Управління конфліктами в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І ОСВІТИ РФ

Курсова робота

За   Соціальному управлінню
На тему: Управління конфліктами в організації
Архангельськ

План:

I. Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
II. Основна частина:
1) природа конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
- Об'єктивні причини виникнення ... ... ... 4
- Особистісні особливості конфліктуючих ... 5
2) два класи конфліктів ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 7
3) моделі конфліктів: ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 10
- Діловий спір ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. 10
- Формалізація відносин ... ... ... ... ... .... .... 11
- Психологічний антагонізм ... ... ... .... ... .... 12
4) вирішення конфлікту: аналіз і бесіда ... .... 13
III. Висновок: функції та ефективність конфлікту ... ... ... ... .. 15
IV. Практична частина ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
V. Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 23
Додаток ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 24

I. ВСТУП

У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникали усередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту усередині організації - умова не тільки неможлива, але і не бажана.
Для того щоб сформулювати основні принципи підходу, який дозволить нам ефективно "працювати" з конфліктами, потрібно відповісти, щонайменше, на декілька головних питань. Як виникають конфліктні ситуації в трудових колективах? Чи можна уникнути їх негативних наслідків? Як вибрати правильну лінію поведінки в конфлікті? Від чого залежить його результат? Постараємося окреслити деякі принципи практичного підходу до вирішення завдання управління конфліктними явищами в колективі.
Значна частина конфліктів являє собою продовження, відображення цілком об'єктивних, не залежних від волі конфліктуючих протиріч. Звичайно, важко виявити прямий зв'язок між конфліктом і викликав його протиріччям, тому що їх розділяють іноді велика дистанція, безліч "посередників". До перетворення в конфліктну взаємодію протиріччя проходить певні етапи (див. схему).
Один з центральних етапів - ідентифікація осіб, груп, організаційних структур, що блокують діяльність, рух до намічених цілей. Взаємна ідентифікація учасників подій перетворює об'єктивно існуючу проблемну ситуацію в її суб'єктивне відображення у формі конфліктної ситуації. Остання може виявитися помилковою, невірно усвідомленою. Конфліктні взаємодії, розпочавшись, можуть змінити всю обстановку, створити нову проблемну ситуацію або сприяти її розумінню учасниками. До тих пір поки не ліквідовано проблемна ситуація разом з лежачими в її основі цілями учасників, основа для конфліктів залишається. Вступники протиборство учасники конфлікту реагують один на одного як на перешкоду, що блокує досягнення цілей, тобто оцінюють мету один одного як конкуруючі. З цієї точки зору конфлікт є механізм, так чи інакше усуває блокування, перешкоди. Отже, конфлікт за своєю природою покликаний створювати необхідні умови для задоволення потреб його учасників.
Тут ми маємо справу виключно з людськими конфліктами - з конфліктами між окремими людьми, групами людей, системами груп і т. п. Ми спеціально це підкреслюємо, щоб акцентувати увагу на діяльнісної природі конфліктної взаємодії. Тому ж в аналізі конфліктної взаємодії присутня категорія мети.
Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше борються за своє існування, в тому числі й один з одним, і, відмовившись від категорії мети, ми неминуче будемо змушені всяку таку боротьбу оголосити конфліктом. У той же час приписування конфліктній взаємодії категорії мети дозволяє виділяти як конфліктуючих сторін тільки ті, які здатні до доцільного, свідомого поводження, тобто до усвідомлення своєї позиції, позицій інших учасників конфлікту, плануванню своїх дій, свідомому використанню засобів.
Звідси ж випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діячами, суб'єктами свого поводження. Це змушує іноді відмовляти в іменуванні "конфліктуючі сторони" навіть людям і групам людей, і розглядати їх як знаряддя, інструмента, засоби чиїхось конфліктних взаємодій, якщо тільки подібні "інструменти", крім того, самі не добудовують усю ситуацію до конфліктної і для себе самих.
Якщо погодитися з наведеними вище визначеннями і міркуваннями, то виявиться, що конфлікт - один із самих древніх способів взаємодії істот, здатних до самосвідомості. Загроза конфліктом з боку "своїх" повинна бути одним із самих древніх і інтимних механізмів стимулювання певної поведінки, так само як і заохочення. При цьому уникнення конфлікту, у багатьох випадках є мотивом діяльності, може бути як прямим відходом убік, покиданням арени боротьби, так і конструктивним усуненням самої конфліктної ситуації за рахунок її перебудови чи знищення. У першому випадку конфлікт виявляється недозволеним, незавершеним, тому що або ситуація "заморожується", або конфлікт просто переривається на якийсь час. Всі безліч мислимих випадків в другому випадку - шляхи вирішення даного конфлікту.

II.

1. ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ

Об'єктивні причини виникнення

Отже, в загальному вигляді у виникненні конфліктів можна виділити дві сторони - об'єктивну і суб'єктивну. Об'єктивне початок у виникненні конфліктів пов'язано зі складною, суперечливою ситуацією, в якій опиняються люди. Погані умови праці, нечіткий розподіл функцій і відповідальності - такого роду проблеми відносяться до числа потенційно конфліктогенних, тобто об'єктивно є тією можливої ​​грунтом, на якій легко виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характерів, що склалися в колективі відносин і наших закликів до взаєморозуміння і стриманості ймовірність виникнення конфліктів досить велика. Так, наприклад, в одній організації ми зіткнулися з недостатньою визначеністю прав співробітників відділів технічного контролю ряду цехів. Це призводило до хронічної напруженості у відносинах між робітниками цехів та працівниками ВТК, на яких виявлялося систематичний тиск. Примітно, що невідрегульованість їх взаємовідносин тягнулася роками, настільки ж затяжними були і конфлікти. Об'єктивність цієї конфліктної ситуації зайвий раз підтверджувалася тим, що працівники відділу технічного контролю, як і робітники в цехах, за ці роки змінювалися, а конфлікт залишався. Незалежно від конкретних особливостей людей, в нього втягнутих, суть конфлікту цілком визначалася тієї суперечливої ​​ситуацією, в якій опинилися його учасники. Слід сказати, що ситуацій, де чітко проступає об'єктивне походження конфліктів, в реальній виробничій практиці виникає не так уже й мало. Недостатньо гласно здійснюється розподіл відпусток, порушується графік їх розподілу - і виникають конфлікти. Не продуманий переклад колективу на бригадні форми роботи, порушені їхні принципи - легко виникають конфлікти і ускладнення з керівництвом, так і у відносинах працівників між собою.
Усунення конфліктів, викликаних такими причинами, може бути досягнуто тільки зміною об'єктивної ситуації. У цих випадках конфлікти виконують свого роду сигнальну функцію, вказуючи на неблагополуччя в життєдіяльності колективу.
Тепер звернемося до другої сторони виникнення конфліктів - суб'єктивної, "людської".

Особистісні особливості конфліктуючих

Нерідко конкретні ситуації створюють свого роду перешкоди на шляху задоволення наших прагнень, бажань, інтересів. З багатьма з них ми спокійно миримося, вважаючи їх природними і неминучими. Проблема починається тоді, коли ці перепони викликають у нас протест: прийняте рішення здається помилковим, поведінка когось з колег неприйнятним, оцінка нашої праці неправильною і т.д.
В інституті було вирішено почати дослідницькі роботи за новою перспективною тематики. У ході попередніх обговорень з керівництвом інституту завідувач однієї з лабораторій наполягав на включенні цієї тематики в план роботи саме його лабораторії, що не зустріло серйозних заперечень. Однак остаточне рішення було прийнято на користь іншої лабораторії. Якщо керівник, проаналізувавши ситуацію, прийде до висновку, що для такого рішення є підстави і що справа від цього не програє, а виграє, то він оцінить прийняте рішення як обгрунтоване і конфлікт не виникне. Якщо ж він вважатиме, що рішення неправильне, ухвалене за якихось неясних або неділових міркувань, то ситуація стане конфліктною.
Початок конфлікту, як правило, пов'язано з тим, що людина намагається довести свою точку зору, наводить аргументи на користь своєї позиції, переконуючи опонента.
Хто є цим опонентом? Конкретна людина або - рідше - група людей протесту: керівник, який прийняв відповідне рішення, працівник, який підвів своїх товаришів, і так далі. Опонентом може також виявитися людина, на яку вступає в конфлікт покладає відповідальність за ситуацію, що, хоча міра його "провини" проблематична.
Керівнику часто доводиться стикатися з конфліктами цього типу, коли підлеглий пред'являє йому претензії за якісь не задовольняють його обставини: погані умови праці, неможливість отримати відпустку у зручний час, відсутність перспектив просування і т. д. У цій ситуації у керівника часто виникає відповідна реакція протесту, пов'язана з тим, що мова йде про обставини, від нього не залежать, і він вважає претензії підлеглого несправедливими. Слід мати на увазі, однак, що керівник в очах підлеглих сприймається не тільки як конкретна людина на конкретному робочому місці, але і як представник всієї адміністрації. Саме тому він і виступає для своїх підлеглих особою, яка відповідає за трудову ситуацію в цілому.
У свою чергу і керівник за не задовольняє його ситуацію - погану роботу колективу, нездорову атмосферу - нерідко покладає відповідальність на когось із своїх підлеглих, вбачаючи в ньому джерело проблем, що визначає його поведінку і дії по відношенню до цієї людини, хоча, можливо , навіть видалення його з колективу ситуацію не змінить.
Конфлікти такого типу потенційно загрожують серйозними ускладненнями, так як опонент сприймає пропоновані йому претензії як необгрунтовані звинувачення, а це викликає у нього відповідну конфліктну реакцію. У своєму крайньому вираженні ситуації такого типу можуть нагадати пошук "козла відпущення", коли людина, що потрапила у важку для нього ситуацію, свої переживання з її приводу реалізує в тому, що "зриває гнів" на першому-ліпшому йому під руку.
Слід підкреслити, що в більшості випадків людина намагається спочатку вирішити виниклу ситуацію "мирним шляхом". Уміння дозволити важку ситуацію, не доводячи її до конфлікту, - ознаки соціально-психологічної культури людини. У той же час, чисто особистісні несприятливі прояви в складній ситуації можуть різко загострити її, викликавши конфлікт.
Серед цих особистісних особливостей, що ускладнюють врегулювання складних ситуацій та сприяють переходу взаємодії в конфліктне, - схильність наполягати на своєму, не рахуватися з доводами інших, категоричність і безапеляційність суджень, імпульсивність, необдуманість слів і вчинків, схильність до звинувачення партнера, приписування йому зловмисних і корисливих мотивів.
Так проводилося психологічне обстеження робітниць з вираженою схильністю до конфліктної поведінки (на думку експертів з їх оточення) і - на противагу їм - тих, хто характеризувався оточуючими самим найкращим чином.
Можна було припустити, що особам зі сприятливим стилем спілкування властива схильність уникати конфліктних ситуацій, що вони швидше готові поступитися і т. д. Нічого подібного. Вони так само потрапляли в конфліктні ситуації, виявляли свої міркування і розбіжності з іншими, з'ясовували стосунки і так далі. Але в одному вони явно відрізнялися від "конфлікторасположенних": у складній ситуації зіткнення інтересів вони були налаштовані на вирішення ситуації з урахуванням не тільки своїх інтересів, а й інтересів партнера, прагнули до пошуку рішення, яке по можливості задовольняло б інтереси обох сторін. "Конфлікторасположенние" ж в складних ситуаціях виявляли виражену схильність до вирішення ситуації тільки на свою користь, причому будь-яку ціну, нехтуючи інтересами партнера.
На цьому прикладі добре видно, що справа не в тому, щоб уникнути будь-яких протиріч, боротьби думок, зіткнень точок зору (це і неможливо), не у втечі від суперечностей, а в умінні правильно вести себе в конфліктній ситуації.
Навички аналізу складних ситуацій і вироблення рішення передбачають певний рівень соціально-психологічної культури керівника. Дослідження показують, що орієнтація керівника виключно на виробничі аспекти, зневага сферою міжособистісної взаємодії призводять до незадоволеності і напруженості у відносинах з підлеглими. Це не тільки ускладнює процес керівництва колективом, але й може стати причиною серйозних психологічних проблем для самого керівника. Невисокий рівень психологічної компетентності нерідко стає причиною неадекватної поведінки, призводить до "підвищеної стрессоуязвімості" керівників.
Що значить психологічна підготовленість до управління конфліктними явищами в колективі? Це перш за все готовність до конструктивного вирішення конфліктів. Це навички аналізу ситуації, управління її розвитком, прогнозування наслідків, прийняття оптимального рішення, усунення негативних її наслідків, вилучення по можливості позитивного її ефекту.

2. ДВА КЛАСУ КОНФЛІКТІВ

Конфлікти можна підрозділити на дві великі групи, два класи. Способи вирішення конфліктів першого класу обумовлені чи обов'язковим руйнуванням структур усіх конфліктуючих сторін, крім однієї, або, щонайменше, повною відмовою всіх конфліктуючих сторін, крім однієї, від прагнення досягти своїх цілей. Ця одна сторона і виграє конфлікт. Головна характеристика такого способу вирішення конфлікту - відсутність компромісного результату, при якому конфліктуючі сторони чи примирюються з частковим задоволенням своїх інтересів, або як-то узгодять свої цілі, або, нарешті, повністю відмовляються від конфліктної взаємодії. Іноді, мабуть, характер самих цілей такий, що, з одного боку, їхнє досягнення є життєво важливим, а з іншого - вони досяжні лише у відповідності з принципом "все або нічого". До подібного взаємодії може призводити і установка, якою слід у своїй поведінці хоча б одна конфліктує сторона. Всі такі конфлікти - антагоністичні.
На макросоціальної рівні антагоністичним є, наприклад, класовий конфлікт, який може те розгоратися, то затухати, але компромісом між класами не закінчиться. На прикладі класового конфлікту, до речі, особливо чітко видно відмінність між конфліктуючими сторонами та їх складовими індивідами. Конкретний власник підприємства нерідко має друзів серед найманих працівників навіть свого підприємства, і ці друзі не відчувають якоїсь особистої ворожнечі по відношенню до нього. Але, тим не менше, і той, і інші - частини антагоністично конфліктуючих сторін.
Антагоністичні конфлікти не рідкість і в суспільстві без антагоністичних загальносоціальних конфліктів, але тут вони відбуваються на мікросоціальному рівні. Перемога в такому конфлікті не вимагає обов'язкового руйнування всіх конфліктуючих сторін. Але в цьому випадку головна характеристика конфліктної взаємодії полягає в тому, що будь-яке просування до своєї мети однієї з конфліктуючих сторін створить абсолютна перешкода для просування до своїх цілей інших, незалежно від того, чи є ця перешкода об'єктивних чи входить до структури мотивів діяльності.
Способи вирішення конфлікту і на мікросоціальному рівні при антагоністичному взаємодії не включають компромісні наслідки. Звичайно, це додає особливої ​​гостроти і напруженість такій взаємодії. На час конфлікту залучені до нього противні сторони стають антагоністами, але не обов'язково "вічними" ворогами. Найбільш яскравими прикладами подібних конфліктів є будь-які спортивні ігри з вибуванням програв. Більш складний, але також очевидний випадок - боротьба товариства з порушниками закону. Антагоністичний характер може придбати взаємодія окремих організацій та організаційних структур, що виконують покладені на них функції, наприклад санітарно-епідемічної станції та заводу, коли санітарно-епідемічне установа вимагає негайного припинення функціонування підприємства, що здійснює шкідливі викиди в навколишнє середовище. При будь-якому результаті цього конфлікту: відмову від вимоги припинити роботу підприємства або його припинення - одна з конфліктуючих сторін не досягає своїх цілей. Антагоністичний характер можуть придбати і конфлікти між групами або індивідами всередині однієї організації.
Характер конфліктів другого класу іншою. Хоча і в цих випадках просування однієї з конфліктуючих сторін до своєї мети перешкоджає просуванню інших, але тут існує міра просування, міра задоволення інтересів, потреб. Сама мета формулюється в термінах цього заходу, а іноді - і як напрямок руху. У даному випадку можна говорити про суперечливість цілей як головному, необхідному ознаці конфлікту, так як просування до кожної мети пов'язане з інтересами різних груп людей, які є працівниками однієї або різних організацій.
Наприклад, взаємосуперечливих такі цілі заводу: випускати більше приладів, що володіють максимальною надійністю, витрачаючи при цьому якомога менше живої і уречевленої праці в умовах незмінної технології, незмінною організації праці і виробництва. При наявності резервів протягом деякого часу вдасться рухатися в сторону всіх цілей одночасно. Але як тільки резерви будуть вичерпані, просування в кожному з напрямів виявиться можливим тільки при "жертв" на інших. Якщо управління організовано так, що за окремі напрями відповідальні різні підрозділи (наприклад, відділи заводоуправління), суперечливість цілей втілиться в конфліктну взаємодію спеціалізованих груп працівників: успіх будь-якої з них означатиме неуспіх інших.
Проте такі конфлікти допускають не настільки драматичні наслідки, як конфлікти першого типу. Тут можливі більш різноманітні дозволи: компроміси (тимчасові або постійні), іноді - конструювання загальної (глобальної) мети. Ці конфлікти на відміну від перших будемо називати до омпромісснимі.
У той же час в силу різних обставин, і не в останню чергу через погану інформованість і "неосвіченості" опонентів, компромісні конфлікти можуть протікати гостріше антагоністичних і навіть переростати в них. Конфліктна взаємодія людей неможливо без емоційної залучення його учасників. Безсумнівно, довгий, застійний конфлікт без перспектив дозволу набуває, незалежно від свого початкового характеру, риси антагоністичного, опоненти можуть поступово перетворитися на антагоністів. Зворотний перехід - від антагоністичного конфлікту до компромісного - мабуть, теж можливий, але напевно більш складний і не протікає стихійно.
Отже, необхідними ознаками конфлікту є наявність суперечливих цілей, напрямків руху або намірів і наявність конфліктуючих сторін, тобто суб'єктів, здатних до діяльності, а не просто до поведінки. Власне конфліктна діяльність полягає в такому перетворенні середовища (вплив на неї), яке дозволяє одній з конфліктуючих сторін досягти своєї мети або рухатися в обраному нею напрямку. Середовище діяльності кожної зі сторін, природно, включає інші сторони, але не обмежується ними.

3. МОДЕЛІ КОНФЛІКТІВ

Отже, не уникати конфліктів, а ефективно вирішувати їх.
Спробуємо простежити, як на основі однієї і тієї ж ситуації можуть розвинутися різні конфліктні моделі.
Зміни техніко-технологічного процесу в цеху призвели до того, що, на думку начальника цеху, існування однієї з ділянок в якості самостійного підрозділу стало недоцільним. На одній з нарад була висунута ідея злиття невеликої ділянки з іншим, суміжних з технологічної лінії. Однак його начальник категорично заперечував проти цього, стверджуючи, що таке об'єднання нічим не виправдано з техніко-організаційної точки зору, негативно позначиться на якості продукції, призведе до зниження продуктивності праці, ускладнення ситуації на його ділянці, погіршення відносин між людьми.
Зіткнулися дві точки зору. Чи можна, грунтуючись на цьому, передбачити розвиток ситуації та її наслідки? Очевидно, немає. Для відповіді на це питання ми повинні, крім безпосередньої причини конфлікту, звернутися до інших складових конфліктної ситуації.
Принциповими для розвитку конфлікту є такі суто психологічні моменти, як сприйняття ситуації її учасниками, їх ставлення до неї, стратегії їх поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти абсолютно різних психологічних типів, з різними моделями розвитку, різними наслідками для їх учасників.
Розглянемо на конкретних прикладах, як зазначені психологічні характеристики варіюють у різних типах конфліктів.

Діловий суперечка

У ситуаціях цього типу між учасниками виникають розбіжності з якогось певного питання, як правило, конкретного, пов'язаного з їх спільною діяльністю. Це може бути зіткнення точок зору з приводу того, який технічний або організаційне рішення є найкращим, як реалізувати прийняте рішення, яка оптимальна послідовність організаційних дій і т. д. Так чи інакше, область розбіжностей предметна і визначена. "Супротивники" вірять у можливість прийти до угоди і шукають шляхи його досягнення. Спілкування їх стає інтенсивним, вони обговорюють ситуацію, достоїнства і недоліки обох точок зору, використовують аргументи, намагаються обгрунтувати для партнера свою позицію. Для відносин учасників ситуації характерна доброзичливість, зберігаються елементи сприятливих відносин. В цілому їх взаємодію можна охарактеризувати як товариське, засноване на взаємній зацікавленості.
Якщо описана нами вище ситуація розбіжностей між начальником цеху і начальником дільниці буде розвиватися відповідно до цієї схеми, то це означає, що вони предметом своєї "боротьби" зроблять конкретна обставина, що викликало розбіжності, - рішення про доцільність чи недоцільність злиття двох ділянок, не переносячи ці розбіжності на інші аспекти своєї роботи. Можна сподіватися, що в цій ситуації буде прийнято справді краще з пропонованих рішень або ж буде знайдений третій варіант, що задовольняє обидві сторони.

Формалізація відносин

Для конфліктних ситуацій, що розвиваються за цією схемою, характерно збільшення зони розбіжностей, вони не відносяться вже до якогось одного питання, а поширюються на більш широке коло питань. Так, можуть пред'являтися претензії щодо основ ділової політики, що проводиться кимось із учасників ситуації, загального стилю його поведінки, взаємин з членами колективу і т. д. Прийшовши до визнання такого широкого кола наявних між ними розбіжностей (навіть якщо це визнання не має явного, відкритого характеру, виникло не в результаті попередніх обговорень, а просто як результат внутрішнього переконання), опоненти, як правило, сумніваються в можливості угоди, а іноді просто не бажають обговорювати спірні питання. У разі ж необхідності прийняття якогось рішення (наприклад, вибору з двох пропонованих ними альтернатив) вони прагнуть звернутися до якихось зовнішніх, офіційним способам рішення ("як вирішить керівництво", "нехай вирішують члени колективу"). Якщо один з опонентів вище за посадовим положенням, він використовує дані йому права остаточного рішення. Взаємодія учасників ситуації вже не має характеру товариства, його скоріше можна охарактеризувати просто як партнерство, коли люди пов'язані суто службовим взаємодією.
Як розвинуться події в обраній нами для прикладу ситуації відповідно до цієї схеми? Виявивши розбіжності між собою з конкретного питання реорганізації в цеху, учасники ситуації можуть замість обмеження зони своїх розбіжностей перейти, навпаки, до її розширення, тобто почнуть пред'являти один одному претензії і щодо інших аспектів взаємодії ("Ви завжди приймаєте рішення, ні з ким не радячись ...", "Легко вам приймати рішення, виконувати якусь іншу доведеться ...", і т. д.). Обговорення переходить на стиль роботи, згадуються минулі помилки, допускаються навіть особисті випади, які швидко призводять учасників дискусії до переконання, що змінити позицію один одного їм не вдасться. Прийшовши до цього, партнери можуть відмовитися від обговорення проблеми, що виникла, обравши офіційні способи прийняття рішення ("Ви начальство - вам видніше", "Я бачу, що нам не домовитися, тому вважайте, що це наказ"). Відмовившись від спільного ухвалення рішення, констатувавши взаємні розбіжності і претензії, неможливість домовитися, партнери наносять, як правило, серйозної шкоди своїм майбутнім відносинам. Їх спілкування стає суто офіційним, вони не прагнуть до контактів, навпаки, вважають за краще по можливості обмежувати своє спілкування. З їхніх взаємин йде все особисте, а тому такий розвиток конфліктної ситуації ми назвали формалізацією відносин.

Психологічний антагонізм

Коли конфліктна ситуація між людьми розвивається за таким типом, як "психологічний антагонізм", то реальна зона неузгодженостей між ними невизначена, з суб'єктивної тенденцією до збільшення. Це означає, що учасники ситуації часом не можуть чітко визначити, в чому саме полягають їхні розбіжності, однак вони явно схильні їх перебільшувати ("У нас не може бути нічого спільного ..."). Це пов'язано з тим, що відносини між "супротивниками" приймають форму взаємного відштовхування, будь-який їх контакт або предмет обговорення може стати джерелом розбіжностей. Опоненти не намагаються дійти згоди, їх спілкування вимушене і відповідно обмежено неминучим мінімумом. Психологічно учасники ситуації відверто не сприймають один одного, спроби впливу один на одного якщо і здійснюється, то скоріше в дусі відверто ворожих дій.
Якщо начальники цеху і ділянки і в минулому неодноразово виявляли якісь розбіжності між собою, якщо у них накопичилися взаємні претензії і образи, якщо вони ставляться один до одного з настороженістю і підозрілістю, то нове зіткнення точок зору може підірвати основи їх відносин. Для цього достатньо подивитися на ситуацію упереджено і побачити в поведінці один одного лише намір завдати шкоду. Тоді начальник дільниці буде вважати, що своїм рішенням начальник цеху просто під нього "копає", що взагалі він затіяв це все лише для того, щоб створити для нього додаткові труднощі. А начальник цеху також побачить у протидії начальника дільниці реакцію по відношенню до себе особисто: "Він протидіє мені у всіх починаннях", "Він налаштовує проти мене колектив".
Таким чином, не сам предмет, не сам факт розбіжностей в конфліктній ситуації виявляється вирішальним, а скоріше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносин її учасників.

4. ДОЗВІЛ КОНФЛІКТУ: АНАЛІЗ І БЕСІДА

Те значення, яке має спілкування учасників конфліктної ситуації для її результату, робить зрозумілим, чому багато фахівців вважають центральним моментом конфлікту переговори. У ході переговорів уточнюється предмет конфлікту, з'ясовуються позиції учасників, закладаються основи вирішення конфліктної ситуації. Успішне проведення переговорів може сприяти швидкому і оптимальному вирішенню конфлікту, навпаки, невдачі в їх проведенні ускладнюють ситуацію, нагнітають напруженість у відносинах сторін.
Припускаючи провести бесіду зі своїм опонентом (якщо сам керівник є однією із сторін конфлікту) або з учасниками конфлікту (якщо перед ним стоїть завдання вирішення конфлікту між членами колективу), керівник повинен попередньо, по можливості повно, проаналізувати ситуацію, що створилася. Саме тому не рекомендується йти на складну розмову, підкоряючись раптовій рішенням, без попередньої підготовки. Попередній аналіз ситуації є необхідним компонентом ефективного проведення розмови. Він припускає з'ясування того, хто є учасником конфліктної ситуації, чиї інтереси і яким чином порушені в конфлікті, хто є його ініціатором і яку мету він переслідує, яка реакція інших членів колективу, на ситуацію, що склалася і т. д. Крім уточнення основних об'єктивних обставин конфліктної ситуації, варто спробувати скласти своєрідний психологічний портрет учасників конфлікту, тобто по можливості усвідомити собі, які особливості їх особистості, їх характерів зіграли роль у виникненні конфлікту, що взагалі характерно для їх поведінки в трудовому колективі. Це необхідно, щоб знайти тих "точок", де може бути досягнуто зближення позицій учасників конфліктної ситуації, щоб врахувати їх психологічні особливості, які можуть небажано загострити конфлікт.
Припускаючи провести бесіду зі своїм опонентом (якщо сам керівник є однією із сторін конфлікту) або з учасниками конфлікту (якщо перед ним стоїть завдання вирішення конфлікту між членами колективу), керівник повинен попередньо, по

Крім загального аналізу ситуації та окреслення характерів її учасників, попередня підготовка до проведення бесіди з учасниками конфлікту передбачає формулювання мети бесіди і її основної схеми. Якщо керівник не до кінця усвідомив позиції сторін, то метою бесіди може бути уточнення позицій опонентів. Якщо вони йому зрозумілі, і він бачить конструктивний вихід, то метою бесіди може бути обговорення запропонованого керівником рішення конфлікту. Мета переговорів може полягати і в усуненні напруженості між учасниками конфлікту, у створенні засад їх ділового співробітництва в подальшому. Не слід ставити перед собою всі цілі відразу: і розібратися в ситуації, і тут же спробувати домовитися, зняти напруженість і вирішити ситуацію. Таке "одномоментне" рішення конфлікту можливо тільки у відносно простих ситуаціях. Чим складніше конфлікт, тим ризикованіше намагатися вирішити всі проблеми відразу, бо непродумане рішення може завдати серйозної шкоди, що виникла.
Починаючи розмову, необхідно продемонструвати співрозмовникам своє доброзичливе та щире бажання розібратися в ситуації і зрозуміти її учасників. Якщо керівник відразу виявить своє невдоволення виниклою проблемою і бажання скоріше усунути її, то учасники конфлікту не відчують інтересу до себе та своїх проблем і бесіда може не вийти. Корисно на початку бесіди вголос сформулювати її мету, щоб надати розмови більш цілеспрямований характер. Наприклад: "Мені хотілося б ще раз почути ваші струми зору з приводу ситуації, що створилася і тих варіантів рішення, які ви вважаєте прийнятними".
Проводячи бесіду з учасниками конфлікту, керівник повинен зберігати контроль над ситуацією, тобто управляти ходом розмови, направляючи його в потрібне русло, відповідно до сформульованої метою бесіди.
Вченим С. Кратохвілу розроблена так звана "техніка конструктивного" суперечки, спрямована, на оволодіння учасниками переговорів ефективними прийомами їх проведення. Конструктивний стиль спору, на думку автора, характеризують конкретність (обговорення конкретного предмета конфлікту, відсутність узагальнень, перенесення розмови на інші галузі взаємодії, посилань на минулі, що не мають відношення до справи невдачі чи помилки партнера); активність обох сторін, їх залученість в ситуацію, зацікавленість у розмові; чітке, відкрите виклад своєї позиції і увага до позиції та доводів співрозмовника, бажання зрозуміти їх; дотримання естетичних принципів поведінки сторін по відношенню один до одного, використання тільки ділових аргументів, уникнення всього, що може зачепити особистість партнера.
Переговори повинні протікати динамічно. Складність бесіди, її емоційна значущість для співрозмовників нерідко швидко викликає у них своєрідне відчуття психологічної втоми. Треба прагнути закінчити розмову до того, як хтось з учасників бесіди починає нею перейматися, навіть якщо для цього доведеться відкласти завершення розмови. Це випливає із загального вимоги до закінчення переговорів, пов'язаного з їх завершенням на позитивній ноті. Співрозмовник повинен піти з почуттям готовність до подальших контактів. Важливо також обов'язково підкреслити досягнуте під час обговорення (навіть якщо вам і не вдалося досягти своєї мети і ви в цілому не задоволені результатом), щоб співрозмовник відчував, що переговори не пройшли даремно ("Я радий, що ми поговорили, тепер я набагато краще уявляю собі ситуацію, що склалася ") і т. д. Відчуття безплідності проведеного розмови налаштовує його учасників на песимістичний лад і створює у них негативні установки по відношенню до продовження переговорів.
С. Крахотвіл пропонує використовувати такі критерії оцінки результатів суперечки: бесіду слід вважати такою, що вдалася, якщо в результаті неї:
1) партнери отримали якусь нову інформацію, щось уточнили у своєму баченні ситуації або позиціях партнерів;
2) змогли хоча б частково зняти напруженість у відносинах, прояви взаємної недоброзичливості;
3) прийшли до більшого порозуміння і зближення своїх позицій;
4) змогли встановити проблему, вирішити ситуацію.
Звичайно, саме останнє є найкращим результатом, але навіть будь-якого іншого результату достатньо, щоб вважати проведення переговорів хоча б частково вдалими. Якщо ж у результаті суперечки партнери не дізналися для себе нічого нового, напруженість між ними збереглася або навіть посилилася, вони відчувають свою роз'єднаність, неможливість або небажання змінити ситуацію, то переговори слід оцінити негативно.
Отже, аналіз ситуації, обдуманий вибір лінії поведінки, ефективно проведене обговорення ситуації з її учасниками здатні перетворити зароджується конфлікт на інструмент ефективного вирішення проблем, пошуку найкращого рішення і навіть засіб поліпшення відносин людей.

III. ФУНКЦІЇ І ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНФЛІКТУ

З часу виходу в світ основної праці Л. Козера "Функції соціального конфлікту", мабуть, не було описано жодної нової функції конфлікту. Козер нарахував не менше тринадцяти функцій. Проте всі вони є предметом швидше соціальної психології, ніж соціології і тим більше організаційної науки. Тим не менш, має сенс, спочатку хоча б перерахувати ці функції, попередньо об'єднавши однотипні. Функціями конфлікту є:
4 группообразование, встановлення і підтримання нормативних і фізичних меж;
4 встановлення і підтримання щодо стабільної структури внутрішньогрупових і міжгрупових відносин, інтеграція та ідентифікація, соціалізація та адаптація, як індивідів, так і груп;
4 отримання інформації про навколишнє соціальному середовищі;
4 створення і підтримка балансу сил, і зокрема влади, соціальний контроль;
4 нормотворчість;
4 створення нових соціальних інститутів.
Конфлікти, що розвиваються в організації, можуть виконувати будь-які з наведених функцій, можливо окрім останньої. Хоча межі між організаційними і неспецифічними конфліктами невизначені, видається, що перші дві групи функцій мають найбільш віддалене відношення до організації, якщо їх спеціально не уточнити. У певному уточненні потребують й інші функції, так як у наведеному вище варіанті вони неспецифічні. Всі перераховані вище функції характерні для конфлікту взагалі.
Освіта груп через конфлікт може бути наслідком не тільки внеорганізаціонних причин. Коли інструкції не закріплюють жорстко окремих функцій за індивідуальними робочими місцями, допускають ту чи іншу свободу в технології виконання запропонованої роботи, группообразование в рамках організації значною мірою буде підпорядковано її потребам. Сам же процес группообразования, супроводжуваний нормотворчістю і має на меті створення більш-менш стабільних міжгрупових і внутрішньогрупових відносин, найчастіше конфліктний. Адаптація до організаційних нормам, особливо новачків, у багатьох випадках не досягається жодними іншими шляхами, крім конфліктних взаємодій. Дійсно, просто неможливо розповісти про всі неформалізованих організаційних нормах, яких дотримуються працівники та цілі підрозділи. Далеко не кожен виявляється здатним до отримання інформації та засвоєння норм через відсторонене спостереження, і лише позитивні санкції. Фраза "на помилках вчаться", коли працівник реагує на негативні санкції, якраз і свідчить про поширеність "навчає" конфлікту. Функції адаптації до організаційних нормам і нормотворчості мають безсумнівну ставлення до організацій. І все ж особливий інтерес представляють ті функції конфліктів, які органічно пов'язані з головними ознаками виробничої організації. Центральними ознаками виробничої організації і всіх її підрозділів, як вже зазначалося, є зовнішня націленість та формальна інстітуалізірованность. Саме ці ознаки і визначають провідну функцію організаційного конфлікту.
Організація як інструмент є аналогом уречевленої праці, а організація як суб'єкт втілює в собі живу працю. Тому функції конфліктних взаємодій, має сенс розглядати з точки зору суб'єкта, для якого ця організація - переважно організаційний інструмент його власної діяльності. Таким суб'єктом може бути власник підприємства або група власників основної частини пакета акцій.
Відразу ж слід зазначити, що, по-перше, не всяка вищестояща організація може бути суб'єктом по відношенню до даної і, по друге, така організація може бути не єдиною. Таким чином, кожна з них виявляється суб'єктом діяльності для даної організації в різних областях - у постачанні і збуті, фінансових операціях, взаємодії з партнерами і т. д. Кожну з таких організацій, що є повним або частковим (функціональним) суб'єктом для даної, будемо називати надорганізаціей. З цієї точки зору будь-яка організація є одночасно надорганізаціей для своїх відносно самостійних підрозділів, що виконують функції її інструмента.
Надорганізація за своїм формального статусу повинна бути розташована поза і н пекло конфліктуючими організаційними структурами і, отже, не брати участі безпосередньо в конфлікті. Найчастіше в практиці спостерігається протилежне: керівник надорганізаціі, а значить, і надорганізація в цілому залучаються у конфлікт на боці одного з опонентів. Така участь вирівнює фактичні статуси надорганізаціі і підпорядкованої їй організації або підрозділу, що в будь-якому випадку виявляє якусь дисфункцію.
Вертикальні конфлікти, тобто конфлікти по лінії керівник - підлеглий, виконують для надорганізаціі в першу чергу діагностичну функцію: виникнення вертикального конфлікту може бути наслідком дисфункцій. Горизонтальні конфлікти, тобто конфлікти між супідрядними структурами, також можуть бути наслідком дисфункцій, якщо, наприклад, їх основу складають неналежні особисті якості працівників (у тому числі і керівників) або специфічні міжособистісні і групові взаємодії, які не є організаційними, а розвиваються в рамках організації. Однак значна частина горизонтальних конфліктів в організації не дисфункціональна, тобто відбувається не через дисфункцій і не веде до них.
Звичайно, діагностика дисфункцій в організації дуже важлива, але вона може проводитися і без конфлікту. Конфлікт - це гострий прояв дисфункції. Спосіб виявлення організаційних неполадок, розрахований лише на критичну, гостру стадію їх розвитку, - навряд чи хороша основа для судження про конфлікт і тим більше для пошуку в ньому позитивних для організації властивостей. Далі ми звернемося тільки до горизонтальних конфліктів, оскільки лише вони і можуть виконувати якусь провідну для організації функцію.
З усіх властивостей організації як суб'єкта своєї діяльності варто виділити головне - здатність хоча б частково визначати цілі своєї діяльності на основі наданого організації та інституційно гарантованого права. З цієї точки зору конфлікт постає перед надорганізаціей як взаємодія целеполагателей.
Коли ми говоримо про целеполагателях, ми завжди маємо на увазі людей, так як формулювання цілей організації проводиться людьми. Організаційні конфлікти, як і самі організації, емпірично постають перед дослідником в діях і самосвідомості складових їх і беруть участь у взаємодіях людей, і зокрема тих, які беруть на себе функції целеполагателей або у відповідності зі своїм організаційним статусом, або в протиріччя йому. У будь-якому випадку необхідною умовою визначення мети є наявність випереджаючого самосвідомості індивіда чи колективу.
З різними, і особливо несумісними, цілями безпосередньо пов'язані можливі траєкторії розвитку, альтернативні стану організації. Тому в конфліктних взаємодіях організація повинна надавати й надає принципове, головне значення того майбутнього, яке ніби промальовує, демонструє конфлікт. Конфлікт целеполагателей - це конфлікт можливих цілей і ліній розвитку організації, детермінанти ж конфлікту - подання несумісних цілей. Але мова не йде про те, що всі майбутні стану в будь-якому сенсі більш прогресивні, ніж справжні. Наприклад, організація може ставити своєю головною метою збереження існуючого стану незалежно від його суспільної оцінки або об'єктивною прогресивності.
Для надоргацізаціі конфліктні взаємодії підпорядкованих їй організацій або підрозділів, які є частковими целеполагателямі своєї діяльності, виявляються індикатором не стільки попередньої історії розвилися дисфункцій, скільки того, що може відбутися в майбутньому з цілями організації та її окремими частинами, з коштами та іншими складовими діяльності. Індикація майбутнього і є провідна функція організаційного конфлікту, її зручно назвати проспективної. Якщо дана обставина усвідомлюється керівниками надорганізаціі і якщо в їх розпорядженні є необхідні організаційні засоби, ці керівники отримують можливість такого управління конфліктом чи конфліктними ситуаціями, яке забезпечить рух підлеглих їм організацій і підрозділів у потрібному напрямку.
Проголошення проспективної функції організаційного конфлікту в якість провідною і визнання можливості управління з боку надорганізаціі конфліктними взаємодіями за допомогою організаційних засобів дасть основу для виявлення і інших функцій організаційного конфлікту, пов'язаних з цією головною. По-перше, конфлікт дозволяє побачити не тільки можливе майбутнє організації, але і шляхи руху до нього як у свідомості людей, так і в об'єктивно існуючому середовищі - фізичної та організаційної. По-друге, організаційний конфлікт сам виявляється безпосереднім творцем майбутнього, і в першу чергу - організаційних норм. Сюди ж примикають соціалізуючі та адаптаційні функції конфлікту. По-третє, оскільки проспективна функція відділяє майбутнє від цього, вона робить організаційний конфлікт і руйнівником існуючої організаційної дійсності, тобто існуючих організаційних відносин, норм, цінностей. У цій своїй якості незалежно від тих вигод, які обіцяє конфлікт у майбутньому, він викликає негативне ставлення переважної більшості людей, які опинилися під загрозою його деструктивних впливів.
Саме деструктивні властивості, руйнівні здібності конфлікту роблять безглуздою спробу визначення універсальної ефективності конфлікту, безвідносно до опонентів і до надорганізаціі. Перемога в конфлікті одного з опонентів завжди робить взаємодію неефективним для іншого. Взагалі кажучи, надорганізаціі байдуже, які саме з підпорядкованих їй організацій або підрозділів вийдуть переможцями у конфлікті. З організаційної точки зору для неї вигідний той результат, який призводить до досягнення її цілей, до підвищення ефективності її діяльності. Тому визначення ефективності конфлікту ситуативно за своїм характером і має сенс тільки по відношенню до конкретного взаємодії.
Таким чином, переконання багатьох керівників у тому, що конфлікти у виробничому колективі необхідно глушити, що робота йде тим краще, чим менше конфліктів в організації, має під собою лише емоційні підстави, характерні для будь-якого наляканого конфліктами людини.

IV. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

У комерційному банку (де я проходив практику), як і в будь-якій іншій організації, існують різні конфлікти. І це аж ніяк не завжди є негативним показником якої б то ні було діяльності цієї організації. З деяких конфліктів можна почерпнути щось позитивне, за допомогою них можна виявити і виправити недоліки як системи організації в цілому, так і розбіжності між окремими членами колективу. Причому зміни, які спричиняє сам дозвіл конфлікту, не завжди можуть бути спрямовані саме на поліпшення ситуації, вони можуть просто нормалізувати її або привести до вихідного стану.
Отже, розглянемо декілька прикладів конфліктів, що дійсно мали місце в даній організації. Один з них - конфлікт, що виник через неточного визначення обов'язків співробітників і термінів їх виконання, тобто чисто виробничий конфлікт.
Приклад 1.
Банк є складним механізмом, всі частини (відділи) якого повинні чітко і злагоджено працювати. Один з відділів - операційний. У ньому особливо тісно переплітається робота всіх співробітників: відомості, вчасно подані одним "операціоністом", забезпечують своєчасність та правильність виконання своїх функцій другим "операціоністом".
На початковій стадії діяльності банку, саме тоді, коли не було чіткої усталеної системи організації праці, відбувалися порушення термінів і порядкоочередності проведення банківських операцій по рахунках клієнтів, що викликало їх справедливі нарікання. Такі ситуації періодично мали місце, а в деяких випадках при проведенні перевірок ці недоліки (не вчасно проводилися відрахування з рахунку клієнта у федеральний бюджет, пенсійний фонд і т. п.) виявлялися державними органами, і банку нараховувалися пені, штрафи. У такій ситуації кожен з "операціоністів" бачив причину цих порушень у недостатньо чіткій роботі іншого. Виявити дійсно винного працівника в кожному конкретному випадку не завжди вдавалося, і це, безумовно, не сприяло нормальному клімату у відділі, відповідно і його роботі в цілому.
У підсумку, для нормалізації роботи "операціоністів" керівництво банку прийняло наступні заходи:
¶ Був проведений ретельний аналіз усіх випадків допущення "операціоністами" помилок.
· На підставі проведеного аналізу детально розподілені і розписані посадові обов'язки кожного "операціоніста". Розроблено графік документообігу в цілому по банку, суворо регламентує час передачі інформації всередині банку (між його відділами) і чітко вказує відповідальних за виконання кожного пункту.
¸ Введено жорсткий щоденний контроль за всіма виконуваними операціями.
У результаті вжитих заходів вдалося стабілізувати роботу банку, повністю виключити порушення термінів виконання банківських операцій, так само покращився клімат в даному відділі, а значить і його продуктивність.
Загалом, такого роду конфлікти є покажчиком неблагополучної роботи колективу, тобто організації його роботи, і дозвіл таких конфліктів можливе лише при зміні об'єктивної ситуації та умов праці, в яких опинилися люди.
Інший приклад заснований на "людському", суб'єктивному аспекті конфлікту, тобто протиріччя закладені в самих людях, їхніх діях, вчинках та поведінці - чисто особистісних несприятливих проявах. До цих проявів відноситься схильність наполягати на своїй думці, категоричність суджень, імпульсивність, невміння слухати і переконувати, схильність до звинувачення партнера і багато інші негативні якості людини.
Приклад 2.
Один з керівників банку при спілкуванні зі своїми підлеглими використовував суворо наказовій, що не терпить ніяких заперечень стиль. Треба відзначити, що всі співробітники відділу - це знають свою справу, вміють працювати висококваліфіковані фахівці, але, тим не менше, керівник не враховував це.
У даному випадку нашарування завдань, невміння або небажання визначити пріоритети і послідовність виконання завдань, вимога виконати всі відразу й при тому терміново, тобто підвищені та необгрунтовані вимоги - все це має негативний характер: нервує працівників, вносить негативний клімат у відділ, що, безумовно , відбиває бажання трудитися і не сприяє якісному і продуктивній праці працівників.
В умовах існування певних складнощів при влаштуванні на роботу і в силу своєї скромності, співробітники довгий час не наважувалися висловити претензії своєму начальнику. Але така ситуація тривати в прихованій формі безкінечно не могла, і в якийсь момент претензії були частково висловлені.
Ненормальна, напружена обстановка у відділі, як і слід було очікувати, у результаті привернула увагу вищого керівництва банку. Тут треба також відзначити, що сам цей керівник є хорошим працівником і відмінно виконує свою роботу, і просто звільняти його не було сенсу, - хорошого фахівця не так-то просто знайти. У цій ситуації була зроблена спроба організувати відверта розмова-бесіду керівника і його співробітників, але, на жаль, вона належного результату не мала. Звичайно, певні поліпшення з'явилися, але повною мірою усунути конфліктну ситуацію не вдалося. Тому для повної нормалізації обстановки у відділі зараз проводяться індивідуальні довірчі бесіди з керівником відділу і з кожним зі співробітників.
З цього прикладу добре видно, що вирішити конфлікт, що виник через якихось особистісних проявів, часом буває складніше, ніж виробничий, оскільки його успішний результат залежить не тільки від знань керівника та вміння правильно поводитися в критичній ситуації (аналіз ситуації, управління їй, прогноз наслідків, прийняття оптимального рішення, усунення негативних наслідків), але і від бажання самих конфліктуючих.
Отже, ми розглянули два приклади. Природно, існує безліч різних видів конфліктів, але основних все-таки два: що виникли з об'єктивних причин або які виникли з суб'єктивних причин. Так, наприклад, виробничий конфлікт може перерости в міжособовий (якщо через недопрацьованою системи праці виникають розбіжності між людьми, потім переростають в особисту неприязнь) або навпаки (якщо через особистісних протиріч з'являються негативні зміни в системі організації або відбуваються постійні збої в її роботі). Так само можуть відбутися конфлікти між групами людей, цілими організаціями, можуть розвиватися по лінії керівник - підлеглий або підлеглий - підлеглий; бувають так само й інші конфлікти. Але яким би не був конфлікт не варто його уникати і треба пам'ятати, що він є свого роду сигналом до дій, які повинні змінити ситуацію і в результаті мають в тій чи іншій мірі призвести до покращення роботи організації, до її вдосконалення в цілому.

V. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1. Шамкалов, Ф.І., "Американський менеджмент" - М.: Наука, 1993.
2. Демінг, В., "Вихід з кризи" - К.: Альба, 1994.
3. Гришина, І.В., "Я та інші: спілкування в трудовому колективі" - СПб: Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., "Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам" - М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.М., "Конфлікти в трудових колективах" - М.: изд-во МГУ, 1992.
6. Кравченко, А.І., "Трудові організації: структура, функції, поведінка" - М.: Наука, 1991.
7. Кулієв, Т.А., Мамедов, В.Б., "Керівник і колектив: взаємодія" - М.: Знання, 1990.
8. Бородкін, Ф.М., Коряк, Н.М., "Увага: конфлікт!" - Новосибірськ: Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., "Людина у світі управління" - К.: Наука, 1992.
10. Попов, А.В., "Теорія організації американського менеджменту" - М.: изд-во МГУ, 1991.
11. Уткін, Е.А., "Професія менеджер" - М.: Економіка, 1992.
12. Іосефовіч, Н., "Ти - бос!: Як стати розумним керівником" - М.: Вече, 1995.
13. Заренок, М.М., "Культура управління" - Мінськ: Вишейш. шк., 1990.
14. Хачатуров, С.Є., "Організація виробничих систем" - Тула: Куля, 1996.
15. Каппоні, В., "Сам собі авторитет" - СПб.: Пітер, 1995.
16. Гансова, Е.А., "Соціально-економічне управління" - Київ: Вища шк., 1988.
17. Ліпсіц, І.В., "Не повторити помилок" - М.: Економіка, 1988.
18. "Соціальне управління: словник-довідник" - М.: изд-во МГУ, 1994.

Схема.
Розгортання конфлікту.


Обмежені Проблемна ситуація Суперечливі
кошти мети


Спроба
досягнення
мети
Хибна
ідентифікація
Ситуація блокування



Ідентифіка-
Помилкові кація
конфліктні
ситуації


Конфліктні ситуації


Конфліктні
взаємодії


Ситуації дозволеного
конфлікту
- основний напрям розвитку;
- зворотний вплив.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Соціологія і суспільствознавство | Курсова
109.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління конфліктами в організації 3
Конфлікт в організації та управління конфліктами
Управління статусно рольовими конфліктами керівником організації
Управління конфліктами 2
Управління конфліктами
Управління конфліктами 3
УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
Управління конфліктами 3
Про управління конфліктами
© Усі права захищені
написати до нас