Управління конфліктами

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

ЗМІСТ
ВСТУП
1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТИ ВИНИКНЕННЯ конфліктних ситуацій, ЇХ НАСЛІДКИ ТА ШЛЯХИ ВИРІШЕННЯ
1.1 Типи конфліктів
1.1.1 Мотиваційні конфлікти
1.1.2 Конфлікти комунікації
1.1.3 Конфлікти влади і безвладдя
1.1.4 Внутріособистісний конфлікт
1.1.5 Міжособистісний конфлікт
1.1.6 Конфлікт між особистістю і групою
1.1.7 груповий конфлікт
1.2 Причини виникнення конфліктів
1.2.1 Розподіл ресурсів
1.2.2 Взаємозалежність завдань
1.2.3 Відмінності в цілях
1.2.4 Відмінності в уявленнях і цінностях
1.2.5 Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді
1.2.6 Незадовільні комунікації
1.3 Наслідки конфліктів
1.3.1 Функціональні наслідки конфлікту
1.3.2 Дисфункціональні наслідки конфлікту
1.4 Способи і методи вирішення конфліктів
1.4.1 Структурні методи вирішення конфлікту
1.4.2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
2 МОДЕЛЮВАННЯ КОНФЛІКТНОЇ СИТУАЦІЇ між викладачем і студентом І ШЛЯХИ ЇЇ ВИРІШЕННЯ
2.1 Причина виникнення конфлікту
2.2 Методика вирішення конфлікту
ВИСНОВОК
СПИСОК

ВСТУП
У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникали усередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогодні визнають, що повна відсутність конфлікту усередині організації - умова не тільки неможлива, але і не бажана.
Значна частина конфліктів являє собою продовження, відображення цілком об'єктивних, не залежних від волі конфліктуючих протиріч. Найчастіше буває важко виявити прямий зв'язок між конфліктом і викликав його протиріччям, тому що їх розділяють іноді велика дистанція і безліч учасників.
Актуальність обраної теми обумовлена ​​тим, що до перетворення на конфліктну взаємодію протиріччя проходить певні етапи. Один з центральних етапів - ідентифікація осіб, груп, організаційних структур, що блокують діяльність, рух до намічених цілей. Взаємна ідентифікація учасників подій перетворює об'єктивно існуючу проблемну ситуацію в її суб'єктивне відображення у формі конфліктної ситуації. Остання може виявитися помилковою, невірно усвідомленою. Конфліктні взаємодії, розпочавшись, можуть змінити всю обстановку, створити нову проблемну ситуацію або сприяти її розумінню учасниками. До тих пір поки не ліквідовано проблемна ситуація разом з лежачими в її основі цілями учасників, основа для конфліктів залишається. Вступники протиборство учасники конфлікту реагують один на одного як на перешкоду, що блокує досягнення цілей, тобто оцінюють мету один одного як конкуруючі. З цієї точки зору конфлікт є механізм, так чи інакше усуває блокування, перешкоди. Отже, конфлікт за своєю природою покликаний створювати необхідні умови для задоволення потреб його учасників.
Мета роботи полягає у детальному розгляді типів конфліктів, які виникають між людьми, методами їх вирішення і наслідками, викликаними конфліктною ситуацією. Метою практичної частини роботи - є моделювання конфліктної ситуації між студентом і викладачем через поставленої оцінки та знаходженні шляхів вирішення проблеми.
Досягнення мети необхідно вирішити наступним способами:
1) сформулювати основні принципи підходу, який дозволить ефективно працювати з конфліктами;
2) пояснити, як виникають конфліктні ситуації у трудових колективах;
3) проаналізувати, чи можна уникнути їх негативних наслідків;
4) пояснити методику вибору методик розв'язання конфліктів.
Об'єктом в роботі є виникають всередині організації і між особистостями конфлікти, предметом - методики та шляхи їх вирішення та врегулювання.
Практична значимість роботи полягає в тому, що при написанні роботи був використаний аналіз конфліктних ситуацій та розглянуто методи їх вирішення в різних ситуаціях, які можуть проявитися в повсякденному житті.
Поставлена ​​мета визначила обсяг і структуру роботи, яка складається з 24 станиць: вступу, теоретичної глави з описом типів конфліктів та причин їх виникнення, практичної частини з моделлю міжособистісного конфлікту, висновків та списку літератури.

1 Теоретичні аспекти виникнення конфліктних ситуацій, їх наслідки та шляхи вирішення
1.1 Типи конфліктів
Конфлікт - це зіткнення, він виникає там, де стикаються різні бажання, різні альтернативи і прийняття рішення утруднене. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями. [1]
Конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона, що бере участь у конфлікті наполягає на ухваленні своєї точки зору і заважає опонентові робити теж саме.
Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.
1.1.1 Мотиваційні конфлікти
На перший погляд в якості мотиву виробничої діяльності і поведінки в цілому, як правило, недооцінюються психологічні потреби. Найбільш яскраво виражені такі мотиви, як безпека, приналежність до певної спільноти, престиж, почуття власної гідності і самореалізація.
У дослідженні конфліктів застосовується підхід, що враховує людські потреби. Постійна «недовантаження» або «перевантаження» на виробництві і відповідно низький соціальний статус можуть з'явитися серйозними проблема в порушенні морального настрою особистості. Почуття власної гідності - це альфа і омега, і усе, що його ущемляє, будить величезну енергію, націлену на конфлікт. До того ж результату веде і "перевантаження", яка повинна отримувати визнання, що не завжди можливо. [2] У результаті переробному людині ще і пред'являються претензії, щоб обгрунтувати те, що результат його праці відрізняється від очікуваного.
1.1.2 Конфлікти комунікації
Комунікаційний конфлікт у наявності, коли ніхто не зважується на встановлення зворотних зв'язків з керівником. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітникові не сигналізують про те, що його визнають і поважають, тобто не здійснюється метод спілкування та визнання результативності праці.
1.1.3 Конфлікти влади і безвладдя
Можна по-різному бачити чи мети ведучі до них шляху. Мети завжди знаходяться в майбутньому. Їх цілком і до кінця обгрунтувати ніколи не вдається. Завжди є елемент невизначеності. Ставлячи мети і створюючи умови їхньої реалізації, ми вже змінюємо майбутнє, нехай навіть тільки в деталях. Керівникам це добре відомо, тобто їм знайоме почуття безсилля, коли протистоїть що має більшість опозиція. Постійне прагнення до нового і неможливість реалізувати свої мети поступово реорганізовують і перебудовують особистість людини.
Управління підприємством - це особлива політика, що визначається тими, хто приймає рішення. На підприємстві ті, хто не може домогтися визнання своєї позиції, мають набагато менше можливостей для того, щоб надати ваги своїй опозиції і як наслідок виникають внутрішньоорганізаційні конфлікти.
Вони діляться на функціональні, які веде до підвищення організації праці і дисфункціональними, які ведуть до зниження продуктивності праці, порушення групового співробітництва і зниження особистої задоволеності від роботи. [3]
1.1.4 Внутріособистісний конфлікт
Однією з найпоширенішою формою даного конфлікту є рольовий конфлікт, при якому до однієї людини пред'являються різні вимоги в його роботі і пропонуються різні критерії поведінки, таким чином, причиною виникнення даного конфлікту є порушення принципу єдиноначальності.
Внутрішньоособистісний конфлікт може приймати різні форми, він може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. [4]
Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівники заперечують проти їхнього перекладу в інше місто, хоча це обіцяє їм підвищення на посаді і платні. Це особливо часто відбувається в родинах, де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або є фахівцями. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малої впевненості в собі і організації, а також зі стресом.
1.1.5 Міжособистісний конфлікт
Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені.
1.1.6 Конфлікт між особистістю і групою
Виробничі групи встановлюють норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, якщо хтось захоче заробити більше, чи то роблячи понаднормову роботу, чи то перевиконуючи норми, а група може розглянути таке надмірну старанність як негативне поводження. [5]
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати інтереси компанії, його або її все рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йде проти думки групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
1.1.7 груповий конфлікт
Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть згуртуватися і спеціально знизити продуктивність праці. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може служити безперервний конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
Частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий і освічений, ніж лінійний. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся затія здатна завершитися провалом, з метою поставити фахівців на своє місце. Штабний персонал, у свою чергу, може також негативно відреагувати на зауваження і буде намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу., Таким чином виникає дисфункціональних конфлікт. [6]
Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтується на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а так само про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції по більш низькій ціні.
1.2 Причини виникнення конфліктів [7]
У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.
1.2.1 Розподіл ресурсів
Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
1.2.2 Взаємозалежність завдань
Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи.
Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, яких потребували ремонтники. Аналогічним чином, якщо один з інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвести конфлікту між групою і тим інженером який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і відносин свого роду сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, так як потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту, така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власної області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони не створювалися: продуктовому, споживчому або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає по чисто структурним причинам.
1.2.3 Відмінності в цілях
Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації.
Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їх конкурентоспроможність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний дохід на інвестований капітал.
1.2.4 Відмінності в уявленнях і цінностях
Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викличуть конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість наданої хворим допомоги.
1.2.5 Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді
Дослідження показують, що люди з рисами характеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, байдужими до чужої думки найчастіше вступають у конфлікт.
Відмінності в манері поведінки можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.
1.2.6 Незадовільні комунікації
Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не відбирати заробіток робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що уповільнять темп роботи. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, це неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилюватися через нездатність керівника розробити до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Таким чином, при виникненні конфліктної ситуації в організації необхідно знаходити альтернативні шляхи вирішення конфлікту, щоб не зачепити інтереси якої-небудь зі сторін і одночасно усунути причини виникнення конфлікту.
1.3 Наслідки конфліктів
Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.
1.3.1 Функціональні наслідки конфлікту
Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з низ полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися. [8]
1.3.2 Дисфункціональні наслідки конфлікту
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:
1) Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;
2) Менший ступінь співробітництва в майбутньому;
3) Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;
4) Подання про іншу сторону, як про ворога; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативну;
5) Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;
6) Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування;
7) Зміщення акценту: надання більшого значення перемозі в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.
Таким чином, виробничий конфлікт може здійснюватися як негативні риси, так і позитивні, які можуть полягати у згуртуванні колективу, підвищення працездатності та збільшенні обсягів виробництва. Але, тим не менш, це позитивна дія може викликати груповий конфлікт, так як група, у якій результати діяльності більш продуктивні може стати об'єктом заздрості інших співробітників організації.
1.4 Способи і методи вирішення конфліктів
Шляхи та способи регулювання конфліктів залежать від особливостей їх виникнення і протікання. Джерело конфліктів лежить у придушенні базових потреб людей, без яких вони не можуть існувати. Перш за все, потреба в їжі, одязі, житлі, самозбереженні, самовираженні. При цьому важливі не тільки самі ці потреби, але і засоби їх задоволення, доступ до відповідних видів діяльності, який обумовлений соціальною організацією суспільства.
У цьому зв'язку визначення шляхів регулювання конфліктів повинно грунтуватися на знанні пріоритетних потреб, інтересів та цілей людей в ті чи інші періоди розвитку суспільства.
Найкращий спосіб врегулювання конфлікту - його попередження, вміння діяти превентивно. Треба знати і вміти спостерігати за такими явищами, які можна було б назвати індикаторами конфлікту. Серед них: непокору, напруженість, невдоволення співробітників, зниження основних показників виробничої діяльності, збільшення числа скарг, невиходів на роботу, порушень дисципліни, звільнень. [9]
У виробничому колективі можна впроваджувати спеціальні механізми моніторингу таких соціальних індикаторів. Наприклад, в Японії для цієї мети використовують гуртки якості, служби уваги, робочого настрою, телефон довіри і навіть гумовий манекен адміністратора. [10]
Також існує цілий ряд ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.
1.4.1 Структурні методи вирішення конфлікту [11]
1) Роз'яснення вимог до роботи. Один з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення керівником того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу, необхідно для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації,
2) Координаційні та інтеграційні механізми. Їх застосування - ще один метод виходу з конфліктної ситуації. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначали автор теорії «ідеальної бюрократії» Макс Вебер і представники адміністративної школи управління, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію персоналу, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації.
3) Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - вищих цілей, покликаних направити зусилля всіх учасників спільної діяльності на досягнення спільної мети. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох співробітників або більше, груп або відділів.
4) Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. При цьому важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб і груп.
1.4.2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
1) Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту, не вступати в обговорення питань, розбіжностями.
2) Згладжування. Керівник, який намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності, на жаль, забуває про проблему, що лежить в основі конфлікту. Проблеми при цьому залишаються і накопичуються.
3) Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу цінується високо, але використання цього методу на ранній стадії конфлікту не рекомендується, так як це може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив.
4) Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації, прийнятний для всіх сторін. [12]
Діловий суперечка - це одна з найменш агресивних методик вирішення конфліктів, при якій опоненти не вступають один з одним в особистий конфлікт, зіткнення їхніх інтересів знаходиться в межах трудової діяльності.
У ситуаціях цього типу між учасниками виникають розбіжності з якогось певного питання, пов'язаного з їх спільною діяльністю. Це може бути зіткнення точок зору з приводу того, який технічний або організаційне рішення є найкращим, як реалізувати прийняте рішення, яка оптимальна послідовність організаційних дій і т.д. Так чи інакше, область розбіжностей предметна і визначена. «Супротивники» вірять у можливість прийти до угоди і шукають шляхи його досягнення. Спілкування їх стає інтенсивним, вони обговорюють ситуацію, достоїнства і недоліки обох точок зору, використовують аргументи, намагаються обгрунтувати для партнера свою позицію. Для відносин учасників ситуації характерна доброзичливість, зберігаються елементи сприятливих відносин. В цілому їх взаємодію можна охарактеризувати як товариське, засноване на взаємній зацікавленості.
Отже, при виникненні даного виду конфлікту люди намагаються дійти компромісу і виділити область допустимих рішень, спрямованих на вирішення проблеми. Можна також сподіватися, що в такій ситуації буде прийнято справді краще з пропонованих рішень або ж буде знайдений третій варіант, що задовольняє обидві сторони.
Мінусом в даній ситуації може з'явитися особиста неприязнь опонентів один одному і відмінність у сприйнятті дійсності, а також життєвому досвіді, що може позначитися негативно на залагодження конфлікту та вирішенні проблеми.

2 МОДЕЛЮВАННЯ КОНФЛІКТНОЇ СИТУАЦІЇ між викладачем і студентом І ШЛЯХИ ЇЇ ВИРІШЕННЯ
2.1 Причина виникнення конфлікту
Із ситуацією несправедливо поставленої оцінки зустрічаються практично всі зацікавлені в навчанні студенти, так як їм може здаватися, що їх знання та вміння не змогла оцінити по достоїнству. Таким чином, починається процес з'ясування причин отримання конкретної позначки, а як наслідок викладач наполягає на своїй точці зору, мотивуючи це свої досвідом і професіоналізмом, а студент - наполягає на своїй, вказуючи на те, що його знання цілком достойні похвали і якби він знав усю інформацію в тому обсязі, який вимагає від нього викладач, він сам би міг бути на його місці і, як наслідок, виникає міжособистісний конфлікт.
Міжособистісний конфлікт може виявлятися у вигляді зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені.
Причини виникнення даного конфлікту різні: від некомпетентного ставлення до студента до завищення значущості власних знань самим студентом.
2.2 Методика вирішення конфлікту
Загальним поняттям, що описує фінал конфлікту, є поняття завершення конфлікту, тобто це безпосереднє припинення його існування в будь-якій формі.
Основними формами завершення розглянутої вище моделі конфлікту можуть бути:
1) Дозвіл, представлене у спільній діяльності його учасників, спрямована на припинення протидії і вирішення проблеми, яка призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо зміни умов взаємодії та усунення причин конфлікту. Тобто викладач і студент повинні таким чином мотивувати свої позиції, щоб кожен з них зрозумів думку іншого.
2) Врегулювання полягає в усуненні протиріч шляхом участі в конфлікті третьої сторони. Якщо студента не задовольнила оцінка, він може або перездати цей предмет у присутності комісії, або відповісти на ці ж питання іншого викладача, якого вибере університет або безпосередньо сам студент.
3) Згасання - тимчасове припинення протидії при збереженні основних ознак конфлікту: суперечності і напружених відносин, які можуть статися через виснаження ресурсів обох сторін (можуть закінчитися доводи прийняття того чи іншого рішення; може закінчитися час, виділений для лекції); втрати мотивів боротьбі - або студент змиритися зі своєю оцінкою, або у викладача не залишиться сил сперечатися з настирливим студентом і він проставить йому ту оцінку, на яку розраховує студент; може також відбутися переоцінка мотиву - студент може змиритися з поставленим оцінкою, з метою подальшого налагодження стосунків з викладачем. При вирішенні проблеми методом переоцінки мотиву студент може поставити викладачеві запитання на кшталт «Як мені виправити недоліки у своїй роботі?», «Який літературою слід користуватися, щоб розширити і поглибити знання?», «Чи зможе викладач зробити факультативні заняття з даного предмета з метою вказівки на недоліки в роботі студентів? ». Таким чином, студент позитивно налаштовує викладача до своєї персони і може сподіватися в майбутньому не лише на гарні оцінки, але і на позитивне ставлення викладача.
4) Усунення - вплив на конфлікт, в результаті якого ліквідуються його основні структурні компоненти - тобто може бути вилучений з конфлікту один з опонентів або можна виключити взаємодії опонентів на тривалий час - тобто переведення студента в іншу групу.
Найбільш негативним чином конфлікт може перерости в Вказати більш масштабний конфлікт - особисте несприйняття людини, тобто почнуться скарги ректору, декану; при перемозі однієї із сторін у засобом втручання третьої особи - заздрість одного з учасників конфлікту і псування ділової репутації; або повна відмова від спілкування один з одним.
У будь-якому випадку, конфлікт має бути вирішений позитивно, без нанесення моральних травм і впливів на ущемлення особистості і гідності.
Основним критерієм дозволяння конфлікту повинна з'явитися задоволеність сторін результатом. Для оточуючих важливі такі параметри, як ступінь розв'язання суперечності, що лежить в основі конфлікту (від цього залежить ступінь нормалізації відносин сторін та взаємовідносин з іншими людьми) і перемога правого опонента.

ВИСНОВОК
Велика частина проблематики конфлікту розробляється на макрорівні в контексті великомасштабних теоретичних побудов, пов'язаних з завданнями пояснення соціокультурних змін у сучасному суспільстві.
Разом з тим, проблематика конфлікту носить суто прикладний характер. Вона користується широким попитом при рішенні цілком конкретних ситуацій, в яких спостерігається зіткнення інтересів двох або більшого числа сторін. По суті справи, в практиці організації сучасного менеджменту, в дипломатії, в юриспруденції, комерційної діяльності та інших сферах життя, де спостерігається безпосереднє зіткнення інтересів протиборчих сторін, склалося прикладне напрямок, який одержав назву конфліктологія, де вирішуються питання про правильні методиках виявлення та вирішення проблем конфлікту, ведеться врегулювання ситуацій переговорним процесом на різних рівнях і в різних ситуаціях.
Структурні методи вирішення конфліктів повинні включати уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.
При своєчасному та ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.

СПИСОК
1. Борман, Д., Воротіна Л.І., Федерманн Р. Менеджмент. Підприємницька діяльність у ринковій економіці / пров. з нім. І.В. Коваленко - Гамбург: 2004. - 564 с.
2. Бородкін, Ф.М., Коряк Н.М. Увага: конфлікт. / Ф.М. Бородкін - М.: Инфра-М, 2001. - 345 с.
3. Веренко, І.С. Конфліктологія / Учеб. посібник під ред. І.С. Веренко - М.: Swiss, 2002. - 290 с.
4. Вудкок, М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. / М. Вудкок - М.: Справа, 2004. - 386 с.
5. Дмитрієв, А.В. Соціальний конфлікт: спільне та особливе. / О.В. Дмитрієв - М.: Гардаріки, 2001. - 526 с.
6. Заренок, М.М. Культура управління / Навч. посібник під ред. М.М. Заренок - Мінськ: Вища школа, 2003. - 356 с.
7. Карнегі, Д. Як виробляти впевненість у собі і впливати на людей, виступаючи публічно / під ред. І.В. Міхеєва - М.: Прогрес, 2005. - 547 с.
8. Короткий курс МВА «Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління» / Баррі Пірсон, Ніл Томас; Пер з англ. - 3-е вид. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 338 с.
9. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2005. - 429 с.
10. Шаленко, В.М. Конфлікти в трудових колективах / В.М. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2004. - 239 с.


[1] Короткий курс МВА «Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління» / Баррі Пірсон, Ніл Томас; Пер з англ. - 3-е вид. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - З .243
[2] Заренок, М.М. Культура управління / Навч. посібник під ред. М.М. Заренок - Мінськ: Вища школа, 2003. - С. 67
[3] Дмитрієв, А.В. Соціальний конфлікт: спільне та особливе. / О.В. Дмитрієв - М.: Гардаріки, 2001. - С. 119
[4] Заренок, М.М. Культура управління / Навч. посібник під ред. М.М. Заренок - Мінськ: Вища школа, 2003. - С. 78
[5] Бородкін, Ф.М., Коряк Н.М. Увага: конфлікт. / Ф.М. Бородкін - М.: Инфра-М, 2001. - С. 69
[6] Карнегі, Д. Як виробляти впевненість у собі і впливати на людей, виступаючи публічно / під ред. І.В. Міхеєва - М.: Прогрес, 2005. - С. 230
[7] Веренко, І.С. Конфліктологія / Учеб. посібник під ред. І.С. Веренко - М.: Swiss, 2002. - С. 108
[8] Веренко, І.С. Конфліктологія / Учеб. посібник під ред. І.С. Веренко - М.: Swiss, 2002. - С. 129
[9] Шаленко, В.М. Конфлікти в трудових колективах / В.М. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2004. - С. 176
[10] Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2005. - С. 207
[11] Там же - С. 106
[12] Короткий курс МВА «Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління» / Баррі Пірсон, Ніл Томас; Пер з англ. - 3-е вид. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 189
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
75.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління конфліктами 2
Управління конфліктами 3
Управління конфліктами 3
УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
Технологія управління конфліктами
Управління конфліктами в організації
Управління конфліктами на підприємстві
Управління конфліктами в організації 3
Технологія управління конфліктами 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru