Управління кадрами як функція управління страховою компанією

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа
вищої професійної освіти
«Курський державний університет»
Факультет економіки і менеджменту
Спеціальність
Кафедра менеджменту
Випускна кваліфікаційна (дипломна) робота на тему:
«Управління кадрами як функція управління страховою компанією»
Виконала
студентка 5 курсу
Єфремова Надія Миколаївна
Курськ - 2006

Зміст
Введення
1. Аналіз управління кадрами в страховій компанії
1.1. Теоретичний аналіз базових концепцій управління кадрами
1.2. Характеристика страхової компанії ЗАТ СК «АСКО-Центр»
1.3. Аналіз управління кадрами в ЗАТ СК «АСКО-Центр»
2. Удосконалення менеджменту людських ресурсів на ЗАТ СК «АСКО-Центр»
2.1. Розрахунок економічної ефективності при збільшенні кількості робочих місць ЗАТ СК «АСКО-Центр»
2.2. Оптимізація системи підготовки кадрів на ЗАТ СК «АСКО-Центр»
2.3. Удосконалення методів оцінки та стимулювання персоналу
Висновок
Список літератури
Програми

Введення

Актуальність роботи. Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема в області роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово-розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі. Здійснення радикальних соціально-економічних і політичних реформ, як правило, пов'язано з певною дегуманізацією відносин між людьми, включеними в різні системи управління. Ситуація в Росії - не виняток. Тим не менш, подолання виникають на цьому етапі криз неможливо без відмови від ігнорування проблем відносини з персоналом, від бажання маніпулювати кадрами. І все більше управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації, здатної багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного. Одного усвідомлення можливості вирішення проблеми недостатньо, щоб вона була вирішена насправді. Необхідно ще й знання про те, як це зробити, вміле і доречне використання відповідних технологій і методів управління персоналом. І якщо вмілість має на увазі практичне оволодіння відповідними навичками, то під доречністю будемо розуміти адекватність використовуваного методу ситуації в організації. У цьому сенсі відомі на сьогодні методи, технології і процедури управління персоналом можуть бути об'єднані в три підгрупи: методи формування кадрового складу, методи підтримки працездатності персоналу, методи оптимізації кадрового потенціалу і реорганізації. У дослідженні можливостей ефективної організації та управління сучасним страховим бізнесом і полягає актуальність даного дипломного проекту.
Цілі і завдання дослідження. Метою роботи є аналіз управління кадрами як функції управління страховою компанією.
Для цього необхідно виконати наступні завдання:
- Виявити сутність управління кадрами;
- Охарактеризувати соціально-економічні основи кадрового менеджменту та їх функціонування в сучасних умовах;
- Проаналізувати способи оцінки працівника за результатами праці в організації;
- Визначити фактори, які впливають на результативність праці працівника страхової компанії.
Протягом останніх ста років місце управління персоналом у системі менеджменту багаторазово змінювалась. Поряд з цим переглядалися погляди, підходи і теоретичні базиси вчених і практиків, які працювали в цій сфері. Удосконалення виробничих, інформаційних і управлінських технологій, а також глобальна переоцінка індивідуальних і загальнолюдських цінностей дозволили найбільш близько підійти до вирішення центральної проблеми людства: подолання суперечності між людиною й організацією. Сьогодні лише лінивий ще не зрозумів, що сила його організації, перш за все в людському капіталі.
Психологічний і конфликтологический підходи до розгляду технологій роботи з персоналом дозволили автору представити їх як систему, що забезпечує постійний ресурс розвитку організації у всіх фазах її життєвого циклу.
Предмет і об'єкт дослідження. В якості предмета дослідження виступає сукупність теоретичних, методологічних і практичних проблем, пов'язаних з управлінням кадрами.
Об'єктом дослідження є підприємство ЗАТ СК «АСКО-Центр».
Наукова новизна. Наукова новизна дипломного проекту полягає: розробці пропозиції з управління страховою компанією ЗАТ СК «АСКО-Центр» в умовах сучасного ринку.
Методи дослідження. В дипломній роботі застосовувалися методи системного, факторного та порівняльного аналізу, математичного моделювання та статистичної обробки емпіричних даних, графічної інтерпретації аналізованих явищ і процесів.
Інформаційна база роботи. Теоретичною основою дослідження є положення економічної теорії, наукові праці сучасних вітчизняних і зарубіжних фахівців, нормативні законодавчі акти РФ. У процесі формування основної мети дипломної роботи були використані праці як зарубіжних фахівців у галузі теорії страхового бізнесу Баттена Р., Бенджаміна Б., Гербера Х., Джонса Д., Крамера Г., Хікман Дж. та ін, так і публікації вітчизняних вчених : Ашманова С.А., Бабича А.М., та ін Роботи цих авторів відображають широкий спектр, сформульованих науковим співтовариством уявлень про економічну суть страхового бізнесу, його структурі, ефективних технологіях та механізми їх реалізацій. А також закони Російської Федерації, Укази Президента РФ і Постанови Уряду РФ, нормативно-інструктивні документи Федеральної служби Росії з нагляду за страховою діяльністю та Міністерства фінансів Російської Федерації, що визначають умови здійснення страхової та інвестиційної діяльності.
Структура роботи. Робота складається з вступу, двох розділів, що включають 6 параграфів, висновків та списку літератури з 51 джерел. Кількість таблиць - 12, графіків і схем - 15.

1. Аналіз управління кадрами в страховій компанії

1.1. Теоретичний аналіз базових концепцій управління

кадрами

В управлінських науках існує цілий ряд концепцій і Теорій з управління кадрами, тому спочатку нашого дослідження вважаємо, необхідне провести короткий аналіз базових концепцій.
Одна з найбільш цікавих і відомих спроб використання теорії людського капіталу на корпоративному рівні - концепція "Аналіз людських ресурсів" - АЧР (Human Resources Accounting), запропонована Еріком Флемхольцем ще на початку 60-х років [25, c.211].
Виникнення АЧР пов'язано з появою інтересу до персоналу як до важливого ресурсу організації, у використанні якого приховані значні резерви. Будь-який ресурс характеризується економічною ефективністю його використання. Тому необхідно було розробити інструменти, що дозволяють менеджерам ефективніше використовувати свій персонал, оцінити цю ефективність і привести її до загальної для інших видів ресурсів грошовій оцінці. Колишня тоді й існуюча нині система обліку не дозволяє розглядати персонал як об'єкт для інвестицій. Так, придбання звичайного комп'ютера за пару тисяч доларів буде розглядатися як збільшення активів компанії, а витрати в кілька десятків тисяч доларів на пошук висококласного фахівця - як одноразові витрати, що знижують прибуток у звітному періоді.
У своїх перших роботах Е. Флемхольц вказав три основні завдання АЧР [17, c.42]:
• надати інформацію, необхідну для прийняття рішень у галузі управління персоналом як для менеджерів з персоналу, так і для вищого керівництва;
• забезпечити менеджерів методами чисельного вимірювання вартості людських ресурсів, необхідних для прийняття конкретних рішень;
• мотивувати керівників думати про людей не як про витрати, які слід мінімізувати, а скоріше, як про активи, які слід оптимізувати.
Отже, можна сказати, що АЧР - це процес виявлення, вимірювання та надання інформації про людські ресурси особам, які приймають рішення в організації. Якщо розглядати діяльність з управління персоналом як набір деяких функцій, то можливості АЧР в рамках окремих функцій можна представити таким чином.
При відборі персоналу АЧР дозволить поліпшити процес планування потреби в персоналі, планування бюджету придбання людських ресурсів і, надавши систему оцінки економічної цінності кандидатів, дозволить менеджеру, що проводить відбір, вибрати того з них, хто здатний принести компанії велику користь.
АЧР може полегшити прийняття рішень, пов'язаних із розподілом ресурсів на розвиток персоналу, допомагаючи скласти бюджет програм підготовки працівників і визначити очікуваний рівень віддачі від інвестицій у підготовку (можна сказати, що зараз інвестиції в навчання засновані лише на вірі в їх корисність).
АЧР може допомогти керівнику у виборі кадрової політики, тобто оцінити плюси і мінуси набору фахівців ззовні і просування своїх працівників зсередини організації. Рішення буде аналогічно рішенню "зробити - або - купити" у виробничій сфері [25, c.212].
Розстановка персоналу - процес розподілу між людьми різних організаційних ролей і завдань. В ідеалі при розстановці персоналу необхідно враховувати три змінні: продуктивність (призначення найбільш кваліфікованого для даної роботи людини), розвиток (дати можливість іншим працівникам розвинути свої навички, освоюючи нові обов'язки) і індивідуальне задоволення самих працівників. АЧР міг би допомогти визначити значення цих трьох факторів і привести їх до спільного знаменника - грошовій формі. Далі методи лінійного програмування без праці дозволять оптимізувати їх значення, полегшивши, таким чином, прийняття рішень про розміщення кадрів.
Проблема утримання персоналу в організації безпосередньо пов'язана з проблемою збереження і збільшення її людського капіталу. Догляд цінних людей знижує людські активи організації. Адже разом з працівниками йдуть і зроблені в них інвестиції у вигляді витрат на їх пошук, залучення, навчання і т.д. Система моніторингу рівня людського капіталу, створена за допомогою інструментів АЧР, могла б допомогти зробити ефективнішим управління людськими ресурсами організації. Але проблема збереження людського капіталу пов'язана не з тільки з втратами інвестицій внаслідок плинності, а й із збереженням і підвищенням професійної кваліфікації співробітників.
На практиці рівень збереження людських ресурсів оцінюють через рівень плинності персоналу. Однак цей показник має значні недоліки:
- Плинність відображає трапилися події, на які керівництво вже не може вплинути. Тому вона не може використовуватися для ранньої діагностики проблеми;
- Рівень плинності не відображає економічний ефект від втрати цінних працівників, який повинен бути виражений у грошовій формі.
АЧР може забезпечити ранню діагностику проблем, пов'язаних з плинністю, вимірюючи певні індикатори стану персоналу в організації так, щоб менеджери мали можливість оцінити тенденцію і прийняти рішення раніше, ніж люди почнуть покидати організацію.
Системи оцінки і винагороди - процес оцінки персоналу, є по суті сурогатним способом вимірювання індивідуального вкладу (опитувальники, ранжування і т.п.) кожного працівника в загальний результат роботи всієї організації, тобто цінності або вартості працівника для організації. АЧР повинен забезпечити менеджера точними даними про індивідуальну цінності, вираженими в грошових одиницях, а також вплинути і на політику винагороди, так як часто намагаються зв'язати заробітну плату і особистий внесок кожного працівника.
Використання персоналу - процес використання праці працівників для досягнення цілей організації. АЧР міг би створити спільну систему координат для оцінки ефективності всіх аспектів роботи з персоналом: оптимізація вартості людських активів організації. Критерієм такої оцінки різних напрямків діяльності менеджерів з персоналу, таких, як відбір, розстановка, розвиток, оцінка і т. д., може бути вимірюваний зростання вартості людських ресурсів організації [32, c.527].
Поки все перераховане вище можна розглядати як своєрідний маніфест, програму досліджень. За одними напрямами досягнутий певний успіх, за іншими - це ще належить зробити. Розглянемо деякі з конкретних інструментів, розроблених у рамках АЧР.
Один з найпоширеніших підходів (в основному з-за його простоти) до вимірювання вартості людських ресурсів (ЧР) - аналіз витрат. Тут і далі під поняттям вартості ЧР будемо розуміти не тільки ціну їх придбання (існують і такі трактування), але більше - їх цінність для організації або здатність приносити майбутню вигоду. Існує безліч концепцій витрат у різних розділах економічної науки, але загалом витрати можна визначити як те, чим необхідно пожертвувати заради володіння будь-якими ресурсами або вигодою. Будь-які витрати можуть включати витратну складову (спожита частина витрат) і активну (те, що здатне принести майбутню користь - дохід). При аналізі людських ресурсів зазвичай використовуються поняття первинних та відновлювальних витрат.
Початкові витрати персоналу включають витрати на пошук, придбання і попереднє навчання працівників. Це поняття аналогічно поняттю первісних витрат фізичного капіталу, наприклад, заводу або конвеєрної лінії. Найбільш загальний поелементний склад первісних витрат ілюструє рис. 1. Важливо відзначити, що їх склад залежить від конкретного випадку, цілей, для яких вони розраховуються, і, нарешті, доступності даних.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Витрати придбання
Витрати підготовки
прямі
- Набір
- Відбір
- Оформлення
- Надання робочого місця
непрямі
- Просування або внутрішній набір
прямі
- Орієнтація і формальна підготовка
- Навчання на робочому місці
непрямі
- Час інструктора
- Зниження продуктивності праці колег під час навчання
- Мала продуктивність новачка

Рис. 1. Склад первісних витрат на персонал
Витрати набору та відбору - це всі витрати, віднесені на одного успішного кандидата. Так, якщо з десяти пройшли співбесіду кандидатів прийняті тільки двоє, то витрати відбору будуть рівні поділу витрат від всіх десяти бесід на число прийнятих на роботу. Витрати на надання робочого місця - витрати на підготовку та організацію робочого місця для нового співробітника [25, c.213].
Витрати орієнтації і формальної підготовки. Під орієнтацією і формальної підготовкою розуміються процедури, що проводяться до виходу на роботу, на відміну від навчання на робочому місці.
До непрямих витрат навчання ставляться, альтернативна вартість часу інструктора та / або керівника, низька в порівнянні з нормою продуктивності самого новачка на початку роботи і його колег, пов'язаних з ним технологічно.
Відбудовні витрати (витрати заміщення) - це сьогоднішні витрати, необхідні для заміни працюючого зараз працівника на іншого, здатного виконувати ті ж функції. Вони включають витрати придбання нового фахівця, його навчання (орієнтації) і витрати, пов'язані з доглядом працюючого (рис. 2). Витрати догляду можуть включати прямі виплати звільняється працівнику і непрямі витрати, пов'язані з простоєм робочого місця під час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці працівника з моменту прийняття рішення про звільнення і його колег.

Рис. 2. Склад відновлювальних витрат на персонал
У залежності від об'єкта відновлювальні витрати можуть бути розділені на два види. Якщо керівник бажає замінити звільненого працівника на людину з такими ж професійними якостями, тобто здатного виконувати також добре ту ж роботу на тому ж місці, то такі витрати відносяться не до особистості працівника, а до його робочого місця, позиції в організації. Називаються вони позиційними. Але пішов працівник, що володіє певним набором особистих і професійних якостей, міг би принести користь компанії і на інших позиціях. Тому якщо прагнути замінити не те, що людина робила на одному конкретному місці, а всі його особисті здібності, тобто користь, яку міг би принести він на всіх місцях, де він зміг працювати в організації взагалі, то витрати на таку заміну будуть ставитися не до місця, а до особистості і називатися особистісними відновними витратами. Визначити їх украй складно. Тому зазвичай використовуються позиційні витрати заміщення.
Основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей працівників у відповідності з цілями підприємства і суспільства. При цьому повинно бути забезпечено збереження здоров'я кожної людини і встановлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу і різними соціальними групами.
Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємопов'язаних видів діяльності [25, c.214]:
1. Визначення потреби в робочих, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, виходячи зі стратегії діяльності фірми.
2. Аналіз ринку праці та управління зайнятістю.
3. Відбір та адаптація персоналу.
4. Планування кар'єри співробітників фірми, їх професійного і адміністративного зростання.
5. Забезпечення раціональних умов праці, в тому числі сприятливою для кожної людини соціально-психологічної атмосфери.
6. Організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, встановлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць обладнання та чисельністю персона різних груп.
7. Управління продуктивністю праці.
8. Розробка систем мотивації ефективної діяльності.
9. Обгрунтування структури доходів, ступеня їх диференціації, проектування систем оплати праці.
10.Організація винахідницької та раціоналізаторської діяльності.
11.Участіе у проведенні тарифних переговорів між представниками роботодавців та работополучателей.
12.Разработка і здійснення соціальної політики підприємства.
13.Профілактіка і ліквідація конфліктів.
Обсяг робіт по кожній з цих функцій залежить від розмірів підприємства, характеристик виробленої продукції, ситуації на ринку праці, кваліфікації персоналу, рівня автоматизації виробництва, соцрально-психологічної обстановки на підприємстві і за його межами.
У промисловості Росії більше половини співробітників служб управління персоналом займаються нормуванням та оплатою праці. У системах управління людськими ресурсами США більше всього співробітників зайнято відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. При цьому на відбір одного менеджера вищого рівня витрачається 32 тис. доларів, на менеджера середнього рівня - тис., доларів, бухгалтера-10 тис. доларів, інженера-8 тис. доларів, секретарям - 2 тис. доларів. Чисельність служб управління персоналом залежить від галузі господарства та розмірів підприємств. В обробній промисловості США на одного фахівця з управління персоналом доводиться [25, c.215]:
- 100 зайнятих на підприємствах з чисельністю до 1000 чол.;
- 130 зайнятих на підприємствах з чисельністю 1000 - 4999 чол.;
- 350 зайнятих на підприємствах з чисельністю понад 5000 чол.
Чисельність персоналу, його кваліфікація, витрати на оплату праці визначаються насамперед проектом трудового процесу, який у свою чергу повинен відповідати технології виробництва і вимогам суспільства до умов праці. Згідно заданої технології необхідна підприємству чисельність персоналу визначається програмою випуску продукції нормами витрат робочого часу і встановленої тривалістю робочого року:
(1)
де L - норма чисельності персоналу даної групи (професії, рівня кваліфікації); Р к - плановий річний обсяг продукції к-го виду; Н к - норма витрат робочого часу персоналу даної групи на одиницю продукції до-го виду; F - річний фонд часу одного співробітника цієї групи.
Чисельність персоналу, встановлена ​​за формулою коригується виходячи з ситуації на ринку праці, тобто відповідно до співвідношення попиту і пропозиції по різних групах персоналу.
Ринок праці впливає також на величину заробітної плати, чим більший попит на роботу певного виду, тим за інших рівних умов вище ставки оплати праці. Об'єктивною основою для визначення умов заробітної плати є два головні чинники: складність праці і нею умови. Чим складніше виконувана робота, тим більше часу необхідно для відповідного навчання. Тому як правило заробітна плата робітників зростає у міру росту кваліфікації праці Рівень заробітку суттєво залежить і від умов праці: чим вони важчі, тим більше витрата робочої сили і відповідні витрати на відновлення ставки оплати праці залежать також від характеру взаємовідносин соціальних груп, перш за всім роботодавців і работополучателей. Практично величина заробітної плати в умовах соціальної ринкової економіки формується в результаті тарифних угод між представниками роботодавця работополучателей, а іноді й держави.
Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідно створення атмосфери конструктивної співпраці, при якому кожен член колективу зацікавлений у найбільш поліс реалізації своїх здібностей. Створення такої соціально-психологічної атмосфери є найбільш складним завданням управління персоналом. Вона вирішується на основі розробки систем мотивації, оцінки результатів праці, вибору стилю управління відповідного конкретної ситуації.
Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст і умови праці придбають більше значення, ніж матеріальна зацікавленість [19, c.324].
Впровадження досягнень науково-технічного прогресу в більшості випадків визначається якістю робочої сили і призводить до глибоких змін у трудовій діяльності людини. Скасовуються старі і створюються нові робочі місця, що викликає структурні зрушення на ринку праці. З одного боку, створюються передумови збереження певного числа безробітних, з іншого боку, перманентно відчувається нестача у кваліфікованих кадрах, що відповідають вимогам використання нових технологій.
Зовнішність сучасного керівника визначають уявлення про працю і які з них системи мотивації і ставлення співробітників до праці. Мінливі уявлення про зміст і характер праці, вільний час та якості життя висувають нові вимоги до керівництва кадрам. Все більш важливими стають підготовка та безперервне навчання персоналу. Особливо зростає актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів.
Підприємства зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їх керівний персонал зможе правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне управління кадрами, перш за все, залишається на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів.
Відбуваються розширення і поглиблення функцій управління робочою силою всіх категорій. Основне значення набувають управлінські питання керівництва персоналом, перетворення в місцеву систему. У процесах управління персоналом є необхідність організації мислення і дій працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку, нову політика в даний час повністю суміщають з концепцією розвитку підприємства.
У рамках загальної концепції розвитку підприємства виділяють її найважливіші частини:
1. виробнича концепція, пов'язана з інформацією про споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку;
2. фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;
3. соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини [19, c.325].
Таким чином, соціально-економічна основа кадрового менеджера орієнтованого на майбутнє, передбачає здійснення ряду наступних заходів:
- Безперервне послідовне планування персоналу;
- Порівняння існуючих та перспективних вимозі до вакантних посад та кадрового складу;
- Професійний кадровий маркетинг в університетах та інших вищих навчальних закладах;
- Кількісне і якісне планування посад персоналу.
- Структурування та планування витрат на персонал;
- Введення в спеціальність;
- Підвищення кваліфікації, в рамках якого поряд з актуалізацією професійних знань передбачається продовження методичного і соціального навчання;
- Мовний курс;
- Стабільні структури окладів;
- Гнучка система нарахування надбавок.
В області організації персоналу [19, c.328]:
- Розподіл обов'язків між центральними та периферійними структурними підрозділами, обумовлене виробничою необхідністю;
- Визначення рівнів керівництва.
Посилення ролі та стратегічної функції у сфері управління персоналом змінюються роль і місце керівництва кадрової служби підприємства. Її керівник стає одним з основних керівників підприємства. Він посилює здатність до впровадження інновації та покращує ефективність управління, сприяє підвищенню здатності до виживання в умовах жорсткої конкурентної боротьби. Останнє особливо важливо, оскільки в забезпеченні конкурентоспроможності, за оцінками фахівців, 40% займають опитування з організаційної та соціальній структурі.
Швидке реагування на бажання споживача і дії конкурентів, як і на всю навколишню середу, залежить від компетенції управлінських і керівних кадрів, методів і стилю їх роботи. Правильний підбір, розстановка і удосконалення знань управлінських і керівних кадрів визначають успіх справи на ринку.
Зміна підходів до оцінки місця і значення кадрової служби на сучасному підприємстві обумовлює необхідність переосмислення і основних якостей керівника кадрової служби: він повинен бути пунктуальним і методичним, динамічним і наполегливим, товариським, переконливим, справедливим, скромним, суворим, доступним, з багатобічну освіту, здатним до роздумів, дипломатом, психологом, добрим порадником, гуманістом, мати інтуїцію. Він повинен уміти слухати і вселяти довіру.
Відбуваються істотні зміни у функціях керівника кадрової служби, які включають таке направо як консультування з питань розвитку підприємства нових тенденцій кадрової політики, орієнтованої на майбутнє. Ця теза посилюється ще й тим, що зростає складність виробничої діяльності, призводить до реального зносу робочої сили - відставання знань людини від сучасних вимог, що постійно підвищуються в умовах науково-технічної революції.
Отже, професійними завданнями керівника кадрової служби є: розвиток персоналу, планування штатного розкладу, відбір кадрів і їх адаптація, організація оплати праці, розстановка і навчання кадрів, консультування керівників підрозділів з кадрових питань. Високі вимоги пред'являються і до референтам служб персоналу. Вони займаються заходами щодо підбору, розстановці і навчанню кадрів. Для цього вони повинні мати різнобічну підготовку, в тому числі і з комерційних питань. З наведеної загальної характеристики завдань управління персоналом слід, що фахівці, які вирішують такі завдання повинні враховувати комплекс економічних, психофізичних соціальних, технічних і правових чинників. При відносній відокремленості кожного із завдань (розрахунок чисельність, встановлення ставок оплати, атестація персоналу і т.д.) всі вони тісно взаємопов'язані. Облік цього взаємозв'язку є однією з умов ефективної діяльності персоналу підприємства.

1.2. Характеристика страхової компанії ЗАТ СК «АСКО-Центр»

Перша недержавна страхова компанія в колишньому СРСР, яка сприяла ліквідації монополії держави у страховій справі - це АСКО.
Історія АСКО почалася в м. Москва в 1988 році, коли кілька ентузіастів, яким стало «тісно» в держструктурі, організували скромне кооперативне страхове товариство з банківською гарантією в 100 тис. рублів. Першим випробуванням АСКО на міцність стала виплата за згоріле кафе. На виплату страхового відшкодування у сумі 123 тис. рублів були витрачені всі страхові резерви, але, тим не менш, АСКО вистояла.
ЗАТ «Страхова компанія« АСКО-Центр »заснована в грудні 1991 року. До 1995 року «АСКО-Центр» входила до холдингу «АСКО», що об'єднував понад 100 страхових компаній по всій країні. Компанія активно працює на страховому ринку вже більше десяти років і є одним з найстарших страховиків в Росії. І хоча компанія не входить до числа лідерів на федеральному рівні, вона є основним гравцем на ринку Курської області.
Сама назва АСКО являло собою абревіатуру від «акціонерного страхового кооперативу». Пізніше слово «кооператив» було у відповідності з духом часу замінено на слово «компанія».
АСКО, яка була першою комерційної страховою компанією в колишньому СРСР, сприяла ліквідації монополії держави у страховій справі.
АСКО швидко стала широко відома як в Москві, так і в провінції. Цьому сприяла розгалужена філіальна мережа компанії - було створено кілька десятків філій в самих різних містах.
Однак історія компанії виявилася не надто довгою. У 1993-1994 роках в неї стали виникати проблеми, в тому числі з роботою в регіонах. У результаті компанія розпалася. Більш-менш успішні з її філій перетворилися на самостійні страхові компанії, і багато хто з них зареєстрували власні назви, додавши до імені АСКО назву міста. Так з'явилася страхова компанія «АСКО-Курськ», надалі перейменована в «АСКО-Центр».
ЗАТ «Страхова компанія АСКО-Центр» заснована в грудні 1991 року. Компанія активно працює на страховому ринку вже більше десяти років і є одним з найстарших страховиків в Росії. З 2000 року і по даний момент «АСКО-Центр» є одним з лідерів страхового ринку губернії, щорічно підвищуючи обсяги зборів на 50-100% в порівнянні з попереднім роком.
Компанія знаходиться на етапі динамічного розвитку. Величина сплаченого статутного капіталу ЗАТ «СК АСКО-Центр» в даний час складає 40 000 000 рублів. На Загальних річних зборах акціонерів компанії за підсумками 2003 року прийнято рішення про поетапне збільшення статутного капіталу до 125 000 000 рублів.
З самого початку своєї діяльності компанія робить ставку на роботу в конкурентних сегментах страхового ринку. Вона є одним з лідерів за популярністю серед населення Курської області і володіє значним досвідом роботи з фізичними особами з масових видів страхування. Пріоритетними видами страхової діяльності для компанії є автострахування, страхування від нещасних випадків і хвороб, страхування майна. Позиції компанії на всіх цих сегментах досить міцні.
Інвестиційний портфель компанії з урахуванням сучасного стану регіонального інвестиційного ринку відповідає умовам повернення, диверсифікованості та прибутковості. При цьому в інвестиційному портфелі компанії значна частка інвестицій припадає на неліквідні активи й активи, які мають досить високий ступінь ризику. Крім того, відповідно до офіційної звітності, компанії властиві досить сильні коливання часток різних типів інвестиційних інструментів. Компанія при проведенні інвестиційної політики, пов'язаної з розміщенням страхових резервів, орієнтується на вкладення в банківські інструменти: депозитні сертифікати та векселі. Основними акціонерами компанії є ВАТ «Курскпромбанк», ЗАТ «ГОТЕК», ЗАТ «МАТІС», ЗАТ «Курський завод« Акумулятор », ЗАТ« Кондитер », ЗАТ« Курскрезинотехника », ВАТ« електроагрегати », ТОВ« Інноваційний фонд сучасних бізнес - технологій ».
Компанія володіє досить розгалуженою і ефективною філіальною мережею, яка охоплює більшість районів регіону, де вона зареєстрована. ЗАТ «Страхова компанія АСКО-Центр» входить до Союзу страховиків Урало-Сибірське Угода (УСС) і Об'єднану страхову групу «Злагода». На базі компанії відкрито філію «АСКО-Центр-Авто» ЗАТ «МРСС» в м. Курську, який здійснює обов'язкове страхування цивільної відповідальності власників транспортних засобів.
На підставі ліцензії Міністерства Фінансів РФ № 4674Д «Страхова компанія АСКО-Центр» успішно здійснює страхову діяльність, надає широкий спектр страхових послуг організаціям і підприємствам, що працюють в різних галузях промисловості і сфері послуг.
Основними клієнтами ЗАТ «СК АСКО-Центр» є найбільші підприємства регіону, наукові та навчальні заклади, спортивні організації, комерційні банки та ін організації, у тому числі підприємства групи «ГОТЕК», ЗАТ «Курскрезинотехника», ВАТ «електроагрегати», ЗАТ « Курський завод «Акумулятор», ВАТ «Лічмаш», ТОВ «Курскрегіонгаз», ЗАТ «Кондитер-Курськ», ТОВ «Стройтрансгаз-агро», ЗАТ «Изоплен», СВК «Амосовські», НОУВПО «РОСИ», Футбольний клуб «АВАНГАРД» , ВАТ «Курскпромбанк», ВАТ «Внешторгбанк», «Управляюча компанія« Російський будинок », мережа магазинів« Європа », ЗАТ« Корпорація «грін» і багато інших.
Умови і методика страхування розроблені фахівцями компанії на підставі вимог світового страхового ринку (зокрема, на підставі застережень Інституту Лондонських Страховиків). Фінансова стійкість ЗАТ СК «АСКО-Центр» забезпечується постійно зростаючими резервними фондами, міцними партнерськими зв'язками з великими вітчизняними та зарубіжними страховими та перестрахувальними компаніями: САТ «Ингосстрах», ТОВ «СК« Згода », ТОВ« Московське Перестрахувальне товариство », ЗАТ« Національна Перестрахувальне товариство », ЗАТ« СК «Мегарусс», ВАТ «СТ« АФЕС »,« Willis »,« SCOR »; продуманої інвестиційної політикою, а також оперативністю і якістю обслуговування провідними банками Росії.
За всі роки діяльності ЗАТ «Страхова компанія АСКО-Центр» не мала претензій з боку Департаменту Міністерства Фінансів РФ з нагляду за страховою діяльністю, а також невиконаних у строк зобов'язань перед страхувальниками.
Кожен з партнерів і клієнтів ЗАТ «СК АСКО-Центр» має повне право розташовувати об'єктивними даними не тільки про умови обслуговування і розмірах тарифних ставок, але й фінансовому стані та показники діяльності самої компанії, щоб мати можливість самостійно зробити висновки про фінансову стійкість і надійність компанії .
АСКО вважає своїм обов'язком постійно забезпечувати умови для реалізації клієнтам вищевказаного права.
У цих цілях в ЗАТ «СК АСКО-Центр» створена цілісна система інформаційного забезпечення, що включає багатоканальний довідковий телефон, за яким можна отримати достовірну інформацію; консультаційну службу, інформаційні стенди, друковані матеріали.
ЗАТ «СК АСКО-Центр» гарантує клієнтам доступність будь-якого профільного спеціаліста і можливість особистої зустрічі з представником керівного складу компанії.
Важливим напрямком діяльності АСКО є спонсорство та благодійність. Компанія не байдужа до проблем суспільства, в міру сил і можливостей намагається їх вирішувати, не забуваючи і про конкретну допомогу тим, хто відчуває в ній потребу.
Визначено напрямки благодійної та спонсорської діяльності, основою якої є індивідуальна адресна підтримка. Це дитячі будинки та дитячі лікувальні установи, заклади культури, ветеранські громадські організації, правоохоронні органи.
Втілюючи в життя благодійні проекти, розвиваючи спонсорську програму, ЗАТ «СК АСКО-Центр» помітно обозначает соціально-відповідальний характер своєї діяльності.
Початкова орієнтація на високотехнологічні галузі фінансового бізнесу визначила успішність зусиль ЗАТ «СК АСКО-Центр» у цьому напрямку, що у свою чергу продиктувало необхідний рівень власного розвитку. Компанія продовжує удосконалювати електронні технології бухгалтерського обліку та аналітичних операцій, систему відбору та навчання персоналу, вкладати кошти в обладнання офісів.
Обов'язковість і увага у взаєминах з клієнтами і партнерами; надійність, забезпечена високим рівнем якості послуг і професіоналізмом працівників; ефективне зростання у всіх сферах діяльності компанії - цих принципів АСКО незмінно дотримується з першого дня своєї роботи і буде дотримуватися їх завжди.
Проведемо аналіз зовнішнього і внутрішнього оточення страхової компанії.
Аналіз весняного оточення складається з середовища прямого і непрямого впливу.
Середовище прямого впливу ЗАТ «СК АСКО-Центр»:
1. Споживачі: повнолітні громадяни, а так само юридичні особи; в даний час клієнтами компанії є понад 98600 приватних осіб і більше 3600 підприємств. За останні 4 роки, кількість постійних клієнтів компанії збільшилася більш ніж у два рази (див. рис. 3).
SHAPE \ * MERGEFORMAT \ S \ S
Рис.3. Динаміка зміни кількості клієнтів ЗАТ «СК АСКО-Центр»
2. Конкурентами ЗАТ «СК АСКО-Центр» є великі страхові компанії. На території Курської області це: «Ресо - Гарант», «Росгосстрах», «Спаські ворота», «Згода», «Росно», «Ингосстрах», «НЕСО».
3. Постачальники. Особливість страхової послуги в тому, що вона не бачимо не відчутна. Але ЗАТ «СК АСКО-Центр» при здійсненні своєї діяльності співпрацює, як з державними так і з приватними підприємствами.
4. Питання страхування і страхової діяльності на території Російської федерації регулюються, в першу чергу Цивільним кодексом РФ (глава 48 «Страхування» присвячена страхуванню, так само про принципи діяльності страхової організації йдеться в розділах 3,4,7,9,10,11,12, 13-20,21-29,34,37,42,44,45,49,52) та податковим кодексом, по - друге спеціальними законами з страхової діяльності («Про організацію страхової справи до», «Про взаємне страхування» та тощо) і суміжними з нею видами діяльності («Про некомерційних організаціях», «Про товариства з обмеженою відповідальністю» тощо); в третю нормативними актами міністерств і відомств по страховому справі (постанова Уряду РФ «Про первинні заходи щодо розвитку ринку страхування в Російській Федерації », нормативним актом« Положення про порядок розрахунку страховиками нормативного співвідношення активів і прийнятих ними страхових зобов'язань »та ін.) На сьогоднішній день законодавча база функціонування страхових організацій розвивається швидкими темпами, є, звичайно, маса недоробок.
5. ЗАТ «СК АСКО-Центр» дотримується принципу невтручання у справи політичних партій. Профспілок, релігійних організацій і т. п. Створення осередків політичних партій, релігійних сект, та інших громадських організацій, за винятком профспілок, на базі компанії забороняється.
Середа непрямого впливу:
1. Стан економіки. Щорічно приріст реальних доходів населення становить 14%, в результаті чого відбувається:
- Накопичення населенням майна, що потребує в страховому захисті;
- Поява вільних коштів, які можуть бути витрачені на страхування;
- Зміна способу життя - поява турботи про власне здоров'я
За останні два роки обсяг ринку страхування збільшився більш ніж в 3 рази. Таких темпів зростання немає в жодному іншому ринковому сегменті.
Всіх учасників страхового ринку можна умовно представити групами, представленими в таблиці 1.
2. НТП. Компанія використовує у своїй роботі новітні засоби оргтехніки: принтери, факси, комп'ютери. А так само програмні продукти: сімейство ОС Windows XP, Microsoft Office, e-mail, 1С страховик і ін
3. Політичні події. Введення масового обов'язкового виду страхування - ОСАЦВ викликало широке обговорення проблем страхування. Так як рівень життя росте, вона дорожчає, держава стає не в змозі допомагати громадянам у складних ситуаціях, таких як пожежа, землетрус і т. д. У зв'язку з цими ризиками можливе повне або часткове псування майна громадян або каліцтво і смерть громадянина. Тому Державна дума має намір приймати пакет законів про обов'язкове страхування майна громадян, а так само життя, рівняючись на західне суспільство.
4. Соціокультурні фактори. На жаль, ставлення росіян до страхування в нашій країні негативне. Це пов'язано з безліччю причин: панування комунізму, коли громадяни отримували допомогу від держави, зубожіння великої частини населення, не впевненість у завтрашньому дні, впевненість в тому, що скрізь обманюють, у тому числі і в страховій компанії і багато іншого.
5. На тлі останніх міжнародних подій (повеней, землетрусів, зсувів, підвищення цін на нафту і золото тощо) люди мимоволі замислюються про своє фізичне і духовне добробуті. А страхування - це спосіб фінансового захисту майнових інтересів громадян. Тому останні події «зіграли на руку розвитку» Російського страхового ринку.
Внутрішнє середовище ЗАТ «СК АСКО-Центр»:
1. Кадровий потенціал. ЗАТ «СК АСКО-Центр» має висококваліфікований персонал. Штатні співробітники: бухгалтера, економісти, зам начальника, інженери, інспектори, маркетологи, секретарі, також мають вищу освіту та великий стаж роботи. Страхові агенти в основному не штатні співробітники, але у зв'язку зі своєю спеціалізацією люди відкриті, ввічливі, товариські. Відносини в колективі можна назвати «домашніми», поважними. За останні 5 років, кількість співробітників збільшилася більш ніж у сім разів. У теперішній час в страховій компанії «АСКО-Центр» налічується більше 630 співробітників. (Дивіться рис.4 і рис.5).
SHAPE \ * MERGEFORMAT \ S
Рис. 4.Дінаміка зростання числа співробітників ЗАТ «СК АСКО-Центр»
SHAPE \ * MERGEFORMAT \ S
Рис. 5.Дінаміка зростання числа співробітників ЗАТ «СК АСКО-Центр», у тому числі страхових агентів і штатних співробітників
2. Компанія має ієрархічну структуру підпорядкування (див. додаток 1, рис 1,2.). Компанія постійно працює над підвищенням якості, ефективності бізнес - процесів, стрункості і прозорості структури і т. д. Всім працівникам компанії в робочий час пропонується строгий діловий стиль одягу. Основне правило поведінку в офісі - офіс місце роботи. Паління в офісі допускається лише у спеціально відведених місцях.
3. Поширенням страхових продуктів займаються страхові агенти, які мають можливість всю необхідну для їх роботи інформацію, а так само направляють на конкретні об'єкти для укладання договорів.
4. Ціна страхового поліса розраховується на підставі актуарних розрахунків. При розрахунку ціни враховуються такі ключові моменти:
- Тарифна ставка, звана брутто-ставкою, яка складається з нетто-ставки і навантаження.
- Нетто-ставка розраховується як відношення загальний суми виплат страхового відшкодування до загальної страхової суми застрахованих об'єктів.
- Навантаження включає в себе витрати по веденню справи.
- Страхування специфічний вид діяльності, тому при розрахунку вартості страхового поліса так само слід враховувати ймовірність настання страхового випадку з конкретного виду страхування.
5. Фінанси. Прибуток компанії розподіляється між акціонерами, а також спрямовується на розвиток мережі компанії.
На підставі вищевикладених даних проведемо SWOT-аналіз ЗАТ «Страхова компанія АСКО-Центр» (див. табл.1).
SWOT - аналіз дозволяє відповісти на запитання: у чому сила і слабкість філії «АСКО - Центр - Авто», які в нього є можливості і що становить для нього загрозу?
Таблиця 1.
SWOT-аналіз ЗАТ «Страхова компанія АСКО-Центр»
Можливості:
Загрози:
Сильні сторони:
СІВ:
Історія страхової діяльності на ринку
Наявність додаткових полісів, пунктів продажу та агентської мережі
Стійке фінансове становище Швидкі виплати та розірвання договорів
Якісне обслуговування:
увагу до клієнтів
СІУ:
Небезпека появи сильних конкурентів
Небезпека дуже швидкого зростання
Небезпека поглинання більшої страховою компанією
Небезпека не виконати вимоги щодо статутного капіталу відповідно до нового закону
Слабкі сторони:
СЛВ:
Високі витрати
Корпоративна замкнутість
СЛУ:
Низький попит, пов'язаний з низькою культурою страхування
Чутливість до коливань економічної кон'юнктури
Політичні, макроекономічні та законодавчі ризики
Як ми бачимо з табл. 1, головними достоїнствами «АСКО - Центр-Авто» є: наявність досвіду роботи у компанії, на базі якої створено філію, розвинена і боєздатна агентська мережа, наявність пунктів продажів, потужна інформаційна база договорів страхування і підтримки клієнтських відносин, наявність підготовлених та кваліфікованих фахівців , налагоджені зв'язки з корпоративними клієнтами та органами державного управління.
Головні переваги «АСКО - Центр-Авто» дозволять йому: забезпечити стійке конкурентне становище на страховому ринку, а також правильно будувати свої відносини з клієнтами на ринку.
Для страхового товариства може представляти загрозу: поява сильних конкурентів, коливання економічної кон'юнктури, політичні ризики. Найбільшу загрозу суспільству представляють конкуренти. В результаті жорсткої конкурентної боротьби суспільство може втрачати клієнтів і доходи.
Переваги страхової компанії дозволять їй забезпечити стійке конкурентне становище на страховому ринку. А також можливість правильної стратегії у відносинах із конкурентами. У результаті зростання числа конкурентів страхової компанії доводиться знижувати тарифні ставки, що у свою чергу зменшує обсяг страхових премій, а отже відбувається і зниження страхових резервів. У процесі конкурентної боротьби суспільство втрачає клієнтів, гроші і дохід.
Місія ЗАТ СК «АСКО-Центр складається в роботі:
- На благо обслуговуваних нами клієнтів, яким ми пропонуємо надійний страховий захист;
- На забезпечення обумовленого доходу акціонерам компанії;
- На створення умов для самореалізації персоналу компанії.
Стратегічні цілі і завдання ЗАТ СК «АСКО-Центр:
- Створення ефективної системи якості та підвищення конкурентоспроможності надають страхових послуг;
- Підвищення рентабельності страхових операцій;
- Постійне навчання персоналу;
- Подальший розвиток філіальної та агентської мережі в Центральному Черноземье;
- Поетапне підвищення Статутного капіталу.
Керівництво компанії виділяє кошти створення конкурентних переваг:
1. Впровадження процесного підходу в управлінні;
2. Постійне вдосконалення якості надання страхових послуг;
3. Створення системи навчання персоналу на основі процесного управління;
4. Розвиток мережі додаткових офісів та точок продажу;
5. Співпраця та обмін досвідом з компаніями-членами УСС.
6. Кліентообразующая корпоративна культура.
Компанією постійно проводяться розіграші серед своїх клієнтів. У 2005 році, серед клієнтів, що купили поліси ОСАГО, був розіграний автомобіль.
Перелік страхових послуг, що надаються ЗАТ «Страхова компанія АСКО-Курськ»:
1. По особистому страхуванню:
- Добровільне страхування від нещасних випадків і хвороб
- Добровільне медичне страхування
2. По майновому страхуванню:
- Добровільне страхування майна підприємств, організацій, установ
- Добровільне страхування майна громадян
- Добровільне страхування автотранспортних засобів
- Добровільне страхування вантажів
- Добровільне страхування будівельно-монтажних робіт
- Добровільне страхування інших видів майна
3. По страхуванню відповідальності:
- Добровільне страхування цивільної відповідальності власників автотранспортних засобів
- Добровільне страхування професійної відповідальності
- Добровільне страхування інших видів відповідальності
- Страхування цивільної відповідальності організацій, що експлуатують небезпечні виробничі об'єкти, за заподіяння шкоди життю, здоров'ю або майну третіх осіб та навколишньому природному середовищу в результаті аварії на небезпечному виробничому об'єкті
За поточний рік роботи філії вдалося отримати великий досвід професійний роботи на ринку обов'язкового страхування цивільної відповідальності власників транспортних засобів. Проте, все частіше йдеться про потребу в застосуванні сучасних підходів і технологій при вирішенні найрізноманітніших завдань, а для цього філії слід добре орієнтуватися у зовнішній навколишнього середовища та приймати гнучкі управлінські рішення.
Економічне зростання країни базується на прирості валового внутрішнього продукту, який в свою чергу складається з доходів окремих підприємств країни. Отже, зростання доходів підприємств безпосередньо впливає на розквіт економіки країни, поліпшення рівня життя населення. Тому необхідно знати в якому фінансовому стані перебуває підприємство, для прийняття необхідних управлінських рішень.
Трудові відносини з працівниками компанії оформлюються трудовими договорами. На працівників компанії повністю поширюються положення про працю законодавства РФ, а так само передбачені види соціального, медичного та пенсійного страхування.
При прийомі на роботу враховуються такі критерії професіоналізму: знання спеціальності, вміння працювати з інформацією, вміння готувати документи, почуття професійної гордості, розуміння організації і її пристрою.
Обмін інформацією між структурними підрозділами здійснюється за допомогою телефонного, комп'ютерної зв'язків та відряджень.
Кожен працівник зобов'язаний зберігати комерційну таємницю, питання конфіденційного характеру і використовувати подібні знання виключно в інтересах компанії.
Таким чином, можна зробити висновок, що страхова компанія «АСКО-Центр» в Курській області прогресивно розвивається, зростає прибуток, число співробітників. Страхова компанія «АСКО-Центр» за кількістю клієнтів займає одне з провідних місць в Курській області, це пов'язано в тому числі і з раціональним управлінням кадровим потенціалом.

1.3. Аналіз управління кадрами в ЗАТ СК «АСКО-Центр»

Повсякденна діяльність керівництва і персоналу компанії орієнтована на забезпечення атмосфери доброзичливості й уваги до запитів клієнтів. Уміння відчувати стан клієнта, ненав'язливо з'ясувати виникли труднощі і повідомити позитивну інформацію для зняття виниклої напруженості, допомогти йому зорієнтуватися у ситуації, що склалася, залучити, у необхідних випадках, для вирішення з'явилася у клієнта проблеми можливості компанії та її партнерів - ось якості, вигідно відрізняють співробітників ЗАТ «СК АСКО-Центр».
Працівники ЗАТ СК «АСКО-Центр» - це згуртований колектив професіоналів страхового бізнесу. Тут є і досвідчені фінансисти, які працюють в компанії з самого заснування (до їхньої думки прислухаються всі - від співробітників до клієнтів), і молоді фахівці, що вражають своїм свіжим поглядом на страхування і постійним прагненням до новацій. У компанії прийняті свої норми і правила роботи з клієнтами. Фахівці АСКО завжди дуже детально розповідають про всі види страхування, про принципи страхування взагалі, чесно розповідають всі «підводні камені», які можуть зустрітися клієнту.
Фахівці компанії постійно працюють над розвитком нових видів страхування, удосконалюють як сам страховий продукт, так і умови його продажу. Страхова компанія «АСКО-Центр» завжди готова запропонувати ексклюзивний підхід до обслуговування корпоративних клієнтів і комплексні програми зі страхування приватних осіб.
Розроблено єдині поліси за видами страхування. Крім безсумнівного зручності в роботі, централізоване виготовлення полісів здешевить вартість страхування та дозволить витримувати єдиний стиль і високий рівень обслуговування на всій території дії компанії.
Тарифна політика ЗАТ «СК АСКО-Центр» на страховому ринку спрямована на створення достатніх страхових резервів, формування і цільове використання яких контролюється Федеральною службою Росії з нагляду за страховою діяльністю. Розрахунок тарифних ставок здійснюється фахівцями АСКО за розробленими ними методиками, програмами з використанням страхової статистики. Це дозволяє диференціювати тарифні ставки за основними параметрами, що впливає на ступінь ризику.
Страхування - це, перш за все, гарантія виплат. ЗАТ «СК АСКО-Центр» слід цим принципом. Девіз, з яким АСКО вийшла на ринок: «Виплати протягом 120 годин», був несподіваним для страховиків. Тепер це стало нормою для більшості страхових компаній. Швидкість і якість обслуговування страхувальників - ключ до успіху, який в руках у АСКО.
На початок 2006 року кількість співробітників компанії ЗАТ СК «АСКО - Центр» було понад 630 людей. Рівень освіти персоналу компанії різний див. рис. 6.

\ S

Рис. 6. Рівень освіти персоналу ЗАТ «СК АСКО-Центр».
Серед керівних працівників переважають співробітники закінчили ВНЗ більш 10 років тому, тим самим можна зробити висновок, що їх нинішні знання Марано застаріли і потребують оновлення. Неповна вища мають співробітники поєднують роботу в АСКО з навчанням. Страхові агенти мають в основному середня і среднеспециальное освіту.
Вік співробітників компанії також різний (див. рис. 7), переважає тенденція підбору персоналу з віком до 30 років. Багато працівників компанії, старше 30 років, прийшли в АСКО з інших страхових компанії, в більшості своїй з РГС. З рис.7 можна побачити, що середній вік співробітників АСКО становить 31 рік.
Біологічне розвиток нашого організму має, на думку В. М. Шепеля, чотири основні стадії:
- 20 - 35 років - період висхідного розвитку;
- 40 - 55 років - період особистого розквіту;
- 60 - 70 років - період повної зрілості;
- 75 - 80 років - період філософського осмислення свого життя.
До 30 років людина вже чітко визначає своє місце в житті, свою приналежність до соціального класу, до організації в якій він працює. Як правило, є конкретні досягнення на робочому місці, а так само чіткі цілі і бачення майбутнього. У цьому віці людина здатна до навчання, до вдосконалення особистості, до досягнень. У періоди «висхідного розвитку» і «особистого розквіту» людина сприймає процес навчання, як одну зі складових успіху в майбутній кар'єрі.
\ S

Рис. 7. Віковий склад працівників ЗАТ «СК АСКО-Центр»
Для утримання своїх конкурентних переваг страхової компанії АСКО потрібно безперервно займатися перепідготовкою кадрів своєї компанії. СК АСКО організовує безперервне навчання своїх співробітників як штатних фахівців, так і позаштатних страхових агентів.
Найважливішим фактором ефективної роботи страхової компанії є безперервна перепідготовка персоналу, для підвищення продуктивності праці, для чого в першу чергу необхідна якісна робоча сила. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, ніж у менш кваліфікованих. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків у процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.
Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.
Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки і технології, орієнтації праці, виробництва і управління.
У СК «АСКО-Центр» практикується безперервна система професійного навчання працівників, а кількість ступенів навчання залежить від складності професії та спеціальності.
Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки кадрів в СК «АСКО-Центр». Головними з них є:
- Збільшення вартості робочої сили як;
- Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже більшого ефективного використання трудових ресурсів;
- Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;
- Недостача досить кваліфікованих працівників;
- Підготовка працівників до заняття більш високої посади;
- Розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;
- Соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників.
Навчання співробітників проводитися як всередині компанії, так і за її межами. АСКО привертає до процесу навчання своїх співробітників Центр «Лік», що знаходиться в місті Курську по вул. Гагаріна.
Відповідно до потреб компанії та вимогами страхового ринку розробляється програма перепідготовки кадрів. Програму розробляє відділ з управління персоналом на 1 рік, консультуючись з лінійними керівниками та менеджерами вищої ланки. Тематичний зміст програми перепідготовки кадрів страхової компанії «АСКО-Центр» на 2005р. можна розділити на чотири розділи:
1. Основи страхового права;
2. Основи теорії і практики страхування;
3. Основи психології і соціології;
4. Тренінги ділового спілкування.
Навчання співробітників проводитися як всередині компанії, так і за її межами. АСКО привертає до процесу навчання своїх співробітників Центр «Лік», що знаходиться в місті Курську по вул. Гагаріна.
Розділ перший - основи страхового права. Заняття з даної тематики проводитися регулярно, в залежності від необхідності в їх проведенні. Так як страхування в Росії вважається відносно молодою галуззю, то законодавча база м'яко кажучи недосконала. Приймаються нові закони, постанови, нормативні акти. Співробітником складно самостійно орієнтуватися в такій кількості інформації. Тому менеджер з персоналу регулярно проводити семінари з основ страхового права. Процес навчання проводитися, як самостійно менеджером з персоналу, так і з залученням фахівців у галузі страхового права. Заняття проводилися як для всіх співробітників компанії, так і для окремих категоріях службовців. Необхідність занять такої тематики очевидно, тому що чим більш обізнані будуть працівники про нормативно-правовій базі тієї діяльності, якою вони займаються, тим менше вони будуть допускати похибок.
За 2005 р. серед співробітників компанії були приведені заняття на наступну тематику.
1. Зміна принципів страхування в Цивільному і Податковому кодексах;
2. Взаємне страхування;
3. ФЗ «Про організацію страхової справи до»;
4. ФЗ «Про організацію страхової справи в Російській Федерації»;
5. Положення про порядок розрахунку страховиками нормативного співвідношення активів і прийнятих ними страхових зобов'язань.
Так само співробітники з фінансового відділу та відділу продажів відвідали спеціалізовані курси в Москві.
Головна мета другого розділу програми перепідготовки кадрів-забезпечити страхових агентів інформацією із грамотного оформлення полюсів, професійною консультацією страхувальників, а також знайомство з новими видами страхових послуг СК «АСКО-Центр».
У 2005р. серед співробітників по даному розділу були проведені заняття з наступних тем:
1. Страхове шахрайство, як визначити несумлінного клієнта.
2. Про розіграшах і лотереях проводяться серед клієнтів АСКО у 2005р.
3. Добровільне медичне страхування.
4. страхування майна підприємств, організацій, установ.
5. Страхування автотранспорту.
Третій розділ програми перепідготовки є не менш важливим, ніж два попередні. Сучасній людині дуже важливо бути стресостійким, стриманим, комунікабельним. Вивчення психології та соціології допомагають людині адаптуватися до мінливого ритму життя, дозволяє уникати психологічних стресів, дискомфортом. У 2005р. в СК «АСКО» співробітниками центру «Лік» були проведені навчальні заходи за наступними темами:
1. Тренінги стресостійкості;
2. Формування команди;
3. Ділові комунікації;
4. Психологічна адаптація.
Всі заняття проводилися у вигляді тренінгів і рольових ігор. На заняттях були присутні, як співробітники керівні продажами, так і страхові агенти.
Четвертий розділ - тренінги ділового спілкування важливий для створення і підтримки сприятливого іміджу співробітників компанії. Даний розділ націлений на формування у працівників навичок ділового спілкування. У 2005 р . заняття по цьому розділу проходили за наступної тематики:
1. Правила ведення телефонних переговорів;
2. Канали сприйняття інформації;
3. Як навчитися уважно слухати;
4. Адаптуйтеся до поведінки клієнта;
5. Технологія продажів.
Заняття проводяться у конференц-залі, у невимушеній обстановці. Важливим моментом є те, що навчання здійснюється без відриву від роботи.
Співробітники компанії безпосередньо зацікавлені у проведенні навчальних програм з кількох причин:
1. Освітлювані питання безпосередньо пов'язані з їх професійною діяльність. Тому отримана інформація дозволить їм заощадити час на самостійний пошук потрібної їм інформації;
2. Отримана інформації стати в нагоді співробітникам під час проходження планової щорічної оцінки (атестації) персоналу;
3. Отримання нової інформації, оволодіння новими навичками сприяє розвитку співробітників, просуванню по службових сходах найбільш цілеспрямованих і талановитих;
4. За час навчання вони можуть показати свої здібності, їх може помітити начальство, тим самим їх просування по службових сходах прискоритися.
При обчисленні розміру витрат на навчання, як відсотка від річного обороту, реально СК АСКО витрачають на навчання суми, яка знаходиться в діапазоні 0,25% до 1% річного прибутку. Витрати на навчання в АСКО збільшуватися разом із зростанням прибутку організації. У 2003 році витрати на навчання співробітників склали від 12670 до 57200 руб., У 2004 році від 25070 до 10280 руб., В 2005 від 71250 до 285000 крб.
У число витрат на навчання включені:
1. Вартість власного курсу навчання;
2. Вартість розробки програми;
3. Вартість роботи викладачів і консультантів;
4. Вартість розробки методичних і демонстраційних посібників;
5. Оплата;
6. Оплата праці слухачів або учасників курсу;
7. Додаткові витрати.
На даний момент не АСКО включають в річні бюджети витрати на навчання. Бюджетування навчання є одним з аспектів реального виконання планів з навчання. Крім того, бюджетування певного розміру витрат на навчання дозволяє найкращим чином здійснювати контроль за відповідною статтею витрат і добиватися підвищення ефективності вироблених витрат.
Витрати на навчання плануються підрозділами та відділами в залежності від реальної необхідності та специфіки їх діяльності. Переваги даного підходу: забезпечує безпосередню участь лінійного керівництва в процесі організація навчання персоналу, посилює зв'язок між цілями організації і конкретним навчанням співробітників. Недоліки: лінійне керівництво має тенденцію приділяти більше уваги поточному навчання, на шкоду стратегічному, недотримання процедури аналізу необхідності в навчанні, дублювання курсів і, як наслідок, збільшення витрат, недостатній контроль якості й ефективності навчання.
Для оцінки ефективності навчання скористатися критеріями вимірювання ефективності навчання по Кіркпатрік: реакція - чи сподобалася програма студентів, знання - які принципи-факти і концепції засвоєні, поведінка - чи змінилося воно після навчання, результати - які результати в об'єктивних показниках.
Для оцінки задоволеності від програм навчання СК АСКО нами було вироблено анкетування (зразок анкети дивіться у додатку 3) співробітників компанії. Анкетування співробітників вироблялося вибірковим методом. Нами було опитано 30 співробітників. Результати анкетування представлені в таблиці 2.
Таблиця 2.
Результати анкетування на тему: «Задоволеність співробітників програмою навчання»

Результат
Ставлення співробітників у%
Покладіть-льно
Негативні-тельно
Не має значення
1.
Оснащення навчального процесу
80
-
20
2.
Практичну корисність семінару
60
10
30
3.
Доступність викладу матеріалу викладачем
100
-
-
4.
Взаємозв'язок теорії і практики
70
10
30
5.
Можливість використання отриманих матеріалів на практиці
50
-
50
6.
Можливість «показати» себе
30
20
50
7.
Підвищення своїх професійних навичок
70
-
30
Таким чином, ставлення співробітників АСКО до проведених програмами навчання можна характеризувати як позитивний, так як загальний відсоток задоволеності співробітників від пройденого навчання становить 67%.
Для оцінки зміни об'єктивних показників роботи співробітників після проходжень навчання нами були проведені дослідження, в яких ми простежили взаємозв'язок між програмами навчання організованими для своїх співробітників АСКО і кількістю продажів страхових полюсів ОСАЦВ. На рис. 8 зображена динаміка збору страхових премій. На рис. 9 зображений графік проведення навчальних заходів серед співробітників АСКО.
\ S Рис. 8. Динаміка зміни страхових премій за договорами ОСАГО ЗАТ СК «АСКО-Центр».
\ S Рис. 9. Графік проведення навчальних заходів ЗАТ СК «АСКО-Центр»
При аналізі даних двох графіків виявляється тенденція збільшення страхових премій після проведення навчальних заходів. Так як у структурі портфеля СК АСКО - 47% становить договору ОСАЦВ, піки продажів яких припадають на початок зимових та літніх місяців, то і в переддень цих місяців проводитися планомірна підготовка кадрів до даного періоду. Таким чином співробітники проходять підготовку перш ніж зіткнутися з потребами в її проходженні, тим самим їх компетенція, знання, вміння не викликають у страхувальників сумніви. Завдяки чому збільшується кількість укладених договорів, зростає імідж компанії.
Таким чином, управління кадрами в страховій компанії організований раціонально, відповідно до вимоги сучасного ринку та специфіки регіонального менеджменту.


2. Удосконалення менеджменту людських ресурсів на

ЗАТ СК «АСКО-Центр»

2.1. Розрахунок економічної ефективності при збільшенні

кількості робочих місць ЗАТ СК «АСКО-Центр»

Для того, що б сформулювати пропозиції щодо оптимізації процесу управління кадрами в страховій компанії «АСКО-Центр» необхідно проаналізувати загальні тенденції розвитку страхового ринку, вивчити прогнози аналітиків.
За відомостями ФССН, в Росії на 01.01.2006 було зареєстровано 1075 страхових організацій, підсумки діяльності яких зведені в таблицю 2.
Таблиця 2. Показники діяльності російських страховиків, млрд. руб.
Види страхування
2004
2005
Приріст
Страхова премія (всього)
471,6
490,6
4%
Добровільне страхування
320,4
291,1
-10%
Страхування життя
102,2
25,3
-75%
Інша, ніж життя
218,2
265,8
22%
Особисте страхування (крім страхування життя)
52,9
64,0
21%
Майнове страхування (крім страхування відповідальності)
153,1
185,6
21%
Страхування відповідальності
12,2
16,2
33%
Обов'язкове страхування
151,2
199,5
32%
ОСАГО
49,2
53,7
9%
ОМС
97,2
140,7
45%
Отже, як показано в табл.2 добровільне особисте страхування та майнове страхування за підсумками року зберегли середньоквартальний показники приросту премії - на рівні 21%. Премія з добровільного страхування відповідальності виросла на 33% (за перші три квартали 2005 року - 23%). Основою високої динаміки страхування відповідальності стали премії саме в четвертому кварталі, що склали 3,4 млрд. руб., Що в 2,2 рази перевищує показники за аналогічні періоди 2004 і 2003 рр..
У сегменті страхування життя, навіть з урахуванням компаній, які здійснювали збір премії, але не відображені в офіційній звітності 1-С за рік, премії скоротилися в 2,3 рази. Скорочення сегменту страхування життя в абсолютному вираженні на 77 млрд. руб. призвело до зниження загальних показників збору премії по всьому добровільному страхуванню на 10% (29 млрд. руб.).
Сегмент обов'язкового страхування четвертий рік поспіль демонструє випереджаючий характер зростання зборів премії. На тлі скорочення обсягів премії по добровільному страхуванню, зростання премії по обов'язкових видах на 32% особливо примітний. Дана тенденція пояснюється значним зростанням обсягу внесків по обов'язковому медичному страхуванню, темпи зростання збору премії по ОСАГО були значно нижче, ніж у попередні роки (9%).
У 2004 - 2005 рр.. найбільші компанії були зайняті поглинанням дочірніх і залежних компаній, консолідацією та реструктуризацією наявного бізнесу, позбавленням від сумнівних, з точки зору законодавства, операцій, розвитком роздрібного страхування. У той же час, аналогічні процеси охопили і ряд регіональних компаній. У результаті, з одного боку, сформувалося коло потенційних інвесторів - компаній, що займаються класичними видами страхування і націленими на серйозні інвестиції в даний напрямок бізнесу. З іншого боку, в регіонах з'явилися цікаві для придбання активи - страховики, чиї компанії мають значний в масштабах своїх регіонів, диверсифікованим страховим портфелем. Федеральні страховики активно розвивають філіальні мережі, і придбання подібних компаній дозволяє відразу вийти на новий якісний рівень своєї присутності на регіональних ринках. Обсяг премії придбаних компаній у сегменті добровільного страхування не-життя і ОСАГО наближається до 3,7 млрд. руб., Що складає 1,2% від усієї премії, зібраної у вказаному сегменті. Процес консолідації російського страхового ринку триває.
За минулий рік обсяг премії по добровільному страхуванню відповідальності зріс на 33%, з 12,2 млрд. руб. до 16,2 млрд. руб., показавши самі високі темпи приросту показника за останні 4 роки. Обсяг виплат продовжив тенденцію до зниження, з 1,2 млрд. руб. до 0,98 млрд. руб. (Див. рис.10).
Малюнок 10. Динаміка ринку добровільного страхування відповідальності

На значний приріст премії по добровільному страхуванню відповідальності у 2005 році вплинули:
- Жорсткість вимог до російських повітряним та морським судам, що знаходяться на території розвинених держав,
- Розвиток страхування цивільної відповідальності промислових об'єктів,
- Певне пожвавлення псевдострахових операцій.
Таким чином, в числі інших завдань, вирішення яких необхідне для розвитку галузі, - підвищення капіталізації страхового ринку, удосконалення нагляду за його учасниками та законодавча уніфікація вимог до розміщення страхових резервів з вимогами до розміщення коштів іншими інституціональними інвесторами.
На підставі аналізу ринку страхових послуг ЗАТ СК «АСКО-Центр» необхідно збільшити число співробітників у майбутньому 2007 році. Найбільш раціональним тут буде відкриття нової філії.
Компанія ЗАТ СК «АСКО-Центр» відкрила свої представництва та філії майже в кожному мікрорайоні міста Курська. Успішно працюють філії на Північно-заході і Паркової. Якщо відкривати філію в Курську, то десь на околиці (наприклад, на Волокно). Так як людям з околиць складно добиратися до центру. По області існує теж ряд філій, але їх кількість можна збільшити. Спеціалізувати філія повинна на ОСАЦВ, тому що цей ринок ще не до кінця сегментований.
Для розрахунку необхідної кількості робочих місць необхідно зробити перерахунок виробничої програми фірми в нормо-годинах. Норматив часу на надання послуги потенційному споживачеві визначається виходячи з необхідних витрат на обслуговування одного клієнта та оформлення однієї послуги. До складу цих витрат входять: час на роботу з клієнтом у офісі фірми, час на оформлення страховки, час на виробництво розрахунків з клієнтом; час на ведення переговорів з клієнтом по телефону; час на формування виробничої програми фірми; час на проведення маркетингових досліджень; час на формування форм бухгалтерської та статистичної звітності; час на здачу форм бухгалтерської та статистичної звітності у відповідні органи, час на виконання непередбачених робіт (претензії клієнтів, усунення зауважень контролюючих органів та ін). Для більшості фірм, що працюють у сфері страхування в Курську, норматив часу на надання послуг знаходиться в межах від 90-100 до 110-120 годин.
Кількість робочих місць визначається за формулою:
До роб.місць = S П н-ч: Б (3),
де П н-год - виробнича програма фірми. виражена в нормо-годинах;
Б - баланс робочого часу одного працівника в рік (розраховується виходячи з кількості робочих годин на рік і планових втрат робочого часу). Для 2006 року баланс робочого часу одного працівника фірми ЗАТ СК «АСКО-Центр» становить 2640 годин (з розрахунку в середньому 22 робочих днів на місяць при 10-годинному робочому дні).
Підставляючи розрахункові дані з таблиці 2 у формулу (3) отримуємо шукану кількість працівників, яке в нашому випадку становить:
До роб.місць = 10960: 2640 = 4 місця.
Оскільки фірма ЗАТ СК «АСКО-Центр» планує вести свою роботу в одну зміну, то кількість основних працівників буде відповідати кількості робочих місць, тобто:
До раб. = К роб.місць = 4 чол.
Необхідне обладнання для офісу фірми визначається виходячи з її основної діяльності - оформлення страхових полісів. У складі обладнання в основному присутня офісна техніка та меблі. Розрахунок вартості і складу необхідного офісного устаткування наведено в таблиці 3.
Таблиця 3. Розрахунок вартості необхідного обладнання
Найменування устаткування
Кількість одиниць
Ціна за одиницю,
руб.
Вартість,
руб.
Персональний комп'ютер, ноутбук
2
18000
36000
Персональний комп'ютер
2
13000
26000
Факсимільний апарат
1
3000
3000
Телефонний апарат
4
2000
8000
Принтер лазерний, НР
1
10000
10000
Освітлювальна система офісу
1
6000
6000
Комплект офісних меблів у кабінет
3
4000
12000
Комплект м'яких меблів в офіс
2
4000
8000
Комплект меблів у передпокій
1
3000
3000
Комплект меблів на кухню
1
5000
5000
РАЗОМ ОБЛАДНАННЯ:
117000
Розрахунок амортизаційних відрахувань здійснюється виходячи зі встановлених норм з урахуванням вартості обладнання та нормативного терміну його служби. Оскільки фірма ЗАТ СК «АСКО-Центр» є малим підприємством, то вона буде використовувати механізм прискореної амортизації активної частини основних засобів і пільгу по додатковому списанню в якості амортизації активної частини основних засобів до 50% їх початкової вартості, що допускається лише для першого року роботи малого підприємства.
З урахуванням вищесказаного розрахунок амортизаційних відрахувань для 2007 року наведено в таблиці 4.
Таблиця 4. Розрахунок амортизаційних відрахувань на 2007 рік
Найменування
обладнання
Вартість обладнання-ня,
руб.
Норматив.
термін
експ-ції,
рік
Норма
аморт.
відрахувань,
%
Кількість
обладнання-ня
Аморт.
відрахування,
руб.
Ноутбук
18000
8
50
2
18000
ПК
13000
8
50
2
12000
Факс
5000
8
50
1
5500
Принтер НР
10000
8
50
1
5000
Освітить. Сист.
6000
10
50
1
3000
К-т меблів
в кабінет
4000
10
50
3
6000
К-т меблів в офіс
4000
10
50
2
4000
К-т меблів
в передпокій
3000
10
50
1
1500
К-т кухонь. меблів
5000
10
50
1
2500
РАЗОМ АМОРТ.ОТЧІСЛЕНІЙ
57500
Розрахунок розміру основних і допоміжних площ здійснено виходячи з нормативів площі на одне робоче місце. Він наведено в таблиці 5.

Таблиця 5. Розрахунок розміру основних і допоміжних приміщень
Найменування приміщень
Норматив площі,
м 2
Загальна площа приміщень,
м 2
Кабінет керуючого
12,0
14,0
Кабінет гол. бухгалтера
12,0
14,0
Робочі кабінети менеджерів (4)
12,0
50,0
Кімната прийому відвідувачів
15,0
18,0
Кімната відпочинку
9,0
10,0
Кухня-їдальня
9,0
10,0
Передпокій
6,0
8,0
Сан. вузол
2,0
4,0
Комора
3,0
4,0
РАЗОМ ПЛОЩА:
132,0
Вартість оренди приміщення площею 132,0 м 2, займаного фірмою ЗАТ СК «АСКО-Центр», визначається на підставі договору оренди. Згідно з договором термін оренди напівпідвального приміщення становить 10 років, а вартість оренди - 100 тис. руб. на рік.
Розрахунок витрат на комунальні послуги та електроенергію представлений в таблиці 6.
Таблиця 6. Розрахунок вартості комунальних платежів
Види послуг
Одиниця
вимірювання
Потрібне
кол-во на рік
Тариф
за одиницю, крб.
Вартість
послуг, руб.
Електроенергія
кВт-год
12'500
30,0
180000
Гаряче водопостачання
м 3
12'132
8,0
12672
Холодне водопостачання
м 3
12'132
2,0
3168
Опалення
м 2
12'132
8,0
12672
Телефон, факс
за місяць
12
120,0
1440,0
Прибирання сміття
за місяць
12
20,0
240,0
РАЗОМ ПЛАТЕЖІВ
210192
Розрахунок потреби в матеріалах виконаний на основі визначення зразкової витрати основних матеріалів, необхідних для здійснення фірмою підприємницької діяльності на ринку страхових послуг. Він представлений в таблиці 7.
Таблиця 7. Розрахунок вартості матеріалів
Матеріали
Одиниця
вимірювання
Потрібне
кол-во на рік
Ціна
за одиницю, крб.
Вартість руб.
Папір писальний
пачка
25
120,0
3000
Папір для факсу
рулон
12
80,0
1060
Картриджі до принтера
шт.
6
3000,0
18000,0
Бланки (чисті)
шт.
400
25,0
10000,0
Інші матеріали
-
-
-
5000,0
РАЗОМ ПЛАТЕЖІВ
37060
Таким чином, виходячи з того, що число клієнтів компанії «АСКО-Центр» збільшується з кожним роком, виникла необхідність у збільшення числа співробітників або створення додаткового філії. Як показала дослідження зростуть і постійні та змінні витрати, але всі ці заходи окупляться приблизно за рік.

2.2. Оптимізація системи підготовки кадрів на ЗАТ СК

«АСКО-Центр»

Процес початкового навчання страхового агента повинен складатися з двох блоків:
1. Базовий курс підготовки страхового агента, що включає:
- Основи страхової справи;
- Страхове законодавство і нормативні документи;
- Страхування фізичних осіб;
- Страхування юридичних осіб;
- Основи продажів страхових послуг.
2. Адаптаційний блок, що включає:
- Культура спілкування;
- Організація власної роботи;
- Способи подолання стресів;
- Імідж страхового агента;
- Усвідомлення своїх життєвих цілей;
- Психологія впливу;
- Здоров'я і працездатність.
Базовий етап навчання повинен проводитися відразу після укладення агентської трудового договору. Адаптаційний - по завершенню базового етапу в процесі трудової діяльності. Розроблена нами програма базового курсу підготовки страхового агента представлена ​​в таблиці 8.
Базовий курс підготовки націлений на формування знань і умінь відповідно до кваліфікаційного довідника та посадової інструкції страхового агента. Для проведення базового курсу підготовки слід формувати групи від 10 до 16 осіб. Така кількість учнів в групі дозволити менеджеру, провідному заняття використовувати індивідуально - особистісний підхід до навчання. Курс розрахований на 40 навчальних занять, тривалістю 45 хвилин. У день слід проводити по 4 заняття, таким чином курс буде пройдений за 10 днів.
Навчання повинно проводитися у світлому, добре провітрюваному приміщенні. Перерви між заняттями слід робити від 5 до 10 хвилин, так як за більший час увагу учнів розсіюється.

Таблиця 8. Базовий курс підготовки страхового агента.
№ теми навчального заняття
Тема навчального заняття
Кількість навчальних занять
Вид навчального заняття
Обладнання
Спосіб контролю
Основи страхової справи
1.
Введення в професію страхового агента
1
Групова дискусія
Роздатковий матеріал, дошка, маркер
____
2.
Основи історії і теорії страхової справи. Сучасний стан та основні тенденції розвитку російського підприємництва.
1
Самостійна робота з навчальним текстом (будинку),
Групова дискусія
Аналіз практи-чеських ситуацій
3.
Знайомство з компанією
1
Екскурсія по філії СК АСКО
Мультимедіа проектор
Страхове законодавство і нормативні документи

4.

Страхове законодавство

2
Лекція
Конституція РФ, податковий кодекс РФ, ФЗ про страхування
____

5.

Система оплати страхового агента

1
Лекція
Дошка, маркер, роздаткові матеріали
Рішення індиві-дуальної завдання
Страхування фізичних осіб

6.

Страхування майна громадян
2
Лекція
Навчальний матеріал по продуктовій лінії страхування майна граждн
Усне опитування
7.
Страхування транспортних засобів
6
Лекція
Навчальний матеріал по продуктовій лінії страхування транспортних засобів
Рішення індиві-дуальної завдання
8.
Страхування громадян від нещасного випадку
2
Лекція
Навчальний матеріал по продуктовій лінії страхування громадян від нещасного випадку
Рішення індиві-дуальної завдання
9.
Добровільне медичне страхування
2
Лекція
Навчальний матеріал по продуктовій лінії Добровільне медичне страхування
Тести-вання
Страхування юридичних осіб
10.
Страхування майна підприємств, організацій і установ
2
Лекція
Навчальний матеріал по продуктовій лінії страхування майна підприємств, організацій і установ
Рішення індиві-дуальної завдання
11.
  Страхування відповідальності організацій
4
Лекція
Навчальний матеріал по продуктовій лінії страхування відповідальності організацій
Тести-вання
Основи продажів страхових послуг
12.
Створення клієнтської бази
2
Бізнес - тренінги
Папір, фломастери, дошка, ватман
__
13.
«Холодні дзвінки»
2
Ділові та рольові ігри
Телефон, папір, фломастери, дошка,
Практи-чний дзвінок
14.
Встановлення контакту
2
Ділові та рольові ігри
Дошка, маркер, клейка папір
Усне опитування
15.
Виявлення потреб
2
Аналіз практичних ситуацій
Роздатковий матеріал, ватман, фломастери
Тести-вання
16.
Презентація - аргументація
2
Бізнес - тренінги
Рекламні листівки, папір, фломастери
__
17.
Робота з запереченнями
2
Ділові та рольові ігри
Дошка, маркер
Тести-вання
18.
Завершення операції
2
Ділові та рольові ігри
Роздатковий матеріал, значки
__
19.
Закріплення відносин з клієнтам
2
Аналіз практичних ситуацій
Блокноти
Залік
Разом
40
Протягом всього курсу навчання проводитися контроль отриманих знань і умінь, за кожне випробування виставляється бали. У підсумку до заліку кожен член групи прийде з певною кількістю балів. Підсумковий залік слід проводити у формі рольової гри. Суть якої в наступному:
1. Учасником пропонується розбитися на три групи, дві групи з яких є відповідно страховими компаніями А і В, третя потенційними страхувальниками, розподілу ролей серед учасників залежить від кількості набраних балів: учні з більшому кількістю балів - страхувальники, з меншому - страховики.
2. Учасникам, які представляють страхові компанії треба укласти найбільшу кількість договорів, використовуючи при цьому командну роботу; учасникам зображують страхувальників треба дізнатися від представників фірм як можна більше інформації про компанії, про страхування.
Такий спосіб заліку, допомагає повторити пройдений матеріал, і за можливість заповнити прогалини у знаннях.
По закінченню курсів навчання, в урочистій обстановці, всім учасникам навчання вручається сертифікат про закінчення курсів страхового агента. Так само учнів запрошують пройти другий етап навчання.
Для консультації і допомоги в роботі за кожним починаючим страховим агентом, знову приступив до роботи закріплюється наставник, страховий агент працює в компанії досить тривалий термін. Причому при виборі наставника слід враховувати:
1. Наставник повинен бути старше свого підопічного;
2. Наставник повинен бути чуйний, не конфліктний;
3. Обсяги продажів страхових послуг наставником повинні бути вище середнього рівня продажів;
4. Близькість проживання наставника та підопічного.
Безсумнівно, кожна праця повинна бути оплачена, тому для мотивації консультантів слід виплатити за перші 3 місяці 0,5% від суми укладених страховим агентом договорів, за умови, звичайно, що буде мати факт допомоги свого наставника. Дану статтю витрат страхової компанії слід внести до бюджету навчання співробітників.
Другий блок підготовки - адаптаційний. Основні його завдання: мотивація до роботи, усвідомлення власної значущості працівників, установка на ефективну працю працівників.
Розроблена нами програма адаптаційного блоку підготовки страхового агента представлена ​​в таблиці 9.
До навчання таким блоку можуть залучатися як страхові агенти закінчили базовий курс підготовки, так і страхові агенти вже мають страж роботи на даній посаді, так і інші співробітники страхової компанії. Кількість учнів в групі не має принципового значення. Слід лише враховувати місткість приміщення, в якому проводитимуться заняття.
Якщо базовий курс підготовки міг проводити менеджер з навчання персоналу СК АСКО, то до процесу навчання адаптаційному блоку, окрім менеджера з навчання персоналу слід залучати викладачів за наступними спеціальностями:
1. психолог;
2. літератор;
3. іміджмейкер, або модельєрів, візажистів;
4. лікарів - терапевтів.
Курс розрахований на 16 навчальних занять, тривалістю 45 хвилин. Заняття слід проводити по одному разу на тиждень, таким чином курс буде пройдений за 4 місяці.
Такі тимчасові рамки між заняттями мають ряд переваг:
1. Співробітники не «відриваються» від роботи;
2. У співробітників з'являється можливість самостійно розібратися в зацікавила темі, при цьому не відволікаючи уваги до іншої;
3. Можливість зустрітися з колегами, обговорити важливі професійні теми.
Таблиця 9. Адаптаційний курс підготовки страхового агента.
№ теми навчального заняття
Тема навчального заняття
Кількість навчальних занять
Вид навчального заняття
Обладнання
Спосіб контролю
Усвідомлення своїх життєвих цілей
1.
Виявлення своїх найближчих цілей і способів їх досягнення
1
Лекція
Роздатковий матеріал, дошка, маркер
__
2.
Визначення своїх стратегічних цілей, і способів їх досягнення
1
Лекція
Роздатковий матеріал, дошка, маркер
__
Культура спілкування
3.
Культура мови
1
Лекція, ділова гра
Тест
4.
Міміка, жести
1
Тренінг
Слайди
__
Імідж страхового агента

5.

Зовнішній вигляд страхового агента

1
Лекція, групова бесіда
Предмети гардеробу, фотографії з зображенням костюмів, макіяжу
__

6.

Складові частини іміджу

1
Ділова гра
Маркер, дошка
Уст-ний опитування
Психологія впливу

7.

Знаряддя впливу на оточуючих
1
Лекція
Маркер, дошка
__
8.
Зобов'язання є ключовим фактором
1
Ділова гра
Роздатковий матеріал
__
Способи подолання стресів
9.
Визначення свого психологічного типу. Способи захисту від емоційних перевантажень
2
Лекція
Маркер, дошка
__
Здоров'я і працездатність
10.
Складові здоров'я
2
Групова бесіда
__
11.
Визначення своїх біоритмів
1
Лекція
Маркер, дошка
Організація власної роботи
12.
Планування робочого дня, тижня
2
Лекція, ділова гра
Маркер, дошка, календар, папір
__
13.
Визначення своїх біоритмів
1
Лекція
Тест
Разом
16
По закінченню адаптаційного блоку, замість звичної системи контролю, потрібно влаштувати конференцію з пройденої тематики. Те закінченню конференції учасникам пропонується внести свої пропозиції, у спеціально заготовлену книгу, про тематику майбутніх програм навчання в компанії. На підставі цих даних, менеджер з персоналу, зможе виявити потреби співробітників компанії в навчанні, і скласти програму навчання на майбутню перспективу.
Отже, розроблена нами програма складається з двох блоків, один з яких, орієнтується на потреби компанії в кваліфікованих кадрів, другий націлений на потреби співробітників у повазі, в усвідомленні себе, у самореалізації. Тому дана програма

2.3. Удосконалення методів оцінки та стимулювання персоналу

На основі зробленого дослідження пропонуємо поліпшити систему оцінки і стимулювання персоналу. З практики менеджменту на закордонних підприємства на ЗАТ СК «АСКО-Центр» необхідно ввести компенсаційний пакет. Компенсаційний пакет або система винагород, який буде використовуватися на підприємстві, повинен складається з трьох елементів - основна оплата праці (базова зарплата), додаткова оплата (спонукальні виплати, премії, бонуси) і соціальні виплати або пільги (бенефіти).
Основна заробітна плата є гарантована компенсація працівникові за його працю в організації або за виконання обов'язків на даній посаді, на даному робочому місці.
Базова заробітна плата (постійна частина грошової винагороди) на ЗАТ СК «АСКО-Центр» складається з базового посадового окладу (оплати за відпрацьований час) і надбавок (доплат).
Посадовий оклад співробітника визначається рангом займаної посади або присвоєним тарифним розрядом, а надбавки (доплати) вводяться для врахування індивідуальних особливостей співробітника: надбавки можуть бути за знання іноземної мови, за стаж роботи (вислугу років), за ефективність діяльності, за керівництво співробітниками і т. д. Зазвичай надбавки розраховуються у відсотках до базового окладу.
Базова зарплата залишається постійною протягом певного досить тривалого проміжку часу і прямо не залежить від поточних результатів роботи співробітника. Фактично це компенсація працівникові за постійне виконання своїх посадових обов'язків.
Мотивування персоналу можна визначити як процес регулювання системи взаємин працівника з матеріально-соціальним середовищем (підприємство, робоче місце, колектив, предмет діяльності, система управлінських стратегій).
\ S
Рис. 11. «Склад компенсаційного пакету»
Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їх стимулюючого впливу і затратності.

Таблиця 10. Оцінка складових компенсаційного пакета (у%% від кількості використовують)
СКЛАДОВА
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ
ОЦІНКА Витратні
Ускладнений-лись ВІДПОВІСТИ
Еффектівно
Чи не-ефективної
Дорого
Дешево
Страхування
50
11
33
5
39
Позики
47
9
24
15
40
Навчання
41
7
22
5
50
Харчування
37
8
18
14
53
Туристичні путівки, відпочинок, оплата бензину та ін
37
12
25
0
50
Оплата проїзду на громадському транспорті
36
11
12
20
52
Медичне обслуговування
33
12
21
29
50
Оплата житла
0
0
33
0
67
Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою "ефективно-дешево», то на першому місці, за оцінками респондентів, стоять медичне обслуговування і видача позичок. На другому - оплата проїзду. Далі, в порядку убування, - страхування, харчування, навчання та ін
Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і витратності компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів (від 39 до 67%% від кількості використовують по різних їх складових).
На ЗАТ СК «АСКО-Центр» необхідно ввести систему бонусів. Бонуси або спонукальні виплати зазвичай пов'язані з додатковим винагородою за результативність праці працівника. До них відносяться комісійні виплати, премії за виконання плану, участь у прибутках тощо (див. табл. 11). Все те, що складає змінну частину грошової винагороди за працю і застосовується для обліку результативності роботи співробітників, пов'язуючи рівень грошової винагороди із загальною ефективністю роботи компанії, підрозділу або самого працівника.
Змінна частина може бути відрядної, тобто за кожну виготовлену одиницю продукції працівник отримує фіксовану винагороду. Особливим видом відрядної оплати є система стимулювання продажів або комісійні. Дана система застосовується для управління продажами і стимулювання збутового персоналу. При комісійній системі стимулювання встановлюється пряма залежність розміру винагороди від обсягів реалізації. При цьому існують кілька методів визначення комісійної винагороди:
- Фіксований або плаваючий відсоток від обсягу особистих продажів;
- Фіксована грошова сума за кожну продану одиницю;
- Фіксований відсоток від маржі по угоді;
- Фіксований відсоток від обсягу реалізації в момент надходження грошей на рахунок компанії-продавці;
- Виплата фіксованого відсотка від базової заробітної плати при виконанні плану з продажу;
- Виплата комісійної відсотка при виконанні і перевиконанні плану з продажу, і т.д.
Змінна частина грошової винагороди повинна визначатися у відсотках до базової заробітної плати і змінюватися в залежності від ефективності діяльності компанії. Коефіцієнти зміни змінної частини можуть залежати від збільшення (зменшення) виручки (прибутку) компанії, від відсотка виконання (перевиконання) плану, від зміни інших показників ефективності роботи підприємства. Таким методом можна пов'язувати одержуване грошову винагороду з ефективністю та результативністю роботи компанії для тих категорій персоналу, для яких важко визначити кількісні показники ефективної роботи: управлінці, бухгалтери, юристи, секретарі, господарники.
Співвідношення постійної і змінної частин грошової винагороди повинно бути різним і визначатися залежністю одержуваного результату від трудових зусиль самого працівника. Наприклад, у менеджерів по продажах змінна (комісійна частина) грошової винагороди може складати і 60, і 70, і 80 відсотків від загального грошової винагороди, а у секретаря змінна частина не повинна бути більше 10-15 відсотків.
На ЗАТ СК «АСКО-Центр» так само необхідно ввести бенефіти або соціальні допомоги, які будуть розглядатися як винагороди, не пов'язані з кількістю і якістю праці, винагороди, які отримують працівники за факт роботи в даній організації або на даному підприємстві. До бенефітів відносяться медична страховка, оплата відпусток, безкоштовні обіди, компенсація транспортних витрат та інші соціальні виплати, визначені законодавством чи властиві тільки даній організації.
При веденні кадрової політики ЗАТ СК «АСКО-Центр» пріоритети віддаються інтересам виробництва. Інтереси працівника майже не враховуються. Індивідуальний підхід до працівників підприємства не є пріоритетом кадрової політики (рис. 12). Однак це має як негативні, так і позитивні риси (таблиця 11).
Таблиця 11. Аналіз кадрової політики на ЗАТ СК «АСКО-Центр»
Негативні риси
Позитивні риси
1. Не сприятлива морально-психологічна атмосфера в колективі;
1. Продуманість у розподілі функцій;
2. Бюрократизм;
2. Дисципліна;
3. Механічне, бездушне управління;
3. Оперативність і своєчасність прийнятих рішень;
4. Відсутність творчості та ентузіазму в роботі.
4. Підвищення продуктивності праці.

Ступінь врахування інтересів працівника
Ступінь врахування інтересів страхової діяльності


__
__
Рис. 12. Пріоритет кадрової політики ЗАТ СК «АСКО-Центр»
У первинних трудових колективах крім керівника на поведінку працівників впливає лідер. Лідерство - це процес стихійного, спонтанного керівництва колективом зсередини, з боку найбільш авторитетних членів колективу. Лідерами стають найбільш ініціативні, енергійні, товариські, поінформовані працівники. У різних ситуаціях життєдіяльності колективу лідерами можуть бути різні працівники.
Лідерство виникає лише в тому випадку, коли в колективі є працівники зі схильністю до лідерства. Якщо в організації таких працівників немає, колектив залишився без лідера. Безлідерною колективи менш ефективні і відрізняються більш низьким рівнем згуртованості. Найбільшої ефективності роботи й згуртованості досягають ті колективи, де керівник одночасно є лідером. У цьому випадку він може впливати на колектив не тільки адміністративними заходами, а й використовувати соціально - психологічні санкції. Проте поєднання в одній особі керівника і лідера не завжди вдається досягти.
Фахівці з економіки та соціології праці, вивчаючи соціально - психологічну структуру колективу, повинні виявити лідерів, щоб спиратися на них при організації колективної діяльності. Впливати на колектив слід перш за все через лідерів. Проте керівники, з яких - небудь ознаками не відповідають займаній посаді, бояться появи в колективах лідерів, вважаючи їх своїми суперниками. Протиставлення і приховане протиборство керівника і лідера може призвести до конфліктів у колективі.
Таблиця 12. Професійно - важливі якості страхового агента
Параметр
Результат опитування
Професійні функції
пошук страхувальників; ведення переговорів зі страхувальниками, для роз'яснення умов страхування і надання їм допомоги у виборі оптимального варіанта; здійснення страхових виплат; узгодження питань прийняття на страхування ризиків та регулювання тарифів; взаємодія з іншими агентами; отримання і передача від страхувальників страхової премії (внесків); врегулювання претензій і збитків; консультування страхувальників після укладення договору; огляд і оцінка об'єктів страхування. У цілому даний список професійних функцій відбиває посадові обов'язки страхового агента, перераховані в Кваліфікаційний довіднику.
Основні професійно важливі якості
комунікабельність, вміння приймати рішення та контролювати ситуацію, встановлення міжособистісних відносин; адміністративні здібності і самодисципліна; професійні та етичні якості, здатність навчатися, вміння та навички у роботі; постановка цілей та їх досягнення; впевненість в собі і самостійність; володіння спеціальними знаннями про страховій справі ; вміння формувати клієнтську базу
Знання та вміння
знання видів страхових послуг і умов страхування, знання методів визначення ступеня ризику; знання порядку укладання та оформлення договорів; знання правових основ страхової діяльності; знання нормативних правових актів, положень, інструкцій відповідно до посадової інструкції; знання основ трудового законодавства; знання правил і норм охорони праці; знання основ психології та організації праці
Особливості взаємодії членів колективу з приводу прийняття, здійснення рішень і контролю за їх реалізацією формують стиль керівництва.
Стиль керівництва визначається особливостями владно - розпорядчих відносин і складається з ряду елементів. Серед них: розподіл повноважень між керівниками і підлеглими, подання їм самостійності, участь в інформуванні колективу; ставлення керівника до порад, висловлювань і критиці з боку підлеглих; використовувана тактика впливів на підлеглих; переважаючі форми звертання до підлеглих; особливості соціального контролю у колективі; характер взаємодій з громадськими організаціями, в тому числі з радою трудового колективу; позиція керівника в конфліктних ситуаціях.
Залежно від поєднання цих елементів розрізняють три основних типи стилів керівництва: адміністративний; демократичний; потурає.
Для адміністративного стилю керівництва характерне відображення підлеглих від участі у виробленні та прийняття рішень, відсутність можливості у підлеглих проявити ініціативу і самостійність, відсутність взаєморозуміння між керівником і підлеглими.
Демократичний стиль керівництва - повна протилежність адміністративного.
Потурає стиль означає, що керівник, по суті, самоусувається від процесу керівництва, пускає його на самоплив, в основному всю роботу ведуть заступники.
Таким чином, на ЗАТ СК «АСКО-Центр» переважає змішаний стиль управління. Необхідно, на наш погляд, схилятися до демократичного стилю, а так само підвищувати корпоративну культури, мотивацію працівників (за допомогою збільшення розміру компенсаційного пакету та соціальних виплат).

Висновок

На закінчення підведемо підсумки зробленого дослідження і сформулюємо основні висновки:
- Соціально-економічне значення кадрової роботи в умовах ринкової економіки істотно змінюється, і вона перестає бути тільки організаційного-адміністративною роботою. Управління персоналом придбало нове економічне і соціальне значення.
- Кадрової роботою змушені займатися органи управління фірмою на всіх рівнях - її зовнішнє керівництво, керівники підрозділів, кадрові служби. В іншому випадку фірма несе збитки, і зростають соціальні витрати.
- Професійними завданнями керівника кадрової служби є: розвиток персоналу, планування штатного розкладу, відбір кадрів і їх адаптація, організація оплати праці, розстановка і навчання кадрів, консультування керівників підрозділів з кадрових питань. Високі вимоги пред'являються і до референтам служб персоналу. Вони займаються заходами щодо підбору, розстановці і навчанню кадрів. Для цього вони повинні мати різнобічну підготовку, в тому числі і з комерційних питань. З наведеної загальної характеристики завдань управління персоналом слід, що фахівці, які вирішують такі завдання повинні враховувати комплекс економічних, психофізичних соціальних, технічних і правових чинників. При відносній відокремленості кожного із завдань (розрахунок чисельність, встановлення ставок оплати, атестація персоналу і т.д.) всі вони тісно взаємопов'язані. Облік цього взаємозв'язку є однією з умов ефективної діяльності персоналу підприємства.
- При посиленні ролі та стратегічної функції в галузі управління персоналом змінюються роль і місце керівництва кадрової служби підприємства. Її керівник стає одним з основних керівників підприємства.
- Кадровий менеджмент стає основою для все більш ефективного використання трудових ресурсів підприємства - одного з найважливіших джерел процвітання будь-якої фірми.
- Страхова компанія «АСКО-Центр» в Курській області прогресивно розвивається, зростає прибуток, число співробітників. Страхова компанія «АСКО-Центр» за кількістю клієнтів займає одне з провідних місць в Курській області, це пов'язано в тому числі і з раціональним управлінням кадровим потенціалом.
-; Правління кадрами в страховій компанії організований раціонально, відповідно до вимоги сучасного ринку та специфіки регіонального менеджменту.
Аналіз формування результатів дослідження дозволяє сформувати наступні висновки:
1. Змінюється господарська середовище ставить і досвідчених керівників підприємств перед необхідністю по-іншому будувати свої відносини з персоналом і управляти їм, прораховуючи всі майбутні кроки.
2. Якщо керівник розраховує на процвітання і успіх своєї справи, то повинен вміти використовувати в управлінні ті методи, форми і стиль пропонованих у даній роботі.
Рішенню багатьох завдань і покликана допомогти ця робота, так як тут розкрита концепція управління персоналом організації в умовах ринкових відносин. Керівнику необхідно знати, як вирішувати проблеми, як уміло і доречно використовувати відповідні технології і методи управління персоналом. І якщо вмілість має на увазі практичне оволодіння відповідними навичками, то під доречністю розуміють адекватність використовуваного методу ситуації в організації. У цьому сенсі відомі на сьогодні методи, технології і процедури управління персоналом можуть бути об'єднані в три підгрупи: методи формування кадрового складу, методи підтримки працездатності персоналу, методи оптимізації кадрового потенціалу і реорганізації.
Практичну значимість роботи може скласти впровадження на підприємстві «АСКО-Центр» наступних пропозицій. Управління персоналом повинно здійснюватися через узгодження цілей між співробітниками і керівником. Однозначні і ясні цілі, які по можливості повинні обговорюватися і узгоджуватися зі співробітниками при складанні планів їх діяльності, облік здібностей співробітників при затвердженні робочих цілей, пояснень зв'язку між цілями працівника, цілями підрозділів і цілями підприємства в цілому.
Роль і цілі управління перебувають у тісному зв'язку між собою. Роль керівника, що займає певну посаду, представляє набір певних поведінкових правил, міру його впливу і ступінь участі в цілеспрямованій діяльності.
3. Виходячи з того, що число клієнтів компанії «АСКО-Центр» збільшується з кожним роком, виникла необхідність у збільшення числа співробітників або створення додаткового філії. Як показала дослідження зростуть і постійні та змінні витрати, але всі ці заходи окупляться приблизно за рік.
4. На ЗАТ СК «АСКО-Центр» переважає змішаний стиль управління. Необхідно, на наш погляд, схилятися до демократичного стилю, а так само підвищувати корпоративну культури, мотивацію працівників (за допомогою збільшення розміру компенсаційного пакету та соціальних виплат).
Дана робота конкретно і докладно пропонує вивчити і використовувати принципи, моделі, критерії, концепції і т.п. в роботі керівника.

Список літератури

1. Конституція Російської Федерації / / Російська газета - № 237 - 1993.
2. Цивільний кодекс Російської Федерації (частина третя) від 26 листопада 2001 р. N 146-ФЗ - «Зборах законодавства Російської Федерації» N 49, 2001.
3. Трудовий кодекс Російської Федерації від 30.12.2001 N 197-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.12.2001)
4. Цивільний процесуальний кодекс Російської Федерації від 14.11.2002 N 138-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 23.10.2002) (ред. від 07.06.2004).
5. Алексєєва М. М. Планування діяльності фірми. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 248 с.
6. Ансофф І. Стратегічне управління - М. 2004.-237с.
7. Антонець А.В. Організація, планування і управління діяльністю промислового підприємства (Учеб. для екон. Спец. ВНЗ), Київ: "Вища школа", 2000. - 251 с.
8. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Фінансовий аналіз: Навчальний посібник. - М.: "ДІС", НГАЕіУ і У, 1997 р. - 385 с.
9. Ассель Генрі. Маркетинг: принципи і стратегія: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М, 1999, - 780 с.
10.Ахапкін Н. Ю. Професійне навчання персоналу російських підприємств. - М: "Суспільство і економіка", 2003. - 98 с.
11.Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. М.: «Фінанси і статистика» 1993. - 421 с.
12.Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту. / Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 478 с.
13.Басапов М.І. Аналіз господарської деятельности.-М.: Економіка, 2003. - 521 с.
14.Вагін А.П., Мітірко В.І., Модін А.В., Управління персоналом в умовах ринкової економіки (досвід ФРН) - М: "Справа", 2002. - 275 с.
15.Валдайцев С. В. Оцінка бізнесу та інновацій - М.: «Філін», 2002 - 516 с.
16.Вартанов А. С. Економічна діагностика діяльності підприємства: організація та методологія. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 235 с.
17.Вільховченко Е. Соціально-професійний розвиток людини у виробництві. - М: "Економіка", 2003. - 178 с.
18.Віханскій О. С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2004 .- 528 с.
19.Волков О.І. Економіка підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 255 с.
20.Воробьев Г. Людські ресурси і сучасне підприємство. -М, 2006. - 96 с.
21.Герчікова І.М. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 2005.-53с
22.Грачев М.В., Управління працею - М: "Наука", 2000. - 324 с.
23.Гуляев В.Г. Організація бізнесу. - М.: Нолидж, 1996 р. - 372 с.
24.Джексон Грейсон, Карл О'Дейл. Американський менеджмент на порозі ХХ1 століття - М: "Економіка", 1999. - 374 с.
25.Егоршін О. П. Управління персоналом. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 1999. - 624 с.
26.Зігерт В., Ланг Л., Керувати без конфліктів - М: "Економіка", 2000. - 572 с.
27.Іванцевіч Д., Лобанов А., Людські ресурси управління - М: "Справа", 2003. - 374 с.
28.Ільенкова С.Д. Інноваційний менеджмент. М.: - Банки і біржі, 2003. - 271 с.
29.Ковалев А.І., Привалов В.П. Аналіз фінансового стану підприємства. Видання 2-е, перероблене і доповнене. - М.: ЗАТ "Центр економіки і маркетингу", 1997 р. - 511 с.
30.Ладанов І.Д. Практичний менеджмент - М: "Ніка", 2002. - 224 с.
31.Менеджмент персоналу: функції та методи, М: "МАІ" 2003. - 373 с.
32.Мескон М., Ф. Хедоурі. Основи менеджменту. М: "Справа", 2002. - 574 с.
33.Нікіфорова А. Ринок праці: зайнятість і безробіття - М: "МО", 2001. - 284 с.
34.Панкратов Ф.Г., Серьогіна Т.К. Комерційна діяльність: Підручник для студентів вищих та середніх навчальних закладів. М.: Ів «Маркетинг», 2003. - 328 с.
35.Потрубач М.М., Соціально-економічні проблеми вдосконалення системи управління підприємством в умовах економічної реформи, М: 1992. - 241 с.
36. Райзберг Б.А., Лозівський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 576 с.
37. Резник С. Д., Ігошина І. А., Кухарєв К. М. Управління персоналом (Практикум: ділові ігри, тести, конкретні ситуації): Учеб. посібник. - М.: ІНФ-РА - М, 2004. - 212 с.
38.Резнік С., Елін В. Організація праці керівника. - М: "Інститут психології РАН", 2003. - 125 с.
39.Савіцкая Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2002 р. - 336 с.
40.Савіцкая Г.В. Аналіз господарської діяльності. Мінськ, ІП Екоперспектіва, 2004. - 496с.
41.Секрети вмілого керівника. / Cост. І. В. Ліпсіц. - М.: Економіка, 2001. - 320с.
42.Сергеев В. Психологія для працівників кадрової служби. - М: "НДВ ПІК", 2003. - 48 с.
43.Сіропомес М. Управління малим бізнесом. - М: "Справа", 1997. - 80 с.
44.Скамай Л. Ризики в інноваційному підприємництві. / / РИЗИК. - № 5-6, 1998
45.Слепов В.А., Щеглова Н.В. Фінансова та цінова адаптація російських підприємств до ринкового середовища. / / Фінанси. - 1999. - № 3.
46.Справочнік директора підприємства. / За ред. Лапуста М.Г. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 704 с.
47.Сухоруков М. М., Ісаков В. В. Психологічні особливості прийняття управлінського рішення. - СПб., 2005. - 135 с.
48.Тобіас Л. Психологічне консультування і менеджмент. - М: "Клас", 2003. - 162 с.
49.Травін В.В, Дятлов В.В Основи кадрового менеджменту. М, 2005. - 311 с.
50.Трухановіч Л. В. Кадри підприємства. 300 зразків посадових інструкцій. - М.: «Справа і Сервіс», 2003. - 880 с.
51.Удальцов М. В. Соціологія управління: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА - М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2006. - 374 с.
52.Управленіе персоналом організації: Підручник. / Под ред. Кибанова А. Я. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 512 с.
53.Уткін Е. А. Управління фірмою. - М.: «Акаліс», 2001. - 616 с.
54.Фінансовое управління фірмою / Под ред. В. І. Терьохіна. - М.: Економіка, 2004. - 260 с.
55.Фінансовий менеджмент: теорія і практика: Підручник / За ред. Є.С. Столповой. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2004. - 656 с.
56.Фінанси підприємств. / / За ред. Є. І. Бородіної. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005. - 380 с.
57.Хорошев Г. І., Саврук М. Т. Управління персоналом: Конспект лекцій. - СПб.: Політехніка, 2005. - 125 с.
58.Шмален Г. Основи і проблеми економіки підприємства: Пер. з нім. / Під. ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 512с.
59.Економіка і соціологія праці. / За ред. Н. Н. Абакумова. 2-е вид., Перераб. - Новосибірськ.: НГАЕіУ, 2005. - 228 с.

Додаток 1
Орієнтовна анкета для визначення проблем
комунікації та отримання зворотного зв'язку
Шановні колеги! Ми проводимо анкетування співробітників з низки питань, що стосуються умов праці на нашому підприємстві. Ваші поради допоможуть з'ясувати реальні інтереси персоналу і максимально врахувати їх при підготовці та прийнятті рішень, що стосуються співробітників. Анкета анонімна, Ваші відповіді будуть оброблятися статистично.
Ми просимо Вас не пропускати питання і відповідати щиро.
Інструкція:
· Зверніть увагу свою згоду з тим чи іншим варіантом, поставивши будь-який знак в квадраті поруч з відповіддю.
· Ви можете вибрати лише одну відповідь, крім тих питань, де передбачено кілька відповідей.
Перед початком заповнення анкети, вкажіть, будь ласка:
Ваш вік
à до 25 років
à 25-35 років
à старше 35 років
Пол
à чоловічий
à жіночий
Стаж роботи на підприємстві
à до 3 міс.
à 3-6 міс.
à 6-12 міс.
à понад 1 року
1. Назвіть основні мети:
Предприятия____________________________________________
_______________________________________________________
Вашого отдела___________________________________________
2. Ваша посадова інструкція:
à повністю відповідає виконуваній Вами роботі
à в основному відповідає Вашим реальним обов'язків
à не відповідає реально виконуваної Вами роботи
à Ви не знайомі зі змістом посадової інструкції
3. Посадова інструкція частіше має для Вас таке значення:
à допомагає визначити межі Ваших обов'язків та повноважень
à спирає, заважає реалізації Ваших професійних знань
à необхідна в ситуаціях, пов'язаних зі звітністю
à не має впливу на вашу роботу
4. Результати роботи, яких Ви повинні досягти:
à визначені на словах Вашим керівником
à визначені в регламентуючих документах
à не визначені (визначаються Вами самостійно)
à важко виміряти у кількісно-якісних показниках
5. Критерії, за якими керівником оцінюються результати Вашої роботи:
à об'єктивні і Вам відомі
à суб'єктивні і Вам не відомі
à Вам не відомі
6. Структурні зміни на Підприємстві, які зачіпали Ваш відділ:
(Групи А і Б відзначайте окремо)
А
à призвели до підвищення ефективності роботи
à підвищили ефективність роботи, але необхідні їх більш ретельне планування і підготовка
à не виправдані й призвели до зниження ефективності роботи
Б
à враховували інтереси і Підприємства, і співробітників
à проводилися без урахування інтересів співробітників
à враховували інтереси окремих керівників і співробітників
7. Вам відомі перспективи розвитку:
Підприємства
à на рік
à на місяць
à менше місяця
à не відомі
Вашого відділу
à на рік
à на місяць
à менше місяця
à не відомі
Ваші особисті перспективи
à на рік
à на місяць
à менше місяця
à не відомі
8. Як Ви вважаєте, чи достатньо цінують Вашу працю:
колеги
à так
à немає
керівник відділу
à так
à немає
керівник підприємства
à так
à немає
9. Фахівці Вашої кваліфікації інших підприємствах отримують зарплату:
à приблизно таку ж
à вище
à нижче
à другое________________________________________
10. Додаткова винагорода (премії) Ви отримуєте:
à як регулярне доповнення до зарплати
à за успішне виконання роботи (проекту, завдання)
à нерегулярно
à не отримували премії
à другое________________________________________
11. Для якісного та повного виконання Вашої роботи представлені Вам повноваження:
à достатні
à можливо їх розширення
à необхідно їх розширення
12. Ви використовуєте у своїй роботі свої професійні навички та здібності:
à повністю
à НЕ повністю
à в окремих випадках
à зовсім немає
13. На нашому Підприємстві керівники, як правило, зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників:
à згоден
à не згоден
à не знаю
14. Просування по службі працівників нашого Підприємства найбільшою мірою залежить від: (тут можна вибрати до двох відповідей)
à власної активності і прагнення співробітника
à рівня професіоналізму співробітника
à особистого ставлення керівника до співробітника
à "потрібних" контактів співробітників різних рівнях
à наявності вільних вакансій
à відповідності співробітника формальними ознаками (стаж, стать, освіта)
à інше
15. Найбільш реальні перспективи свого посадового зростання Ви бачите:
à у Вашому відділі
à в іншому відділі
à реальних перспектив посадового зростання Ви не бачите
à Ви не прагнете до посадового зростання
16. Для Вашого професійного зростання необхідно:
à мати достатньо часу для самостійного навчання
à відвідувати додаткові курси
à здобути вищу освіту
à мати можливість час від часу міняти роботу всередині підприємства
à набрати достатній стаж роботи за фахом
à інше
17. Ви бачите свій професійний розвиток, перш за все, як (до двох відповідей):
à вдосконалення професійних знань і накопичення досвіду
à переміщення в інші підрозділи
à просування на керівну посаду в своєму підрозділі
à керівництво окремими проектами без заняття керівної посади
18. Можливість переходу в інший підрозділ Ви розглядаєте як:
à більш повне використання здібностей і професійних знань
à можливість дізнатися щось нове і вирости професійно
à вимушений крок, необхідність
à віддаєте перевагу вдосконалення в рамках нинішньої спеціальності
19. Відзначте, будь ласка, що з нижче перерахованого Вас не задовольняє в організації та оснащенні Вашого робочого місця (можна вибрати будь-яку кількість відповідей):
à кількість людей в одному приміщенні
à площа робочого місця
à дизайн і планування робочих місць
à кондиціонування повітря в приміщеннях
à освітленість
à рівень шуму
à час початку і закінчення робочого дня
à організація харчування співробітників
à технічна оснащеність
à програмне забезпечення
à забезпеченість літературою за фахом
à оперативність надходження інформації з зовнішніх джерел
à другое________________________________________
20. Основні причини конфліктів у Вашому колективі (будь-яку кількість відповідей):
à у нашому колективі не буває конфліктів
à невдалий розподіл посадових обов'язків
à понаднормові роботи
à оплата праці
à стиль керівництва начальника
à однорідний (переважно жіночий або чоловічий склад)
à несумісність окремих працівників
à другое________________________________________
21. Ви вважаєте, що найнеобхіднішими пільгами є:
1.______________________________________________________
2.______________________________________________________
3.______________________________________________________
4.______________________________________________________
22. У якій інформації Ви відчуваєте брак (будь-яку кількість відповідей):
à інформації про діяльність та послуги підприємства
à політиці адміністрації
à інформації про діяльність суміжних підрозділів
à у Вас достатньо інформації
à другое________________________________________
23. Ви поінформовані про цілі, основні завдання та пріоритетні напрямки діяльності Підприємства:
à дуже добре
à цілком достатньо
à недостатньо
à погано
à важко відповісти
24. Про досягнення окремих співробітників та колективів Підприємства Ви:
à дізнаєтеся регулярно
à отримуєте інформацію, але не регулярно
à дізнаєтеся "за чутками"
à маєте приблизне уявлення
à не знаєте нічого
à Вам це нецікаво
Дякуємо за співпрацю!
Додаток.
Нижче Ви можете висловити свою думку або внести додаткову інформацію, яка, можливо, не була врахована в анкеті :_______________________
_______________________________________________________
Підкресліть назву теми, про яку Ви написали:
1. Умови роботи. 2. Кар'єра. 3. Навчання. 4. Інформування. 5. Оплата праці та заохочення. 6. Повноваження. 7. Керівництво. 8. Робота в команді.

Додаток 2
Рис. 1. Динаміка зборів і виплат по ОСАГО

Рис. 2. Страхування відповідальності в 2004 - 2005 рр..
Графік 4. Страхування відповідальності в 2004 - 2005 рр..
Рис.3. ОСАЦВ в 2003 - 2005 рр..
Графік 5. ОСАЦВ в 2003 - 2005 рр..

Додаток 3




Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
433.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
Інформаційні технології управління страховою діяльністю
Управління компанією Dansk Tyggegummi Fabrik AS
Особливості сучасної системи навчання та управління кадрами
Управління як функція
Контроль як функція управління
Мотивація як функція управління
Організація як функція управління
Мотивація функція управління
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru