Управління збутом продукції ВАТ ЗЕіМ

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

Введення

1. Теоретичні аспекти збутової політики підприємства

1.1. Сутність та аспекти збутової політики

1.2. Сегментування ринків збуту продукції підприємства

1.3. Задачі розподілу товарів підприємства

1.4. Збутова стратегія фірми

2. Управління збутом продукції ВАТ «ЗЕіМ».

2.1. Загальна характеристика ВАТ «ЗЕіМ»

2.2. Канали збуту продукції ВАТ «ЗЕіМ»

2.3. Стратегії збуту продукції ВАТ «ЗЕіМ».

Висновок

Список літератури

Додаток

Введення

Далеко не всі керівники мають чітке уявлення про ринок і ті труднощі, з якими вони зіткнуться. В умовах жорсткого централізованого планування, здійснюючи планові постачання продукції, що випускається, керівники не замислювалися про збуті: збутова мережа, торгівля були зобов'язані її прийняти. Бюджет покривав витрати неефективних виробництв, фінансував капітальне будівництво.

В умовах ринку торгова мережа може відмовитися від продукції, держава збитки не покриває, банк на колишніх умовах кредитів не дасть і підприємство опиниться на межі банкрутства, до того ж з'являться конкуренти. Для того щоб не опинитися в подібній ситуації, керівникам і фахівцям треба освоювати методи і техніку управління в умовах ринкових відносин. Концепцією в умовах ринку є маркетинг. І важливо не тільки вивчення концепції маркетингу, а й вміння її використовувати.

Збут - всього лише одна з багатьох функцій маркетингу, причому найчастіше не сама істотна.

Це зовсім не означає, що зусилля по збуту і його стимулюванню втрачають своє значення. Мова скоріше йде про те, що вони стають частиною більш масштабного комплексу маркетингу, тобто підбору маркетингових засобів, які необхідно гармонійно пов'язати один з одним, щоб домогтися максимального впливу на ринок.

Дослідження основних форм і методів збуту направлено на виявлення перспективних засобів просування товарів від виробника до кінцевого споживача і організацію їх роздрібного продажу на основі всебічного аналізу і оцінки ефективності використовуваних чи намічуваних до використання каналів і способів розподілу і збуту, включаючи ті з них, якими користуються конкуренти .

Критеріями ефективності вибору в даному випадку є: швидкість руху товару, рівень витрат обігу та обсяги реалізації продукції.

Вважається, що ефективність обираються фірмою форм і методів розподілу і збуту тим вище, чим коротше період часу, що витрачається на доведення товарів від місця виробництва до місця реалізації та на їх продаж кінцевому споживачеві; менше витрати на їх організацію; більше обсяги реалізації та отримана при цьому чистий прибуток. Головна мета полягає в скороченні сумарної величини збутових витрат, яка багато в чому, якщо не в основному, залежить від рівня комерційної роботи і служби збуту.

Щоб служба збуту правильно функціонувала, необхідно побудувати систему збору інформації, проведення досліджень ринку, організації реклами, збутових операцій і обслуговування, щоб забезпечити максимум результатів, тобто ефективно управляти маркетингом.

Окресливши значимість і важливість усіх проблем, пов'язаних з управлінням і здійсненням збуту, а також актуальність його в сучасних ринкових умовах, у цій роботі послідовно представлена ​​комплексна процедура здійснення збуту і стратегічного управління ним на основі практичних даних фінансово-господарської та маркетингової діяльності ВАТ «ЗЕіМ» .

1. Теоретичні аспекти збутової політики підприємства

1.1. Сутність та аспекти збутової політики

Задоволення попиту споживачів на різні товари припускає, як відомо, не тільки з виробництво в кількості, якості й асортименті, відповідне запитам населення, а й забезпечення їх доставки до місць продажу в потрібний час. Вирішенню цього важливого завдання повинна сприяти система управління збутом і розподілом (СУСР). Дана система базується на дослідженнях ринку, встановленні тісних контактів з товаровиробниками, пошук найбільш ефективних каналів і форм реалізації, що відповідають вимогам споживачів, контролю за ходом реалізації товарів з метою зниження витрат обігу та прискорення реалізації (див. додаток).

СУСР для свого функціонування потребує відповідного організаційному забезпеченні. Таке організаційне забезпечення (підсистема організації) включає наступні етапи:

  • організацію інформаційного забезпечення;

  • організацію продажу;

  • організацію торгових комунікацій;

  • організацію правової та претензіціонной роботи;

  • організацію вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду

  • участь у науково-практичних конференціях.

Організаційне забезпечення покликане забезпечити функціонування наступних підсистеми СУСР - планування (прогнозування) та виконання. Ця підсистема включає наступні елементи:

  • вивчення зовнішніх і внутрішніх умов і постановка проблем;

  • визначення цілей;

  • планування і здійснення маркетингових досліджень;

  • розробка прогнозів кон'юнктури і попиту;

  • підготовка прогнозів реалізації товарів;

  • складання і здійснення планів реалізації;

  • планування оптимальних господарських зв'язків з товаровиробниками;

  • вибір каналів розподілу товарів;

  • планування і надання додаткових послуг;

  • планування і здійснення маневрування товарними ресурсами;

  • планування і здійснення зовнішньоторговельних операцій;

  • управління торговим персоналом;

  • складання кошторису витрат на управління збутом і розподілом;

  • планування прибутковості.

Заключною підсистемою СУСР є підсистема контролю та координації.

У процесі діяльності підприємства проблема управління збутом вирішується вже на стадії розробки політики фірми. Мова про вибір найбільш ефективної системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно визначених ринків. Це означає, що виробництво продукції з самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найбільш сприятливі умови. Тому розробка збутової політики має на меті визначення оптимальних напрямків і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації товару. Це передбачає обгрунтований вибір організаційних форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення намічуваних кінцевих результатів.

Розробці збутової політики передує аналіз ефективності існуючої збутової системи в цілому, так і по окремих її елементів, відповідність проведеної фірмою збутової політики конкретним ринковим умовам. Аналізу піддаються не стільки кількісні обсягів продажів по продукту, але і по регіонах, скільки весь комплекс факторів, які впливають на розміри збуту: організація збутової мережі, ефективність реклами та інших засобів стимулювання збуту, правильність вибору ринку, часу і способів виходу на ринок.

Аналіз системи збуту передбачає виявлення ефективності кожного елемента цієї системи, оцінку діяльності збутового апарату. Аналіз витрат обігу передбачає зіставлення фактичних збутових витрат по кожному каналу збуту і виду витрат з показниками плану з метою виявлення необгрунтованих витрат, усунення втрат, що виникають в процесі руху товару, до підвищення рентабельності функціонуючої збуту.

Велике значення при формуванні збутової політики фірми має вирішення питання про вдосконалення методів роботи з кінцевими споживачами. Першорядну роль у цьому питанні відіграє оцінка витрат на впровадження технічних засобів обслуговування покупців, комп'ютерної техніки для обліку товарів, що надійшли на склади і проданих споживачам через роздрібну мережу або безпосередньо зі складу.

В сучасних умовах без використання комп'ютерної техніки і автоматизованих систем обробки інформації практично не може обійтися жодна фірма, як велика за обсягом торговельних операцій, так і невелика. Тому при розробці програми маркетингу необхідно врахувати всі необхідні для реалізації продукції витрати та їх окупність.

Обгрунтуванням ефективності збутової політики є багатоваріантний розрахунок витрат обігу та вибір на його основі оптимального варіанту за основними напрямками збутової діяльності на цільовому ринку або його сегменті.

Важливим етапом при створенні збутової системи є планування збутової системи і збутової політики.

Алгоритм процесу планування збутової політики: аналіз ринкової кон'юнктури; визначення видів продукції для збуту, складання кошторису витрат на збут; селекція каналів збуту; організація торгових комунікацій; планування і аналіз ходу і динаміки продажів, планування і оцінка діяльності персоналу служби збуту; координація діяльності системи збуту .

Вихідним пунктом планування збутової політики є аналіз ринкової кон'юнктури. Кон'юнктура - це сформована на ринку економічна ситуація, що характеризується певним співвідношенням попиту і пропозиції, рівнем цін і товарних запасів. Аналіз кон'юнктури передбачає дослідження факторів, які мають особливе значення в минулому, сьогоденні і майбутньому. Формою аналізу кон'юнктури є кон'юнктурний огляд або довідка, в яких дається уявлення про особливості розвитку ринку, його тенденції, виявляються основні причинні зв'язки між різноманітними явищами.

При визначенні товарних груп для збуту торгово-посередницька фірма має вирішити такі завдання: задоволення запитів споживачів; оптимальне використання потенціалу фірми; оптимізація фінансових результатів фірми; завоювання нових покупців.

Крім того, при виборі товару повинні бути враховані наступні фактори: співвідношення ціни та якості товару, стадія життєвого циклу товару, рівень конкуренції, наявність товарів-замінників. Всі ці питання вирішуються в рамках асортиментної політики.

Кошторис витрат на збут являє собою документ, в якому фіксуються обсяги продажів, торгових витрат і прибутку від реалізації. На основі індивідуальних кошторисів для кожного виду товару складається зведений кошторис збуту продукції.

Селекція каналів збуту є стратегічним рішенням фірми. Канал збуту - це сукупність організацій або окремих осіб, які беруть на себе або допомагають передати іншому суб'єкту право власності на конкретний товар або послугу на їх шляху від виробника до кінцевого споживача. Використання каналів збуту грунтується на таких передумовах:

  • необхідність і можливість економії фінансових ресурсів при розподілі продукції;

  • організації продажу товару більш ефективним способом;

  • збільшення обсягів реалізації і більше доступна продаж товару на цільових ринках. При цьому необхідно точно знати, який вид збуту доцільний для конкретного товару.

Організація торгових комунікацій включає організацію відносин з існуючими та перспективними замовниками, розробку і проведення заходів щодо стимулювання торгових посередників, public relations і т.д.

При виборі місця розташування торгової точки основним критерієм є рівень купівельної спроможності району. При оцінці кращого варіанта також оцінюються: витрати на транспорт при доставці товару, розвиненість конкуренції, частота покупок, наявність маршрутів громадського транспорту, наявність автостоянки.

Планування збуту завершується складанням прогнозу обсягів продажів з урахуванням планованих обмежень. Прогноз збуту необхідний для планування торгових операцій фірми в короткостроковому і середньостроковому періоді, складання кошторису витрат, управління запасами, планування прибутку. Даному питанню слід приділити особливу увагу на увазі його важливості при оцінці ефективності збутової діяльності.

Організація збуту в системі підприємства та його управління грає дуже важливу роль у тому сенсі, що здійснює зворотний зв'язок виробництва з ринком, є джерелом інформації про попит та потреби споживачів. Тому розробка збутової політики кладеться в основу програми маркетингу як про кожного конкретного продукту, так і по виробничому відділенню в цілому. Якщо на основі розрахунків виявиться, що витрати по реалізації нового товару, надмірно високі і не дозволяють забезпечити певний рівень рентабельності, керівництво виробничим відділенням може прийняти рішення про недоцільність подальшої розробки та впровадження у виробництво даного товару. Фахівці-маркетологи можуть не тільки визначити майбутню прибутковість вироби, а й внести свої пропозиції з модифікації і про нові сфери використання відповідних виробів.

Так як основне завдання будь-якої фірми полягає в збуті продукції, то природно, що результативність діяльності такої фірми багато в чому залежить від ефективності його збутової системи. При цьому важливими моментами є витрати на створення і експлуатацію системи збуту, універсальність і унікальність системи збуту, її дієвість в певних умовах.

1.2. Сегментування ринків збуту продукції підприємства

У сучасній концепції управління вивченню ринків надається особливе значення. Ці дослідження є основою розроблюваної підприємством стратегії і тактики виступу на ринки.

Комплексне дослідження ринку передбачає ретельне вивчення економічної кон'юнктури. Кон'юнктурні дослідження, пов'язані з вивченням попиту і пропозиції на ринку і на окремих його сегментах, ємності й характеру ринку, рівня цін і цінової еластичності попиту та пропозиції, ступеня та умов ринкової конкуренції, необхідні для прийняття відповідних рішень на всіх рівнях діяльності, у тому числі і збутової.

Необхідно проводити аналіз ринкової сегментації, досліджувати окремі ринкові сегменти з метою подальшого виявлення найбільш відповідних запитам споживачів і можливостям фірми і оптимальних для її діяльності цільових ринків. Аналіз здійснюється за демографічними, кліматичними, географічними, економічним, гуманітарним та психологічним критеріям. Також ринок поділяється на групи споживачів: за віком; по стадіях життєвого циклу товару; по відношенню до користування кредитними картками; з яких-небудь ще ознаками і комбінацій з перерахованими вище.

Сегментація виявляється потужним знаряддям при:

  • розробці нового товару;

  • збільшення потенціалу існуючих маркувань;

  • ухиленні від канібалізації (тобто здобути перемогу при продажу не за рахунок наших конкурентів, а за свій власний).

Результативність стратегічної роботи значною мірою залежить від того, наскільки правильно були вибрані ринки збуту, наскільки кваліфіковано здійснений вибір партнерів на ринку, яка у нашого підприємства є інформація про методи та особливості роботи фірм-конкурентів на конкретних ринках збуту і т.д. Важливо знати, які фірми лідирують на ринку, їх фінансові та виробничі можливості, стабільність становища активних та потенційних партнерів нашого підприємства на ринку і багато інших характеристик виробничо-збутової діяльності фірм. Необхідно мати інформацію по фірмах-покупцям, фірмам-конкурентам, фірмам-нейтральний або можливим потенційним покупцям, з якими особливо активно слід працювати нашому підприємству, яке здійснює збутову діяльність.

Поглиблене дослідження ринку припускає необхідність його розгляду як диференційованої структури залежно від груп споживачів і споживчих властивостей товару, що в широкому сенсі визначає поняття ринкової сегментації.

Ринкова сегментація є, з одного боку, метод для знаходження частин ринку і визначення об'єктів, на які спрямована маркетингова діяльність фірми, з іншого боку - це управлінський підхід до процесу прийняття фірмою рішень на ринку, основа для вибору правильного поєднання елементів маркетингу. Сегментація проводиться з метою максимального задоволення потреб споживачів в різних товарах, а також раціоналізації витрат фірми-виробника на розробку програм виробництва, випуску та реалізації товару. Процес сегментації може складатися з наступних етапів:

  • вибір ознак сегментації;

  • вибір методу сегментації;

  • вибір цільового ринкового сегмента;

  • позиціонування товару.

Об'єктами сегментації є споживачі. Необхідна умова сегментації - неоднорідність очікування покупців і купівельних станів. Наприклад, для сегментації ринку продовольчих товарів основними ознаками є: географічні, демографічні, соціально-економічні, психографічні.

Після поділу ринку на окремі сегменти необхідно оцінити ступінь їх привабливості і вирішити, на скільки сегментів повинна орієнтуватися фірма, тобто вибрати цільові сегменти ринку і виробити стратегію.

Цільовий сегмент ринку - один або кілька сегментів, відібраних для маркетингової діяльності фірми. При цьому фірма повинна з урахуванням обраних цілей визначити сильні сторони конкуренції, розмір ринків, ставлення до каналів збуту, прибуток і свій образ фірми.

Фірма може скористатися трьома стратегіями охоплення ринку (вибору цільового сегмента): недиференційований маркетинг, диференційований маркетинг і концентрований маркетинг.

Недиференційований маркетинг. Можливо, фірма вирішиться знехтувати відмінностями в сегментах і звернутися до всього ринку відразу з однією і тією ж пропозицією. У цьому випадку вона концентрує зусилля не на тому, чим відрізняються один від одного потреби клієнтів, а на тому, що в цих потребах спільне. Вона розробляє товар і маркетингову програму, які здадуться привабливими можливо більшій кількості покупців. Вона покладається на методи масового розподілу і масової реклами. Вона прагне додати товару образ переваги у свідомості людей.

Недиференційований маркетинг економічний. Витрати з виробництва товару, підтримання його запасів і транспортування невисокі. Витрати на рекламу при недиференційованому маркетингу також тримаються на низькому рівні. Відсутність необхідності в проведенні маркетингових досліджень сегментів ринку і планування в розбивці по цих сегментах сприяє зниженню витрат на маркетингові дослідження і управління виробництвом товару.

Фірма, яка вдається до недиференційованому маркетингу, зазвичай створює товар, розрахований на найбільші сегменти ринку. Коли до такої практики вдаються кілька фірм одночасно, у великих сегментах виникає інтенсивна конкуренція, а покупці в менших сегментах отримують менше задоволення.

Диференційований маркетинг. В даному випадку фірма вирішує виступити на декількох сегментах ринку і розробляє для кожного з них окрема пропозиція. Пропонуючи різноманітні товари, вона сподівається досягти зростання збуту і більш глибокого проникнення на кожний з освоюваних нею сегментів ринку. Вона розраховує, що завдяки зміцненню позиції в декількох сегментах ринку їй вдасться ідентифікувати у свідомості споживача фірму з даною товарною категорією. Більш того, вона розраховує на ріст повторних покупок, оскільки саме товар фірми відповідає бажанням споживачів, а не навпаки. До практики диференційованого маркетингу вдається все більше число фірм.

Концентрований маркетинг. Багато фірм бачать для себе і третю маркетингову можливість, особливо привабливу для організацій з обмеженими ресурсами. Замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку фірма концентрує їх на великій частці одного або декількох субринків.

Завдяки концентрованому маркетингу фірма забезпечує собі міцну ринкову позицію в обслуговуваних сегментах, оскільки вона краще за інших знає потреби цих сегментів і користується певною репутацією. Більше того, в результаті спеціалізації виробництва, розподілу і заходів щодо стимулювання збуту фірма досягає економії в багатьох сферах своєї діяльності.

У той же час концентрований маркетинг пов'язаний з підвищеним рівнем ризику. Вибраний сегмент ринку може не виправдати сподівань. А може трапиться і так, що в обраний нами сегмент ринку захоче ввійти конкурент. З урахуванням цих міркувань багато фірм воліють диверсифікувати свою діяльність, охоплюючи кілька різних сегментів ринку.

При виборі стратегії охоплення ринку необхідно враховувати такі фактори:

  1. Ресурси фірми. При обмеженості ресурсів найбільш раціональної виявляється стратегія концентрованого маркетингу.

  2. Ступінь однорідності продукції. Стратегія недиференційованого маркетингу підходить для однакових товарів, таких, як грейпфрути або сталь. Для товарів, які можуть відрізнятися один від одного за конструкцією, таких, як фотокамери і автомобілі, більш підходять стратегії диференційованого або концентрованого маркетингу.

  3. Ступінь однорідності ринку. Якщо в покупців однакові смаки, вони закуповують одні й ті ж кількості товару в одні й ті самі відрізки часу і однаково реагують на одні й ті ж маркетингові стимули, доречно використовувати стратегію недиференційованого маркетингу.

  4. Маркетингові стратегії конкурентів. Якщо конкуренти займаються ринку, застосування стратегії недиференційованого маркетингу може виявитися згубним. І навпаки, якщо конкуренти застосовують недиференційований маркетинг, фірма може отримати вигоди від використання стратегій диференційованого чи концентрованого маркетингу.

1.3. Задачі розподілу товарів підприємства

Сучасна економіка характеризується тим, що місце виробництва і місце споживання продукту не збігаються. За часом ці процеси також не йдуть один за одним. Усунення виникаючих з цієї причини проблем вимагає витрату більших коштів. В окремих випадках ці витрати складають до 70% роздрібної ціни споживчого товару.

Завдання розподілу виготовленої продукції виробник повинні вирішити раціональним способом. Це дає йому певний шанс виділитися стосовно конкурентів. Розподіл включає тому як неминучу організаційну компоненту, так і компоненту, пов'язану із залученням споживачів.

Поняття розподілу об'єднує регулювання всіх виробничих заходів, спрямованих на переміщення продукту в просторі і часі від місця виробництва до місця споживання. Цей процес немислимий без комунікаційної підтримки.

Перше рішення, яке повинен прийняти відділ маркетингу, - вибір між прямим збутом і збутом із включенням проміжних ланок. У другому випадку частина завдань з розподілу передається іншим підприємствам, які нерідко є більш сильними діловими партнерами. Вони розробляють власні концепції маркетингу, які не завжди збігаються з концепціями підприємства-виробника. До цього приєднуються роздуми про просторової близькості до споживачів і про вибір місця діяльності.

Прямий збут не завжди означає, що товари доставляються споживачам без зупинок і найкоротшим шляхом. Часто набагато вигідніше поставляти товар через склади, що знаходяться поблизу від клієнтів. При цьому виникає питання, скільки повинно бути цих складів, де вони повинні знаходитися, які необхідні розміри складів і які функції вони повинні виконувати. Аналогічні проблеми виникають і при непрямому збуті.

Рішення про вибір підприємств торгівлі тісно пов'язані з організацією продажу, включаючи і організацію зовнішньої служби. Під цим розуміється сукупність всіх займаються отриманням і веденням замовлень учасників незалежно від їх положення по відношенню до підприємства в їх залежності від підприємства. В їх завдання входить також збір інформації про ринок. Зазвичай сюди відносять керівництво підприємства, відділ збуту, комівояжерів і збутові філії, а також торгових представників, комісіонерів, маклерів і торгові синдикати, які в строгому сенсі слова не є частиною підприємства.

Одним з методів розподілу товарів є канали розповсюдження товарів. Важливою ланкою механізму продажу є посередницька діяльність. Посередники, якщо з ними налагоджені стійкі ділові зв'язки і чітко визначена правова база взаємин, ефективно просувають товар на ринок і організовують підприємства-продуценти з ринковою торговою мережею. До торговельних посередників відносяться закупівельні центри, біржі, брокерські та дистриб'юторські агенства. З їх допомогою товари необхідного якість і в певній кількості виявляються у відповідний час в потрібному місці і продаються за прийнятними цінами.

У коло завдань посередників включається пошук нових ринків збуту, допомога покупцям у виборі постачальників і товарів, визначення оптимальних умов поставки, дотримання етики ринкової діяльності, транспортування і зберігання продукції, рішення митних тонкощів і формальностей.

Збутові посередники займаються продажем товарів (від свого імені і за свій рахунок) на основі угоди з товаровиробником (що включає: перелік збутових товарів; умови роботи на ринку; зобов'язання за річним обсягом збуту; вивчення кон'юнктури; дію реклами; принципи визначення цін і ін) . Від правильного вибору торгового посередника залежить не тільки успіх у реалізації продукції, а й закріплення фірми-продуцента на ринку.

У сфері обігу товарів не створюється додаткова вартість, тому всі витрати посередників можуть покриватися лише за рахунок отримання винагороди за послуги, які мають включати і прибуток посередників.

Існує кілька способів нарахування і виплати винагороди за посередницьку діяльність. Посередники можуть залишити собі різницю між ціною реалізації товару на ринку та ціною, встановленою продуцентом (продавцем). На користь посередника можуть нараховуватися відсотки з фактурних цін. Часто застосовується змішана форма винагороди: відсоток з фактурних цін і різниця цін. Винагородою можуть бути і тверда, заздалегідь обумовлена ​​сума.

Якщо майбутні витрати посередника важко визначити, то розміри винагороди визначаються за системою «кост-плас» - продуцент на підставі наданих йому посередником документів про витрати відшкодовує йому витрати, попередньо збільшивши суму на узгоджений відсоток, який утворює прибуток.

Такі умови роботи посередників, як невиключне право продажу, виняткове (монопольне) право і переважне право, визначається угодою між продуцентом і посередником.

При невиключне право посередник, збуваючи черговий перелік товарів на обумовленій території протягом встановленого терміну, зберігає право реалізовувати на тій же території іншої товар без виплати будь-якої компенсації продавцю.

При виключному праві продажу посередник позбавлений права продажу товарів, не включених до угоди, на визначеній території і не може на цій території представляти інтереси інших продавців (виробників) продукції без виплати спеціальної компенсації.

При переважному праві продажу («право першої руки») продуцент-продавець зобов'язаний свій товар в першу чергу пропонувати реалізовувати даному посереднику, і тільки в разі відмови залучати до збуту інших.

Зазвичай, якщо посередник займається збутом товарів різних видів, в угоді можуть бути передбачені умови реалізації для кожного виду товару. Таким чином, використання послуг кваліфікованих посередників - агентів з продажу продукції - один з найважливіших і ефективних каналів розподілу і реалізації продукції підприємств-продуцентів. І цей канал повинен бути неодмінно задіяний, якщо власна (фірмовий) збутова мережа не забезпечує швидку і ефективну реалізацію продукції.

Рішення про вибір каналу розподілу - одне з найскладніших рішень, яке необхідно прийняти керівництву. Вибрані фірмою канали безпосередньо впливають на всі інші рішення в сфері маркетингу. Політика цін залежить від того, яких дилерів вибрала фірма - великих і першокласних або середніх і рядових. Рішення про власний торговому персоналі залежать від масштабів комерційної і учбової роботи, яку необхідно буде проводити з дилерами. Крім того, рішення фірми щодо каналів розподілу припускають видачу довготривалих зобов'язань іншим фірмам. Керівництво має вибирати канали розподілу з прицілом і на передбачувану комерційну середу дня завтрашнього.

Більшість виробників пропонують свої товари ринку через посередників. Кожен з них прагне формувати власний канал розподілу.

Канал розподілу - сукупність фірм або окремих осіб, які беруть на себе або допомагають передати комусь іншому право власності на конкретний товар або послугу на їх шляху від виробника до споживача.

Виробник готовий перекласти частину роботи по збуту на посередників, так як у багатьох з них не вистачає фінансових ресурсів для здійснення прямого маркетингу. Тому набагато легше працювати через велику мережу приватних дистриб'юторів.

Але навіть якщо виробник і може дозволити собі створити власні канали розподілу, в багатьох випадках він заробить більше, якщо збільшити капіталовкладення у свій основний бізнес.

Використання посередників пояснюється в основному їх неперевершеною ефективністю в забезпеченні широкої доступності товару і доведення його до цільових ринків. Завдяки своїм контактам, досвіду, спеціалізації і розмаху діяльності посередники пропонують фірмі більше того, що вона звичайно може зробити поодинці.

Канал розподілу - це шлях, по якому товари рухаються від виробників до споживачів. Завдяки йому усуваються тривалі розриви в часі, місці і праві власності, що відокремлюють товари і послуги від тих, хто хотів би ними скористатися. Члени каналу розподілу виконують ряд дуже важливих функцій, в тому числі і стимулювання збуту - створення і розповсюдження увещевательних комунікацій про товар.

Канали розподілу можна охарактеризувати за кількістю складових рівнів. Рівень каналу розподілу - це будь-який посередник, який виконує ту чи іншу роботу по наближенню товару і права власності на нього кінцевого покупця. Оскільки певну роботу виконують і сам виробник, і кінцевий покупець, вони теж входять до складу будь-якого каналу. Канал нульового рівня складається з виробників, що продає товар безпосередньо споживачам. Три основних способи прямого продажу - торгівля рознос, посилкової торгівля і торгівля через що належать виробнику магазини. Однорівневий канал включає в себе одного посередника. На споживчих ринках цим посередником зазвичай буває роздрібний торговець, а на ринках товарів промислового призначення ними нерідко виявляється агент по збуту або брокер. Дворівневий канал містить у собі двох посередників. На споживчих ринках такими посередниками звичайно стають оптові та роздрібні торговці, на ринках товарів промислового призначення це можуть бути дистриб'ютор і дилери. Трирівневий канал включає в себе трьох посередників. Дрібні оптовики купують товари у великих торговців і перепродають їх невеликим підприємствам роздрібної торгівлі, які великі оптовики, як правило, зазвичай не обслуговують.

За результатами вивчення основних варіантів каналу фірма приймає рішення про його найбільш ефективної структурі. Тепер постає завдання управління вибраним каналом. Управління каналом вимагає відбору та мотивації індивідуальних посередників, а також подальшої оцінки їх діяльності.

Виробник повинен періодично оцінювати роботу дистриб'юторів за такими показниками, як виконання норми збуту, підтримання середнього рівня товарних запасів, оперативність доставки товару споживачам, ставлення до пошкоджених та зниклим товарах, співпраця з фірмою в здійсненні програм стимулювання збуту і навчальних програм, а також набір послуг, які посередник повинен надавати споживачам.

Вибираючи канали збуту, підприємець вирішує, які верстви споживачів, через які проміжні ступені він буде постачати. Для більшості продуктів існує багато альтернативних шляхів збуту. На рішення на користь певного шляху впливає поряд з витратами і виручкою імідж продукту і підприємства.

Вибір шляхів збуту належить до стратегічних рішень підприємства. Їх зміна, як правило, неможлива в короткі терміни. Зміни небезпечні й тому, що переваги споживачів часто пов'язані з конкретними посередниками.

Більшість збутових шляхів мають, як наслідок, певну рекламну і цінову стратегію і впливають на сервіс.

При аналізі видно, що підприємець має при виборі шляхів збуту свої альтернативи.

  1. Споживачам (ПР) при включенні різних збутових органів, економічне та правове ставлення яких до підприємства може бути різним. У першу чергу мова йде про: членах керівництва підприємством (Р), комівояжера (К), торгових представників (Т), регіональних збутових філіях (Ф), договірних підприємствах (Д), комісіонер (КС), збутових синдикатах (С), маклерів (М).

  2. У оптову торгівлю (ОТ) або роздрібну торгівлю (РТ), торгівлю безпосередньо або через включення названих вище ступенів.

Прямий збут. Можливість відмови від послуг торгівлі залежить від того, наскільки виконуються викладені нижче умови. Часто прямий збут і непрямий поєднуються при продажу одного і того ж продукту.

Якщо мова йде про великі об'єкти і технічно складних товарах, які потребують консультацій, гарантії та обслуговуванні, там, де коло клієнтів невеликий, тобто в області інвестиційних товарів і деяких видів сировини, переважає прямий збут через регіональні збутові філії.

У розподілі беруть участь такі особи:

  1. Відділ збуту. Одержання та ведення замовлень здавна є завданням відділу збуту, причому зв'язку з клієнтами здійснюються найчастіше через комівояжерів і торгових представників. Вищеназвані завдання охоплюють продаж у вузькому сенсі цього слова, у той час як керівництво підприємства приймає фундаментальне рішення про ринки, групах клієнтів і продуктах. Це скоріше історична форма чистого відділу збуту втрачає в даний час своє значення на користь відділу маркетингу.

  2. Керівництво підприємства. Участь членів керівництва підприємства у збутової діяльності особливо часто зустрічається в галузях інвестиційного сектору, де є лише кілька великих покупців. Часто керівництво підтримує інші органи збуту, наприклад, комівояжерів, особливо у випадках, якщо клієнт має велике значення або величина замовлення незвично висока.

  3. Комівояжер. Займається пошуком клієнтів і працює з ними. Найчастіше їх завдання полягає в налагодженні контактів та отриманні замовлень. Зазвичай вони отримують певний район, в якому повинен працювати з усіма або з окремими клієнтами.

  4. Торговий представник. Це юридично самостійні особи, що укладають договори і провідні справи для кількох підприємств. Вони не отримують право власності на товари і не несуть пов'язаного в цим ризику (псування, зміна моди, цін). Функції торгових представників відповідають багато в чому функцій комівояжера. Відмінність торгового представника від комівояжера виражається в тому, що він сам визначає порядок своєї роботи.

  5. Збутової філія. Багато великих підприємств мають власні відділення по збуту. Це дозволяє їм працювати в безпосередній близькості від споживача як у своїй країні, так і за кордоном, проводити інтенсивне консультування своєї клієнтури і забезпечувати швидку поставку продукції.

Прагнення до тісних зв'язків між виробником і споживачем має ще одну підставу. Багато виробників бояться, що торгівля не докладає достатніх зусиль для збуту їх товарів, що вона може змінити своїх постачальників на більш вигідних. Можливо, що інформація про ринок, яку може надати торгівля, також є недостатньою.

1.4. Збутова стратегія фірми

Істотне місце в системі стратегічного управління займає стратегія організації каналів товароруху, або збутова стратегія. Призначення її - організація оптимальної збутової мережі для ефективних продажів виробленої продукції, включаючи створення мережі оптових і роздрібних магазинів, складів проміжного зберігання, пунктів техобслуговування і виставкових залів, визначення маршрутів руху товарів, організація транспортування, робіт з відвантаження і навантаженні, питання логістики, системи постачання, забезпечення ефективності товароруху і т.д.

Менеджери приділяють велику увагу цим питанням і вважають дієвість і результативність організації та регулювання каналів товароруху більш ефективним, ніж наприклад, цінова стратегія.

У процесі діяльності проблема збуту вирішується вже на стадії розробки стратегія фірми. Мова йде про вибір найбільш ефективної системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно визначених ринків. Це означає, що виробництво продукції з самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найбільш сприятливі умови. Тому розробка збутової стратегії має на меті визначення оптимальних напрямків і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації товару. Це передбачає обгрунтований вибір організаційних форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення намічуваних кінцевих результатів.

Розробці збутової стратегії передує аналіз оцінки ефективності існуючої збутової системи, як в цілому, так і по окремих її елементів, відповідність проведеної фірмою збутової політики конкретним ринковим умовам. Причому весь комплекс факторів, які впливають на розміри збуту, організація збутової мережі, ефективності реклами та інших засобів стимулювання збуту, правильність вибору ринку, часу і способів виходу на ринок.

Аналіз системи збуту передбачає виявлення ефективності кожного елемента цієї системи, оцінку діяльності збутового апарату. Аналіз витрат обігу передбачає зіставлення фактичних збутових витрат по кожному каналу збуту і виду витрат з показниками плану, з тим, щоб виявити необгрунтовані витрати, усунути втрати, що виникли в процесі руху товару і підвищити рентабельність функціонуючої системи збуту. Організація збуту в системі маркетингу відіграє дуже важливу роль і в тому сенсі, що здійснює зворотний зв'язок виробництва з ринком, є джерелом інформації та попит та потреби споживачів. Тому розробка збутової стратегії кладеться в основу програми маркетингу, як по кожному конкретному продукту, так і по виробничому відділенню в цілому. Якщо на основі розрахунку виявиться, що витрати по реалізації нового товару надмірно високі і не дозволяють забезпечити певний рівень рентабельності, керівництво виробничим відділенням може прийняти рішення про недоцільність подальшої розробки та впровадження у виробництво даного товару. Фахівці можуть тільки визначити майбутню прибутковість вироби, а й внести свої припущення і модифікації і про нові сфери використання відповідних виробів.

Підставою ефективності збутової стратегії є багатоваріантний розрахунок витрат обігу та вибір на його основі оптимального варіантів за основними напрямками збутової діяльності на цільовому ринку або його сегменті.

Розробка та обгрунтування збутової стратегії передбачає вирішення наступних питань стосовно конкретно вибраного товару або групі товарів:

  • вибір цільового ринку або його сегмента;

  • вибір системи збуту та визначення необхідних фінансових витрат;

  • вибір каналів і методів збуту;

  • вибір часу виходу на ринок;

  • визначення системи руху товару і витрат на доставку товару споживачеві;

  • визначення форм і методів стимулювання збуту та необхідних для цього витрат.

Збутова стратегія будується в напрямку одночасного розвитку існуючого ринку і пошуках нових ринків для підприємства, а також підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Структурні підрозділи, відповідальні за збут, є основними підрозділами підприємства, що виконують функції оперативного маркетингу. Від ефективності діяльності цих підрозділів залежить багато в чому ефективність діяльності всього підприємства.

Організація діяльності цих структурних підрозділів включає такі основні напрямки: підбір кадрів, організація стимулювання працівників, інформаційне забезпечення, впровадження логістики в свою роботу.

Ці структурні підрозділи повинні володіти такою інформацією:

  • обсяг запасів продукції на складі;

  • обсяг виробничого заділу;

  • рівень завантаження виробничих потужностей;

  • терміни виконання замовлень;

  • технічні умови продукції;

  • ціни на всі види продукції і граничні розміри знижок;

  • види упаковки;

  • типи відвантажень;

  • строки одержання продукції споживачів з моменту відвантаження;

  • вартість транспортування.

Незалежно від розміру та сфери діяльності підприємства структурний підрозділ, що відповідає за збут продукції, має збирати наступну оперативну інформацію про ринок:

  • про виробників продукції, аналогічної виробленої підприємством;

  • про виробників продукції, що замінює вироблену підприємством;

  • про клієнтів підприємства;

  • про клієнтів виробника аналогічної і замінної продукції;

  • про нові види продукції, виробленої конкурентами;

  • про нові потреби потенційних споживачів.

На основі аналізу існуючої практики можна запропонувати наступні рекомендації з організації роботи структурних підрозділів підприємства, що відповідають за збут:

  • організація рекламних компаній, в т.ч. в засобах масової інформації, випуск буклетів, установка транспоранти, випуск короткометражних фільмів, вказівка ​​адреси і телефону підприємств на всіх без винятку упаковках продукції, а при можливості і на самій продукції;

  • вивчення вимог покупців до якості і асортименту продукції (вивчення претензій, з виїздом, як правило, до споживача, проведення опитувань споживачів, організація спеціальної телефонної служби по консультації про користування продукцією, видачі рекомендацій);

  • проведення постійної роботи щодо поліпшення якості продукції, удосконалення та розширення асортименту, інформування про це покупців, звернувши особливу увагу на упаковку;

  • постійне відстеження ринку своєї продукції, покупка зразків товарів, вироблених російськими та зарубіжними конкурентами, порівняння якості цих товарів з товарами, виробленими підприємством, і при необхідності доведення їх якості до необхідного рівня.

  • організація виробництва нової продукції, її реклами, вивчення попиту та визначення обсягів і регіонів її реалізації;

  • вивчення сезонного попиту і підготовка до нього;

  • виділення спеціального фонду для оплати послуг спеціалістів сторонніх організацій за роботу та консультації в областях маркетингу та збуту;

  • введення нових форм оплати праці, які передбачають більш ефективне використання праці працівників збуту;

  • організація доставки товарів своїми структурними підрозділами, відповідальними за транспортні засоби;

  • участь у виставках, семінарах.

Ефективність діяльності структурних підрозділів, що відповідають за збут продукції, повинна грунтуватися на повному володінні оперативною інформацією як про саме підприємство, так і про його клієнтів.

2. Управління збутом продукції ВАТ «ЗЕіМ»

2.1. Загальна характеристика ВАТ «ЗЕіМ»

«Завод електроніки і механіки» відкрите акціонерне товариство, зареєстроване 12.08.92г. Постановою № 526 / 7 Глави районної адміністрації г.Волжского.

Статутний капітал Товариства становить 2260000 крб., Розділений на акції: привілейовані - 89875 штук, звичайні - 23125 штук, номінальна вартість акцій - 20 рублів.

В даний час частка підприємства на ринку електричних виконавчих механізмів - 70%, на ринку спеціалізованої приладової продукції - близько 20%.

В умовах скорочення випуску основних видів продукції найважливіше значення набуває диверсифікація виробництва, перехід на випуск нових видів товарів, що мають платоспроможний попит одним із стратегічних напрямків діяльності ВАТ «ЗЕіМ», починаючи з 1994р., Є освоєння і випуск енергозберігаючої продукції.

Нарождающаяся в Росії ринкова економіка з об'єктивними законами її розвитку, зрослий інтерес до нетрадиційних форм роботи з клієнтом зумовив зародження і активний розвиток інжинірингу як цілого спектра технічних послуг від проектування до сервісного обслуговування. ВАТ «ЗЕіМ» проводить роботи з розвитку інжинірингу шляхом створення спеціалізованих дочірніх фірм («Редікон», «ЗЕіМ-інжиніринг»), що виконують повний комплекс послуг технічного характеру, що дозволить запропонувати споживачеві оптимальні технічні рішення під його конкретні завдання.

В даний час ВАТ «ЗЕіМ» має репутацію одного з найбільш сприйнятливих до новацій і просунутих по ефективності внутрішнього управління промислових підприємств, які знайшли свій шлях в умовах перехідної економіки.

На фірмі був початий процес внутрішніх перетворень: вижити в нових умовах можна тільки за рахунок активізації внутрішнього потенціалу, створення ефективного організаційно-економічного управління в об'єднанні.

З 1996 р. на заводі реалізується проект реструктуризації з метою підвищення ринкової чутливості та адаптації фірми в швидко мінливих зовнішніх умовах. На сьогоднішній день фірма зберегла традиційні ринки збуту продукції, освоїла нові види продукції (нова техніка складає 22,6% від річного обсягу випуску) та відповідні ринки, зберегла свій персонал, працює без зупинок виробництва, своєчасно виплачує заробітну плату і податки та представляє собою промислово -фінансовий холдинг, що складається з материнської компанії ВАТ «ЗЕіМ» і дочірніх і залежних фірм різних форм власності. Структура ВАТ «ЗЕіМ» показана на рис.2.

Чисельність персоналу ВАТ «ЗЕіМ» складає 1300 осіб. Організаційна структура ВАТ «ЗЕіМ» складається з наступних функціональних блоків: Виробництво, Інженерно-технічне забезпечення виробництва та обслуговування, Соціальні послуги, Маркетинг, Інжиніринг, Офіс.

В умовах нового, більш відкритого торговельного режиму, підприємство зіткнулося з важким завданням: як витримати конкуренцію не тільки на внутрішньому ринку, але і в міжнародних масштабах. Це зажадало нових форм організації всередині підприємства. Однією з таких форм є система Центрів фінансової відповідальності (ЦФО) з різним статусом самостійності, яка дозволяє знизити витрати, а також посилити мотивацію колективів підрозділів на розширення ринків збуту та отримання додаткового прибутку.

Одночасно з удосконаленням системи ЦФО змінюється організаційна структура управління підприємств.

Намітився перехід від директивних методів управління до фінансово-економічним отримає свій подальший розвиток через делегування ЦФО функцій управління виробничо-господарською діяльністю та підвищення ступеня відповідальності за кінцеві результати. Внаслідок цього передбачається зниження чисельності адміністративно-управлінського апарату і витрат на його утримання.

Основні напрями діяльності:

  1. Розробка, виробництво, обслуговування:

  • електроісполнітельних механізмів;

  • мікропроцесорних регулюючих контролерів;

  • витратомірів води, теплолічильників;

  • перетворювачів, приладів контролю і регулювання для АСУ ТП;

  • запірно-регулюючої арматури електрифікована;

  • комплексу технічних засобів для обліку, контролю і регулювання витрати енергоносія (гаряча, холодна вода, теплова енергія).

  1. Інжиніринг.

  2. Енергоресурсозберігання (обладнання, технології, послуги).

Застосовувані технології:

Лиття під тиском алюмінієвих сплавів; лиття і пресування пластмас; холодна листове штампування; полугорячем та гаряча об'ємна штампування; механічна обробка різанням із застосуванням автоматів, напівавтоматів, обладнання з ЧПУ і оброблювальних центрів; гальвано-барвисте виробництво, поверхневий монтаж; складальне виробництво.

Комерційна діяльність.

Стан ринків збуту нашої компанії визначається загальноекономічною ситуацією в Росії. Фінансова криза звів нанівець усі намічені в 1997р. ознаки зростання. Але разом з тим, він зіграв і позитивну роль для вітчизняних виробників. Вітчизняна продукція почала користуватися великим попитом внаслідок зростання цін на продукцію західних виробників.

Виробництво електроісполнітельних механізмів є провідним напрямком у діяльності ВАТ «ЗЕіМ». Хороша якість і надійність механізмів, їх рівень цін забезпечує лідируюче становище ВАТ «ЗЕіМ» за механізмами в Росії і країнах СНД.

Завдяки широкому асортименту, що випускається, до числа споживачів входить безліч промислових підприємств, а також підприємства агропромислового комплексу та житлово-комунального господарства.

Споживачами продукції ВАТ «ЗЕіМ» є практично всі регіони Росії. Велика увага приділяється вивченню регіональних особливостей, розробки і реалізації спеціальних маркетингових програм в окремих регіонах і по окремих сегментах ринку. ВАТ «ЗЕіМ» придбав досвід входження до програм реструктуризації об'єктів енергетики та інших галузей промисловості, зокрема, регіональні програми в Чувашії, Татарстані, Свердловській, Ульяновської, Нижегородської областях.

Основною продукцією експорту в останні роки були запасні частини і приладова продукція. Експорт запасних частин пов'язаний з реконструкцією і ремонтом великої кількості об'єктів, на яких раніше здійснювалися поставки продукції ВАТ «ЗЕіМ».

2.2. Канали збуту продукції ВАТ «ЗЕіМ»

На підприємстві використовуються різні канали збуту для різних мовах. На фірмі проводяться наступні товари:

  1. Виконавчі механізми МЕОФ.

Займають близько 70% від усього обсягу виробництва продукції. Призначені для переміщення робочого органу неполноповоротного типу арматури (кульових і пробкових кранів, поворотних дискових затворів).

Асортимент МЕОФ складається з наступних видів:

  • МЕОФ-16

  • МЕОФ-250

  • МЕОФ-16000

  1. Мікропроцесорні регулюючі контролери РК.

Призначені для регулювання процесів в системах АСУ ТП.

Асортимент складається з наступних видів:

  • РК-6

  • РК-74

  • РК-162

  • РК-20

  • РК-21

  1. Перетворювачі ПР.

Застосовуються для контролю і регулювання теплової енергії в системах АСУ ТП.

Асортимент складається з наступних видів:

  • ПР-44

  • ПР-43

  • ПР-42

  • ПР-41

  • ПР-40

  1. Запірно-регулююча електрифікована арматура.

Застосовується як запірна і регулююча техніка в системах автоматизованого управління будь-яких рідин і газів.

Асортимент складається з наступних видів арматури:

  • засувки

  • клапани

  • кульові крани

  • пробкові крани

  • поворотні дискові затвори

  1. Витратоміри РХ.

Застосовуються для обліку, контролю і регулювання витрати енергоносія (гаряча, холодна вода, теплова енергія).

Асортимент складається з наступних видів:

  • РХ-110

  • РХ-111

  • РХ-112

  • РХ-113

  • РХ-114

  1. Теплолічильники КТ.

Застосовуються для обліку теплової енергії.

Асортимент складається з наступних видів:

  • КТ-32

  • КТ-30

  • КТ-31

  • КТ-34

  • КТ-39

Підприємство ВАТ «ЗЕіМ» є одним з основних виробників виконавчих механізмів в Росії. МЕОФ - нова для ВАТ «ЗЕіМ» і для ринку Росії продукція, яка може широко застосовуватися у безлічі сегментів ринку, завдяки своїй простоті і надійності. МЕОФ призначені для переміщення робочого органу неполноповоротного типу арматури (кульових і пробкових кранів, поворотних дискових затворів). МЕОФ встановлюються безпосередньо на арматуру.

На заводі існує кілька каналів розподілу МЕОФ. Розглянемо їх на наведених нижче схемах.

Посередники Споживачі

Рис. 3. Канали розповсюдження МЕОФ

Розглянемо детальніше рис. 3.

МЕОФ поставляються арматуростроітельним організаціям. Згрупуємо ці організації за географічною ознакою.

Таблиця 1

Угруповання посередників за географічною ознакою

Район Росії

Арматуростроітель-ні організації

Монтажні організації

Дилери

1.Центральний

  1. ВАТ «Армагус», м.Москва

  2. ТОВ «Ярос», м.Ярославль

  3. ЗАТ «Ріг», г.Іваново

  4. ВАТ «Арм», м. Гусь-Храстальний


  1. ВАТ «Армагус-1», м.Москва

  2. ВАТ «Норд», м. Орел

  3. ВАТ «Крок», м. Москва

  1. ЗАТ «посеред», м. Іваново


2. Центрально-Чорноземний

1) ВАТ «Тива», г.Ліпецк

  1. ВАТ «ТРН», м.Курськ

  2. ВАТ «Промінь», г.Тамбов


  1. ТОВ «зацікавлені», м. Білгород

  2. ЗАТ «Монтаж», м. Курськ


1) ВАТ «Нісса», м. Липецьк

3.Северо-Західний

  1. ТОВ «Строй», м.Архангельськ

  2. ВАТ «Бриз», м. Вологда


1) ВАТ «Рост», м. Вологда

1) ВАТ «Бриг», г.Вологда

4.Волго-Вятский

  1. ВАТ «Армастрой», г.Волжского

  2. ВАТ «Рост», м.Кіров

  3. ВАТ «Толоса», м. Саранськ

  4. ЗАТ «Імпульс», м. Нижній Новгород

  1. ВАТ «ЖтЦ», м. Нижній Новгород

  2. ЗАТ «Діл», г.Волжского

  3. ТОВ «ЗЗТ», м. Арзамас »

  1. ВАТ «Тілле», г.Волжского


5. Поволжі

  1. ЗАТ «Імпульс», м. Казань

ВАТ «Тінкера», м. Самара

  1. ВАТ «Монтаж», м. Казань


1) ВАТ «Среда», м. Казань

Район Росії

Арматуростроітель-ні організації

Монтажні організації

Дилери

6. Уральський

  1. ВАТ «Неста», м. Нижній Тагіл

  2. ВАТ «ЗТіТКС», м. Перм

1) ВАТ «Лост», м. Челябінськ

  1. ВАТ «Лост-2», м. Челябінськ


7. Країни СНД

  1. ВАТ «кинеш», м. Мінськ

  2. ВАТ «Зодчек», м. Київ

1) ТОВ "Прилад", м. Баку

  1. ВАТ «енергопроміс», м. Рига

  2. ВАТ «Технопром», м. Гомель

3) ЗАТ «Каз-Прилад",

м. Алма-Ата

Арматурні підприємства - це основні партнери. Виробнича діяльність їх полягає в тому, що вони виробляють електрифікована арматуру, прив'язуючи до неї наші МЕОФ.

Арматурні підприємства можна розглядати і як посередників, т.к. вони продають свою продукцію з прив'язкою до неї наших МЕОФ, так і як споживачів, так як використання МЕОФ їм необхідно для виробництва свого продукту.

Монтажні і пусконалагоджувальні організації - тип підприємств, що забезпечують весь комплекс послуг, необхідних кінцевому споживачу (комплектування, монтаж, налагодження, сервісне обслуговування).

Дилери - виконують функції посередників, доставляючи наш товар кінцевому споживачеві.

Канали розповсюдження МЕОФ


Виробник ВАТ "ЗЕіМ"


Посередники Арматуростроітельние організації

1. ВАТ «Армагус», м.Москва

2. ТОВ «Ярос», м.Ярославль

3. ЗАТ «Ріг», г.Іваново

4. ВАТ «Арм», м. Гусь-Храстальний

5. ВАТ «Тива», г.Ліпецк

6. ВАТ «ТРН», м.Курськ

7. ВАТ «Промінь», г.Тамбов

8. ТОВ «Строй», м.Архангельськ

9. ВАТ «Бриз», м. Вологда

10. ВАТ «Армастрой», г.Волжского

11. ВАТ «Рост», м.Кіров

12. ВАТ «Толоса», м. Саранськ

13. ЗАТ «Імпульс», м. Нижній Новгород

14. ЗАТ «Імпульс», м. Казань

15. ВАТ «Тінкера», м. Самара

16. ВАТ «Неста», м. Нижній Тагіл

17. ВАТ «ЗТіТКС», м. Перм

18. ВАТ «кинеш», м. Мінськ

19. ВАТ «Зодчек», м. Київ


Споживачі

Виробник ВАТ "ЗЕіМ"


Посередники Монтажні організації

1. ВАТ «Армагус-1», м.Москва

2. ВАТ «Норд», м. Орел

3. ВАТ «Крок», м. Москва

4. ТОВ «зацікавлені», м. Білгород

5. ЗАТ «Монтаж», м. Курськ

6. ВАТ «Рост», м. Вологда

7. ВАТ «ЖтЦ», м. Нижній Новгород

8. ЗАТ «Діл», г.Волжского

9. ТОВ «ЗЗТ», м. Арзамас »

10. ВАТ «Монтаж», м. Казань

11. ВАТ «Лост», м. Челябінськ

12. ТОВ "Прилад", м. Баку


Споживачі

Виробник ВАТ «ЗЕіМ»


Посередники Дилери

1. ЗАТ «посеред», м. Іваново

2. ВАТ «Нісса», м. Липецьк

3. ВАТ «Бриг», г.Вологда

4. ВАТ «Тілле», г.Волжского

5. ВАТ «Среда», м. Казань

6. ВАТ «Лост-2», м. Челябінськ

7. ВАТ «енергопроміс», м. Рига

8. ВАТ «Технопром», м. Гомель

9. ЗАТ «Каз-Прилад", м. Алма-Ата

Споживачі

Розглянемо обсяги продажів МЕОФ через посередників в кількісному і вартісному вираженні.

Таблиця 2

Обсяги продажів МЕОФ


МЕОФ

Арматуростроі-тільні організації

Монтажні організації


Дилери

МЕОФ-16

443 шт. - 893531 р.

23 шт. - 46391 р.


МЕОФ-250

127 шт. - 241935 р.

15 шт. - 28575 р.

306 шт. - 582930 р.

МЕОФ-16000


14 шт. - 1204 р.

203 шт. - 17458 р.

Як видно з таблиці, найбільш вигідним є співробітництво з арматурними підприємствами, т.к. саме працюючи з ними, підприємство отримує великий прибуток.

Переваги даного каналу поширення МЕОФ:

  1. Посередники нашого підприємства, такі як арматуростроітельние організації, монтажні організації та дилери, допомагають нашому заводу поширювати нашу продукцію в більшому обсязі, у них вже налагоджені всі відповідні зв'язки зі споживачами.

  2. Багато споживачів довіряють цим організаціям і тому купують продукцію саме у них.

  3. У всіх випадках витрати на транспортування і складування «лягають на плечі» посередників і наше підприємство не піклуватися про те, як і коли продукція дійде до кінцевого споживача.

Недоліки даного каналу розподілу:

  1. Посередники наценяют на нашу продукцію певну суму за свої послуги, що робить наші МЕОФ більш дорогими і менш конкурентоспроможними за ціною.

  2. Співпраця з монтажними організаціями досить крихке, т.к. вони не зацікавлені в довгостроковому співробітництві.

На підприємстві поширені різні види маркетингових систем. Однією з них є вертикальна маркетингова система (ВМС), яка складається з виробника (ВАТ «ЗЕіМ») і декількох торгових оптових торговців (деякі дилери), що діють як єдина система. ВАТ «ЗЕіМ» є домінуючою силою в цiй ВМС.

За даним каналу збуту найбільш ефективний збут таких товарів, як витратоміри і теплолічильники, т.к. при установці дані приладів не обов'язкова консультація наших фахівців, досить інструкції по застосуванню.

Канал збуту витратомірів і теплолічильників представлений на наведеній нижче схемі.

ВМС використовується і для збуту інших товарів фірми.

Справа в тому, що для різних видів продукції, на різних сегментах ринку використовуються різні канали збуту. Зокрема, ВМС на підприємстві використовується широко, але фірма прагнути налагодити прямі поставки кінцевим споживачам для таких видів продукції, як МЕОФ, арматура, перетворювачі, контролери. Вигідно використовувати ВМС лише для витратомірів і теплолічильників.

Рис. 6. Процентне співвідношення товарів, реалізованих через ВМС за 2002 рік

Для охоплення одних і тих же або різних ринків на нашому підприємстві використовуються багатоканальні маркетингові системи для обслуговування різних замовників. Наприклад, при збуті МЕОФ підприємство користується послугами посередників в одному випадку, а в другом - працює безпосередньо з кінцевими споживачами. Тут використовуються прямі канали збуту. Як споживачів можна розглядати деякі арматуростроітельние організації.

Збут МЕОФ на підприємстві також виробляється через регіональні збутові філії і договірні підприємства.

Керівництво підприємства і споживача виявляють великий інтерес до безпосередніх зв'язків з причини технічних особливостей нашого товару, умов фінансування та з інших підстав. Тому завод прагнути налагодити якомога більше прямих зв'язків з кінцевими споживачами.

В даний час можна виділити кілька таких каналів, проілюстровані на рис. 9.

Як видно з рис. 9. на підприємстві ще тільки почали налагоджуватися прямі канали збуту. Напряму поставки МЕОФ проводяться тільки в нашому регіоні. Для отримання найбільшого прибутку пропонується налагодити якомога більше прямих каналів розповсюдження МЕОФ, у тому числі і через збутові філії, розташовані в різних кінцях Росії.

Розглянемо обсяги реалізації товарів заводу за 1999-2002 рр..

Таблиця 3

Обсяги реалізації продукції ВАТ «ЗЕіМ» за 1999-2002 р.р.

Товар

1999 рік, шт.

2002 рік, шт.

1. МЕОФ

310

1258

2. РК

198

205

3. ПР

187

195

4. Арматура

156

190

5. РХ

89

62

6. КТ

98

78

Усього

1038

1988

Як видно з таблиці, загальний обсяг збуту зріс порівняно з 1999 роком більш ніж на 50%, що говорить про ефективне використання каналів збуту, правильному розподілі різних товарів по відповідних каналах збуту підприємства.

2.3. Стратегії збуту продукції ВАТ «ЗЕіМ»

До складу збутової мережі ВАТ «ЗЕіМ» до кінця 2002 року входили 49 підприємств і фірм, що займаються різними видами виробничо-господарської та комерційної діяльності. Обсяг продажів МЕОФ через фірми збутової мережі склали до 2002 року 32% від загального обсягу продажів.

Розробка варіантів і вибір кращою стратегії фірми є процес формування портфеля стратегій за різними класифікаційними ознаками (рис. 10).

Збутові стратегії


Збутові стратегії по відношенню до конкурентних ринків збуту продукції

Збутові стратегії по відношенню до продукту


  1. Глибоке впровадження на ринок:

- Стратегія сегментації


  1. Стратегія асортименту і номенклатури:

  • стратегія широкого асортименту і

номенклатури

  1. Частка фірми на ринку:

  • «Стратегія лазерного променя»

  • стратегія по матриці «Бостонс-

кою консультативну групу »

  1. Цінові стратегії:

  • стратегія з орієнтацією на споживчу вартість


3. Стратегії великої фірми:

- Стратегія "Могутній слон»

  1. Стратегія продажів:

  • збутова стратегія фірми

  • стратегія товаропросування

  1. Стратегія «зростання фірми»:

- Стратегія інтенсивного росту

4. Стратегія по етапах життєвого циклу

  • стратегія широкого проникнення


Рис. 10. Збутові стратегії ВАТ «ЗЕіМ»

Розглянь докладніше збутові стратегії, що використовуються ВАТ «ЗЕіМ» для просування МЕОФ.

Збутові стратегії по відношенню до конкретних ринків збуту МЕОФ



а) стратегія сегментації.

1. Електроенергетика

2. Нафтогазова промисловість

3. Машинобудування і металообробка

4. Металургія

5. Харчова промисловість

6. Інші галузі промисловості

7. Оптова торгівля

8. Інші сфери матеріального виробництва

9. Невиробнича сфера

10. Монтаж і налагодження

Рис. 11. Обсяги продажів МЕОФ по галузях промисловості

Як видно з графіка, в порівнянні з 2001 роком у 2002 році дуже багато МЕОФ було продано в галузі машинобудування та металообробки. Це пов'язано з тим, що наш завод успішно співпрацював з найбільшими підприємствами-арматуростроітелямі. За іншими сегментами зафіксовано зростання продажів, тому ми змогли зробити поставки кінцевим споживачам безпосередньо, незалежно від комплектації з арматурою. При цьому наші замовника самостійно вирішували питання введення в експлуатацію електрифікована арматури.

Сегмент арматуростроітельние організації.

Стратегія в даному сегменті:

  1. Розширення числа партнерів-арматуростроітелей.

Завдання - збільшення варіантів прив'язки МЕОФ до арматури через інженерно-дослідний центр ВАТ «ЗЕіМ».

  1. Перехід на наступний (вищий) рівень взаємовідносин з підприємствами-арматуростроітелямі, переліченими вище.

Завдання - побудова взаємин підприємствами-арматуростроітелямі за наступною схемою:

Відпрацювання механізму спільних і взаємних поставок (форма оплати, терміни, умови).

  1. Включення МЕОФ в проекти зі створення та реконструкції великих об'єктів.

Завдання - взаємовигідна співпраця з проектними інститутами.

Сегмент Монтажні і пусконалагоджувальні підприємства.

Стратегія в даному сегменті:

Зорієнтувати якомога більше пуско-налагоджувальних організацій на ВАТ «ЗЕіМ».

Сегмент теплоенергетика.

Стратегія в даному сегменті:

Збільшення обсягу продажів за рахунок збільшення частки присутності ВАТ «ЗЕіМ» на ринку (стратегія конкуренції).

Завдання:

Сегмент Нафтогазова та хімічна промисловість.

Стратегія в даному сегменті.

Розширення частки за рахунок витіснення вітчизняних і закордонних конкурентів через конкурентоспроможні ціни і перевага функціональних можливостей щодо вітчизняних виробників).

Завдання:

б) стратегія «лазерного променя».

Для підприємства доцільно впровадження на доступний ринок, а потім вже на більш складний, наприклад, на світовий ринок. МЕОФ використовуються багатьма підприємствами в різних галузях промисловості.

Застосування даної стратегії доцільно до виконавчих механізмів. Дана стратегія дозволить нашому підприємству розширити свій збутової ринок для МЕОФ. Застосування стратегії «лазерного променя» вже дозволило підприємству збільшити обсяг продажів МЕОФ порівняно з 1999 роком у 4 рази, тепер потрібно спрямувати свої зусилля на захоплення більш складних ринків збуту, де існує більш жорстка конкуренція. Для цього будуть потрібні додаткові вкладення для забезпечення найбільш ефективного стимулювання збуту.

Найбільш привабливими ринками збуту для МЕОФ є хімічна і нафтогазова промисловість.

Передбачається використання таких каналів збуту:

ВАТ «ЗЕіМ» Споживач

Для нас вигідніше працювати в даних ринках збуту безпосередньо зі споживачами. Налагоджуються контакти і укладаються договори. Перевага наших виконавчих механізмів полягає в тому, що раніше в хімічної і нафтогазової промисловості використовувалися аналогічні товари зарубіжних фірм-виробників, які зараз дуже дорогі. Тому фірма націлена на захоплення цих ринків збуту найближчим часом.

Для порівняння наведемо ціни на аналогічні товари зарубіжних фірм-виробників у таблиці 4.

Таблиця 4

Ціни на МЕОФ зарубіжних фірм-виробників

Товар

ВАТ «ЗЕіМ», г.Волжского

«Simmens»,

Німеччина

«КТ 1»,

Чехія

МЕОФ

2017 р. (70 дол.)

4104 р. (144 дол.)

3933 р. (138 дол.)

Як видно з таблиці, наші МЕОФ сильно виграють за ціною аналогічні товари західних виробників.

в) Стратегія поведінки фірми на ринку.

Розглянемо стратегію поведінки фірми на ринку щодо збуту виконавчих механізмів, які є новим товаром фірми і потребують більш глибокому дослідженні.

Таблиця 5

Оцінка шансів товарів фірми на ринку





Характеристика для визначення шансів товару на ринку

Оцінений характеристики гр.2 по 9-ти бал. шкалою

«МЗТА», м.Москва

«Тулаелектропрівод», г.Тула

ВАТ «ЗЕіМ», г.Волжского




Оцінений хар-ки гр.2 по 9-ти бал. шкалою щодо до «МЗТА»

Загальна оцінка хар-ки гр.2 относ-но до «МЗТА» (г.3хг.4)

Оцінений хар-ки гр.2 по 9-ти бал. шкалою щодо до «Тулаел-д»

Загальна оцінка хар-ки гр.2 относ-но до «Тулаел-д» (г.3хг.6)

Оцінений хар-ки гр.2 по 9-ти бал. шкалою щодо до «ЗЕіМ»

Загальна оцінка хар-ки гр.2 относ-но до «ЗЕіМ» (г.3хг.8)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

А.

1.

2.

3.

Б.

1.

2.


3.


4.

5.

В.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Характеристика ринку

Загальна ємність ринку

Темп зростання продажів підприємства

Частка ринку підприємства

Характеристики фірми

Фінансові можливості фірми

Гнучкість виробничих і збутових програм

Якість системи управління і кадрів

Якість системи управління збутом

Престиж фірми, її популярність

Характеристики товару

Надійність і якість

Асортимент

Ціна

Рівень обслуговування

Терміни виготовлення

Компактність

Можливість регулювання механізму


8

9

8


8

9


8


9

7


9

8

7

7

7

8

9


4

3

2


6

6


7


5

4


8

3

6

2

6

3

4


32

27

16


48

54


56


45

28


72

24

42

14

42

24

36


7

6

7


7

8


8


9

9


8

8

7

2

8

4

5


56

54

56


56

72


64


81

63


72

64

49

14

56

32

45


6

8

7


9

8


8


9

8


8

9

5

3

7

9

8


48

72

56


72

72


64


81

56


72

72

35

21

49

72

72

Г.

Д.

Є.


Ж.

Сума загальних оцінок

Імовірність успіху товару фірми

Інтегральна оцінка шансу товару на ринку

Ранг товару

Х

Х

Х


Х

Х

Х

Х


Х

560

0,21

118


3

Х

Х

Х


Х

834

0,34

284


2

Х

Х

Х


Х

914

0,45

411


1

Як видно з таблиці, наше підприємство посідає перше місце серед конкурентів. Слід надалі дотримуватися цієї позиції.

Таблиця 6

Бальна оцінка активності виконавчих механізмів фірми на ринку

Характеристика для оцінки ділової активності МЕОФ на ринку

Бальна шкала


1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Відповідність за споживчими властивостями










2. Якість товару стосовно до ринкового










3. Небезпека заміщення іншим товаром










4. Величина ринку










5. Можливості зростання ринку










6. Інтенсивність конкуренції










7. Активність каналів збуту










8. Післяпродажний сервіс










9. Терміни виготовлення










«Тулаелектропрівод»

ВАТ «ЗЕіМ»

«МЗТА»

Виявилися слабкі сторони нашого товару - небезпека заміщення його аналогічним товаром і інтенсивність конкуренції. Основні конкуренти поступаються за тим же характеристикам, де підприємство слабо ще в більшій мірі, ніж наш завод.

Таблиця 7

Бальна оцінка конкурентоспроможності МЕОФ нашого заводу

Характеристика для оцінки конкурентоспроможності нашого товару (МЕОФ)

Бальна оцінка


1

2

3

4

5

6

7

8

9

А. Споживчі властивості










1. Можливість регулювання










2. Компактність запірного пристрою










3. Можливість установки в будь-якому положенні і просторі










4. Можливість усунення люфтів










5. Режими роботи датчика положення










6. Рівень обслуговування










7. Післяпродажний сервіс










8. Гарантійний термін










9. Рівень витрат на придбання товару










10. Рівень витрат споживача на експлуатацію товару










Вибір стратегії поведінки фірми на ринку.

Уявімо результати таблиць 6 і 7 графічно.

Рис. 12. Профілі активності і конкурентоспосорбності

Як видно з графіка, всі виконавчі механізми трьох фірм є «сяючими зірками». Але виконавчі механізми нашого заводу займають більш вигідну позицію. Розглянемо стратегії збуту, які потрібно застосувати нам у зв'язку з лідируючим положенням на ринку.

Цінова стратегія.

Для визначення цінової стратегії для виконавчих механізмів нашого заводу, оцінимо за бальною оцінкою конкурентоспроможність наших МЕОФ щодо основних конкурентів («Тулаелектропрівод», г.Тула і «МЗТА», м. Москва).

Виконавчі механізми підприємства є більш дорогими, ніж аналогічні товари наших основних конкурентів. Тому ми повинні реалізувати стратегію «лідер в області цін: менеджмент низьких витрат». Цей тип стратегії характеризується суворим управлінням витратами, скороченням бюрократичного персоналу, раціоналізацією.

Основною метою цієї стратегії лідерства в області цін є одержання сприятливого сегмента на ринку споживчих товарів.

Таблиця 8

Бальна оцінка конкурентоспроможності

Фактори конкурентоспроможності підприємства


Бальна оцінка


ВАТ «ЗЕіМ»

Конкуренти



«Тулаел-д»

«МЗТА»

1. Продукт




Якість

9

9

9

Престиж торгової марки

8

9

4

Габарити

9

4

3

Рівень ремонтного обслуговування

3

3

2

Гарантійний термін

7

7

6

Термін служби

8

8

8

Багатоваріантність у використанні

8

8

7

Унікальність

9

8

8

Надійність

9

9

9

Сума балів

70

65

56

Середній бал

7,8

7,2

6,2

2. Ціна




Прейскурантна

5

7

6

Відсоток знижки з ціни

6

5

4

Податкова знижка

7

7

7

Термін платежу

8

8

8

Умови кредиту

7

7

7

Умови фінансування у випадку покупки

8

9


Сума балів

41

43

38

Середній бал

6,8

7,2

6,3

3. Канали збуту

8

9

7

Ступінь охоплення ринку

9

8

7

Розміщення складських приміщень

8

7

6

Система контролю запасів

8

8

8

Система транспортування

8

8

8

Форми збуту:

8

7

5

Пряма доставка

7

5

4

Торгові посередники

7

5

4

Дилери

5

5

4

Сума балів

59

56

48

Середній бал

7,4

7

6

4. Просування товарів




Реклама




Для споживачів

9

7

5

Для посередників

9

8

7

Індивідуальна продаж




Стимули для споживачів

9

6

6

Навчання і підготовка збутових служб

9

8

8

Просування продуктів по каналах торгівлі




Премії торговим посередникам

7

7

6

Демонстрація продуктів

8

7

5

Продаж на конкурсній основі

8

7

5

Згадка про товари в засобах мас. інформації

8

7

7

Сума балів

75

64

54

Середній бал

8,3

7,1

6

Разом сума балів

30,3

28,5

24,5


Рис. 13. Профілі конкурентоспроможності

Але існують певні ризики лідерства в області цін:

Товарна стратегія.

Для наших МЕОФ доцільніше вибрати наступну товарну стратегію: стратегію сегментації (позиціонування товару) або диференційований маркетинг. Збут буде більш продуктивний при адаптації нашого товару до окремих сегментів ринку.

Стратегія збуту. Для нашої фірми ефективно буде застосування наступних збутових стратегій для реалізації виконавчих механізмів: стратегія однорівневого каналу збуту, стратегія прямого збуту.

Застосування стратегії однорівневого каналу збуту дозволяє нашому підприємству користуватися послугами посередників. В даний час ситуація така, що дуже багато фірм пропонують нашому підприємству свої послуги в якості посередників. Тут підприємство використовує стратегію втягування, тобто пропонує МЕОФ у вигідному світлі для споживачів. Таким чином, посередники самі намагаються налагодити контакти з нашим підприємством. Тому в даному каналі розподілу існує конкурентна ситуація серед посередників, а саме серед дилерів.

Найбільш вигідним для нас є співпраця із ЗАТ «Постер» м. Рига, т.к. туди поставляються більш великі партії МЕОФ. Підприємство ГО «Крона» у зв'язку з цим постійно збільшує замовлення на МЕОФ, намагаючись витиснути свого головного конкурента ЗАТ «Постер».

Обсяг продажів МЕОФ порівняно з 1999 роком виріс в 4 рази. Це пов'язано з тим, що:

Стратегія просування.

У зв'язку з результатами рекламної кампанії, доцільно і надалі застосовувати стратегію стимулювання. В якості стимулу для продажу фірма регулярно приймає участь у виставках. Тут відбувається укладання угод на багатьох каналах, визначається і уточнюється співвідношення попиту і пропозиції. Відповідно до затвердженого «Планом участі ВАТ« ЗЕіМ »у виставках», «Планом заходів щодо розвитку збутової мережі ВАТ« ЗЕіМ »і« Програмою з проведення маркетингових заходів щодо збільшення обсягів продажів через сервісно-збутову мережу »завод щорічно бере участь у всіх великих виставках по Росії. Теми виставок: 1. Нова техніка в системах автоматичної системи управління технологічних процесів; 2. Електрифікована запірно-регулююча арматура. Остання виставка проводилася в м. Красноярську 22-23 березня 2003 року, де презентувалася продукція ВАТ «ЗЕіМ». Результати показали, що продукція ВАТ «ЗЕіМ», а саме МЕОФ користуються великим попитом у вітчизняній промисловості.

У зв'язку з цими даними завод планує збільшити плановий обсяг продажів МЕОФ. У таблиці 9 представлені дані планових обсягів продажів МЕОФ за 2003-2004 рр..

Таблиця 9

Плановий обсяг продажів МЕОФ


2003

2004

МЕОФ-16

593 шт.

15000 шт.

МЕОФ-250

448 шт.

1418 шт.

МЕОФ-16000

217 шт.

1219 шт.

Разом

1258 шт.

4137 шт.

Також щоквартально завод проводить рекламну кампанію, орієнтуючись на потенційних споживачів. Сутність рекламної кампанії полягає в тому, що розсилаються каталоги, брошури, супровідні листи, в яких полягає звернення до керівника підприємства, повідомляється коротка інформація про діяльність нашого заводу.

Тому вся робота служби збуту отримує безліч пропозицій щодо співпраці. Діяльність її поставлена ​​таким чином, що в результаті рекламної кампанії, що проводиться підприємством постійно, між посередниками існує конкуренція і жорсткий відбір на укладення договорів про співпрацю, про що вже говорилося вище.

Виконавчі механізми в даний час займають позицію «Зірки». Відзначаються високі темпи зростання і постійно збільшується частка ринку. Для подальшого збільшення обсягів продажів доцільна стратегія підтримки позиції лідера з інвестуванням і розвитком товару, а саме стратегія «контрнаступу», тобто вигідно протиставити надійність своєї продукції прорахунків товарів-конкурентів.

г) Стратегія великої фірми.

Рис. 15 відображається стратегії великої фірми.

Темпи зростання виробництва



- Стратегія «Гордий лев»





- Стратегія «могутній слон»





- Стратегія «неповороткий бегемот»

Низькі Середні Високі Ступінь диверсифікації

Рис. 15. Стратегії великої фірми

Для МЕОФ характерна стратегія «могутнього слона»: широка диверсифікація на великому ринку, достатня прибуток для стійкості на ринку. Сутність даної стратегії полягає в тому, що на підприємстві існує широка диверсифікація виробництва, тобто розширення асортименту продукції, виробленої нашим підприємством, розрахованої на різного споживача. Завдяки цьому підприємство отримує достатній прибуток для стійкості на ринку. Стосовно до таких товарів, як МЕОФ, перетворювачі, контролери.

д) стратегія інтенсивного росту. Для нашої фірми доцільно буде застосувати стратегію глибокого впровадження на ринок. Збут збільшується за допомогою агресивного маркетингу.

2. Збутові стратегії по відношенню до продукту


а) Стратегія асортименту і номенклатури:

Стратегія широкого асортименту та номенклатури допоможе підприємству збільшити обсяг продажів, наприклад, широкий асортимент МЕОФ (МЕОФ-16, МЕОФ-250, МЕОФ-16000) дозволить розширити ринки споживаних МЕОФ в різних сферах виробництва, розраховані на різних споживачів МЕОФ.

У 2004 році передбачається розширити асортимент МЕОФ за такими видами: МЕОФ-32; МЕОФ-44, широко використовуються в хімічній та нафтогазовій промисловості. За рахунок збільшення загального обсягу випуску МЕОФ передбачається збільшення прибутку.

У таблиці 10 показані плановані і фактичні обсяги продажів деяких позацій асортименту та номенклатури підприємства.

Таблиця 10

Фактичні і заплановані обсяги продажів товарів ВАТ «ЗЕіМ»

Товар

2002 рік, шт.

2003 рік, шт.

2004 рік, шт.

1. МЕОФ, всього

1268

4137

14502

МЕОФ-16

МЕОФ-250

МЕОФ-16000

МЕОФ-32

МЕОФ-44

593

448

217

-

-

630

620

456

1331

1100

4100

2178

2000

3124

3100

2. КТ, всього

78

56

60

КТ-32

КТ-30

КТ-31

КТ-34

КТ-39

16

14

12

20

16

20

17

19

-

-

21

19

20

-

-

3. РХ, всього

62

47

47

РХ-110

РХ-111

РХ-112

РХ-113

РХ-114

10

11

14

9

18

15

14

18

-

-

28

19

-

-

-

З таблиці видно, що підприємство планує збільшити обсяг виробництва МЕОФ і скоротити випуск таких товарів, як теплолічильники й витратоміри за застарілими позиціях асортименту, збільшивши виробництво більш вдосконалених їх видів.

Але головна мета заводу - вийти самим на кінцевого споживача, забезпечити їх необхідною інформацією, виявити потреби споживачів. Тому завод прагне розширити свої прямі поставки без посередників.

На підставі розглянутих вище стратегій фірми відобразимо логічну схему збутових стратегій фірми на рис. 16.

Збутові стратегії ВАТ «ЗЕіМ».

1. Стратегія сегментації






Збільшення обсягів продажів



Збільшення частки ринку

2. Стратегія по матриці Бостонської консультативної групи





3. Стратегія «Могутній слон»





4. Стратегія асортименту та номенклатури




Збільшення числа кінцевих споживачів

Збільшення обсягів поставок кожному споживачу

5. Стратегія ціноутворення





6. Стратегія однорівневого каналу збуту





7. Стратегія прямого збуту





8. Стратегія стимулювання





Рис. 16. Логічна схема збутових стратегій ВАТ «ЗЕіМ»

Рис. 16 показує, на які збутові стратегії фірмі необхідно орієнтуватися в подальшому і за рахунок яких умов підприємство досягне найбільшого обсягу збуту. Тобто, реалізувавши перші 3 стратегії, фірма доб'ється збільшення частки ринку, за рахунок чого збільшиться обсяг продажів. Наступні 5 стратегій дозволять підприємству збільшити обсяг поставок кожного споживача, а також збільшити число кінцевих споживачів, що в принципі повторює збільшення частки ринку і, відповідно, збільшення обсягу продажів.

Висновок

Здійснення збутової політики пов'язано з реконструкцією наявних і створенням нових потужностей по реалізації продукції, орієнтованих на пріоритет обслуговування крупнооптовому покупця, розширення чисельності всіх груп покупців і максимальне задоволення їхніх запитів в межах цільової фінансової вигідності.

Збутова стратегія дозволяє підприємству з організаційної точки зору вибрати спосіб доведення вироблених товарів до споживача.

Основною продукцією, яку виробляє підприємство ВАТ «ЗЕіМ», є виконавчі механізми. Це досить нова продукція для промислових ринків Росії. Тому підприємство зацікавлене в освоєнні нових ринків збуту саме для цього продукту.

Мета цієї роботи - допомогти підприємству більш ефективно управляти збутом продукції, освоювати нові ринки збуту, розширювати існуючі допомогою вибору найбільш ефективних каналів збуту, ефективного просування товарів.

У практичній частині описуються основні ринки збуту для виконавчих механізмів, якими є арматуростроітельние організації, теплова енергетика, хімічна і нафтогазова промисловості. Оцінені конкурентні позиції нашої фірми і нашої продукції в досліджуваних ринках збуту, визначені подальші кроки у розвитку товару і ринків їхнього збуту. У роботі описані основні канали збуту продукції ВАТ «ЗЕіМ». Дослідження показали, що на підприємстві в основному використо-вуються прямі канали збуту, але для деяких товарів використовуються і не-прямі канали збуту, наприклад, однорівневі канали збуту, вертикальні маркетингові системи та інші. Розглянуто основні збутові стратегії, що використовуються на підприємстві для більш ефективного збуту своєї продукції, а також запропоновані нові збутові стратегії, які доцільно використовувати для деяких видів продукції підприємства.

Список літератури

  1. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія, практика. - М.: Цент економіки і маркетингу, 1999. - 289 с.

  2. Багиев Г.Л., Аренков І.А. Основи маркетингових досліджень: Учеб.пос. - СПб: Изд-во СПбГУЕФ, 1996. - 189 с.

  3. Болт Г.Дж. Практичний посібник з керування збутом. Пер.с англ. / Науч.ред. і авт.предісловія Ф.А. Крутиков. - М.: Економіка, 1998. - 233 с.

  4. Данько Т.П. Управління маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 317 с.

  5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива. - СПб.: Наука, 1998. - 421 с.

  6. Мазманова Б.Г. Методичні питання прогнозування збуту. / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 1999. - № 3.

  7. Мазманова Б.Г. Стимулювання персоналу, зайнятого продажами. / / Маркетинг в росії і за кордоном. - 1999. - № 4.

  8. Мануковський Н.Б., Хартуков Е.Н. Економічна кон'юнктура. Як вивчати сучасний ринок. - М.: МГИМО, 1995. - 195 с.

  9. Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. - М.: Зовнішторгвидав, 1995. - 218 с.

  10. Цзе К.К. Методи ефективної торгівлі. - М.: Економіка, 1999. - 419 с.

  11. Яновський А.М. Мистецтво активного продажу продукції. / /

    Додати в блог або на сайт

    Цей текст може містити помилки.

    Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
    274.6кб. | скачати


    Схожі роботи:
    Маркетинг і управління збутом продукції
    Управління збутом продукції на підприємстві Челябінськ шина
    Управління збутом продукції на підприємстві Челябінськ-шина
    Інформаційне забезпечення процесу управління збутом продукції фірми
    Управління якістю продукції на ВАТ Карамель
    Управління збутом
    Управління якістю продукції на виробництві ВАТ Волзький Оргсинтез
    Системи управління якістю продукції на ВАТ Фармстандарт Лексредства
    Управління збутом на підприємстві 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru