Удосконалення систем управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

ЗМІСТ
ВСТУП ................................................. .................................................. .. 3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ПОНЯТТЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ... 5
1.1. Класифікація структур управління ............................................... ... 5
1.2. Функції структур управління ............................................... ............... 12
1.3. Принципи проектування структур управління ............................... 16
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА ..... 24
2.1. Загальна характеристика підприємства ............................................... ..... 24
2.2. Аналіз персоналу ................................................ .................................. 25
2.3. Аналіз структури та функцій управління ........................................... 30
РОЗДІЛ 3. Пропозиції щодо вдосконалення структури УПРАВЛІННЯ ............................................. ................................................ 36
3.1. Удосконалення структури управління ......................................... 36
3.2. Економічна ефективність пропозицій ....................................... 42
ВИСНОВОК ................................................. ............................................ 46
ЛІТЕРАТУРА ................................................. ............................................. 48

ВСТУП

Економіка Росії в останні роки зазнає серйозні зміни у зв'язку з переходом від адміністративно-командної системи до ринкової, що, перш за все, відбивається на сфері управління.
Радикальна перебудова системи управління економікою, що переходить на рейки ринкових відносин - один з найважливіших напрямків програми реформ, що проводяться в нашій країні. Особливе значення ця проблема має на рівні підприємства, становище якого у ринковій економіці змінюється корінним чином.
Стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, що економічною самостійністю і повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, підприємство повинно сформувати систему управління, яка забезпечує йому високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість положення на ринку. При цьому слід враховувати, що в порівнянні зі старою системою управління, до цих пір діє на багатьох підприємствах, в нових умовах з'являються функції, які раніше були не потрібні. У ринковій економіці, в умовах конкуренції підприємство самостійно приймає багато рішень, колишні раніше прерогативою вищих органів управління. Зникли регламентації «зверху», а саме: регламентація організаційної структури управління, чисельності та посадового складу управлінського персоналу. Якщо раніше підприємство практично працювало тільки в сфері виробництва, то зараз йому доводиться освоювати особливості роботи в сфері обігу - торгові операції, рекламу, цінову політику, організацію своєї власної торгової мережі. Воно саме формує мету і завдання, розробляє стратегію і політику свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає персонал, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі і такі, як створення, ліквідація, злиття або поділ підрозділів, входження до складу асоціацій та інших об'єднань, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління.
Таким чином, підприємство набуває рис самостійності, характерні для роботи в умовах ринку. А це вимагає значного розширення сфери управління та самоврядування.
Розширення самостійності підприємств, різноманітність їх економічних та організаційних форм вимагає більшої конкретизації в пошуку прогресивних організаційних рішень з урахуванням специфіки кожного підприємства. Такий підхід дозволяє підвищити ефективність управлінської праці, здешевити апарат управління і, отже, збільшити прибуток підприємства та підвищити його конкурентоспроможність.
Тому аналіз виробничої та фінансової діяльності, а також структур управління підприємством в даний час дуже актуальне.
Мета дипломної роботи - зробити аналіз і дати рекомендації щодо вдосконалення структури управління підприємством.
Об'єктом дослідження вибрано підприємство ТОВ «Треал Трейдінг».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ПОНЯТТЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

1.1. Класифікація структур управління

Персонал (кадри) є найважливішою частиною підприємства й має складну взаємозалежну структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал як взаємозв'язок структур, виділених за різними ознаками
Організаційна структура - це склад і супідрядність взаємопов'язаних ланок управління.
Функціональна структура відображає поділ управлінських функцій між керівництвом і окремими підрозділами.
Рольова структура характеризує колектив по участі у творчому процесі на виробництві, комунікаційним і поведінковим ролям.
Штатна структура управління визначає смоктав підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів. Ланка управління - самостійна частина організаційної структури на певному щаблі (рівні), що складається з апарату управління і виробничих підрозділів.
Апарат (орган) управління - колектив працівників керуючої системи, наділений правами координації діяльності підрозділів, що мають приміщення, технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи і посадові інструкції.
Структурний підрозділ - самостійна частина ланки управління (відділ, служба, ділянка), що виконує певні завдання управління на основі положення про структурний підрозділ. Розрізняють функціональні й виробничі підрозділи.
Функціональне структурний підрозділ є самостійною частиною апарату управління, що реалізує завдання певної функції управління (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.
Виробничий структурний підрозділ - це самостійна частина ланки управління, що виконує завдання оперативного управління виробництвом і забезпечує випуск продукції в матеріальній формі (житлові будинки, готові конструкції, перевезені вантаж, вироби).
У теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур управління, до основних з яких належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична.
Лінійна структура реалізує принципи єдиноначальності і централізму (рис.1). Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні управління, з повним підпорядкуванням йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів. У свою чергу він підпорядковується тільки одному вищестоящому керівнику.
Начальник ділянки
Старший майстер
Старший майстер
Майстер-бригадир
Майстер-бригадир
Майстер
Майстер


Рис.1. Частковий лінійної структури
Цей вид структури характерний для нижніх рівнів управління: начальник дільниці - старший майстер-майстер.
Функціональна структура заснована на поділі між структурними підрозділами (спеціалістами), з підпорядкуванням їм усіх нижчих підрозділів (рис. 2).
Заступник директора з виробництва
Заступник директора з комерції
Директор підприємства
Заступник директора з економіки
Підпис: Заступник директора з виробництваПідпис: Заступник директора з комерції


Начальник
ділянки № 1
Начальник
ділянки № 2
Начальник
ділянки № 3


Рис.2. Частковий функціональної структури
Вона передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділів будується, як правило, за лінійним принципом. Наприклад, начальник дільниці одночасно підпорядковується заступникам директора з виробництва, комерції та економіки. Функціональна структура була розроблена У. Тейлором на початку ХХ ст. і в даний час характерна для вищих рівнів управління народним господарством.
Лінійно-функціональна структура заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів і розподілу функцій управління між ними, реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка та обслуговування рішення проводиться колегіально, а прийняття рішення і відповідальність - тільки першим керівником одноосібно (рис.3).

ДИРЕКТОР

Заступник директора з виробництва

Заступник директора з комерції

Заступник директора з економіки

Виробничо-диспетчерський відділ

Комерційний відділ

Планово-економічний відділ

Начальник

ділянки № 1

Начальник

ділянки № 2

Начальник

ділянки № 3



Рис.3. Фрагмент лінійно-функціональної структури
Вона синтезує кращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікована підготовка рішень). Виникла в феодальній державі і потім набула поширення в армії з появою штабів, а у виробництві з появою фахівців.
Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань, проектування структури має базуватися на стратегічних планах організації. Вибір загальної структури організації - це рішення, що відноситься до стратегічного планування. Оскільки воно визначає те, як організація буде спрямовувати зусилля на досягнення своїх цілей. Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з плином часу стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.
Розглянемо варіанти організаційних структур, що успішно зарекомендували себе на цей момент. Кожен з них годиться тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей. Тому розглянемо бюрократичну структуру управління, що залишається ще поки основний і домінуючою формою.
Концепція бюрократії, спочатку сформована на початку 1900 - років німецьким соціологом Вебером в ідеалі - одна з найбільш корисних ідей в історії людства.
Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію швидше як певну нормативну модель, ідеал, до досягнення якого організації повинні прагнути. Це ясно з характеристики системи, яку називають Вебером раціональної бюрократією.
1. Чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.
2. Ієрархічність рівнів управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.
3. Наявність взаємозв'язків системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань.
4. Дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.
5. Здійснення найму на роботу в суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.
Таким чином, бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, і підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Вебер називав таку структуру «раціональної», оскільки передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Вебер вважав, що примхи власників організації та її співробітників не повинні входити в протиріччя з цілями організації.
Концепція соціальної рівності, закладена у бюрократичній структурі, дуже добре збігається з системами цінностей як демократичних, так і комуністичних країн. Як зазначив відомий спеціаліст в теорії управління Джон Чайлд: «Аналіз бюрократичних структур, проведений Вебером, продовжує залишатися унікальним і найбільш значним описом сутності сучасних організацій».
Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання і вдосконалення всіх складових її елементів. Хоча різні організації і мають багато спільного, у багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються один від одного. Очевидно, що при проектуванні організації необхідно брати до уваги всі ці відмінності.
Для того щоб врахувати і відобразити всі ці відмінності в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, - керівники використовують різні системи департаментализации. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. Нижче ми наведемо найбільш широко використовувані системи департаментализации.
Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала вивчення і розробки. Функціональна схема організації діяльності як і раніше широко використовується в компаніях середнього розміру.
Наявний досвід говорить про те, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач.
Лінійно-функціональна структура є найбільш поширеною, особливо для середніх ланок управління. На нижніх рівнях управління більш характерними є лінійні зв'язки підпорядкованості, а на верхніх - функціональні.
Матрична структура спрямована на реалізацію цільових програм (проектів), що стоять перед підприємством, для яких виділяються спеціальні керівники. Структурні підрозділи підприємства, побудовані за лінійним або функціональним принципом, розподіляються між керівниками програм із збереженням підлеглості вищому керівнику.

ДИРЕКТОР


Матрична структура допускає подвійне підпорядкування підрозділів і окремих працівників. Почала застосовуватися на початку 50-х рр.. в США для реалізації атомних та космічних проектів, (рис. 4).
Керівник технологічного проекту
Керівник технологічного проекту
Керівник технологічного проекту
Керівник технологічного проекту
Диспетчер
Програміст
Інженер
Маркетолог
Комерсант
Фінансист
Бухгалтер
Постачальник
Економіст


Рис.4. Частковий матричної структури

1.2. Функції структур управління

Сучасна система поглядів на управління сформувалася під впливом об'єктивних змін у світовому суспільному розвитку.
Управління, як наука має свій предмет вивчення, свої специфічні проблеми і підходи до їх вирішення. Наукову основу цієї дисципліни складає вся сума знань про управління, представлена ​​у вигляді концепцій, теорій, принципів, форм і способів управління.
Управління, як мистецтво - це творчий процес, тут важливі не тільки знання загальних засад управління, а й уміння аналізувати конкретні ситуації, здатність ефективно прийняти накопичений досвід на практиці.
Процес управління забезпечується професійно підготовленими фахівцями в галузі управління, які формують організації та управляють ними шляхом постановки цілей та розробки способів їх досягнень. Тому управління доцільно пов'язувати з апаратом управління. Апаратний підхід до управління фокусує увагу на його структурному складі, на характер зв'язків між ланками і елементами структури управління, на ступені централізації і децентралізації розподілу функцій, на повноваженнях і відповідальності працівників, що займають різні посади в апараті.
Таким чином, управління - це безперервний процес впливу на колектив людей для організації і координації їх діяльності в процесі виробництва для досягнення найкращих результатів при найменших витратах.
Управління як функція реалізується через виконання ряду управлінських дій, що одержали назву функцій управління.
Функція управління - це особливий вид управлінської діяльності. Продукт процесу поділу і спеціалізації праці в сфері управління. Вперше їх склад був сформований А. Файолем, який виділив п'ять загальних функцій управління: планування, організовиваніе, мотивація, координація, контроль.
Планування - це функція управлінської діяльності, пов'язана зі складанням планів організації та її складових частин. Планування включає: встановлення цілей і завдань, розробку стратегій, програм і планів для досягнення цілей, визначення необхідних ресурсів, доведення планів до всіх, хто їх має виконувати. В даний час планування - це процес використання нових шляхів і способів вдосконалення діяльності підприємства за рахунок виявлених можливостей, умов та факторів. Складовою частиною планування при цьому стає складання довгострокових і середньострокових прогнозів економічного і соціального розвитку, поточних планів випуску продукції.
Організовиваніе - функція управління, завданням якої є формування структури підприємства, а також забезпечення всім необхідним для його роботи - персоналом, матеріалами, обладнанням, коштами.
Мотивація - функція управління, що має на меті активізувати людей, що працюють в організації і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей, поставлених у планах. Дія за мотивації включає економічний і моральне стимулювання. Створення умов для прояву творчого потенціалу працівників і їх саморозвитку.
Контроль - це управлінська функція, завданням якої є кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи підприємства. У ній виділяють два основних напрямки:
· Контроль за виконанням робіт, намічених планом
· Заходи по корекції всіх значних відхилень від плану.
Координація - забезпечує процесу управління безперебійність і безперервність. Головне завдання координації - досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організаційної структури підприємства шляхом встановлення раціональних зв'язків між ними. Координація забезпечує єдність і погодження всіх стадій процесу управління (планування, організовиванія, мотивації і контролю), а також дій керівників.
Склад функцій управління постійно змінюється під впливом прискорення науково-технічного прогресу і поділу праці, підвищення рівня концентрації виробництва і вдосконалення управління, а також якісних змін в організації самого виробництва. На сучасному етапі ці функції за своїм змістом можна звести в декілька основних груп, що розрізняються об'єктом впливу. Переважною стадією його здійснення і змістом управлінської діяльності.
Маркетування. Об'єктом даної функції управління є комерційна діяльність підприємства. Це вивчення ринку і вплив на споживчий попит з метою збуту, вивчення та аналіз попиту на товари та послуги, вироблені підприємством з урахуванням кон'юнктури ринку, аналіз ціноутворення, рекламна діяльність, укладення договорів, контрактів, формування портфеля замовлень.
Планування. Здійснюється на стадії планування економічного і соціального розвитку підприємства. Воно включає наступні комплекси завдань: складання плану соціального розвитку (комплексний договір, соціальні гарантії, соціальне забезпечення). Складання поточних планів випуску продукції виходячи з портфеля замовлень та наявних потужностей, доведення планів до структурних підрозділів.
Фінансування. Полягає в забезпеченні підприємства необхідними фінансовими ресурсами, тобто вивчення і аналіз формування і використання бюджету підприємства. Виявлення необхідності залучення банківського кредиту та інших капвкладень та аналіз їх використання.
Організація засобів виробництва і стимулювання поліпшення їх використання. Об'єктом управління тут виступає технічний розвиток підприємства та його структурних підрозділів, забезпечення матеріальними ресурсами. На даному етапі вирішуються такі комплекси задач: прискорення НТП, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності, технічне переозброєння, забезпечення обладнанням і матеріалами, реалізація продукції.
Організація і стимулювання праці. Включає в себе забезпечення підприємства трудовими ресурсами, тобто-комплектування кадрів робітників і управлінського персоналу, їх підбір і розстановка, підвищення кваліфікації, вибір або розробка форм організації та оплати праці.
Інформаційне забезпечення та облік. Містить переробку інформації, її облік і передачу. А саме надання всім ланкам підприємства необхідної інформації, отриманої з використанням відповідної техніки (персональні комп'ютери, АРМ).
Контроль, регулювання та оцінка діяльності. Це аналіз всіх напрямків діяльності підприємства. Ця функція припускає рішення наступних завдань: контроль за ходом виробництва, за раціональним використанням всіх видів ресурсів. Внесення змін у поточний хід робіт з виконання планів, замовлень у встановлені терміни і необхідної якості, оцінка діяльності ланок управління і виконання резервів підвищення її ефективності, оцінка соціального розвитку.
Щоб ці завдання були реалізовані, хтось, очевидно, повинен фактично виконувати кожну із завдань, що випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективної спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання мотивація і контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно формальних взаємовідносин людей їх виконують.

1.3. Принципи проектування структур управління

Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.
Делегування. Як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Критична роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєва завдання не делегована іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, в багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні домогтися виконання роботи іншими. Тому в справжньому сенсі слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.
Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Щоб наблизиться до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл. Під зобов'язанням розуміється, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому, хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто. Воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Наприклад, якщо торговий агент не виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не торговий агент, повинен тримати відповідь перед комерційним директором.
У великих організаціях керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Тим не менш. вони несуть відповідальність за справи фірми і своїх підлеглих. Якщо молодший інженер зробить помилку в проекті, то саме віце-президент, який відповідає за проектно-конструкторські роботи, повинен пояснювати президентові, чому так вийшло. Можливо, президенту доведеться звітувати перед акціонерами, чому він допустив зниження доходів. Навіть якщо президент і цей маловідомий інженер ніколи не зустрічалися. Акціонери справедливо вважають президента відповідальним за все.
Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями. Якщо передбачається, що будь-яка особа прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади отримує повноваження нової. Однак, оскільки делегування неможливо поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду. Відповідно до класичної концепції, проілюстрованої на рис. 1, повноваження передаються від вищих, до нижчих рівнів організації. У комерційному підприємстві, наприклад, керівник відділу маркетингу отримує свої повноваження від віце-президента з комерційних питань, який у свою чергу - від президента, що одержує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директор отримує свої повноваження від акціонерів, що володіють своїми повноваженнями, наданими інститутом приватної власності відповідно до конституції і законів країни. Це видається логічним і узгоджується з концепцією делегування повноважень керівниками їх підлеглим.
Межі повноважень. Згідно з визначенням, повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Усередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть, коли це необхідно для виконання делегованих завдань. Наприклад, робочий, уповноважений працювати тільки на певному верстаті, перевищив би свої повноваження, перейшовши за верстат іншого робітника, якщо його власний зламався
У загальному випадку межі повноважень розширюючись у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Голова ради директорів президент великої відкритої акціонерної компанії повинні відповідати перед акціонерам якщо затримка спочатку перевищують загальний бюджет. Не можуть також вищі чиновники фірми підвищувати собі зарплату, використовувати ресурси організації без схвалення ради директорів.
Існує ще безліч зовнішніх обмежень повноважень. Законодавство забороняє керівникам свідомо делегувати обов'язки, які можуть призвести до серйозних травм робітників, навіть якщо організація не має страхових полісів в даній області.
Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково через те, що це соціально прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, принаймні, на довгий термін. Це означає, звичайно, що вони не можуть делегувати обов'язки, потребують таких повноважень, і чекати їх виконання. Іноді ці обмеження стикаються з планами організації. Однак обмеження, що накладаються на повноваження, часто широко порушуються на практиці. Щоб краще це зрозуміти розглянемо різницю між повноваженнями та владою.
Повноваження і влада. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді - право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада представляє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуації. Можна мати владу, не маючи повноважень.
Наприклад, керуючий фінансами фірми має право або повноваження підписувати чеки і володіє владою або здатністю переводити гроші фірми на свій власний банківський рахунок. Проте його повноваження обмежені законними операціями. Якщо керуючий фінансами зробить крадіжку, президент компанії володіє і владою і повноваженнями, щоб звільнити його. Але, розробивши свої плани заздалегідь, безчесний керуючий фінансами, що володіє владою, вислизне від переслідування влади, перелетівши в іншу країну на літаку компанії.
Іншими словами, повноваження визначають те, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть виявитися позитивний чи негативний вплив на організацію. Як вже вказувалося, повноваження завжди обмежені. У деяких випадках ці межі змінюють характер повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі у іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.
Наприклад, директор, володіє повними лінійними повноваженнями по розпорядженню її ресурсами, може мати право приймати рішення, яких фахівців слід приймати на роботу, який оклад повинен встановлюватися для кожної посади, а також вибирати керівників підрозділів і встановлювати цілі фірми. Аналогічним чином, керуючий по збуту може звичайно приймати остаточне рішення щодо прийому нових торгових агентів, щодо величини передбачених кошторисом для кожного торгового агента, з питання. Які торгові агенти будуть обслуговувати певних клієнтів.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно віддаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд, яка показана на рис 5. Ймовірно, найбільш наочним прикладом ланцюга команд буде ієрархія військових організацій. Військові певного рангу легко відрізняються від військовий більш високого або низького рівня за обмундируванню та знаків відмінності, тут ієрархія дійсно називається ланцюгом команд. У більшості організацій все грунтується на ієрархічній системі взаємин начальників і підлеглих.

Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень є характерною рисою всіх формальних організацій, окрім самих дрібних.
Рис. 5. Ланцюг команд.
Відповідно до класичної теорії організації, з висновками якої по даному питанню згодна більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як у плануванні спочатку формуються спільні завдання, - а потім скласти конкретні правила.
Таким чином, послідовність дій така:
1. Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Визначення, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.
2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ланцюг команд, якщо необхідно, робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникнути перевантаження керівництва.
3. Визначення посадових обов'язків, як сукупність певних завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією, керівництво розробляє також конкретні завдання і закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які й несуть відповідальність за їх задовільний виконання.
Що з'явилася в результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма, подібна каркасу будівлі. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. І справді, в діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, тому що цей процес, як всі функції організації, нескінченний. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначається в ході планування і контролю.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Загальна характеристика підприємства

ТОВ «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ»-великий комбінат масложирової промисловості Росії. Це високорозвинена, технічно оснащене виробництво з сучасною жирової технологією. Комбінат є основним постачальником, кулінарних і кондитерських жирів, для підприємств хлібопекарської харчоконцентратної, кондитерської промисловості, що працюють у Москві. Московської області та ряді інших регіонів Росії. Крім того, тут виробляють саломас - сировина для маргаринової та косметичної продукції, майонез, рослинна олія, кетчуп та гірчицю.
У 1993 році комбінат акціонувався. Зараз це товариство відкритого типу, де 80 відсотків паїв належить комбінату.
Виняткова увага на комбінаті приділяється вирішенню соціально-побутових питань. Що сприяє закріпленню кадрів робітників та ІТП, підвищенню продуктивності праці та ефективності виробництва.
На сьогоднішній день на ТОВ «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ» трудиться 1050 чоловік. Їхня зарплата постійно індексується і виплачується регулярно. Працівники також отримують дотації на харчування. На території комбінату є свій магазин, де продукти на 30 відсотків дешевше, ніж у звичайному, своя грибниця і теплиця. Повністю реконструйовано побутовий корпус, що включає сауну, басейн, тренажерний зал, масажний кабінет.
У комбінату - свої ясла-садок, гуртожиток і база відпочинку на Чорному морі.
В даний час на комбінаті проводиться велика робота з організації виробництва, розширенню асортименту продукції, поліпшення її якості та товарного вигляду.

2.2. Аналіз персоналу

В даний час на ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ система набору та підбору кадрів як така відсутня. Прийняття працівників здійснюється традиційними способами, такими як оголошення в періодичній пресі і оголошення на стенді прохідної заводу. Деяка частина працівників приймається за рекомендацією вже працюючих на підприємстві.
Функції відділу кадрів при прийомі на роботу зводяться до попередньої розмові з кандидатом і направлення його на співбесіду до керівника підрозділу, до якого намічений його прийом. Позитивне або негативне рішення керівника підрозділу є підставою для прийому на роботу. Ніяких тестувань і співбесід, мається на увазі професійне співбесіду, з кандидатом не проводиться.
При позитивному висновку керівника підрозділу відділ кадрів оформляє необхідні документи та готує наказ директора про прийом на роботу. Укладення контракту між прийнятим працівником та адміністрацією підприємства не практикується. Окремим категоріям працівників, в основному інженерно-технічним, встановлюється випробувальний термін, але, судячи з того, що за останні два роки звільнення з формулюванням, як не витримав випробувальний строк не було, то це порожня формальність.
Адаптацією працівників практично не займаються. У рідкісних випадках знову прийнятому працівнику призначається наставник. Така ситуація не яким чином не сприяє різкому скороченню плинності кадрів.
Загальна характеристика персоналу представлена ​​в табл.1.
Половозрастная характеристика-табл.2, рис. 6.
Освітня характеристика у таблиці 3, рис. 7.
Склад персоналу по категоріях працюючих в табл.4, рис. 8.
Таблиця 1.
Загальна характеристика персоналу
№ № п / п
Найменування
од. ізм.
2002
2003
Темп зростання%
1
Середньооблікова чисельність, в тому числі:
чол.
1137
1050
92,3
2
Основні робочі
чол.
470
430
91,5
3
Допоміжні робітники
чол.
400
380
95
4
Службовці та фахівці
чол.
267
240
89,9
5
Питома вага технічно обгрунтованих норм
%
25
30
120
6
Відсоток виконання норм
%
130
130
100
7
Непродуктивні втрати робочого часу
%
14
13,1
93,6
8
Плинність кадрів
%
17,3 /
17,8
103
Таблиця 2.
Половозрастная характеристика персоналу
Вік (років)
Чоловіки
Жінки
Всього
Числ.
Уд.вес (%)
Числ.
Уд.вес (%)
Числ.
Уд.вес (%)
16-18
20
5
46
7
66
6
18-25
98
23
167
26
265
25
25-35
140
33
200
32
340
32
35-45
123
29
175
28
298
29
45-60
28
7
42
6
70
7
Старше 60
11
3
-
-
11
1
РАЗОМ
420
100
630
100
1050
100

Рис.6. Вікова характеристика персоналу
Таблиця 3.
Освітня характеристика персоналу
Освіта
Чоловіки
Жінки
Всього
Колич
Уд.вес. (%)
Колич
Уд.вес. (%)
Колич
Уд.вес (%)
Н / середнє
5
1
14
2
17
1,5
Середнє
310
74
489
78
799
76
Н / вища
25
6
17
3
42
4
Вища
80
19
110
17
190
18,5
Разом
420
100
630
100
1050
100
Таблиця 4.
Характеристика персоналу за категоріями
№ п / п
Найменування
Колич.
Уд.вес (%)
1.
Середньооблікова чисельність, чол., В тому числі:
1050
100
1.1.
Основні робочі
430
41
1.2.
Допоміжні робітники
380
36
1.3.
Службовці та фахівці у т.ч.
240
23
1.3.1
АУП
115
11

Рис. 7. Освітня характеристика персоналу

Рис. 8. Характеристика персоналу за категоріями

Як і вся робота з кадрами на ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ процес підготовки і перепідготовки кадрів також не має системи. Постійно діючих курсів підвищення кваліфікації робітників на заводі немає. Розряд їм підвищується в основному за стаж роботи за фахом і здачею кваліфікаційних випробувань. В окремих випадках керівників середньої ланки направляють на курси підвищення кваліфікації. Періодичність перепідготовки інженерно-технічних працівників не дотримується в масі своїй вони не проходять перепідготовку. Підвищення кваліфікації здійснюють в основному шляхом самоосвіти. Іноді в разі переведення на вищу посаду працівник проходить підготовку у відповідному навчальному центрі. При переміщенні на вищі посади проходження курсів підвищення кваліфікації в основному не враховується. Іншими словами адміністрація ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ не приділяє належної уваги підвищенню кваліфікації своїх працівників.
Стабільність кадрового складу підприємства характеризується динамікою коефіцієнта плинності кадрів і коефіцієнтом обороту.
Аналіз руху кадрів представлений в таблиці 5.
Таблиця 5
Рух робочої сили.
Показник
2002
2003
Прийнято на підприємство
384
333
Вибуло з підприємства
325
294
в т.ч. на навчання
22
23
на пенсію і по др.прічінам, предусм. законом
55
61
за власним бажанням
196
170
до Збройних сил
18
40
за порушення трудової дисципліни
1
Середньооблікова чисельність персоналу
1137
1050
Коеф. обороту по прийманню = число прийнятих / среднеспіс. чисельність
0,338
0,317
з вибуття = число вибулих / средспіс.чісленность
0,31
0,28
Коеф. плинності = по собст. бажанням + наруш.труд. дисципліни / среднеспіс. чисельність
0,173
0,162
За даними таблиці видно, що коефіцієнт плинності в порівнянні з попереднім роком знижується. Коефіцієнти обороту по прийому та вибуття знижуються, що свідчить про тенденцію до сталості кадрів. Зниження коефіцієнта заміщення означає те, що кількість прийнятих відшкодовує кількість вибулих, тобто частина прийнятих на роботу відшкодовує число звільнених і частина прийнятих використовується на нових робочих місцях. Зниження цього коефіцієнта означає, що прийняті на роботу лише в незначній мірі сприяють розширенню числа нових робочих місць.

2.3. Аналіз структури та функцій управління

ТОВ «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ» з організаційно-правовій формі відноситься до недержавного підприємству, будучи акціонерним товариством. Умови виробництва і визначили структуру управління. Як і на всіх підприємствах аналогічного профілю прийнята лінійно-функціональна структура управління, яка представлена ​​на рис.9.

Очолює підприємство генеральний директор, який реалізує основні функції управління, такі як: оперативне управління, перспективний розвиток, фінансово-економічну стратегію. У коло функціональних обов'язків директора входить і кадрова політика, розвиток соціальної інфраструктури підприємства, робота з кадрами.
Окремі функції управління делеговані заступникам Генерального директора: головному інженеру -


Рис. 9. Існуюча структура управління ТОВ «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ»
Функція технічного забезпечення виробництва та розвитку підприємства.
Заступнику Генерального директора по виробництву -
Функція оперативного управління виробництвом і планування.
Заступнику Генерального директора з комерційних питань -
Функція забезпечення виробництва та збуту продукції, зовнішньоекономічні зв'язки,. Управління транспортним обслуговуванням.
Заступнику Генерального директора з Шелепіхінскому ділянці виробництва майонезу -
Повне керівництво ділянкою.
Головному бухгалтерові - ведення матеріального і фінансово-господарського обліку.
Крім перерахованих вище функціональних керівників Генеральному директору безпосередньо підпорядковані фінансовий відділ, юридичний відділ, штаб ЦО і НС, канцелярія. Очевидно, що має місце перевищення норм управління, тому що Генеральному директору безпосередньо підпорядковані десять суб'єктів управління. У результаті цього якість управління знижено. Схема підпорядкованості Генерального директора повинна бути вдосконалена, тобто мінімізована.
Розглянемо далі гілки управління заступників Генерального директора.
Головний інженер здійснює функцію технічного забезпечення та технічного розвитку виробництва. Йому підпорядковані:
Відділ охорони праці, техніки безпеки і протипожежної профілактики.
У функціональні обов'язки цього підрозділу входить розробка інструкції з техніки безпеки, узгодження установки і розміщення обладнання, експертиза технологічних процесів на відповідність вимогам правил техніки безпеки та виробничої санітарії. Доцільно у цей відділ ввести фахівця з цивільної оборони і надзвичайних ситуацій, вивівши його зі структури підпорядкованості Генерального директора. Таке переміщення виправдано тим, що запобігання надзвичайних ситуацій та технічне забезпечення заходів цивільної оборони ближче до функції головного інженера.
Відділ капітального будівництва - здійснює на підприємстві капітальне будівництво, капітальний ремонт будівель і споруд, монтаж нового обладнання.
Функція відділу відповідає функції головного інженера.
Відділ впровадження нової техніки і технології
Займається вдосконаленням існуючих технологічних процесів та розробкою і впровадженням більш прогресивного і продуктивного обладнання. Його функція відповідає функції головного інженера.
Відділ головного метролога - здійснює функцію метрологічного забезпечення виробництва в його обов'язки входить контроль і перевірка всього вимірювального обладнання та систем автоматичного контролю технологічних процесів. Крім цього в структуру головного метролога входить сектор обчислювальної техніки та програмування. Ця функція не входить у функцію головного метролога, тому доцільно названий сектор ввести в відділ впровадження нової техніки і технологій, відповідно виключивши його з підпорядкованості головного метролога.
Відділ головного механіка - виконує функцію забезпечення працездатності обладнання, проведення поточного та капітального ремонту обладнання, функціонально відповідає функції головного інженера.
Відділ головного енергетика - забезпечує функцію енергопостачання виробництва та підприємства в цілому. Відповідає за безпечну роботу електроустановок і електричних мереж. До сфери його відповідальності входить і газове господарство. Функціонально відповідає функції головного інженера. Разом з тим організаційно не коректно газовий цех виключити з прямого підпорядкування головного енергетика. Оскільки функціонально він відповідає за газове господарство, а лінійно воно йому не підпорядковане. На наш погляд доцільно газовий цех вивести з прямого підпорядкування головного інженера, включивши його в структуру головного енергетика. У цьому випадку буде дотримано рівновагу прав і відповідальності керівника.
Відділ збуту. Відділ виконує ті ж функції, що і в старій системі планових взаємин. Теорія маркетингу чітко говорить про те, що функція збуту в ринкових відносинах - похідна від маркетингової діяльності. Тому в тому вигляді, в якому відділ збуту знаходиться в даний час він не виконує свою функцію.
Відділ постачання. Функція відділу - забезпечення основного виробництва сировиною. В даний час забезпечити сировиною підприємство не надає жодної труднощі, тому що ринок сирих рослинних масел великий. Головне завдання в забезпеченні полягає в тому, що встановлювати довгострокові прямі зв'язки, добиватися зниження цін на сировину, встановлювати партнерські зв'язки з постачальниками, стимулювати їх і т.д. Відділ постачання цим не займається. Отже, методи вирішення завдань, що випливають з виконуваної функції, повинні бути змінені.
Господарський відділ. Відділ займається забезпеченням роботи адміністративного апарату. Підтримуючи частоту і порядок на території підприємства, його діяльність не пов'язана з основним виробництвом.
Відділ з соціально-побутових питань та рекламі. До складу входять установи охорони здоров'я, гуртожитки, дитячі установи, підсобне господарство. Керує цим підрозділом начальник відділу. Функції, покладені на відділ не збігаються з функціями заст. Генерального директора з комерційних питань. Необхідно відзначити, що покладена на відділ функція реклами не виконується в принципі. Тому в рекламі рослинних масел, кетчупів, майонезу, що заповнила теле-радіо ефір, газети, журнали назва або логотипи практично не зустрічаються. Таке ставлення до реклами в умовах ринку непробачно.
Електрокарний, залізничний, транспортний цехи. До обов'язків цих цехів входить виконання однієї функції: транспортне забезпечення і переміщення вантажів.
По функції підпорядкування заступнику Генерального директору виправдано. Але мати три цехи з однієї функції недоцільно.
Контрольно-пропускний відділ. Відділ забезпечує пропускний режим на підприємстві, контроль за переміщенням товарних цінностей за межі підприємства. Контроль та охорона периметру підприємства. Завдання відділу не поєднується з функцією заступника Генерального директора з комерційних питань.
Проведений аналіз лінійно-функціональної схеми управління підприємства наочно показує, що керівництво підприємства не приділяє уваги вдосконаленню. Структура застигла. І саме це є однією з головних причин того, що підприємство не витримує конкуренції, різко здала свої позиції на ринку. На нашу думку вдосконалення структури управління має стати першочерговим завданням для керівництва підприємства в 2004 році.

РОЗДІЛ 3. Пропозиції щодо вдосконалення структури УПРАВЛІННЯ

3.1. Удосконалення структури управління

Як зазначалося вище, підприємство може успішно працювати тільки за наявності раціональної структури управління. Існуюча структура управління повинна зазнати змін в наступних напрямках:
1. Скорочення кількості підлеглих кожного керівника вищої ланки.
2. Узгодження функцій управління
3. Зміна постановки завдань перед функціональними відділами.
Розглянемо пропоновані структури кожного керуючого вищої ланки.
Генеральний директор:
· Головний інженер
· Заст. Генерального директора з виробництва
· Заст. Генерального директора з комерції
· Заст. Генерального директора по роботі з філіями
· Заст. Генерального директора з кадрів і соціальних питань
· Головний бухгалтер
· Начальник ВТК
З безпосереднього підпорядкування Генерального директора виведені:
· Штаб з ГО і НС
· Фінансовий відділ
· Відділ кадрів
Ці підрозділи нечисленні і наявність їх в підпорядкуванні у Генерального директора передбачає суто номінальну залежність.
Зазначені підрозділи необхідно реорганізувати та ввести в структуру управління заступників.
Підпорядкування начальника ВТК Генеральному директору обов'язково. Оскільки він здійснює контрольну функцію і повинен бути незалежний. Підпорядкування Генеральному директору означає делегування йому повноважень впливати на якість продукції від імені директора. Тільки в тому випадку можна сподіватися на ефективний контроль якості продукції.
Введення посади Заст. Генерального директора по роботі з філіями викликано наявністю філій у підприємства і необхідністю керувати ними від імені директора при цьому майонезний цех у Луховіцах виводиться з підпорядкування заст. Генерального директора з виробництва.
Введення посади Заст. Генерального директора з кадрів і соціально-побутових питань викликано підвищенням ролі роботи з персоналом і поліпшень соціальних умов праці та відпочинку. Завданням знову введеної управлінської посади є координація всієї роботи з персоналом. Тому виправданим є введення в його структуру відділу кадрів, адміністративно-господарського відділу, канцелярії та контрольно-пропускного відділу.
Таким чином, у підпорядкуванні заст Генерального директора з кадрів і соціально-побутових питань буде:
· Соціально-побутової відділ
· Відділ кадрів
· АХО
· Контрольно-пропускний відділ
Головний інженер.
З безпосереднього підпорядкування виведений газовий цех і передано головному енергетику, з причин описаним вище. З відділу головного метролога виведений сектор обчислювальний техніки та програмування і включений до складу відділу впровадження нової техніки і технології. Тепер його структура управління буде виглядати так:
· Відділ охорони праці і техніки безпеки.
· Відділ капітального будівництва
· Відділ нової техніки і технології
· Відділ головного метролога
· Відділ головного механіка
· Відділ головного енергетика.
Заступник Генерального директора з виробництва
З його структури виключений майонезний цех у Луховіцах у зв'язку з перепідпорядкуванням його зам. Генерального директора по роботі з філіями. Виключений так само відділ технічного контролю з випробувально-виробничою лабораторією. Лабораторія включена до складу ВТК. Тепер його структура управління виглядає наступним чином:
· Планово-виробничий відділ
· Виробництво гідрованих і рафінованих жирів
· Виробництво майонезу і рослинних олій
· Виробництво маргарину
· Сировинної цех
Заступник Генерального директора з комерції
Ця структуру повинна бути піддана більш кардинальних змін, тому що саме вона грає головну роль в діяльності підприємства. По-перше, необхідно створити потужну маркетингову структуру на базі отелення зовнішньо-економічних зв'язків та відділу збуту.
Функції та структури новоствореного відділу слід розглянути окремо. Для ТОВ "ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ" на 2004 рік достатня кількість відділу маркетингу не більше 15 осіб, з урахуванням введених в нього фахівців з реклами і збуту. Структуру цього відділу можна уявити следующии чином (рис.10).
Завдання відділу повинні бути чітко сформульовані і формалізовані в керівних документах.
Новостворений відділ маркетингу має докорінно змінити або створити нову схему просування своєї продукції на ринок, організувати потужну рекламну кампанію. Цей відділ повинен буде формувати завдання службам головного інженера по створенню нових видів продукції, упаковки, дизайну. Саме він повинен буде кардинально змінити політику підприємства. При правильному підборі кадрів, залучення кваліфікованих фахівців сумніву в успіху немає.
Начальник відділу маркетингу

Планування асортименту продукції
Дослідження
ринку

Збут




Рис. 10. Функціональна структура відділу маркетингу.
Таке потужне підприємство, яким є ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ, не може бути збитковим. Вся справа в кваліфікації вищої ланки управління. Необхідно об'єднати транспортні цеху в один підрозділ, з фахівців цих цехів створити керуючий відділ - відділ логістики.
Центральний склад підпорядкувати безпосередньо відділу маркетингу. Після цих перетворень структура заст. Генерального директора з комерції буде виглядати так:
· Відділ маркетингу
· Відділ постачання
· Відділ логістики з транспортним цехом
Наявність у підпорядкуванні у заст. Генерального директора з комерції тільки трьох суб'єктів управління дозволить йому зосередити зусилля на створення нової стратегії підприємства.
Головний бухгалтер.
У підпорядкування гол. бухгалтера необхідно перевести фінансовий відділ, тому що в нових економічних умовах роль головного бухгалтера різко підвищилася. Він повинен бути не тільки фіксатором руху матеріальних і грошових ресурсів, а й керівником фінансів підприємства.
Враховуючи, що ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ є товариством відкритого типу необхідно у фінансовий відділ ввести фахівця з роботи з акціонерами та цінними паперами.
Відділ технічного контролю. Крім зміни підпорядкованості відділу доцільно передати йому керівництво випробувально-виробничою лабораторією.
Таким чином, запропонована структура управління підприємством буде виглядати наступним чином (рис. 11).
Для якісного та ефективного виконання маркетингових досліджень необхідно передбачити у фінансовому плані підприємства відповідну статтю витрат. На 2004 рік витрати за цією статтею можуть бути в розмірі 4500 тис. руб.
Напрямок їх наступне
- Реклама - 3300 тис. рублів.
- Дослідження ринку - 1200 тис. рублів.
Враховуючи, що на сегменті ринку в якому діє «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ» переважає нецінова конкуренція, підсумком маркетингових досліджень повинні бути пропозиції щодо:
- Зміни або поліпшення якісних показників продукції
- Створення нової продукції
- Зміна або поліпшення зовнішнього вигляду тари та упаковки
- Вироблення оптимальної схеми просування продукції на ринку.
Як відправна точка для проведення рекламної компанії можна використовувати те, що «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ» є найстаршим підприємством галузі, зберігачем національних традицій виробництва і т.п.
Сектору дослідження ринку необхідно вивчити регіональний попит на свою продукцію і в якості першочергового заходу розробити стратегію проникнення на ці ринки, що дасть значне збільшення реалізації продукції, оскільки якість аналогічних продуктів у регіонах часто поступається якістю продуктів «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ». Поряд з вивченням і завоюванням ринків збуту відділу маркетингу слід серйозно зайнятися стратегією забезпечення підприємства вихідною сировиною.

Рис.11. Пропонована структура управління ТОВ «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ».
Особливу увагу необхідно приділити постачальникам рослинних масел, так як ці олії є основною сировиною для виробництва продукції і витрати на його, більшою мірою визначають масу собівартості.
Досвід різних фірм показує, що грамотно організована рекламна кампанія збільшує обсяг продажів на 10% без будь-яких змін технічних характеристик або споживчих властивостей товару. Поліпшення його зовнішнього вигляду або поліпшення зовнішнього вигляду упаковки збільшує його привабливість ще на 15%. Таким чином, проведення комплексу маркетингових досліджень і реалізація заходів щодо його результатами створить передумови збільшення обсягів реалізації в розрахунку на рік не менше, ніж на 30% і, відповідно виробництво в тому ж співвідношенні. «Перевагою» підприємства є те, що воно має низький коефіцієнт використання потужності, отже для збільшення обсягу виробництва не буде потрібно додаткових капітальних вкладень.

3.2. Економічна ефективність пропозицій

Запропонована структура управління підприємством передбачає збільшення чисельності працівників апарату управління на 4 людини. Основний економічний ефект буде отриманий за рахунок збільшення обсягів реалізованої продукції. Грунтуючись на техніко-економічних показниках підприємства за 1999 рік, отриманих в плановому відділі, і пропозиціях щодо зміни структури управління можна зробити розрахунок очікуваного економічного ефекту. При розрахунках за базовий рік приймемо 2003. Вихідні дані для розрахунку зведемо в таблицю 6.
Вихідні дані для розрахунків.

Таблиця 6
ПОКАЗНИКИ
2003
Предлож. варіант.
Вироблено товарної продукції, млн. руб.
Реалізовано продукції, млн. руб.
Річний фонд заробітної плати, млн. руб.
Середньорічна заробітна плата, тис. руб.
Повна собівартість товарної продукції,
млн. руб., в тому числі
- Умовно-постійні витрати без з / плати АУП
- З / плата АУП
- Умовно-змінні витрати без з / плати основних робітників
- З / плата основних робітників
Чисельність ППП, чол., В тому числі
АУП
Продуктивність праці, млн. руб.
Витрати на один карбованець товарної продукції, грн.
Прибуток (збиток) від реалізації. млн. руб.
Рентабельність,%.
Збільшення обсягу продажів%:
- За рахунок рекламної кампанії
- За рахунок зовнішнього вигляду упаковки
- За рахунок інших заходів.
Збільшення чисельності АУП за рахунок відділу маркетингу, чол.
Вивільнення чисельності АУП за рахунок злиття транспортних цехів, чол.
Зниження умовно-змінних витрат, без з / плати робітників,%.
Зростання середньорічної з / плати,%.
1253
1174,1
66,26
63,06
1184,3
115,3
5,9
1002,7
60,36
1050
94
1,194
0,94
-10,2
-0,9
10
15
5
9
5
10
5

Розрахунок

1. Середньорічна заробітна плата:
СЗП ¢ = 63,06 х 1,05 = 66,2 тис. руб.
2. Обсяг товарної продукції:
V ¢ т = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 млн. руб.
3. Обсяг реалізованої продукції:
Vр = 1174,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 млн. руб.
4. Чисельність АУП:
Ч ¢ АУП = 94 + (9 - 5) = 98 чоловік.
5. Загальна чисельність ППП:
Ч ¢ ППП = 1050 + (9 - 5) = 1054 осіб.
6. Річний фонд заробітної плати АУП:
ФЗП ¢ АУП = СЗП ¢ х Ч ¢ АУП.
ФЗП ¢ АУП = 66,2 х 98 = 6,5 млн. руб.
7. Нарахування на заробітну плату АУП:
Н ¢ АУП = ФЗП ¢ АУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.
8. Річний фонд заробітної плати робітників:
ФЗП ¢ раб = (Ч ¢ ППП - Ч ¢ АУП) х СЗП ¢.
ФЗП ¢ раб = (1054 - 98) х 66,2 = 63,3 млн. крб.
9. Річний фонд заробітної плати:
ФЗП ¢ = ФЗП ¢ АУП + ФЗП ¢ раб.
ФЗП ¢ = 6,5 + 63,3 = 69,8 млн. крб.
10. Умовно-змінні витрати без заробітної плати робітників.
З ¢ пер = З пер х 1,3 х 0,9.
З ¢ пер = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1 млн. руб.
11. Умовно-постійні витрати без заробітної плати АУП:
З ¢ ПОСТ = З пост + Н ¢ АУП
З ¢ ПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн. руб.
12.Общіе умовно-постійні витрати:
З ¢ ¢ ПОС = З ¢ ПОСТ + ФЗП ¢ АУП
З ¢ ¢ ПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн. руб.
13. Загальні умовно-змінні витрати.
З ¢ ¢ ПРОВ = З ¢ ПРОВ + ФЗП ¢ раб.
З ¢ ¢ ПРОВ = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн. руб
14.Полная собівартість товарної продукції:
З ¢ = З ¢ ¢ ПОСТ + З ¢ ¢ ПРОВ.
З ¢ = 124,26 + 1236,4 = 1360660000, руб.
15.Економіческій ефект:
Е = V ¢ тов х Т - З ¢.
Е = 1629,3 х 0,94 - 1360,66 = 170,88 млн. руб.
16.Затрати на один карбованець товарної продукції:
Т ¢ = С ¢: V ¢ тов.
Т ¢ = 1360,66: 1629,3 = 0,83 руб.
17.Проізводітельность праці одного працюючого ППП:
ПТ ¢ = V ¢ тов: Ч ¢ ППП.
ПТ ¢ = 1629,3: 1054 = 1,54 млн. руб.
18.Прібиль від реалізації продукції:
П ¢ = V ¢ р - З ¢.
П ¢ = 1526,3 - 1360,66 = 165,6 млн. руб.
19.Рентабельность продукції:
Р ¢ = П ¢: V ¢ р х 100.
Р ¢ = 165,6: 1526,3 х 100 = 10,8%.
Зіставлення очікуваних економічних результатів від впровадження пропозицій з базовими наведено в таблиці 7.
Таблиця 7.
Очікувані економічні результатиот впровадження пропозицій
ПОКАЗНИКИ
2003 р .
Предлаг. варіант
+ Збільшення
- Зменшення
Абсол.
%
Виробництво товарної продукції, млн. руб.
Реалізація продукції, млн. руб.
Річний фонд з / плати, млн. руб., В тому числі
АУП
Робітники
Повна собівартість товарної продукції, млн. руб,
в тому числі
Умовно-постійні
Умовно-змінні
Витрати на один карбованець товарної продукції, грн.
Середньорічна з / плата, УРАХУВАННЯМ
Чисельність ППП,
у тому числі АУП
Продуктивність праці одного ППП
Рентабельність продукції
Прибуток (збиток) від реалізації
1253,3
1174,1
66,26
5,9
60,36
1184,3
121,2
1063,1
0,94
63,06
1050
94
1,194
-0,9
-10,2
1629,3
1526,3
69,8
6,5
63,3
1360,66
124,26
1236,4
0,83
66,2
1054
98
1,54
10,8
165,6
376
352,2
3,54
0.6
2,94
176,76
3,06
173,3
-0,11
3,14
4
4
0,346
11,7
175,8
130
130
105,3
110,2
104,9
114,9
102,5
116,3
88,3
105
100,4
104,2
129

ВИСНОВОК

У представленій дипломній роботі дано аналіз діяльності ТОВ «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ» та аналіз його структури управління. На підставі цього аналізу можна зробити висновок, що в 2003 році економічні показники підприємства дещо погіршилися.
Сталося це в слідстві виникли серйозних труднощів з реалізацією своєї продукції, різким падінням конкурентоспроможності підприємства. Виручка від реалізації не відшкодовує зроблених витрат.
Аналіз структури управління вказує на її громіздкість та інерційність. Керівники вищої ланки перевантажені і мають у своєму підпорядкуванні підрозділи не вписуються в їх функціональну структуру. Функції відділів заводоуправління не адаптовані до нових ринкових відносин.
На основі виробленого аналізу висловлені пропозиції з подолання що виникли у підприємства проблем. Велика частина пропозицій стосується зміни структури підприємства, зміни функціональних обов'язків відділів заводоуправління.
Запропоновано:
· Зменшити навантаження на керівників вищої ланки. Так заст. з комерції має у підпорядкуванні три об'єкти управління.
· З підпорядкування заступників Генерального директора вивести відділи та служби, які не відповідають їх функцій.
· Укрупнити транспортну службу: замість трьох цехів створити один на чолі з відділом логістики.
· Ввести в структуру управління підприємством відділ маркетингу.
· Програма роботи відділу маркетингу.
Реалізація запропонованих змін дозволить упорядкувати лінійно-функціональні відносини між суб'єктами і об'єктами управління. Перерозподіл та делегування повноважень дозволить поліпшити керованість підприємства і підвищити відповідальність керівників адміністративних та виробничих підрозділів. Очікуваний економічний ефект від впровадження пропозицій 170,88 млн. рублів.
У представленій роботі показано використання набутих теоретичних знань у галузі економічного аналізу та теорії управління. Використання цих знань дозволяє систематизувати і аналітично представить процеси, що відбуваються в реальному виробництві. Використання економічних законів і положень виробничого менеджменту дозволяє вчасно визначити відхилення в роботі підприємства і провести їх коригування.
На основі укрупненого аналізу діяльності ТОВ «ТРІАЛ ТРЕЙДІНГ» необхідно зробити детальний аналіз діяльності кожного адміністративного і виробничого підрозділу, визначити коло посадових і функціональних обов'язків кожного працюючого на підприємстві, пов'язавши їх в єдину структуру, спрямовану на реалізацію стратегії підприємства, в процесі такого аналізу виявиться ще безліч управлінських операцій, які зажадають вдосконалення. Якщо на підприємстві буде проведена така робота, то успіх йому забезпечено.

ЛІТЕРАТУРА

2. Абрамова І.Г. Персонал - технологія менеджера.Л.: 1999.
3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокіна М.Є. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів .- М.: ЮНИТИ, 1999.
4. Білецький І.П. Кадровий потенціал організаторів проізводства.Мн.: 2000.
5. Вейл П. Мистецтво менеджмента.М.: 1999.
6. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх. М.: Юрист, 2003.
7. Виханский О.С. Стратегічне управління: підручник для студентів та аспірантів вузів за спеціальністю "Менеджмент". М.: МГУ, 2002.
8. Волгін А.П. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економікі.М.: Справа, 1999.
9. Герчикова І.М. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Видавництво "Пітер", 2000.
11. Єгоршин О. П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 1999.
12. Жільнер Б.З. Теорія організації. М.1998.
13. Зайцев Г.Г. Управління кадрами на підприємстві (Персональний менеджмент). М.: 1999.
14. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.2001.
15. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент.М.: 2002.
16. М. Мескон, М. Альберт Основи менеджменту .- М.: Справа, 2000
17. Максвелл Д. Шеф і його команда. З-Пб.1998.
18. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. Навчальний посібник. Москва-Новосибірськ.: 1998.
19. Мескон М. Основи менеджменту. М.2001.
20. Рофе А.І., Жуков О.Л. Теоретичні основи економіки і соціології праці: Підручник для студентів вузів. - М.: Видавництво "МІК", 1999.
21. Рофе А.І., Стрейко В.Т., Б.Г. Збишко Економіка праці підручник для вузів / Під ред. проф. А.І. Рофе. - Видавництво "МІК", 2000
22. Семіков В.Л. Менеджер. Поради та рекомендаціі.М.: Вузівська книга. 1998.
23. Смолкін О.М. Основи організації. М.1999
24. Довідник директора підприємства. Під ред. М.Г. Лапуста. М.2000.
25. Удальцова М.В. Соціологія управління. Навчальний посібник. Москва-Новосибірськ: 1999.
26. Хемфріз Д. Як керувати людьми на роботі. Практичний посібник з керівництва (пер. з англійської). Видавництво "Урал LTD", 1999.
27. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Москва: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 2000.
28. Шуванов В.І. Соціальна психологія менеджера. Москва: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 1999.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
226.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Використання корпоративних інформаційних систем систем класу MRPIIERP для управління виробництвом
Енергетичний паспорт підприємства Удосконалення систем тепло- та електропостачання
Удосконалення форм і систем оплати праці на підприємстві Представництво Белгосстрах по м Бресту 2
Удосконалення форм і систем оплати праці на підприємстві Представництво Белгосстрах по м Бресту
Удосконалення управління праці
Удосконалення управління персоналом організації
Удосконалення структури управління підприємства
Удосконалення системи державного управління
Удосконалення системи управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru