Турпідприємства і корпоративна культура

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............. 3
Глава 1. Туризм та сучасні аспекти управління в корпоративній культурі .......................................... .................................................. ................ 7
1.1. Розвиток внутрішнього і в'їзного туризму в Російській Федерації на сучасному етапі ....................................... ................................................. 7
1.2. Загальні поняття і сутність корпоративної культури стосовно сфері туризму ........................................ .................................................. .... 18
Глава 2. Корпоративна культура як фактор ефективності та стабільності турпідприємств .......................................... .................................................. 32
2.1. Фірми-туроператори ............................................... ........................ 32
2.2. Підприємства гостинності ................................................ ........... 43
2.3. Підприємства перевізників ................................................ ............... 53
Глава 3. Розробка пропозицій щодо запровадження корпоративної культури у діяльність підприємств в індустрії туризму ................................ 61
3.1. Потенційні можливості внутрішнього середовища фірми як ресурс розвитку корпоративної культури ........................................ .................................. 61
3.2. Імідж турпідприємства як комплексна методика впровадження ефективної програми корпоративної культури турпідприємства ...................... 67
3.3. Рекомендації щодо вдосконалення культури поведінки персоналу підприємств індустрії гостинності та етики ділового спілкування 78
Висновки і пропозиції ............................................... .............................. 90
Список використаної літератури ............................................... ...... 95
Програми ................................................. ............................................... 100

Введення
Процеси, що відбуваються в російській економіці, надали широкі можливості для становлення нових форм і способів взаємодії між різними складовими туристської сфери, створили умови для самостійності, підприємливості, ініціативи всіх суб'єктів, які забезпечують ефективність туристського бізнесу. У той же час загострилося протиріччя між стрімко розвиваються інноваційними процесами в різних сферах життя суспільства і нездатністю туристської сфери адекватно реагувати на зміни, що відбуваються.
Посилилися суперечності між:
- Розширюється різноманітністю суспільних та індивідуальних очікувань від пропонованих сферою туризму послуг і нездатністю туристських підприємств забезпечити умови для отримання рівня туристських послуг, що відповідає цим очікуванням, світовим стандартам і російським традиціям;
- Прагненням підвищити економічну ефективність туристських підприємств та недостатнім рівнем теоретичного осмислення сучасних механізмів зниження витрат підприємницької діяльності в сфері туризму;
- Необхідністю забезпечення ефективності координації та регулювання діяльності туристських підприємств і недосконалістю традиційно сформованої системи управління в туристському бізнесі;
- Бурхливим розвитком інформаційних технологій, різким збільшенням обсягу інформаційних потоків у суспільстві та відсутністю адекватної науково обгрунтованої реакції російської сфери туристських послуг.
Вирішення цих протиріч вимагає теоретичного осмислення особливостей управління у сфері сучасного туризму і сутнісних характеристик управління розвитком ефективних організаційно-економічних форм інтеграції туристських підприємств.
В умовах гетерогенного розвитку суб'єктів туристського комплексу особливого значення набуває осмислення теоретичних основ корпоративного управління розвитком туристського комплексу на основі зростання ділової активності. Розробка теоретичних основ корпоративного управління розвитком туристського комплексу на основі зростання ділової активності може сприяти формуванню нового погляду на проблеми підвищення економічної ефективності управління у сфері туризму.
Історія масового туризму налічує близько трьох століть. У середні віки та новий час туризм носив аристократичний, а потім елітарний характер, що не дозволяло говорити про велике значення цього сегмента ринку. Ставлення до туризму як галузі економіки почало складатися у XVIII ст. в Англії. XIX століття вважається століттям зміцнення елітарного та розвитку масового туризму. Саме в цей час більш високими темпами розвивається виїзний туризм. У XX столітті розвиток авіаційного та автомобільного транспорту та удосконалення морського транспорту призвело до стрімкого розширення географії туризму. У цей час відбувається посилений розвиток міжнародного масового туризму.
В даний час російський туризм є повноправною динамічно розвивалася економіки.
Проте його інтенсивний ріст призводить до посилення суперечностей між:
- Зростаючими очікуваннями від пропонованих сферою туризму послуг і нездатністю більшості туристських підприємств забезпечити якісний рівень послуг на конкурентній основі;
- Прагненням підвищити економічну ефективність туристських підприємств та недостатнім рівнем теоретичного осмислення сучасних механізмів оптимізації їх роботи та розвитку;
- Бурхливим розвитком інформаційних технологій і відсутністю адекватної науково обгрунтованої реакції російської сфери туристських послуг на їх використання.
Вирішення цих протиріч вимагає теоретичного осмислення особливостей управління розвитком туристських підприємств, оцінки параметрів управління їх розвитком в рамках єдиної культурно-інформаційної системи, визначення ефективних організаційно-економічних форм їх інтеграції, з чим і пов'язана актуальність теми цієї випускної кваліфікаційної роботи.
Об'єктом дослідження є корпоративна культура як фактор підвищення успішності діяльності турпідприємств.
Предмет дослідження - сучасний стан та перспективи розвитку корпоративної культури різних типів турпідприємств.
Мета дослідження - аналіз світового досвіду і технологій формування корпоративної культури турпідприємств, факторів, що впливають на її формування.
Завдання дослідження:
- Аналіз розвитку внутрішнього і в'їзного туризму в Російській Федерації на сучасному етапі (1 глава випускний кваліфікаційної роботи);
- Вивчення загальних напрямків розвитку корпоративної культури стосовно сфері туризму (1 глава випускний кваліфікаційної роботи);
- Аналіз практичного досвіду застосування елементів корпоративної культури в діяльності в діяльності турпідприємств (2 глава випускний кваліфікаційної роботи);
- Розробка пропозицій щодо запровадження корпоративної культури у діяльність підприємств в індустрії туризму (3 глава випускний кваліфікаційної роботи).
Методологія дослідження - статистичний аналіз, аналіз джерел, зазначених у списку використаної літератури, аналіз практичного досвіду турпідприємств з впровадження корпоративної культури.
Склад роботи - структура випускної кваліфікаційної роботи включає в себе: вступ, основну частину, що складається з трьох розділів, висновки і пропозиції, список використаної літератури та додатку.

Глава 1. Туризм та сучасні аспекти управління в корпоративній культурі

1.1. Розвиток внутрішнього і в'їзного туризму в Російській Федерації на сучасному етапі

Суспільна психологія споживачів постійно зазнає істотні зміни. У 50-70-х роках, коли економіка була готова більше виробляти, а споживач більше споживати, праця сприймався як основна складова існування людини, а відпочинок як засіб відновлення сил для подальшого праці. Зараз новий споживач більше орієнтується на враження, пізнання, насолоду, самовираження і в меншій мірі на матеріальні цінності.
На російському ринку сформувався новий тип споживача, якого відрізняють наступні психолого-поведінкові особливості:
- Високий рівень інформованості,
- Висока вимогливість до комфорту і якості послуг;
- Індивідуалізм;
- Екологізм свідомості (усвідомлення крихкості навколишнього середовища і е нерозривної єдності з людиною);
- Спонтанність рішень;
- Мобільність;
- Фізична та розумова активність на відпочинку;
- Прагнення отримувати від життя калейдоскоп вражень.
Новий російський споживач турпослуг, в своїй більшості вже побував за кордоном і має уявлення про якісне обслуговування, досвідчений, більш інформований, вимогливий, критично відноситься до пропонованих йому товарів і послуг, розпещений закордонним достатком, спраглий розмаїття вражень і задоволень, незалежний - змінює свою поведінку на туристичному ринку.
Вищезазначені зміни в суспільній психології споживання вплинули на стереотипи поведінки споживача на ринку туристських послуг. У західних країнах за останні 30 років бурхливого розвитку туризму, а в Росії буквально за останнє десятиліття в стереотипах поведінки туристів відбулися важливі зміни:
1. У мотиваціях туристських поїздок посилюється вплив активних форм відпочинку, спостерігається поглиблення його сегментації.
2. У 50-80-ті роки переважали поїздки всередині країни. З початку 90-х років географія туристських поїздок має яскраво виражену тенденцію до експансії виїзного туризму і скорочення попиту на тури усередині країни. Усередині виїзного туризму спостерігається зростання попиту в сегменті «дальні поїздки» - турпоїздки в екзотичні країни Південно-Східної Азії, Індонезію, Японію, до країн Східної та Південної Європи. Але у зв'язку з подією в країні економічною кризою (у серпні 1998р.) Ситуація почала змінюватися знову на користь внутрішнього туризму.
3. Зароджується тенденцією є збільшення кількості туристичних поїздок, у тому числі короткострокових, з метою відпочинку. Деякі туристи починають віддавати перевагу коротким, але частим поїздок на уїк-енд або в святкові дні - новорічні, великодні, травневі свята і т.д.
Росія, незважаючи на свій колосальний туристичний потенціал, займає дуже скромне місце на світовому туристичному ринку. На її частку припадає близько 1 відсотка світового туристського потоку.
За оцінками СОТ, потенційні можливості Росії дозволяють приймати до 40 млн. туристів на рік. Однак на сьогоднішній день кількість приїжджають до Росії іноземних гостей з діловими, туристичними і приватними цілями становить 7,4 млн. чоловік, що не відповідає її туристському потенціалу.
Аналіз сучасного стану внутрішнього туризму вказує на недостатній рівень його розвитку, як за якісними, так і за кількісними характеристиками.
Показники державної статистики, що характеризують на федеральному рівні фінансові аспекти діяльності туристської індустрії, включають обсяги реалізації туристсько-екскурсійних, готельних та санаторно-оздоровчих послуг, а також показники зростання експорту та імпорту послуг за статтею «Поїздки» платіжного балансу Російської Федерації.
Розглянемо основні показники розвитку ринку туристичних послуг в Росії.
В останні роки в Росії спостерігаються позитивні тенденції в розвитку міжнародного та внутрішнього туризму (див. таблицю 1).
Таблиця 1
Міжнародні туристські потоки (тис. осіб).
Показники
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2005 р. в% до
2004р.
2000
Відвідало Росію іноземних громадян
10290
16208
17463
16188
18820
21169
112,4
У 2,1 р.
У тому числі:
З держав-учасниць СНД
4914
10720
10973
9906
11718
13759
117,4
У 2,8
З країн поза СНД
5376
5496
6490
6282
7102
7410
104,3
139,5
Відвідало зарубіжні країни громадян Росії
21329
12260
1182
10635
12631
18371
145,4
86,1
У тому числі:
Держави - ​​учасниці СНД
12938
4489
1871
2205
4222
8552
У 2,0 р.
66,1
Країни поза СНД
8391
7771
9311
8430
8409
9819
116,8
116,9
У 2005 р. Російську Федерацію відвідало 21,2 млн. іноземних громадян (на 12,5% більше, ніж у 2004 р.) (таблиця 1). Російські громадяни скоїли 18,4 млн. поїздок за кордон (на 45,4% більше, ніж у 2004 р.) і приблизно 56,1 млн. далеких поїздок по Росії (на 24,7% більше, ніж у 2004 р.) , у тому числі 22 млн. поїздок (на 9,6% більше) з проживанням у колективних засобах розміщення готельного типу і спеціалізованих колективних засобах розміщення.
Серед суб'єктів Російської Федерації найбільший приплив закордонних туристів мав місце в прикордонних регіонах (за рахунок одноденних відвідувачів), а також у Москві, Санкт-Петербурзі, Московської області, Приморському краї, Тюменській області, Краснодарському краї, Ленінградській і Калінінградській областях, куди іноземці приїжджали на більш тривалий термін і зупинялися у колективних засобах розміщення (за чисельності іноземних громадян, обслужених в Росії у колективних засобах розміщення, питома вага цих регіонів у 2005 році склав 67,7%).
У внутрішньому туризмі лідерство по відвідуваності належить Москві, Краснодарському краю, Московської області, Санкт-Петербургу, Тюменській, Свердловській областях, Республіці Башкортостан, Республіці Татарстан, Челябінській і Нижегородської областях, на частку яких припадає більше половини чисельності вітчизняних туристів, які скористалися послугами колективних засобів розміщення .
Зовнішньоторговельний оборот туристських послуг, за даними платіжного балансу Російської Федерації, склав у 2005 році 14,1 млрд. доларів США і зайнятий 7,9% в загальному обсязі зовнішньоторговельного обороту товарів та послуг.
В експорті на частку туристських послуг припадає 3,3% (у 2000 році 4,6%), в імпорті 16,4 (відповідно 14,1%).
Важливу роль у розвитку туризму відіграють фінансові вкладення грошових коштів, матеріальних та інших цінностей у цінні папери інших юридичних осіб, процентні облігації державних і місцевих позик, у статутні капітали інших юридичних осіб, створених на території країни, а також позики, надані юридичній особі іншим юридичним особою (див. таблиця 2).
Таблиця 2
Фінансові вкладення великих і середніх підприємств та організацій сфер економіки у сферу туризму (мільйонів рублів), в поточних цінах.
2004
2005
Зміна
Абс. Знач.
Уд.
вага
Абс. Знач.
Уд.
вага
Абсолют.
Відносить.
Уд. Ваги
Готельне господарство, усього
395
28,5
291
40,2
-104
-26,3
11,7
З них:
Довгострокові вкладення
21
-
140
-
119
566,7
-
Короткострокові вкладення
374
-
151
-
-223
-59,6
-
Оздоровчі заклади відпочинку, всього
159
11,5
265
36,6
106
66,7
25,1
З них:
Довгострокові вкладення
13
-
1
-
-12
-92,3
-
Короткострокові вкладення
146
-
264
-
118
80,8
-
Туризм, всього
831
60,0
168
23,2
-663
-83,4
-36,8
З них:
Довгострокові вкладення
672
-
111
-
-561
-83,5
Короткострокові вкладення
159
-
57
-
-102
-64,2
Загальний обсяг фінансових вкладень
1385
100,0
724
100,0
-661
-47,7
Х
У цьому визначенні єдність і взаємозв'язок різних аспектів замикаються в підсумку на обслуговуванні туристів. Цьому і повинна бути підпорядкована різнопланова діяльність з розповсюдження корпоративної культури на турпідприємства.

Список використаної літератури

1. Абрамова С.Г., Костенчук І.А. Про поняття «корпоративна культура». - М., 2004.
2. Албастова Л. М. Технологія ефективного менеджменту .- М.: «Іздателство ПРІОР», 2006. - 288 с.
3. Альошина І. Паблік рілейшнз для менеджерів і маркетологів. - М.: ИНФРА-М, 2007 .- 266 с.
4. Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. - М.: Инфра-М, 2000. - 325 с.
5. Бабич К., Лахно І. Оцінка іміджу промислового підприємства / / Бізнес-Інформ. - 2007. - N 8. - С. 47-58.
6. Бізнесмени грають у хокей, пропагуючи здоровий спосіб життя. / / Діловий Петербург, № 24, 7.4.2005
7. Богданова М. Моральний кодекс бізнесменів. / / Японія сьогодні, Москва, № 7, 15.7.2004.
8. Бейкер С., Юдін П. Вчитися, вчитися і вчитися ... / / Капітал (Москва), № 82, 28.8.2006.
9. Ваганов А. чотирирічка винахідництва. / / Незалежна газета, Москва, № 138 (1463), 29.7.2005.
10. Власова Н. Корпоративна культура / / Справи, люди XXI, 2001, № 10, січень.
11. Воскресенський Г. зваблювати треба професійно. Як створити привабливий образ банку. / / Століття, Москва, № 35, 19.9.2005.
12. Виживає той, хто змінюється разом з ринком. / / Капітал (Москва), № 13, 23.4.2005.
13. Германович А. Фірми слідують девізу пролетарів усіх країн. / / Капітал (Москва), № 7, 12.3.2004.
14. Гур'єва Л. Щодня на зв'язку Париж. / / Біржа плюс кар'єра, Нижній Новгород 4.2.2004.
15. Джі Б. Імідж фірми. Планування, формування, просування. - СПб.: Видавництво `Пітер`, 2000. - 224 с.
16. Замуруева І., Фуколова Ю., Жук Р. Сто днів до призову. / / Гроші, № 3, 26.1.2003.
17. Зріле П., Шихирев П., Ратникова Г. Про національну програму «Російська ділова культура». / / Служба персоналу, № 9, 2004.
18. Іванова С. Корпоративна культура - ефективний засіб мотивації співробітників. / / Служба персоналу, № 9, 2005.
19. Випробування на профпридатність. / / Коммерсант-Деньги, № 037, 8.10.2004.
20. Катасонова Є. Культура і бізнес. / / Японія сьогодні, Москва, № 5, 15.5.2005.
21. Катков В. М. Чайковська Н. В. Ділова гра ФЕМУП: Методичні рекомендації до проведення проблемно - орієнтованої ділової гри. Муром, 2004. 50 с.
22. Катков В.М. Формування організаційної культури на промисловому підприємстві / / Журнал депонованих рукописів, № 10 жовтня 2000
23. Ковалевський В. Всередині «великої шістки» тривають великі ігри. / / Фінансові новини № 013, 24.2.2003.
24. Корпоративна культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm
25. Корпоративна культура в практиці бізнесу: символи і образи http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
26. Костроміна Т. Скупий лікується все життя. / / Невське час, Санкт-Петербург, № 106, 18.6.2004.
27. Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 2003.
28. Крилов М. Конференції, з'їзди, вечірки - все це ритуали процесу інтеграції. / / Капітал (Москва), № 7, .2.3.2004.
29. Крилов М. Жодна команда не хоче дізнаватися рахунок в кінці року. / / Капітал, Москва, № 31, 27.8.2005.
30. Крилов М. Заохочення і осуд - це вам ні хухри-мухри, це ритуали. / / Капітал (Москва), № 6, 5.3.2002.
31. Крилов М. Традиції та ритуали: Від ремісників Стародавнього Риму до компаній ХХ століття. / / Капітал (Москва), № 5, 26.2.2001.
32. Крилов М., Никифорук К. Потенціал фірми залежить від корпоративної культури. / / Капітал (Москва), № 9, 26.3.2003.
33. Культ культури. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html
34. Культура організації. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm
35. Кучерова О. Nissan заборонив співробітникам бути ввічливими. У компанії не вистачає на це коштів. / / Російський телеграф, № 074, 25.4.2004.
36. Ладанов І. Соціокультура організації. / / Управління персоналом, № 5 (35), 2005.
37. Лапицький М. Підприємницька культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/divd.htm
38. Магура М. І. Патріотизм персоналу по відношенню до своєї організації - вирішальне конкурентну перевагу. / / Управління персоналом, 2004, № 11 с.43
39. Матвєєва О. Культура заважає об'єднанню. / / Експерт, № 007, 23.2.2004.
40. Матяс І. Дозвілля. / / Білоруська газета, Мінськ, Білорусь, № 39, 20.10.2003.
41. Менеджер вибирає заступника ... / / Азія - економіка і життя (Алмати), № 42, 11.10.2001.
42. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., «Дело», 2002.
43. Орлова Т. Імідж банку - корпоративна культура. / / Народна газета Московського регіону, Москва, № 140. 31.7.2003.
44. Островська М. «Я поважаю цей напій, тому що знаю як його роблять». / / Компанія, № 014, 21.4.2004.
45. Пічугін І., Умаров М. Японські електронні компанії. Корпоративна Японія. / / Koммepcaнт'-Daily, № 100, 15.6.2005.
46. Промптова О. Робота в японській компанії вимагає самозречення. / / Капітал, Москва, № 22, 25.6.2001.
47. Професіоналізм коштує дорого саме тому, що приносить високий прибуток. / / Ринок цінних паперів, № 010, 12.6.2002
48. Пшенніков В. Honda: творчий лик. / / Японія сьогодні, Москва, № 2, 15.2.2003.
49. Пшенніков В. Етo-Sony. / / Японія сьогодні, Москва, № 11, 15.11.2004.
50. Радугин А. А. Радугин К. А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж, 2005.
51. Самарцева О.К. Організаційна культура підприємства http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php
52. Сащенкова Н. Організаційна культура і її вплив на ефективність організації. - К., 2001.
53. Свистунов С. Лідери виробництва електронних іграшок не зуміли укласти альянс. / / Фінансові Известия, Москва, № 43 (394), 17.6.2002.
54. Сергєєв В. «Сезон-груп»: союз бізнесу і культури. / / Японія сьогодні, Москва, № 3, 15.3.2004.
55. Сміткляйм Бічем і Гласко-Уелком припиняють переговори. / / Фінансові новини, 26.2.2002.
56. Собчик Є. Корпоративна культура. Царське це справа? З досвіду роботи з великими комерційними організаціями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
57. Солдатов А. Енді Гроув вирішив взяти Європу на переляк. / / Сьогодні, № 026, 12.2.2003.
58. Спільноти домагаються успіху швидше, ніж «машини». / / Капітал (Москва), № 10 (109), 2.4.2004.
59. Старий кадровик борозни не псує ...// Гроші, № 11, 24.3.2006.
60. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодіагностика і прогноз успішності як засіб підвищення ефективності персоналу. / / Вісник АРБ, Москва, № 36, 3.12.2002.
61. Праці науково-технічної конференції «Нові технології та науково-технічні досягнення промисловості - людині, суспільству, державі» - ПРОМТЕХЕКСПО XXI
62. Управління персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. - М., ЮНІТІ, 2005.
63. Вчися менеджменту. XX. Мистецтво управління персоналом - недосяжна мрія чи дерево строгих нормативів? / / Діловий експрес, № 168, 13.5.2004.
64. Фрезі Е., Тойфсен Л., Беек Т., Енгельс М., Леманн П. Реструктуризація підприємств: напрями, цілі, засоби. / / Проблеми теорії і практики управління, 2005. № 4, с. 116
65. Фуколова Ю., Іванющенкова М. Служба народів. / / Гроші, Москва, № 40, 29.10.2005.
66. Хананашвілі А. Підбір персоналу вигідніше доручити професіоналам. / / Фінансові новини, № 35 (386), 15.5.2004.
67. Чернов Н. Стиль фірми. / / Рекламний світ, Москва, № 142, 6.8.2003.
68. Шихирев П.М. Роль психології і психологів у розвитку суспільних зв'язків банку. / / Вісник АРБ, Москва, № 36, 3.12.2002.
69. Шихирев П.М. Хороший клімат в колективі стає стратегічним ресурсом компанії. / / Фінансові новини, № 69, 9.7.2001.
70. Шулінс Н. Заячі вуха успішно залучають клієнтів. / / Капітал (Москва), № 71, 11.6.2004.
71. ЮКОС: кадрова політика. http://www.yukos.ru/responsibility/culture/
72. ЮКОС: світогляд. http://www.yukos.ru/leadership/mirovoz/
73. Юрлов С., Хайклер Е. Майже про все з уст колишньої співробітниці Microsoft. / / Соmрutеr-Wоrld Росія, Москва, № 32, 2.9.2005.

Програми

Додаток 2.
Людина перш за все [5]
Цілі тренінгу - дати учасникам курсу принципи якісного обслуговування клієнтів і побудови гармонійних взаємин в цілому; удосконалити навички ефективних комунікацій при спілкуванні з внутрішнім і зовнішнім клієнтом; сформувати в учасників усвідомлення свого стилю поведінки, створити мотивацію до особистісного зростання.



Бізнес неможливий без клієнтів. Робота з клієнтами - найважливіший напрямок діяльності будь-якої компанії, оскільки збереження старих клієнтів і залучення нових є необхідним чинником успіху у будь-якому бізнесі. У кінцевому підсумку, саме клієнт приносить прибуток організації, тому все в організації повинні направляти свої зусилля на задоволення потреб і очікувань клієнтів.
В даний час продукти стають все більш взаємозамінними, і вибираючи постачальника, клієнт шукає чогось більшого. Це «щось більше» є хорошим сервісом. Стаючи частиною корпоративної культури, якісний сервіс може виступати свого роду брендом організації, її сильною конкурентною перевагою.
Те, як товар або послуги сприймаються клієнтами, а отже, обсяг продажів і репутація фірми, істотно залежить від людей - від кожного конкретного співробітника, що працює з ними.
Курс присвячений особистісних аспектів сервісу. У ході тренінгу поняття сервісу розглядається дуже широко - не тільки як сервіс для клієнта, але і як сервіс для своїх колег, підлеглих, керівників, друзів, рідних - всіх тих, хто нас оточує, не тільки як сервіс в організаціях сфери обслуговування, а й в компаніях, що пропонують складні продукти.
Всім людям протягом життя доводиться виступати і в якості клієнтів, і сервісодателей, і на роботі, і вдома. Тому установка на хороше обслуговування пов'язана з позитивним ставленням до людей і вмінням будувати взаємини з ними.
Щоб склалося сприятливе враження про компанію, сервісодатель повинен працювати з бажанням, впевнено і невимушено. А це багато в чому визначається особистістю працівника, його установками в області сервісу і його ставленням до життя в цілому. Адже людина, що відчуває, що його плани реалізуються, справляє на оточуючих краще враження і тим самим виявляється більш привабливим сервісодателем.
Якщо звернутися до історії, тренінг був створений для скандинавської авіакомпанії SAS і допоміг кардинальним чином змінити ставлення людей до сервісу і вивести компанію з кризового стану. Навчання за цією програмою пройшов весь персонал авіакомпанії і як результат SAS була визнана авіакомпанією року. Тренінг отримав назву "Людина перш за все" (Putting People First) і моментально став бестселером.
Наступною авіакомпанією була British Airways, історія навчання персоналу якої увійшла в багато книги з менеджменту - як приклад позитивної зміни корпоративної культури через комплекс процесів, причому одним з найбільш важливих було навчання всього персоналу, а саме 36.500 співробітників. Після того, як компанія була також оголошена авіакомпанією року, Президент Авіакомпанії сер Колін Маршалл сказав: "Багато факторів вплинуло на наш успіх, але головну роль зіграла програма ТМІ" Людина перш за все ".
Структура базового тренінгу:
Поняття сервісу. Фактори, що впливають не сприйняття сервісу клієнтом, матеріальний і особистісний сервіс. Сприйняття і критерії оцінки якості сервісу.
Клієнти внутрішні і зовнішні. Сервіс як частина корпоративної культури.
Важливість факторів особистого розвитку для вдосконалення роботи з клієнтами. Основні життєві установки, які повинні бути у людини, щоб стати професійним сервісодателем.
Побудова взаємовідносин з іншими людьми. Спілкування на рівні фактів і вміння розуміти почуття людей. Позиція "Переможець" і "Невдаха". Як стають переможцями і невдахами. Як навчитися бути переможцем. Як допомогти іншим людям стати переможцями.
Знаки уваги. Важливість уваги для надання хорошого сервісу. Як навчитися надавати позитивний увагу. Як навчитися критикувати, не ображаючи людини.
Використання коштів вербальної та невербальної комунікації для створення гармонії спілкування. Що відображає свою мову тіла і як навчитися ним користуватися. Як навчитися читати мову тіла оточуючих. Як навчитися створювати позитивну атмосферу.
Психологічні типи особистості. Трансакційний аналіз в ситуаціях спілкування, або як відбуваються комунікації між людьми різних типів.
Час в контексті сервісу. Психологічне сприйняття часу людиною. Закон перших чотирьох хвилин.
Під час тренінгу учасники:
Дізнаються принципи якісного обслуговування клієнтів;
Зрозуміють важливість якісного обслуговування для організації і для них особисто;
Чи усвідомлюють свою роль в обслуговуванні клієнтів;
Чи усвідомлюють свій стиль поведінки в спілкуванні з клієнтами та колегами;
Навчаться підтримувати один одного всередині організації;
Навчаться використовувати кошти вербальної та невербальної комунікації для створення гармонії спілкування;
Навчаться розрізняти психологічні типи клієнтів і вибирати індивідуальний підхід до них;
Навчаться працювати з клієнтом в ситуації скарги і перетворювати незадоволених клієнтів у партнерів;
Навчаться надавати якісний сервіс і позитивно ставитися до своєї роботи;
Отримають імпульс до нових досягнень.
Тривалість тренінгу може бути 8 і 16 годин, в залежності від поставленого завдання і виділеного часу. Тренінг може бути як самостійним, так і включеним в якості модуля в програми "Корпоративне та особиста якість", "Управління культурою сервісу", "Сервіс, орієнтований на бренд".
Перед корпоративним тренінгом є можливість проведення експрес-оцінки, що відповідає на питання "Який рівень сервісу у вашій організації", що дозволить більш ретельно визначити галузі розвитку та змоделювати програму.
В якості робочих матеріалів учасники отримують книгу "Людина перш за все", що містить багато корисних ідей та алгоритмів. Матеріал скомпоновано таким чином, що книга напевно стане вашим помічником при вирішенні як великих, так і дрібних повсякденних завдань, особистих і корпоративних проблем.
Після навчання в учасників є можливість отримання безкоштовних консультацій протягом 30 днів у інструктора-консультанта, який проводив тренінг.
Про можливі форми проведення даного тренінгу, принципи організації, ціни та умови його проведення ви можете більш детально дізнатися в розділах: відкриті тренінги та корпоративні тренінгіhttp: / / www.timemanager.ru/homepages/ru/website3.nsf/url/bt_complex_programs!OpenDocument . http://www.timemanager.ru/homepages/ru/website3.nsf/url/bt_programs_for_top-managers!OpenDocument
Для отримання додаткової інформації або оформлення замовлення звертайтесь до розділів "Запит" / "Заказ", за телефонами (495) 234 0370, 234 0371 і 234 0372 або по електронній пошті mail@tmi.ru. Відповідальні за роботу з клієнтами:
- За відкритими тренінгам - Ботвинова Олена Валеріївна;
- З корпоративних тренінгів - Зіміна Наталія Петрівна;
- За комплексними і індивідуальними програмами - Королева Світлана Олександрівна.
Корпоративними скарбами є люди та інформація, а не будівлі та обладнання.


[1] Альошина І. Паблік рілейшнз для менеджерів і маркетологів. - М.: ИНФРА-М, 2007 .- с. 148, 3.
[2] Бабич К., Лахно І. Оцінка іміджу промислового підприємства / / Бізнес-Інформ. - 2004. - N 8. - С. 47-58.
[3] Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. - М.: Инфра-М, 2000. - 325 с.
[4] Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. - М.: Инфра-М, 2000. - 325 с.
[5] http://www.timemanager.ru/homepages/ru/website3.nsf/url/ct_ppf!OpenDocument
За досліджуваний період загальний обсяг фінансових вкладень великих і середніх підприємств галузей економіки у сферу туризму зменшився на 47,7% і за 2005 рік склав 724 млн. руб. Змінилася і структура фінансових вкладень.
Якщо в 2004 році найбільшу питому вагу складали фінансові вкладення в туризм (831 млн. руб.), То у 2001 році велика частина фінансових вкладень була спрямована в готельне господарство (231 млн. руб) (таблиця 2).
Привабливість регіону для відвідувань його туристами визначається наявністю туристських ресурсів (природних, історичних, соціально-культурних об'єктів, що включають об'єкти туристського показу, а також інших об'єктів, здатних задовольнити духовні потреби туристів, сприяти відновленню та розвитку їх фізичних сил). У цьому відношенні Росія має широкі можливості для розвитку як внутрішнього, так і в'їзного туризму (див. таблицю 3).
Таблиця 3
Туристські ресурси Росії.
2001
2002
2003
2004
2005
Національні парки
Число, одиниць
31
32
34
35
35
Їх площа, млн. га
6,5
6,5
6,6
6,7
6,8
Зоопарки Мінкультури Росії
Число, одиниць
18
19
18
19
20
Площа території, га
285
285
251
255
298
Нерухомі пам'ятки історії та культури
Число, тисяч
70,3
78,0
84,8
84,9
84,9
Музеї
Число (включаючи філії), одиниць
1814
1871
1942
1979
2047
Число предметів основного фонду, млн.
55,4
56,8
58,5
58,8
59,0
Число відвідувань, млн.
69,0
69,6
66,8
65,7
73,2
Професійні театри
Кількість одиниць
489
506
523
539
547
Кількість місць у залах для глядачів, тисяч
225,7
231,1
222,5
232,2
234,6
Чисельність глядачів, млн.
29,1
27,7
27,6
29,3
30,8
Цирки
Кількість одиниць
62
68
68
68
62
Число вистав, тисяч
11,3
10,2
9,6
10,2
9,1
Чисельність глядачів, млн
11,3
9,6
8,2
8,6
8,6
На території Росії знаходиться 9 пам'яток, включених до Списку всесвітньої культурної і природної спадщини ЮНЕСКО. У їх числі архітектурний ансамбль Московського Кремля, пам'ятники стародавньої архітектури Кіжей і Великого Новгорода, шедеври білокам'яного зодчества Володимира й Суздаля, палаци і парки Санкт-Петербурга і його передмість.
Відповідно до Указів Президента Російської Федерації від 18 грудня 1991 р. № 297 та від 6 листопада 1993 р. № 1847 до особливо цінних об'єктів національної спадщини Росії віднесені: Російська державна бібліотека, Російська національна бібліотека, Державний історико-культурний заповідник Московський Кремль, Державний історичний музей, Державний Ермітаж, Державний музей образотворчих мистецтв ім. А.С. Пушкіна, Державна Третьяковська галерея, Музей давньоруської культури і мистецтва ім. Андрія Рубльова, музей антропології та етнографії ім. Петра Великого (Кунсткамера), Державний музей етнографії, Державний музей мистецтва народів Сходу, Державний політехнічний музей, Державний академічний Большой театр Росії, Державний академічний Малий театр, Державний академічний Маріїнський театр, Московський державний університет ім. М.И. Ломоносова, Санкт-петербурзький державний університет, Московська державна консерваторія ім. П.І. Чайковського.
Розміри організованого туризму (тобто подорожі осіб, що скористалися послугами туристичних фірм - туроператорів та турагентів) відображають масштаб діяльності туристських фірм, які за визначенням є однією з складових туристської індустрії.
На початок 2005 року в Росії діяло 2966 туристських фірм, що ан 2,6% менше, ніж у 2003 році. Скорочення відбулося за рахунок зменшення числа турфірм, які займаються туроператорської діяльністю (у порівнянні з 2003 роком на 26,9%). Однак при цьому спостерігалося їх укрупнення як за кількістю зайнятих (середнє число працівників, зайнятих туристкою діяльністю, у розрахунку на одну турфірму збільшилася в 1,7 разу), так і за кількістю обслужених клієнтів (на 40,1%) (таблиця 4).
Така тенденція відповідає світовому досвіду розвитку ринку туристичних послуг. У 60-ті роки в Європі відбувся перехід від поліпольной структури ринку з численними дрібними і середніми фірмами до олігопольний, при якій найбільші туроператори контролюють 40-60% цього ринку (див. таблицю 4).
Таблиця 4
Основні показники діяльності туроператорів Росії.
Показники
2004
2005
Кількість турфірм, які займаються туроператорської діяльністю
2145
1568
Середньорічна чисельність працівників, зайнятих туристкою діяльністю, людина
15964
19138
У розрахунку на одну фірму
7
12
Виручка від реалізації туристських послуг
Всього, млрд. рублів
5,9
7,0
У розрахунку на одну турфірму, тис. рублів:
2761,9
4480,0
На одного працівника, зайнятого туристської діяльністю
371,2
367,1
Витрати (собівартість турпродукту)
Всього, млрд. рублів
5,5
6,6
У розрахунку на одну турфірму, тис. рублів:
2544,4
4225,2
На одного працівника, зайнятого туристської діяльністю
341,9
346,2
Сальдований фінансовий результат, усього, млрд. рублів
0,5
0,1
У розрахунку на одну турфірму, тис. рублів
217,5
96,4
На одного працівника, зайнятого туристської діяльністю, тис. рублів
29,2
7,5
У порівнянні з 2004 роком відбулося збільшення рівня витрат на виробництво турпродукту по відношенню до виручки від реалізації туристських послуг, він підвищився з 92,1% до 94,3%. Як і раніше основну частину витрат на виробництво турпродукту становлять витрати з придбання прав на послуги сторонніх організацій (78,4%). У порівнянні з 2003 роком у них суттєво зросла питома вага витрат по транспортному обслуговуванню туристів (див. таблицю 5).
Таблиця 5
Структура витрат на придбання прав на послуги сторонніх організацій.
Показники
2004
2005
Витрати на придбання прав на послуги сторонніх організацій
100
100
У тому числі:
З розміщення та проживання
46,5
45,0
З транспортного обслуговування
25,7
32,4
З харчування
9,7
9,9
За екскурсійного обслуговування
3,6
3,3
За візового обслуговування (включаючи витрати з оформлення поїздки)
1,7
1,1
На інші послуги, які використовуються при виробництві туристичного продукту
12,8
8,3
Основними чинниками, стримуючими розвиток в'їзного туризму, в даний час є:
- Образ Росії, як країни, несприятливою для туризму, створюваний окремими зарубіжними і вітчизняними ЗМІ;
- Чинний порядок видачі російських віз громадянам іноземних держав, безпечних у міграційному відношенні, не завжди сприяє зростанню в'їзного туризму;
- Нерозвинена туристська інфраструктура, значний моральний і фізичний знос існуючої матеріальної бази, мала кількість готельних засобів розміщення туристського класу (2-3 зірки) з сучасним рівнем комфорту;
- Відсутність до 2002 року державною некомерційної реклами туристських можливостей за кордоном;
- Невисока якість обслуговування у всіх секторах туристичної індустрії з-за низького рівня підготовки кадрів та відсутність досвіду роботи в умовах ринкової економіки, в тому числі внаслідок тривалого періоду експлуатації курортно-туристських засобів розміщення через систему соціального страхування;
- Невідповідність ціни і якості розміщення в готелях.
Аналіз сучасного стану туризму в багатьох країнах дозволяє зробити висновок, що розвиток туризму має супроводжуватися зусиллями у сприянні програмами внутрішнього національного туризму. В рамках кожної країни внутрішній туризм завдяки перерозподілу національного доходу сприяє стабільному стану національної економіки, більш глибокому усвідомленню спільності інтересів та розвитку видів діяльності, сприятливих для економіки країни в цілому.
В останні роки в нашій країні стало приділятися більше уваги розвитку туризму. Прийнято Федеральна цільова програма «розвиток туризму в Російській Федерації», Указ Президента РФ «Про додаткові заходи щодо розвитку туризму в Російській Федерації та про впорядкування використання державної власності у сфері туризму». У всіх документах йде мова про підтримку розвитку туризму в Росії, про поліпшення матеріальної бази туризму, про створення економічних умов для розвитку туристичної галузі шляхом надання податкових та інших пільг.
У 1996 р. прийнятий Федеральний Закон «Про основи туристської діяльності в Російській Федерації» визначив принципи державної політики, спрямованої ан встановлення правових основ єдиного туристського ринку в Росії і регулювання відносин, що виникають при реалізації прав громадян на відпочинок, свободу пересування та інших прав при здійсненні подорожей, а також порядок раціонального використання туристичних ресурсів у Російській Федерації.
Підтримка туризму стає в числі пріоритетних завдань держави з метою забезпечення умов розвитку в Росії індустрії туризму, як основи підвищення потенціалу та конкурентоспроможності туристського комплексу. У результаті вжитих заходів щорічно до бюджетів різних рівнів надходить більше 6 млрд. руб. за рахунок податкових надходжень, отриманих від туристської діяльності.
Концепція розвитку туризму в Російській Федерації на період до 2005 року, прийнята 11 липня 2002, спрямована на забезпечення в країні правової, організаційної та економічного середовища для формування сучасної туристичної індустрії. Головною метою державної політики в галузі туризму є створення в Російській Федерації сучасного високоефективного і конкурентоспроможного туристського комплексу, що забезпечує широкі можливості для задоволення потреб російських та іноземних громадян в різноманітних туристських послуги.
Основними завданнями розвитку туризму в Російській Федерації є: формування сучасної маркетингової стратегії просування туристичного продукту на внутрішньому та міжнародному ринках, створення організаційно-правових та економічних умов для стимулювання розвитку в'їзного та внутрішнього туризму, зміцнення та подальший розвиток міжгалузевої та міжрегіональної координації з метою підвищення ефективності вітчизняної туристської індустрії, підвищення якості обслуговування в сфері туризму.
Ефективний розвиток туризму дозволить значно збільшити потік іноземних туристів до Росії і приплив валютних надходжень в економіку країни, а також забезпечити, з одного боку, зростання податкових відрахувань до бюджетів різних рівнів, а з іншого, - розвиток суміжних галузей економіки та підвищення зайнятості населення.

1.2. Загальні поняття і сутність корпоративної культури стосовно сфері туризму

Важливою особливістю туристичного продукту, що відрізняє його, перш за все від промислових товарів, є широка участь людей у ​​виробничому процесі. Таким чином, людський фактор робить сильний вплив на його неоднорідність і якість.
Персонал в індустрії туризму є одним з основних ресурсів конкурентних переваг організації і, отже, якість обслуговування в туристських організаціях залежить від майстерності і свідомості їх службовців. Задоволення клієнта в сфері обслуговування досягається також ввічливістю персоналу та його чуйністю. Таким чином, ефективне управління людьми перетворюється в одну з найважливіших функцій туристської організації - у функцію управління персоналом.
У теорії менеджменту використовується велика кількість термінів, що відображають участь людей у ​​суспільному виробництві: трудові ресурси, людські ресурси, людський фактор, організаційна поведінка, організація праці, управління персоналом, кадрова політика, корпоративна культура та ін Виділяючи в якості стрижневого об'єкта людини, вони розкривають різні аспекти проблеми управління персоналом і підходи до її вирішення.
Поняття «корпоративна культура» на сьогоднішній день має кілька формулювань. Для опису цього поняття користуються різними термінами, близькими за змістом, але кілька відрізняються за змістом: «культура підприємництва», «організаційна культура», «ділова культура», «внутрішня культура компанії», але найбільш часто користуються терміном «корпоративна культура».
Ще кілька років тому словосполучення корпоративна культура було маловідоме, хоча насправді вона, природно, існувала завжди і елементи корпоративної культури багатьох західних компаній з багатими традиціями мали свої аналоги ще в СРСР: дошки передовиків праці, значки, почесні грамоти та дипломи і безліч іншої атрибутики, яка є класичним (і тільки зовнішнім) вираженням корпоративної культури.
Насправді поняття «корпоративна культура» дуже складно і багатогранно. Воно включає в себе безліч взаємопов'язаних елементів, які доповнюють один одного і складають основу для успішного функціонування компанії.
Корпоративна культура складається з ідей, поглядів, основоположних цінностей, які поділяються членами організації. Прийнято вважати, що саме цінності є ядром, що визначає copyright-by-свято корпоративну культуру в цілому. Цінності визначають і стилі поведінки, і стилі спілкування з колегами та клієнтами, рівень мотивованості, активність співробітників. Тому не можна приймати за корпоративну культуру тільки набір якихось зовнішніх ознак, таких як уніформа, фірмові конверти та ін.
Якщо звернутися до історії, ми дізнаємося, що термін «корпоративна культура» вперше був застосований в ще минулому столітті.
Основоположником теорії корпоративної культури Хельмут фон Мольтке - генерал-фельдмаршал, військовий теоретик і один з ідеологів німецького мілітаризму, людина, у якого було три улюблених заняття: танцювати, полювати на зайців і мовчати. Саме він застосував принцип організації армії за функціональним принципом, який пізніше був перейнятий промисловістю, яка пішла по шляху створення спеціалізованих підрозділів підприємств, і зародив основи «корпоративної культури».
Самі ж правила поведінки, як писані, так і неписані, склалися всередині професійних співтовариств ще в середньовічних гільдіях, причому порушення цих правил могли призводити до виключення їх членів із співтовариств. Професійні та інші спільноти вже тоді часто мали зовнішні атрибути. Зазвичай вони були пов'язані з кроєм і кольором одягу, аксесуарами, таємними символами приналежності, поведінковими знаками, за якими члени спільнот могли відрізняти «своїх» від «чужих». Наприклад, до цих пір студенти Оксфордського та Кембриджського університетів носять краватки певних кольорів, а студенти Тартуського університету - особливі кашкети.
Останнім часом в Росії роботодавці перестали обмежуватися лише вимогами до кваліфікації, освіти і анкетних даних при прийомі нового співробітника на роботу. Менеджери з підбору персоналу все більше уваги приділяють тим психологічним якостям кандидатів на вакантну позицію, які необхідні для прийняття (і поділу) вимог організації, її корпоративної культури. У багатьох організаціях вже став нормою невеликий короткий екскурс в історію створення компанії, її розвитку і функціонування в даному сегменті ринку.
Відомості про особливості корпоративної культури надаються кожному претенденту на вакантне місце для того, щоб людина сама прийняв рішення, чи згоден він слідувати прийнятим в організації ритуалів і традицій чи ні. Адже якщо людина з дитинства боїться висоти, а корпоративний відпочинок та інші заходи проводяться переважно в горах, то навряд чи цей новий працівник довго пробуде в такій компанії.
Тому що культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва. Менеджмент не тільки відповідає організаційній культурі і сильно залежить від неї, але і може у свою чергу впливати на формування і розвиток корпоративної культури. Для наочності наведемо малюнок, що відображає множинність аспектів організаційної культури.
Зовнішнє оточення


Вхід Вихід
Комунікації і мова спілкування
Потреби Вирішення проблем Представлення себе Продукт
             І прийняття рішень на роботі і дисципліна послуги
 

Розпорядження та принципи
Очікування               Будівля                     стиль цінності зарплата, підготовлений                                                                                                                  
           Робоче місце керівництва і етика стімулірова ні кадри
            Умови політика місія структура ня і
Інформація роботи і процедур його мети і технологій є інформація
дурки стратегія гія для гро
                                   стандарти правила відальності                                                і норми та положення
ролі і відносини по роботі
ресурси               контроль і відповідальність обладнання та інструменти виживання
                                                                                                     зростання
кадрова політика розвиток
 

організаційна культура
Рис. 1. Концептуальна ілюстрація множинних аспектів організаційної культури
Найбільш популярна класифікація Ф. Харріса і Р. Морана, які пропонують розглядати конкретну корпоративну культуру на основі десяти характеристик:
1. Усвідомлення себе і свого місця в організації (в одних культурах copyright-by-свято цінується стриманість і приховування працівником своїх внутрішніх настроїв і проблем, в інших - заохочується відкритість, емоційна підтримка і зовнішній прояв своїх переживань, в одних випадках творчість проявляється через співпрацю, а в інших - через індивідуалізм).
2. Комунікаційна система та мова спілкування (використання усній, письмовій, невербальної комунікації, «телефонного права» і відкритості комунікації варіюється від організації до організації; професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічний для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій).
3. Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо, які свідчать про існування безлічі микрокультура).
4. Звички і традиції, пов'язані з прийомом і асортиментом їжі (як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації в оплаті витрат на харчування; періодичність і тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників з різним організаційним статусом і т . п.).
5. Усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання (сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марна трата часу, дотримання або постійне порушення часових параметрів організаційної діяльності).
6. Взаємовідносини між людьми (вплив на міжособистісні стосунки таких характеристик як вік, стать, національність, статус, обсяг влади, освіченість, досвід, знання і т.д.; дотримання формальних вимог етикету або протоколу; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, прийняті форми дозволу конфліктів).
7. Цінності і норми (перші представляють собою сукупності уявлень про те, що добре, а що - погано, другі - набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки).
8. Світогляд (віра / відсутність віри в: справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної або недостойному поведінки, переконаність у караності зла і торжество добра і т.п.).
9. Розвиток і самореалізація працівника (бездумне або усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект або силу; вільна або обмежена циркуляція інформації в організації; визнання або відмова від раціональності свідомості і поведінки людей; творча copyright-by-свято обстановка або жорстка рутина; визнання обмеженості людини або акцент на його потенції до зростання).
10. Трудова етика і мотивування (ставлення до роботи як цінності чи повинності; відповідальність або байдужість до результатів своєї праці, відношення до свого робочого місця; якісні характеристики трудової діяльності (quality of working life); гідні і шкідливі звички на роботі; справедлива зв'язок між внеском працівника і його винагородою; планування професійної кар'єри працівника в організації).
Особливості прояву корпоративної культури досить часто визначаються сферою діяльності. Наприклад, у банківській сфері вона більш певна, сувора, поведінка співробітників чітко розписано, стиль спілкування - більш формальний (білі блузки та сорочки, темно-сині спідниці і штани).
Корпоративна культура в сфері торгівлі і продажів - часто дуже різноманітна, самобутня, як правило - вона менш визначена, допускає більше варіацій в поведінці, спілкуванні, стиль спілкування менш формальний, більш демократичний; вітається енергійність, товариськість, комунікабельність. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «у зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.
Компанія зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять з собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко ховаються «віруси» інших культури. Імунітет організації від подібних «інфекцій» залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами:
1) «глибиною»;
2) тим ступенем, в якій її поділяють члени організації;
3) ясністю пріоритетів.
Впровадження корпоративної культури залежить від того, як члени організації вирішують дві дуже важливі проблеми: перша - зовнішня адаптація, друга - внутрішня інтеграція. Основні складові цих проблем наведені в таблиці 6.
Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Люди повинні знати реальну місію своєї організації, це допоможе їм сформувати розуміння їхнього внеску у виконання організацією своєї місії.
Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний зі встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Люди підуть на нововведення, якщо вони вірять в те, що можуть провести важливі зміни в оточуючому їх світі.
Важливим елементів корпоративної культури є ставлення до новачків. Перш за все, це залучення новачків до всіх елементів корпоративної культури, прийнятими в компанії. Цей процес адаптації до нових умов роботи та взаємодії з співробітниками протікає досить часто складно і болісно навіть у висококваліфікованих фахівців.
Таблиця 6.
Проблеми зовнішньої та внутрішньої інтеграції
Проблеми зовнішньої адаптації та виживання
· Місія і стратегія визначення місії організації і її головних завдань, вибір стратегії на виконання цієї місії;
· Засоби методи, які використовуються для досягнення цілей, рішення з організаційної структури, системи стимулювання та підпорядкованості;
· Контроль встановлення критеріїв вимірювання досягнутих результатів, створення інформаційної системи;
· Корекція типи дій, що вимагаються у відношенні індивідуумів і груп, що не виконали завдання.
Проблеми внутрішньої інтеграції
· Загальний мова та концептуальні категорії вибір методів комунікації, визначення значення використовуваної мови і концепцій;
· Межі груп і критерії входження і виходу з груп встановлення критеріїв членства в організації та її групах;
· Влада і статус встановлення правил з придбання, підтримці і втрати влади;
· Особистісні відносини встановлення правил про рівень і характер соціальних відносин в організації;
· Нагородження та покарання визначення бажаного і небажаного поведінки;
· Ідеологія і релігія визначення значущості речей, що не піддаються поясненню і непідвладних контролю з боку організації; віра як зняття стресу.
Щоб полегшити цей період менеджеру з персоналу, якщо такий є в наявності, чи співробітнику, copyright-by-свято відповідальному за це, потрібно не просто толково пояснити, але й дати можливість новачкові зрозуміти всі тонкощі і особливості взаємодії в даній компанії. Адаптація до корпоративної культури - один з найскладніших моментів після приходу на нове місце. У багатьох компаніях в даний час проводяться так звані «школи новачка» або адаптаційні тренінги, спрямовані на полегшення процесу адаптації.
Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи їм стандарти поведінки. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що в разі невдачі він не буде покараний і що з-за невдачі будуть зроблені висновки на майбутнє. Виправдані таким чином, посилюють існуюче поведінка, особливо коли воно вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом коштів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну поведінки. Однак для успіху цього процесу необхідно, щоб організація мала помірно потужної культурою. Адже тільки така культура може забезпечити створення нового стилю поведінки з найменшими тимчасовими витратами. При цьому важливо створити такі умови для зміни, щоб співробітники не могли виправдовувати свою поведінку «старої» корпоративною культурою.
Для підтримки якості обслуговування багато туристські організації розробляють стандарти обслуговування - комплекс обов'язкових для виконання правил обслуговування туристів, які покликані гарантувати встановлений рівень якості для всіх вироблених операцій. Стандарт визначає критерії, за якими оцінюється рівень обслуговування клієнтів та діяльність персоналу організації. До таких критеріїв, наприклад, в готелях належать такі: час відповіді на дзвінок про отримання інформації або бронюванні (15, 20, 30 секунд); час оформлення в службі розміщення (черги бути не повинно); час, що витрачається на надання конкретної послуги (наприклад , прання та чищення речей гостя повинні займати не більше доби); зовнішній вигляд і наявність уніформи; знання іноземних мов персоналом та інші.
Проте стандартизація не вирішує всіх питань якісного обслуговування клієнта, тому що якість туристських послуг - це властивість, яке призначене для формування у споживача відчуття задоволеності, сприйняття їм отриманого обслуговування як відповідного його вимогам (очікуванням).
Корпоративна культура турпідприємств має такі особливості:
- Відносини працівників будуються за принципом «велика родина», що забезпечує високу мотивацію на прояв активності і залучення всіх у спільну справу. У порівнянні з підприємствами, де зайняті тисячі людей, у малих організаціях кожен працівник на увазі. Кожному надається можливість повною мірою проявити свій потенціал активності, висунутися, відчути свою затребуваність і зайняти належне місце в ієрархії компанії. Не випадково багато підприємців починають власну справу, вже володіючи певним досвідом в малому підприємництві.
- Малі організації більш гнучкі та мобільні. Вони простіше в управлінні і ефективному використанні ресурсів, швидше адаптуються до змін у зовнішньому середовищі. Тому їх відрізняє велика життєздатність. Все це повною мірою відноситься до туристських компаніям. Вони, як і всі малі підприємства, здатні створити сильну корпоративну культуру. Парадоксально, але в більшості своїй турфірми не хочуть або не можуть цим скористатися.
- Причинами такого становища в турбізнесі можна вважати наступні:
· Зняття обмежень на закордонний туризм та масовий інтерес до нього з боку російських туристів не зажадали серйозної копіткої роботи з боку туристських організацій, зниження інтересу до внутрішнього туризму призвело до підвищення вартості турів, що забезпечило певну рівновагу між попитом і пропозицією за рахунок категорії населення, не схильної або не має можливості подорожувати за кордоном; - тенденція до авторитарного управління турфірмами, відсутність у більшості туристських компаній належної уваги до управління персоналом, який вважається допоміжним компонентом.
Корпоративна культура в туризмі не може «зійти» на такому грунті, в цьому немає об'єктивної необхідності. Звідси й низький рівень культури корпоративних відносин в російській туристичної галузі.
Клієнтів у туристської організації нескінченна безліч, у кожного свої очікування і своє, обумовлене індивідуальними особливостями психіки та інтелекту сприйняття одержуваного обслуговування і реакція на нього, а тому це сприйняття не може бути описане у вигляді якогось певного алгоритму на всі випадки життя. Якість обслуговування в туристських організаціях залежить від вміння персоналу:
- Розпізнати і оцінити вимоги кожного клієнта до замовляється
обслуговування;
- Оцінити сприйняття кожним клієнтом наданого йому обслуговування;
- Оперативно коректувати за потреби процес обслуговування,
домагаючись задоволеності кожного клієнта надаються
обслуговуванням.
Таким чином, в даний час для кваліфікованої роботи в індустрії туризму, крім технологічної підготовки, знань в області туристського бізнесу, також необхідна відповідна психологічна підготовка, володіння питаннями міжособистісного спілкування.
Все більшого значення набувають такі особистісні якості працівника, як комунікабельність, орієнтація на досягнення результату, клієнтоорієнтованість, відповідальність, здатність до навчання, здатність планувати роботу, стресостійкість, вміння працювати в команді, акуратність, уважність, лояльність до компанії. Ці вимоги пояснюються тим, що в індустрії туризму помилка, допущена персоналом може вплинути на подальший вибір клієнта і на його задоволеність якістю обслуговування.
В економічній та спеціалізованій літературі описані численні випадки якісного обслуговування в туристських організаціях. Однак погане обслуговування викликає велику реакцію у споживача, ніж хороше.
У США було проведено дослідження, яке показало, що якщо людину обслужили добре, він розповість про це п'ятьом.
Якщо ж людина отримала негативний досвід, він розповість про це десятьом.
Поширення позитивного досвіду відбувається важче, проте декілька негативних моментів можуть зіпсувати масу позитивних.
Весь персонал організацій індустрії туризму (менеджер в турфірмі; в готелі - клерк на реєстрації, офіціант, консьєрж; гід; водій автобуса тощо) повинен докласти зусиль, щоб у клієнта після подорожі залишилося почуття глибокого задоволення. Їхнє ставлення, зовнішній вигляд і готовність виконати будь-яке прохання гостя формують загальне враження від обслуговування.
Так, наприклад, кожен співробітник готелю, контактує з клієнтами, сприймається останніми як повноважний представник всього готелю, і його професіоналізм та людські якості створюють, в кінцевому підсумку, імідж готелю.
У цій справі немає дрібниць, тому навіть повна реконструкція будівлі готелю не може стати гарантією успіху на ринку, якщо керівництво нехтує кадровими питаннями.
Службовці компаній, що організують прийом гостей, надають послуги, які через їх посередництво стають частиною продукту. Часто досить важко диференціювати матеріальну частину продукту конкуруючих компаній в індустрії туризму (наприклад, готельні номери незначно розрізняються в ціновому діапазоні за вартістю).
Відмінності продукції часто пов'язані з тим, як персонал обслуговує своїх клієнтів. Персонал організації повинен обслужити споживача так, щоб він перетворився на постійного клієнта. Від цього безпосередньо залежить дохід організації - чим більше постійних клієнтів, тим вище прибуток. Дослідження показали, що збільшення постійних клієнтів на 5% може забезпечити зростання прибутку на 25% і навіть на 125%.
Далеко не кожна людина може керувати ситуацією і в короткий період часу спілкування з клієнтом створити в останнього сприятливе враження від туристської організації в цілому. Менеджери повинні упевнитися, що службовці компетентні в наданні різноманітних послуг, з ентузіазмом ставляться до своєї компанії і до послуг, які вони реалізують. В іншому випадку неможливо зацікавити клієнтів і перетворити їх на постійних.
Таким чином, кількість зірок у готелі - це не гарантія, а всього лише претензія на високу якість обслуговування, обіцянку його, і стандартизація готельного обслуговування сама по собі не в змозі забезпечити задоволеність вимог гостя. Якість забезпечують люди, їх бажання та вміння зрозуміти гостя, організація їх діяльності.
Більшість організацій в індустрії туризму не приділяють належної уваги управлінню персоналом, вважаючи персонал допоміжним компонентом. Однак це невірний підхід, так як люди в індустрії туризму є, по меншій мірі, частиною компанії і все більше частиною самого туристичного продукту, за який організації і отримують свій основний дохід.
У перспективі в індустрії туризму буде відбуватися переорієнтація управління по шляху підвищення ефективності використання персоналу, що викликано рядом причин, до яких відносяться:
- Компанія, яка не має сильних кадрів, в умовах ринку не витримує конкуренцію;
- Ведення бізнесу в умовах жорсткої конкурентної боротьби змушує організацію підвищувати вимоги до співробітників. Між компаніями існує конкуренція за «найкращих» працівників;
- Зростає самостійність компаній у роботі з персоналом, тому що не стало міністерств і єдиних нормативних актів, які уніфікували роботу з кадрами на зовсім різних за профілем підприємствах.

Глава 2. Корпоративна культура як фактор ефективності та стабільності турпідприємств

2.1. Фірми - туроператори

Для порівняння ступеня ефективності корпоративної культури розглянемо три компанії-туроператора:
- Фірма-туроператор «Дельфін» (http://www.delfin-tour.ru/) - один з лідерів внутрішнього туризму в Росії;
- Фірма-туроператор «Роза вітрів» (http://www.roza-v.ru/), яка займає сильні позиції на внутрішньому ринку і є універсальним туроператором;
- Фірма-туроператор «Пак груп» (http://www.pac.ru/), що спеціалізується на виїзному туризмі.
Всі три підприємства-туроператора існують на російському ринку понад 10 років і є сформованими компаніями з власним стилем і прийомами менеджменту.
Туроператор «Дельфін» - один з лідерів внутрішнього туризму в Росії. 14 років на ринку. Організація індивідуальних і групових поїздок, святкових і дитячих програм, турів вихідного дня.
Екскурсійний, лікувально-відновлювальний і пляжний відпочинок, теплоходів тури та бронювання готелів, пригодницькі та екстремальні тури за напрямками: Краснодарський край (Сочі, Геленджик, Адлер, Туапсе, Лазаревське, Анапа ...), Крим (Євпаторія, Алушта, Ялта, Судак ...), Карелія, Санкт-Петербург, Москва і Підмосков'ї, КавМінВоди, Золоте кільце, Калінінградська область, Великий Новгород, Алтай, Байкал і багато іншого.
Корпоративна культура туроператора «Дельфін» є клієнторієнтованої, відкритою і позиціонує себе як організація налаштована на задоволення потреб клієнтів і партнерів.
Ось що розповідає про себе компанія на своєму корпоративному сайті:
«Давайте знайомитися
Здрастуйте дорогі колеги, партнери, туристи і просто друзі нашої фірми.
Турфірма "Дельфін" - один з найбільших операторів на Російському ринку по внутрішньому туризму. У 2006 році нам виповнилося 13 років і ми - професіонали у своїй справі, у чому можна легко переконатися, купивши нашу путівку.
З «Дельфіном» працює більше 3200 турагентств в 240 містах Росії. Так що ЗАПИТУЙТЕ ПУТІВКИ ТУРФІРМИ «ДЕЛЬФІН» у туристичних агентствах - це гарантія якості та надійності.
Чому ми - Дельфін?
Дельфін в міфології є символом допомоги людям, швидкості, влади та безпеки. І саме ці якості здаються нам найважливішими в туризмі. За відгуками наших колег і туристів "Дельфін" - це втілення ентузіазму, чіткості роботи, пунктуальності, бездоганної ввічливості та надійності.
Дельфін - наш знак обслуговування! (Див. Додаток 2 до цієї роботи).
Незважаючи на поважний вік, ми повні сил, енергії і творчих думок.
Щорічно ми розширюємо коло своїх інтересів, охоплюючи все нові і нові регіони нашої країни і СНД.
У нас надзвичайна робота - ми даруємо людям радість відпочинку - і намагаємося виконувати цю роботу на відмінно ».
У даному посланні, що озвучують цінності компанії, фірма позиціонує себе як сильний бренд з власної сміволікой, цілями і стилем роботи.
У розділі «Керівництво турфірми Дельфін» розташована фотогалерея керівництва з контактами, що також надає компанії власний стиль і власне обличчя.
Будь-який клієнт - приватний чи корпоративний, заходячи в цей розділ, відчуває дружність і відкритість компанії, а також готовність до контакту та діалогу, відповідно, націленість компанії на оперативну прямий зв'язок і готовність підприємства на задоволення потреб клієнта і увагу до його потреб.
Як видно по фотогалереї співробітників, в компанії не присутній фірмового стилю, уніформи, єдиного оформлення інтер'єру офісу.
Також на сайті відсутні групові фотографії співробітників, хроніка життя компанії, розповіді про корпоративні заходи.
Стиль і оформлення сайту (так само як і фотогалерей) носять дещо кустарний характер, як і фотогалерея. Також відсутня будь-яка інформація про корпоративне слогані компанії, корпоративна культура компанії не є закінченою структурою і не має своїм яскравим стилем і незабутнім іміджем. Тобто її формування не є закінченим і завершеним до рівня ефективного корпоративного інструменту.
Також у компанії відсутні стандарти телефонного спілкування, єдиний корпоративний стиль оформлення офісів, спеціальні вимоги до зовнішнього вигляду співробітників.
Корпоративні вечірки і свята проводять час від часу, весь ритм роботи і корпоративний дух компанії зосереджені на виробничому процесі. Також у співробітників немає особливого почуття приналежності до компанії, що виражалося б у символіці, регулярних спільних заходах або в наявності регулярно випускається корпоративної газети компанії. З чого можна зробити висновки, що «Дельфін» недостатньо використовує потенціал корпоративної культури організації для підвищення ефективності бізнесу.
Туроператор «Роза вітрів»
"РОЗА ВІТРІВ" як торгова марка і перша приватна туристична компанія Росії була заснована в 1988 році. За 18 років діяльності "РОЗА ВІТРІВ" придбала великий досвід як у відправці вітчизняних туристів за кордон і на російські курорти, так і в прийомі іноземних туристів в Росії. Штат компанії налічує більше 100 співробітників.
"РОЗА ВІТРІВ" займає сильні позиції на внутрішньому ринку і є універсальним туроператором: тури до Москви, Санкт-Петербург і по Золотому кільцю, відпочинок в Середній смузі Росії і Карелії, відпочинок і лікування на Чорноморському узбережжі Краснодарського краю, Абхазії і Криму, гірськолижні тури на курорти Домбая, Червоної галявини і Уралу, розміщення в кращих готелях і санаторіях з лікуванням. Серед нових спецпроектів - приватні міні-готелі Адлера, Сочі і Анапи. "РОЗА ВІТРІВ" має гарантовані місця на внутрішніх рейсах авіакомпаній і в готелях.
У 1994-1996 роках "РОЗА ВІТРІВ" розвинула активну діяльність з організації масового туризму з Росії до Італії, Іспанії, Франції, Австрії, США, Таїланд, Грецію, Болгарію і на Кіпр.
Важливою складовою туристичної діяльності компанії є організація спеціальних турів на спортивні заходи світового масштабу. У 1993 р. "РОЗА ВІТРІВ" явилась офіційним туроператором російської футбольної команди на Чемпіонаті Світу в США, а в 1996 р. - партнером Олімпійського Комітету в Атланті. У 2002 р. компанія стала організатором чартерних рейсів на Чемпіонат Світу з футболу в Японії, в 2004 р. - на Євро-2004 і на літні Олімпійські ігри в Греції, у 2006 р. - на Кубок УЄФА і Чемпіонат світу з футболу в Німеччині, а також на конкурс "Євробачення 2006" у Греції.
У 2005 р. був створений департамент "Роза вітрів - Престиж" який займається розробкою заохочувальних та спецпрограм, підготовкою семінарів, конференцій, інсентив-турів, презентацій для корпоративних замовників.
"РОЗА ВІТРІВ" будучи членом Міжнародної Асоціації Авіа-перевізників (IATA), пропонує повну сферу послуг з бронювання і продажу авіаквитків на міжнародні та внутрішні рейси 20 лідируючих іноземних авіакомпаній. Компанія користується чотирма системами бронювання: Габріель, Амадеус, Сирена і Сейбр. У 2005 році Роза вітрів стала лауреатом, а в 2006 році номінується на звання "Туристичний бренд року". Також у 2006 році Компанія увійшла до Об'єднання Туристичних Брендів.
Компанія надає своїм клієнтам широкий спектр туристичних послуг, включаючи бронювання номерів в готелях, апартаментах і замках, оренду автомобілів, яхт, вілл, зустрічі і проводи в аеропортах, включаючи сервіс у VIP-залах аеропортів світу, трансфери, медичну страховку для виїзду за кордон, а також страховку від невиїзду, замовлення квитків на розважальні й спортивні заходи через своїх надійних партнерів, а також через власну комп'ютерну систему бронювання, яка дозволяє обслуговувати велику кількість клієнтів в мінімальні терміни і за оптимальною ціною.
Займаючи стійку позицію одного з лідируючих російських туроператорів, "РОЗА ВІТРІВ" співпрацює з безліччю туристичних агентств Росії, СНД і Балтії та має мережу франчайзингових туристичних агентств, що працюють як у Москві, так і в регіонах Росії та СНД.
"РОЗА ВІТРІВ" є членом Російської Туристичної Асоціації (РТА). За час свого існування компанія стала володарем "Кришталевого глобуса", відомої російської премії бізнес-туризму, а також інших численних премій та призів, що засновується туристичної галузі.
Корпоративний сайт компанії також не відрізняється свої неповторним стилем, фірмовим «обличчям». Розділ «Про компанію» практично не видно з-за великої кількості посилань інформативного характеру.
Тим не менше в початковому стані на сайті присутня інформація про співробітників, фотогалерея з хронікою корпоративних свят (див. Додаток 4 до справжньої роботи) і заходи, що регулярно поповнюється архів публікацій про компанію.
Фірмовий стиль, слогани, місія і цілі компанії також відсутні і на сайті і в повсякденному житті організації.
Туроператор «Пак груп».
На корпоративному сайті компанія позиціонує себе таким чином:
«У цьому році компанія Pac Group відсвяткувала 16-річчя роботи на туристичному ринку Росії. Ми давно сформулювали нашу місію - допомогти людям реалізувати своє прагнення до подорожей. Тому компанія постійно пропонує ринку нові напрямки, шукає інноваційні рішення.
Розвиваючись як мультіпрофільний туроператорської бренд, сьогодні Pac Group працює по 36 візовим напрямками. Ми акредитовані у консульствах 14 країн - Австрії, Великобританії, Данії, Індонезії, Італії, Китаю, Латвії, Норвегії, Словаччини, Фінляндії, Франції, Швейцарії, Швеції, Естонії.
Компанія займається в'їзним туризмом, приймаючи зарубіжних гостей в Санкт-Петербурзі, Володимирі, Костромі, Нижньому Новгороді, Петрозаводську, Іркутську, Ярославлі і організовуючи подорожі на Соловецькі острови, Байкал і Кижі. Pac Group реалізує власні чартерні програми перевезення, а також викуповує великі блоки на регулярних рейсах. Ми є агентом авіакомпаній "Alitalia", "Трансаеро", "British Airways".
Компанія є членом PCT, IATA, Італо-Російської торгової палати, асоціації "Світ без кордонів". Наша діяльність відзначена численними нагородами, в тому числі - Всеросійської премією "Кришталевий глобус" в номінації "Лідери туріндустрії", званням "Найкращий туристичний російський туроператор по виїзду 2005", двічі лауреати премії "Туристичний Бренд Року", нагороджені дипломами виставок МITT, MITF, "Відпочинок", подяками Комітету з туризму Уряду Москви і пр. »
Так само як і в попередньому випадку, корпоративний сайт не має свого власного «обличчя», інформація про корпоративну життя компанії практично відсутня. Найбільш розробленими розділами є докладний список співробітників компанії, архів публікацій і розділ «Нас хвалять.

2.2. Підприємства гостинності

За останні кілька десятиліть індустрія гостинності змінилася до невпізнання. Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з його іміджем.
Останнім часом стало приділятися багато уваги корпоративному іміджу - образу готельного підприємства в поданні клієнтів. Він безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готельного підприємства, орієнтованих на перспективу.
Для розуміння глибинних процесів функціонування готельного підприємства, необхідно проаналізувати його корпоративну культуру - сукупність цінностей, норм і правил, прийнятих на ньому і обумовлених його цілями, які підтримують всі співробітники. Корпоративна культура - елемент стратегічної важливості, він може принести багато вигод.
Дослідження успіху японських компаній виявило важливість наявності загальних цінностей у керівного складу та робітників, які в кінцевому рахунку трансформувалися у норми поведінки, що сприяють підвищенню якості послуг, що надаються, і спільні зусилля за рішенням поточних і довгострокових проблем.
Сьогодні більшість практиків поділяють думку, що стратегія готельного підприємства, його структура, тип людей, що приймають рішення, системи і способи управління, як правило, відображають корпоративну культуру підприємства. Вона визначає основні правила та усталену практику ділової активності компанії. Корпоративна культура може розвиватися, а також змінюватися під впливом зовнішнього управлінської ланки або неформальних груп у межах готельного підприємства.
Ключова фігура на підприємстві, що створює свою корпоративну культуру, безумовно, керівник. Одна з його основних завдань - привести у відповідність поведінка виконавців готельних послуг і цілі готелю і його стратегії.
Одне з головних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг - надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкурентами, вони повинні задовольняти і навіть перевершувати очікування гостей. Очікування формуються на основі вже наявного у клієнтів досвіду, а також інформації, одержуваної з особистих або масовим каналам. Якщо уявлення про отриману послугу не відповідає очікуванням, гості втрачають будь-який інтерес до цього готелю, а якщо відповідає або перевершує, вони можуть знову вибрати його.
Корпоративна культура стає механізмом впливу на персонал і включає в себе формальну і неформальну системи цінностей підприємства. Необхідно створити корпоративну програму, яка відображала б уявлення про те, яким ми хочемо бачити підприємство по відношенню до гостей, партнерам, співробітникам, сприяла б позитивному настрою.
Наприклад, в московському готелі «Національ» в керівництві по гостинному обслуговування використовують девіз: «Вам ніколи більше не трапиться другий можливості для того, щоб справити хороше« перше враження ». Дуже точно сказано. Якщо гість вперше зупинився в якій-небудь готелі, повіривши рекламі, але отримав погане обслуговування, він вже ніколи не ризикне скористатися нею ще раз.
Готель «Слов'янський» корпорації «Редіссон» налаштовує свій персонал на те, щоб гості на 100% були задоволені надаються сервісом. Девіз кожного співробітника: «Так, я можу». Загальна установка: «Якщо ви що-небудь незадоволені, будь ласка, дайте нам знати, і ми вирішимо проблему, або ви не будете платити».
Девіз готелів Renaissance (компанія Marriott International): «Я зроблю це з задоволенням». Сферу гостинності часто називають сферою догідливості, але в хорошому сенсі слова. Гарне обслуговування - дати гостю трошки більше, ніж він очікує, а відмінне обслуговування - зробити це з щирим задоволенням.
Корпоративна концепція компанії Accor складається з трьох основних позицій: поважати гостя; задовольняти його потреби; корпоративний дух персоналу.
Готельні підприємства компанії «Кемпінскі» дотримуються наступної політики: «Ми прагнемо якості обслуговування, щоб бути еталоном елегантності в готельному бізнесі. Наша основна задача - стати провідною компанією готелів класу люкс завдяки постійному вдосконаленню наших послуг, виробленню нових концепцій гостинності і створенню нових готелів, що розширюють географію компаній ».
Філософія компанії «Маріотт» говорить: «Бути і бути визнаною процвітаючої міжнародної готелем вищого класу, яка віддана своїм гостям і співробітникам, і надавати обслуговування найвищого класу на ринку готельного бізнесу».
Корпоративна культура компанії «Хаятт Інтернешнл» визначає загальні цінності, практику, поведінку, писані й неписані правила.
Ось деякі з них.
- «Ми - новатори, ми завжди попереду конкурентів. Нові ідеї, відкритість, гнучкість, здатність перетворювати недоліки в переваги, пошук нових способів рішень, старі завдання, підтримка чужих ідей і здійснення перспективних проектів дозволили нам зайняти місце лідера на ринку ».
- «Ми працюємо колективно. Вся атмосфера в готелях націлена на колективну роботу і взаємодопомога. Співробітники покладаються на сильні сторони один одного і ставлять колективні завдання вище особистих ».
- «Ми піклуємося одне про одного, заохочуємо почуття спільності та згуртованості, поваги і підтримки один одного».
- «Ми багатонаціональні. Ми поважаємо і цінуємо відмінності в культурах один одного. Ми збираємося за одним столом, щоб спільними зусиллями вирішити проблеми і поставити перед собою нові завдання ».
- «Ми працюємо на споживача. Співробітники «Хаятт» ніколи не зупиняються на досягнутому, щоб задовольнити очікування гостя і навіть перевершити їх, зробити звичайне незвично добре, вони відносяться до кожного гостя індивідуально і надають висококласне професійне обслуговування ».
Наведемо декілька характерних рис готельної ланцюга «Хаятт»:
- «Ми тепло вітаємо наших гостей, дивимося їм в очі і по можливості звертаємося до них на ім'я».
- «Ми піклуємося про кожну прохання та скаргою гостя. Ми робимо це чемно і швидко, відмовляючи гостям тільки у крайніх випадках ».
- «Ми високо цінуємо визнання і подяку гостя».
- «Ми вважаємо за краще особисто провести гостя, чим тільки вказати напрямок».
- «Ми відповідаємо на телефонні дзвінки не пізніше ніж після третього гудка, вкладаючи в голос посмішку, і завжди дякуємо гостя за очікування».
- «Ми ставимося до всіх нашим клієнтам (гостям, власникам і один до одного) з теплотою і повагою».
- «Ми є послами« Хаятт Інтернешнл »у всіх наших взаєминах з гостем і місцевою громадськістю».
Корпоративна культура готелю «Державна» відображена в «Кодексі правил»:
- «Обстановка непідробною турботи і комфорту, навколишнє наших гостей, - наше першочергове завдання. Висловлюйте щирий інтерес до кожного гостя, робіть це з ентузіазмом, віддаючи йому свою увагу ». «Посміхайтеся і вітайтеся з кожним гостем. Розмовляючи з гостем, робіть це з теплотою, у дружній і поважній манері. Як можна частіше називайте гостя по імені ».
- «Прощаючись з гостем, подякуйте йому, що він вибрав саме наш готель. Потрібно постаратися, щоб у гостя залишилися теплі й позитивні спогади про перебування в готелі ».
Корпоративна культура оздоровчого комплексу «Ватутінкі» (пансіонат) виражена таким чином: «Наше кредо - все для клієнта. Це означає задоволення і передбачення потреб нашого гостя. Гостинність - наша посадовий обов'язок. Тому кожен працівник розділяє відповідальність і обов'язок за задоволення потреб гостя. Турбота про наших гостях і задоволення їх потреб - для нас завдання першорядної важливості. Ми і тільки ми можемо зробити те, що в майбутньому принесе успіх нашого комплексу »Підводячи підсумок, можна зробити висновок, що саме корпоративна культура готельного підприємства забезпечить йому успіх, допоможе стати більш конкурентоспроможним та ефективним.
Кедотт і Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) створили типологію ефективності елементів обслуговування, яка може бути використана для створення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу. Вони зазначали, що деякі елементи обслуговування можуть мати відповідну позитивну або негативну реакцію споживачів, в той час як інші не створюють відповідної реакції. Оскільки потреби споживачів виникають в залежності від обставин, для того щоб бути ефективними і точними, стратегія обслуговування також повинна бути обумовленою. Наприклад, якщо зручності, ціна і чистота, а також швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси на задоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати кошти на створення ігрового майданчика перед будівлею.
Що нам дійсно потрібно, так це метод, завдяки якому можна було б визначати ті елементи обслуговування, які для споживачів певного ринкового сегмента є пріоритетними. Типологія Кедотта і Терджена покликана допомогти нам у цій справі.
Кедотт і Терджен запропонували чотири класифікатора для визначення важливості елементів обслуговування з точки зору задоволення потреб споживачів. У результаті вивчення потреб, які змушують клієнтів замовляти певні послуги, з'являється можливість розділити елементи обслуговування за ступенем важливості для успішного задоволення їхніх замовлень.
Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону, оскільки вони є сутністю індустрії гостинності. Це головні чинники, які роблять безпосередній вплив на поведінку споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Якщо компанії хочуть вижити в бурхливому морі конкуренції, вони повинні зробити все, щоб запропонувати саме ці елементи обслуговування. Приклади тут дуже прості: чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень, безпека, здорова їжа і т.п. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію в залежності від того, чи досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні. Критичні ж вони ще й тому, що компанії, що надає обслуговування, може бути прощено ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.
Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимальну нейтральну зону і не роблять впливу на досвід. Сюди можна віднести колір уніформи обслуговуючого персоналу, палітру фарб, в яких виконаний інтер'єр будівлі, розташування автомобільної стоянки тощо Коль скоро ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто витрачати значних управлінських зусиль.
Приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування Передбачаючи, але ніякої реакції не буде, якщо очікування задоволені або, навпаки, не задоволені. Прикладом може служити обслуговування в готелях у нічний час, безкоштовні напої, що надаються гостям під час банкетів від імені директора, квіти, їх підносили адміністрацією дамам у ресторанах і т.п.
Очевидно, що подібні "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітним на загальному тлі обслуговуючих організацій. Хто буде заперечувати проти безкоштовного частування, безкоштовного квітки або безкоштовного шоколаду, знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Точно так само дуже мало хто буде скаржитися, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей, якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, коли клієнт виявляє їх.
Приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. У той же час, жодної реакції не буде, якщо все робиться правильно. Тут і невдало обрана або організована стоянка для машин, що змушує гостей далеко йти, відмова від прийняття оплати за найбільш поширеним кредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільнички, переповнені туалети і т.п. Все це приклади елементів, що приносять розчарування.
Слід мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язково, і в той же час, підвищення якості в цих елементах обслуговування навряд чи може призвести до підвищення рівня задоволеності.
Наприклад, Компанія «РосЕвроОтель» створена в 2000 р в рамках консорціуму «РосЕвроГрупп». Основний напрямок діяльності компанії-надання професійних послуг у галузі гостинності, спрямованих на створення та ефективне управління готельними объектами.Профессиональная команда «РосЕвроОтель», спеціалізується на послугах у наступних областях: управління готельної нерухомістю, консалтинг, бізнес-планування, розробка концепції готельного комплексу, супровід проекту, підготовка об'єкта до відкриття.
На сьогоднішній день компанія управляє дачними готелями «Лада Холідей» і «Істра Холідей», а також працює над реалізацією інших проектів.
Для реалізації першого проекту «Лада» у 2000 р була куплена ділянка землі 2 га на Істрінському водосховище.
Котеджне селище «Лада» почав приймати перших гостей восени 2000 року.
Спочатку на території було всього 5 малих котеджів, лазня, будинок адміністрації. Бал один керівник, який займався організаційними питаннями і документацією.
Гостей приймала і розселяла охорона.
У ресторані працювало всього 2 бармена і 2 кухаря. Пізніше з'явився Відділ Продажів, який займався і продажем путівок, і проблемами ресторану, господарської службою, бухгалтерією.
У ресторані було розроблено меню, де ціни були визначені в «Ладушка». Не було комп'ютера, рахунки виписувалися вручну.
Співробітники поєднували кілька посад. Наприклад, адміністратор відповідав за прийом та розміщення гостей, за господарську службу і за паркову службу. Бармен в ресторані був і офіціантом і кухареві допомагав, а кухар у свою чергу міг віднести замовлення в котедж. Водій Газелі привозив співробітників, закуповував продукти, відвозив пралю. Та й назв служб в принципі не існувало. Були покоївки і двірник, адміністратор і співробітники ресторану.
Співробітники працювали по змінах 3 * 3. Доставляла людей одна Газель, яка їхала за маршрутом м. Істра - Зеленоград - Солнечногорск.
З літа 2001 року з приходом керівника цього проекту Е. О 'Хари почалися глобальні перетворення і зміни по всіх рівнях.
Утворилася структура Готелю, (тоді ще котеджного селища, називатися Готелем ми стали трохи пізніше), були прописані правила проживання для гостей і правила перебування співробітників на території. Стали проводитися навчальні тренінги для персоналу по телефонному етикету, з обслуговування гостей. У котеджах організовані мінібари, в проживання включили харчування (сніданки), прописані процедури і правила. Набрали і навчили персонал, з'явилися служби HSKP, F & B, ландшафтна служба, техніки-аніматори.
У ресторані ввели контрольно-касову мережу, що об'єднує всі служби.
Був відкритий тренажерний зал і дитяча ігрова кімнати. Добудовано ряд великих котеджів. Усього їх стало-6 малих, 1-VIP, і 4-великих котеджу.
Досвід експлуатації готелю «Лада Холідей» і постійні маркетингові дослідження в галузі туризму дозволили підготувати і розпочати реалізацію нового проекту на березі Істрінського водосховища-готель «Істра Холідей». Він відкрився у вересні 2002 г.Участок, де він розташований більш просторий і пологий-7,5 га.
У готелі «Космос», наприклад, нові співробітники відвідують ввідні лекції та тренінгові заняття. До них прикріплюються досвідчені наставники, які допомагають на перших етапах трудової діяльності, знайомлять з особливостями роботи готелю.
У готелі «Аеростар» нові співробітники проходять «Курс обслуговування гостей». У готелі «Редіссон САС Слов'янська» знову прийняті на роботу співробітники проходять навчання за двома програмами: «Ласкаво просимо, новий колего!» І «Yes, I can! - Виконання обіцянок ». Перша програма розрахована на вісім годин навчання і включає вивчення організаційної структури ТОВ «Слов'янська готель і діловий центр», кодексу корпоративної культури, правил внутрішнього трудового розпорядку та ін Програма «Yes, I can! -Виконання обіцянок »розроблена корпорацією і є обов'язковою для всіх співробітників готелів мережі. Вона роз'яснює основні принципи корпоративної філософії «Yes, I can!» І стандарти професійної поведінки. Заняття розраховане на п'ять годин - це перегляд та обговорення відеофільму, практичні вправи, рольові ігри. Друга частина програми називається «Yes, I can! У твоєму відділі »і проводиться керівниками різних служб готелю. Розглядаються конкретні ситуації та їх вирішення у відповідності до принципів і стандартів «Yes, I can!». Керівники вищої ланки також проходять навчання за програмою «Провідник ідей Yes, I can!», Мета якого - навчитися допомагати підлеглим працювати.
Професійне навчання нового співробітника за правилами «Редіссон САС» триває не менше двох тижнів. Після закінчення навчання він здає іспит і тільки після цього починає працювати самостійно.
Відділ по роботі з персоналом готелю «Новотель - Шереметьєво» для нових співробітників проводить тренінг під назвою «Вступ». Він дозволяє представити новачкові інформацію про готелі, історію компанії Ассог, правила роботи в готелі.
Це дає людині відчуття того, що його чекали, до його приходу готувалися, дозволяє уникнути на перших порах багатьох помилок і тим самим знизити вірогідність розчарування і дострокового відходу.
Потім починається процес адаптації нового співробітника, тобто його пристосування до змісту і умов праці, соціального середовища. Виділяють три види адаптації: професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну.
Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, обумовлених технікою і технологією діяльності, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях. Професійна адаптація починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад направляють на курси або прикріплюють наставника. Оскільки курси найчастіше відірвані від життя, а запас теоретичних знань отриманий в навчальному закладі, другий варіант виявляється більш привабливим. Він допомагає входити в роботу відразу ж в процесі її виконання, асистування більш досвідченим колегам, осмислення їх і власних дій.

2.3. Підприємства перевізників

Останні півтора десятиліття ознаменувалося для Росії бурхливими змінами в політичному житті та економічному устрої. Зрозуміло, ці зміни не залишили осторонь і повітряний транспорт. Замість одного авіаперевізника - монополіста на території Російської Федерації утворилося безліч відносно самостійних авіапідприємств. Цей процес відбувався на тлі різкого падіння обсягу перевезень, викликаного істотним зниженням платоспроможного попиту населення, кризою в вітчизняної авіабудівної галузі, прогресуючим моральним і фізичним старінням існуючого парку ПС і низкою інших причин. Як наслідок зрослого пропозиції і упав попиту на ринку авіатранспортних послуг, зросла конкуренція. Конкурентоспроможність авіапідприємства сьогодні багато в чому визначається його здатністю адаптуватися до умов ринкової економіки, здатністю зробити механізм управління авіапідприємством максимально ефективним. Аналізуючи стратегію розвитку провідних авіакомпаній світу, можна прийти до висновку, що у самих успішних з них є один спільний аспект - розвинена корпоративна культура. Їх керівники давно зрозуміли, що в кінцевому рахунку успіх на ринку є результатом спільних зусиль усього персоналу організації. Турбота про людей, атмосфера довіри та відкритості, створення умов для розкриття талантів - невід'ємні складові корпоративної культури, яка здатна приносити і цілком відчутні фінансові результати. Сказане вище повною мірою відноситься до підприємств повітряного транспорту Росії, для яких характерні такі риси: - близько 30% авіакомпаній знаходяться на межі банкрутства, що породжує складний психологічний клімат і конфліктні ситуації в колективі на тлі відсутності у керівної ланки адекватних навичок управління персоналом; - «ідеологічний вакуум»: єдина для всіх партійна дисципліна перестала існувати, а корпоративна культура ще не зайняла гідне місце в системі управління підприємством. Як наслідок - ломка менталітетів, перехід від системи взаємовідносин типу «начальник - підлеглий» до системи «керівник - співробітник»; - недостатньо відпрацьовані стратегічні концепції управління та організаційні процедури, тісно ув'язані з формуванням корпоративної культури; - відсутня чітко сформульована методологічна база формування корпоративної культури .
В даний час серед опублікованих робіт в області управління персоналом і управління корпоративною культурою відсутні комплексні дослідження, пов'язані з розробкою стратегії та організаційно-методичних основ формування корпоративної культури на підприємстві. Більшість з них або містить поверхневий теоретико-методологічний підхід до розуміння корпоративної культури, або розглядає приватні питання, або носить суто описовий характер, оповідаючи про корпоративну культуру, що склалася в окремо взятої організації. У доступній автору вітчизняної та зарубіжної наукової літературі не вдалося виявити достатньо повного дослідження даного феномена, починаючи від глибокого аналізу самого поняття корпоративної культури, побудови її структурної моделі і закінчуючи розробкою стратегії формування корпоративної культури на підприємствах, тим більше на підприємствах Вт
Роль корпоративної культури в процесі цільового управління підприємствами повітряного транспорту РФ В умовах переходу до цивілізованої ринкової економіки різко зростає ступінь самостійності авіапідприємств у прийнятті рішень на всіх рівнях управління. Природно, у міру підвищення самостійності зростає і відповідальність за кінцеві результати діяльності, за ефективність використання наявного на підприємстві ресурсного потенціалу. Нові умови господарювання вимагають нової методології побудови і розвитку організаційних структур управління підприємством. Вони стають більш гнучкими і динамічними. Змінюються і методи управління: замість методу, заснованого на ліквідації відхилень від норми, від плану, де головною функцією виступає контроль, приходить новий метод управління-попереджуючий, заснований на передбаченні ситуації, на вмінні прогнозувати зміни зовнішнього середовища, в якій діє авіапідприємство. Одним з таких методів, відносно нових для нашої економічної системи, є цільове управління. Суть цільового управління полягає в тому, що воно об'єднує вироблення мети, розробку цільових програм і реалістичних планів їх виконання, систематичний контроль за результатами роботи і прийняття коригуючих заходів для своєчасного досягнення поставлених цілей.
Структура цільового управління Генеральні або стратегічні цілі підприємства - це цілі, на які орієнтується вся діяльність підприємства. Генеральна мета зазвичай фокусується на створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій конкретній сфері діяльності і підпорядкована місії (призначенню) підприємства. Вона визначає цільову спрямованість всіх його структурних підрозділів, розставляє пріоритети у вирішенні завдань і в розподілі ресурсів.
За час дії мети поділяють на:
- Довгострокові, досягнення яких передбачається після закінчення досить тривалого періоду часу;
- Короткострокові, досягти які можливо у відносно нетривалий період часу.
Світова практика свідчить, що на повітряному транспорті довгострокові цілі зазвичай висуваються приблизно на десятирічний період, короткострокові - на один-два роки.
У разі необхідності висувають і середньострокові цілі - на період близько п'яти років.
При всьому різноманітті стратегічних цілей авіапідприємств найважливішою агрегованої метою, якій підпорядкована вся економічна стратегія підприємства, є формування конкурентного статусу. При виборі такої мети даються відповіді на питання, якими засобами, що і як робити, щоб забезпечити і зберегти конкурентний статус і «імідж» підприємства на ринку і зайняти там відповідне місце. Конкурентоспроможність авіапідприємства сьогодні багато в чому визначається його здатністю адаптуватися до умов ринкової економіки, здатністю зробити механізм управління авіапідприємством максимально ефективним. Аналізуючи стратегію розвитку провідних авіакомпаній світу, можна прийти до висновку, що у самих успішних з них є один спільний аспект - розвинена корпоративна культура. Їх керівники давно зрозуміли, що, в кінцевому рахунку, успіх на ринку є результатом спільних зусиль усього персоналу організації. Турбота про людей, атмосфера довіри та відкритості, створення умов для розкриття талантів - невід'ємні складові корпоративної культури, яка здатна приносити і цілком відчутні фінансові результати. Таким чином, значення корпоративної культури при реалізації такої стратегічної мети, як підвищення конкурентоспроможності авіапідприємства, важко переоцінити. У свою чергу, досягнення намічених цілей можливе лише при наявності генеральної стратегії, спрямованої на підвищення рівня конкурентоспроможності. Реалізація генеральної стратегії дозволить авіапідприємству здійснити поетапну і всебічну інтеграцію у світову транспортну систему і працювати на ринку авіатранспортних послуг на рівних, забезпечуючи подальший ефективний розвиток. Домінуючою стратегією на повітряному транспорті РФ стала стратегія виживання, що здійснюється в умовах невизначеності і неясності перспектив розвитку. Лише деякі з керівників здатні заглянути в майбутнє, сформулювати стратегію, орієнтовану на інтеграцію в систему світових транспортних і господарських зв'язків, яка вимагає від керівників орієнтації на міжнародні стандарти якості, переходу на нові форми і методи комерційної діяльності.
Адаптація російських авіапідприємств до умов ринкової економіки вимагає вирішення безлічі найважливіших проблем і перша з них - необхідність створення на авіапідприємствах «команди професіоналів», об'єднаних у рамках єдиної корпоративної культури. Зараз створюється грунт для цивілізованого ринку та здорового бізнесу. У цих умовах конкурентоспроможність підприємства буде визначатися наявністю такої команди, умінням ефективно використовувати наявний стратегічний потенціал. Після того, як стратегія обрана, її необхідно реалізувати і отримати адекватні результати. Втілення стратегії в життя і мобілізація колективу вимагають особливих управлінських навичок і 14 вирішення найрізноманітніших завдань. У той час як розробка стратегії - це управлінське завдання, націлена на ринок, її реалізація орієнтована головним чином на операції - діяльність, пов'язану з управлінням людьми та господарськими процесами. Якщо успішна розробка стратегії залежить від бачення ситуації і глибокого аналізу галузі і конкуренції, а також підприємницького творчого підходу, то успішне здійснення стратегії залежить від уміння керувати іншими людьми та їх мотивації, а також забезпечення належної ув'язки основних видів діяльності організації та завдань реалізації стратегії. Реалізація стратегії - це практична, орієнтована на дію завдання, яка служить випробуванням здатності керівника проводити організаційні зміни, проектувати і контролювати господарські процеси, мотивувати людей і добиватися поставлених цілей. Реалізація стратегії є більш складним і ресурсоємним процесом у порівнянні з її розробкою, тому що вона передбачає виконання широкого кола дій, численні варіанти, наявність навичок управління людьми, наполегливості у формулюванні та реалізації ініціатив, рішення величезного числа питань і опір змінам. Реалізація стратегії передбачає трансформацію стратегічного плану організації в дії, а потім в результати. Подібно розробці стратегії, цей процес вимагає участі всієї управлінської команди, а не тільки декількох старших менеджерів. Хоча в кінцевому рахунку за успішну реалізацію стратегії відповідають директор організації та керівники основних структурних підрозділів, процес зазвичай зачіпає всю організаційну структуру - від найбільших операційних одиниць до дрібних робочих груп.
Місце корпоративної культури серед головних управлінських компонентів реалізації стратегії.
Перераховані управлінські завдання постійно виникають у процесі здійснення стратегії, незалежно від конкретної ситуації, і визначають пріоритети. Формування на авіапідприємстві культури, яка сприяла стратегії, важливо для її успішної реалізації, так як культура забезпечує дух колективізму в організації та виробничий клімат, необхідні для досягнення поставлених цілей. Культура організації складається з того, чому і як організація діє саме таким чином, цінностей і переконань, що розділяються керівництвом, норм поведінки і етики, очікуваних від усіх працівників, філософії, що лежить в основі генеральної політики, і традицій, підтримуваних в організації. Так що культура відноситься до 17 атмосфері і взаєминам в організації, а також до стилю роботи в ній. Дуже часто елементи культури організації пов'язані з її засновником або іншими впливовими лідерами, сформулювати певні цінності, переконання та принципи, яких повинна дотримуватися організація і які потім знаходять відображення в її політиці, заяві про цінності, стратегії та оперативних діях. З часом ці цінності і підходи начиняють розділяти співробітники і керівництво організації. Культура розвивається в міру того, як нові лідери підкріплюють її, нових працівників спонукають слідувати їй, переказуються легендарні історії, що втілюють культурні традиції, а членів організації шанують і винагороджують за слідування культурним нормам. Корпоративні культури дуже різні за ступенем укорінення в організації і складовим елементам. Деякі культури міцно вкоренилися, тоді як інші прижилися слабо і фрагментовані в тому сенсі, що існує безліч субкультур, деякі цінності і норми поведінки поділяються усіма в організації й існує трохи міцних традицій. Деяким культурам притаманний нездоровий характер, у них переважає егоїстичне політиканство, опір змінам і ставка виключно на інтереси організації; такі риси культури часто віщують погіршення результатів роботи організації. У швидко мінливій господарської обстановці краще адаптивні культури, тому що організація стає сприйнятливою до змін, експериментування, новаторства, новим стратегіям і методам роботи, необхідним для реагування на мінливі запити тих, хто причетний до організації.

Глава 3. Розробка пропозицій щодо запровадження корпоративної культури у діяльність підприємств в індустрії туризму

3.1. Потенційні можливості внутрішнього середовища фірми як ресурс розвитку корпоративної культури

Внутрішнє середовище (мікросередовище) - це частина загальної маркетингової середовища, яка знаходиться всередині підприємства і контролюється ним. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість фірмі функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри (їх потенціал, кваліфікація; підбір, навчання і просування; оцінка результатів праці і стимулювання; збереження і підтримка відносин між працівниками і т.п.); організація управління (комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархія підпорядкування); фінанси (підтримання ліквідності, забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей); маркетинг (стратегія туристичного продукту; цінова стратегія; збутова стратегія; комунікаційна стратегія).
Мета дослідження внутрішнього середовища - виявлення сильних і слабких сторін туристського підприємства. Розкриті сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно має розширювати і зміцнювати. Об'єктом найпильнішої уваги повинні стати слабкі сторони. Необхідно постаратися, щоб позбутися від більшості з них.
Внутрішнє середовище визначає можливості ефективного функціонування туристського підприємства. Але вона також може бути і джерелом проблем, якщо не забезпечує необхідних умов комплексного використання концепції маркетингу.
Якщо дії різних служб і персоналу турфірми не об'єднані єдиною стратегією, може виникнути ефект «лебедя, рака і щуки», коли, наприклад, окремі підрозділи і співробітники не зацікавлені в реалізації спільних цілей фірми.
Подібної ситуації можна уникнути, якщо спробувати підняти культуру підприємства, яка повинна піддаватися самому серйозному аналізу в процесі досліджень, що ми і розглянемо на прикладі одного з турпідприємств, що розглядалися в попередньому розділі - туроператора «Пак Груп».
Культура підприємства складається з безлічі норм, правил і цінностей, якими воно керується у своїй діяльності. Культура охоплює існуючу на підприємстві систему відносин між людьми, розподіл влади, стиль управління, кадрові питання, визначення перспектив розвитку. Досягнутий рівень культури може допомогти підприємству грамотно працювати, відсутність культури, навпаки, буде перешкоджати нормальній реалізації його ділової поведінки. Все тут має значення - починаючи від оформлення офісу і закінчуючи тим, яку реакцію співробітників викликає той чи інший варіант стратегічної мети.
Наведемо систему норм, правил і цінностей, усталених в туристській фірмі «Пак Груп»:
1. Ми працюємо в сфері послуг.
Клієнти - найважливіші фігури в нашій справі.
Вони оплачують нашу роботу.
Наш обов'язок - задовольнити їх потреби.
2. Наш продукт - користь для клієнтів. До, під час і після подорожі ми повинні забезпечувати якість для наших клієнтів.
3. Ми бажаємо конкуренції. Завдяки їй ми повинні стати краще.
4. Ми вміємо вчитися: у наших клієнтів; у наших партнерів;
у наших конкурентів.
5. Ми всі - одна команда, допомагаємо іншим і один одному
6. Ми хочемо досягти успіху на світовому ринку.
7. Успіх ми розуміємо як: задоволеність наших клієнтів; доходи для наших власників; перспективи для кожного з нас.
Організаційна структура ЗАТ «Пак Груп» є лінійно-функціональною. (Рис. 5) При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. При розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.).
У даному випадку функціональні структури підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Розглянемо функціональні обов'язки деяких департаментів окремо:
Функціональні обов'язки президента компанії:
Ø встановлення цілей і завдань організації
Ø розробка стратегії компанії
Ø визначення спрямованості продукту компанії
Ø підтримку зворотного зв'язку з віце-президентом компанії
Функціональні обов'язки віце - президента компанії:
Ø доведення цілей і завдань організації до директорів офісів
Ø розробка довгостроковий і короткострокових планів компанії
Ø представлення фірми в зовнішніх організаціях, підписання контрактів і т.п.
Ø підтримку зворотного зв'язку з президентом компанії і директорами офісів
Функціональні обов'язки директорів офісів:
Ø доведення цілей і завдань організації до начальників відділів офісу
Ø забезпечення виконання співробітниками всього офісу всіх розпоряджень і наказів керівництва
Ø забезпечення дотримання трудової дисципліни всіма співробітниками офісу
Ø контроль забезпечення офісу всім необхідним для роботи
Ø відповідальність за обсяг продажів офісу
Ø відстежує вихід реклами, бере участь у плануванні обсягу реклами
Ø складання всіх необхідних звітів за результативністю реклами
Ø ведення обліку всіх продажів офісу
Ø контроль якості обслуговування туристів на маршруті
Ø контроль і рішення питань, що виникли в роботі з клієнтами
Ø підтримку зворотного зв'язку з віце-президентом компанії і з директорами департаментів
Функціональні обов'язки директорів департаментів:
Ø доведення поставлених цілей і завдань організації до співробітників
Ø забезпечення виконання співробітниками свого відділу розпоряджень і наказів керівництва
Ø відповідальність за обсяг продажів свого департаменту
Ø ведення обліку всіх продажів свого департаменту
Ø контроль за якості обслуговування туристів у відділі
Ø розподіл обов'язків між працівниками відділу
Ø підтримку зворотного зв'язку з директором офісу і співробітниками департаменту
Функціональні обов'язки менеджерів:
Ø виконання поставлених цілей і завдань директором відділу
Ø самостійне ведення своїх справ
Ø вирішення поточних проблем
Ø підтримку зворотного зв'язку з директором відділу
Ø чітке виконання «технології продажів» компанії
Ø відповідальність за свій обсяг продажів
Функціональні обов'язки фінансового департаменту:
Ø фінансова звітність організації;
Ø правильне використання оборотного капіталу;
Ø збільшення прибутку і т.д.
Структура лінійно-функціонального типу зберігає принцип єдиноначальності - лінійний керівник встановлює черговість вирішення комплексу завдань, визначаючи тим самим головне завдання на даному етапі, а також час і конкретних виконавців. Діяльність функціональних керівників при цьому зводиться до пошуків раціональних варіантів вирішення завдань, до вмілого доведення своїх рекомендацій до лінійного керівника, який на цій основі зможе забезпечити ефективне управління. Таким чином, забезпечується ефективне умова для вирішення більш важливих глобальних проблем організації.
Заступник ген.директора
Директор департаменту бронювання
Директор департаменту авіаперевезень
Нач.отдела російських авіакомпаній
Начальник відділу іноземних авіакомпаній
Деректор департаменту реалізації
Виконавчий директор
Директор візового департаменту
Директор з маркетингу і рекламі
Фінансовий директор
Начальник відділу тех.обеспеченія
Начальник загального відділу
Начальник хоз.отдела
Начальник відділу внутрішнього туризму
Начальник відділу по роботі з клієнтами

Рис.5 «Організаційна структура управління ЗАТ« Пак Груп »
Місія компанії «Пак Груп» - ми працюємо, розширюючи ринок і утримуючи лідируючі позиції, щоб забезпечувати все більшу кількість туристів в Російській Федерації та країнах Близького зарубіжжя високоякісним відпочинком з метою підвищення ефективності їх діяльності.
Генеральна мета ЗАТ «Пак Груп» в даний час - досягти високої конкурентоспроможності, збільшивши в 2007 р. потік туристів за розробленими напрямами. Зайняти лідируючі позиції на російському ринку тур послуг.
Основні цілі та завдання фірми (рис.6):
1. Облік зростаючих потреб споживачів.
1.1. Підвищення рівня сервісу.
1.2.Усовершенствованія в міжнародній системі бронювання.
Завоювати лідируючі позиції на російському ринку ТУРИСТИЧНИХ ПОСЛУГ
1
1.1
1.2.
1.3
1.3.1
1.3.2
2
2.1.
2.2.
3
3.1.
3.2.
3.3.
 

Рис.6 «Дерево цілей»
1.3. Підвищення доступності продукції для клієнтів.
1.3.1. Розробка системи пільг на бажані напрямки.
1.3.2. Розробка недорогого напрямки - автобусних турів.
2. Впровадження єдиних стандартів, технологій і правил, прийнятих у світовій практиці.
2.1. Підвищення якості медичного страхування.
2.2. Впровадження програми комп'ютеризації та нових інформаційних технологій.
3. Удосконалення системи продажів.
3.1. Відкриття нових представництв.
3.2. Розширення агентської мережі.
3.3 Інтенсивне використання можливості аеропортів Шереметьєво-1, 2

3.2. Імідж турпідприємства як комплексна методика впровадження ефективної програми корпоративної культури турпідприємства

Імідж туристського підприємства часто є його найбільш важливою конкурентною перевагою. Це пов'язано з природою надання туристських послуг. Туристські послуги невловимі, ​​невіддільні від джерела, не сохраняемость, непостійні в рівні якості. Позитивний імідж туристських послуг є гарантією їх якості. Імідж підвищує конкурентоспроможність туристського підприємства на ринку шляхом залучення споживачів і партнерів і полегшення доступу до ресурсів.
Стосовно до специфіки сфери туризму імідж можна визначити як символ, що означає належність продукції підприємства до певної категорії турпродукту. Смислове значення іміджу є тим, що воно символізує: як у цілому, так і конкретно для кожної людини. У зв'язку з цим покупка, заснована виключно на образі послуги, має переваги тому, у свідомості покупця зберігається уявний образ послуги туристського підприємства.
Оцінка іміджу туристського підприємства являє собою дуже складний процес. Це пов'язано з тим, що в іміджі підприємства концентруються об'єктивні і суб'єктивні цінності, закладені в основу діяльності турпідприємства. Сукупність цих цінностей визначає конкурентні переваги кожної окремої фірми. В економічній літературі розроблена ціла система показників іміджу підприємства. Так, на думку І. Алешиной і Б. Джи оцінку іміджу підприємства повинні виробляти експерти на основі аналізу відповідної системи показників, існуючих неформальних обставин, власного досвіду, інтуїції [1]. Навпаки, К. Бабич та І. Лахно пропонують обмежувати кількість досліджуваних факторів іміджу компанії і на цій основі будувати комплексний показник його оцінки [2]. Р. Акофф для оцінки сприйняття іміджу підприємства пропонує використовувати метод інтерв'ю - як прямого, так і проективного, заснованого на асоціаціях [3].
Розглянуті підходи, при безсумнівною їх корисності, дають лише обмежену можливість сформувати повну оцінку іміджу турпідприємства. Різні методи оцінки іміджу охоплюють далеко не всі аспекти цього явища, і особливо це стосується проблеми суб'єктивного сприйняття іміджу фірми споживачами.
Метою даної статті є обгрунтування методу оцінки іміджу туристського підприємства, заснованого на обліку і вимірі факторів конкурентоспроможності фірми.
Оцінку іміджу турпідприємства пропонується здійснювати на основі наступних принципів: застосування експертних методів оцінки; використання даних зовнішнього і внутрішнього середовища турпідприємства зібраних на основі критеріїв повноти, достовірності, точності, своєчасності і перспективності; програми системного підходу до формування показників; застосування комплексного підходу, використання принципу історичності .
Оцінка іміджу турпідприємства повинна здійснюватися за кінцевими підсумковими результатами реакції конкретного ринку, а оцінка конкурентних переваг - на ранніх стадіях інвестування, при техніко-економічному обгрунтуванні інноваційних та інвестиційних проектів. Подальший моніторинг реалізації конкурентних переваг проводиться на різних стадіях виробничого процесу та логістики, аж до продажу турпродукту. Інструментами реалізації цієї політики є облік, аналіз, нормування та оцінка конкурентних переваг. Схема перетворення конкурентних переваг турпродукту у формування позитивного іміджу турпідприємства показана на рис. 7.
На рівні 1 розробляються конкретні заходи по перетворенню окремих факторів у конкретне конкурентну перевагу. Конкурентна перевага виникає на рівні 2. Далі ці переваги повинні втілитися в конкретному продукті з метою забезпечення його конкурентоспроможності (рівень 3). У кінцевому підсумку позитивний імідж турпідприємства складається на рівні 4 під впливом конкурентоспроможності її турпродуктів, сформованих конкурентних переваг, до яких можуть відноситися місія фірми, рівень культури персоналу, обрана екологічна стратегія, якість системи менеджменту та ін Таким чином, в цілому імідж турпідприємства визначається конкурентоспроможністю ряду турпродуктів і конкурентною перевагою самого підприємства.

Рис. 7. Схема перетворення конкурентних переваг турпродуктів в позитивний іміджу турпідприємства
На стадії проектування оцінка конкурентних переваг турпродукту здійснюється за формулою [4]:

де КПТ - показник конкурентних переваг ¬ вин конкретного турпродукту; i = 1, 2, ..., n-номер конкурентної переваги конкретного турпродукту; j = 1, 2, ..., m - номеp фактора i-ro конкурентної переваги ij - вага j-robi = 1; aSi - вага i-го конкурентної переваги, aтурпродукта; i - відносне іліPij = 1; bSфактора i-го конкурентної переваги, ij - відносне іліFнорматівное значення i `-го конкурентної переваги; нормативне значення j-ro фактору j-ro конкурентної переваги.
Показник конкурентних переваг турпродукту характеризує його потенційну конкурентоспроможність. Показник іміджу турпідприємства визначається як сума балів по кожному фактору. Експерти дають оцінку фактора від 1 - найгірше значення фактора, до 5 - найкраще значення фактора. За цією системою при обліку десяти факторів іміджу мінімальне значення конкурентоспроможності дорівнюватиме 10, максимальне - 50.
Для підвищення точності оцінки пропонується розраховувати відносні ваги кожного фактора конкурентоспроможності ¬ ності. Для цього можна використовувати результати оцінок, наданих різними експертними групами, до числа яких можна віднести споживачів, керівника, конкурентів і т. д.
Набір показників, з якими може працювати кожна з експертних груп, можна визначити наступним чином.
1. Споживачі: якість, характеристики турпродукту, популярність торгової марки, фірмовий стиль турпідприємства, престижність, наявність та якість сервісних послуг, що надається система знижок, ціни турпродуктів, представлення споживачів про заявлену місії і стратегії турпідприємства.
2. Керівник і трудовий колектив: рівень лояльності керівництва до персоналу; рівень інформаційної відкритості керівництва; надані соціальні гарантії; моральна атмосфера, можливість кар'єрного зростання; система заробітної плати та морального стимулювання; престиж турпідприємства; його фірмовий стиль, корпоративна культура; подання персоналу про заявленої місії і стратегії компанії;
3. Конкуренти і бізнес партнери: рівень лояльності до партнерів; надійність і престиж турпідприємства; належна йому частка ринку; стійкість, ліквідність активів фірми; подання партнерів про заявлену нею місії та стратегії; інформаційна відкритість;
4. Державні установи та громадські організації: значимість туристської продукції підприємства для регіону; кількість наданих робочих місць; участь у соціальних програмах; законослухняність компанії; подання регіональної адміністра ¬ ції про заявлену нею місії; відкритість підприємства до неформальних контактів; інформаційна відкритість; дотримання турпредприятием екологічних стандартів; престижність.
Оцінка іміджу проводилася за допомогою експертного опитування представників відповідних груп сприйняття і співробітників турпідприємства.
Інтегральний показник оцінки іміджу підприємства і кожної його компоненти визначався за наведеною нижче формулою як середнє значення

На підставі отриманого середнього значення можуть бути зроблені висновки про ступінь відповідності реального іміджу підприємства позитивного.
Проілюструємо запропонований підхід до оцінки іміджу і його перетворення на позитивний на прикладі ЗАТ «Пак Груп».
Оцінка іміджу проводилася за допомогою анонімного опитування споживачів продукції ЗАТ «Пак Груп», ділових партнерів, співробітників фірми, а також представників місцевої громадськості та регіональної адміністрації. Чисельність експертних груп, які представляли відповідні групи сприйняття, становила від 15 до 20 осіб, що цілком достатньо для формування представницької вибірки.
При цьому в результаті опитування експертів отримані оцінка реального іміджу ЗАТ «Пак Груп», а також оцінка «дзеркального» іміджу, відбиває уявлення керівника підприємства про корпоративному іміджі організації.
У результаті проведеного дослідження виявилося можливим виділити компоненти зовнішнього і внутрішнього іміджу досліджуваного туристського підприємства в оцінках різних експертних груп.
1. Зовнішній імідж підприємства.
a. В оцінках споживачів імідж ЗАТ «Пак Груп» не цілком відповідає позитивному, що визначається, перш за все, недостатньо розвиненою системою сервісних послуг, відсутністю у них можливості скласти уявлення про місію і цілі фірми. Основною перешкодою до створення позитивного іміджу виявляється якість надаваних фірмою сервісних послуг.
b. Бізнес-імідж підприємства визначається уявленнями партнерів про фірму. Ця складова іміджу ЗАТ «Пак Груп» також не повною мірою задовольняє критеріям позитивної оцінки, що пов'язано з недостатньою інфор ¬ ної відкритістю фірми, відсутністю відкритої інформації про її цілі та стратегії.
c. Громадський імідж фірми створюється оцінками представників виконавчої та законодавчої регіональної влади. Імідж ЗАТ «Пак Груп» в очах представників влади також не повністю відповідає позитивному. Громадськість недостатньо поінформована про цілі та стратегічні завдання підприємства, не задоволена кількістю наданих робочих місць, не обізнана про проведені фірмою соціальних акціях. У результаті склався образ підприємства не в повній мірі сприяє просуванню продукції на ринку. Треба відзначити, що до певної міри представники регіональної адміністрації задоволені участю підприємства у соціальних програмах регіону, дотриманням законності на підприємстві, інформаційною відкритістю, вважають продукцію підприємства значущою для розвитку економіки регіону. Однак формування позитивного суспільного іміджу заважає те, що представники влади не мають чітких уявлень про місію і стратегічні цілі підприємства.
2. Внутрішній імідж підприємства.
a. В оцінках співробітників ЗАТ «Пак Груп», імідж їхньої фірми недостатньо близький до позитивного. Причиною цього є відсутність інформаційної відкритості керівництва, що веде до нечіткості уявлень персоналу про місію і розв'язуваних фірмою задачах, стратегічних цілях підприємства. Заважають формуванню позитивного іміджу недостатньо налагоджена система морального і матеріального стимулювання персоналу, нерозвинена система соціальних гарантій.
b. Подання генерального директора про очолювану ним компанії за різними параметрами відображають його бачення низки проблем в «рожевому» світлі (хоча підсумкові оцінки за структурним складовим іміджу у експертів та керівництва підприємства збігаються). За багатьма ключовими позиціями подання генерального директора і персоналу розходяться, що цілком типово для взаємин «власник - працівник». У підсумку можна зробити висновок, що імідж ЗАТ «Пак Груп» в цілому не в повній мірі відповідає позитивному. Уточнені оцінки різних параметрів іміджу можуть бути отримані шляхом визначення відносного ваги кожного інтегрального чинника іміджу. Пропонується виділити чотири основні чинники іміджу і приписати кожному значення відносної ваги в діапазоні від 1 до 4. Відносні ваги різних факторів іміджу такі: пропонована цінність продукції турпідприємства (вага 4), престижність (вага 3), якість турпродуктів і сервісу на конкретному ринку (вага 2), ціна турпродукту (вага 2). Кожному чиннику експерт може присвоїти від 1 до 5 балів (табл. 7).
Таблиця 1.
Експертна оцінка іміджу турпідприємства ЗАТ «Пак Груп»

Конкурентоспроможність іміджу турпідприємства, визначену експертами за системою балів, визначається тоді наступним чином:

Кт - конкурентоспроможність іміджу турпідприємства (значення коливається від 2 до 10); n - кількість експертів; Б ij - експертна оцінка i-м експертом j-ro фактору конкурентоспроможності турпідприємства; aj - вага j-ro фактору (від 4 до 1);
Підставивши у формулу дані експертної оцінки факторів конкурентоспроможності іміджу турпідприємства ЗАТ «Пак Груп» (табл. 8), отримаємо значення показника Кт = 7,44.
Таким чином, оцінка конкурентоспроможності іміджу ЗАТ «Пак Груп» експертними групами склала 7,44 балів з можливих 10, і отже, у компанії є значні резерви (25,6%) підвищення конкурентоспроможності свого іміджу в усіх напрямках.
Одним з основних інструментів підвищення конкурентоспроможності фірми є стратегічне планування іміджу. Знаючи особливості механізму взаємодії між окремими елементами плану зі створення іміджу, можна вести компанію до формування або зміцненню її позитивного іміджу.
При цьому важливо забезпечити гармонійне поєднання стратегії визначення пріоритетів на основі комплексного підходу до створення іміджу.
Турпідприємства зможе досягти успіху тільки в тому випадку, якщо при формуванні плану створення іміджу будуть визначені пріоритети, однак, якщо інші аспекти іміджу будуть ігноруватися, загальний імідж і репутація підприємства можуть постраждати.
Таким чином, можна запропонувати низку заходів щодо розробки позитивного багатоаспектного іміджу ЗАТ «Пак Груп». Проведені дослідження показали, що практично у всіх груп громадськості, в тому числі у самого персоналу підприємства, відсутні уявлення про місію, стратегічні цілі та завдання компанії. Ці компоненти іміджу фірми вимагають особливо глибокого опрацювання, оскільки саме вони мають концептуальне значення і представляють на ринку повноцінну картину діяльності і призначення підприємства.
Одночасно, з метою формування позитивного іміджу ЗАТ «Пак Груп», що сприяє успіху підприємства, рекомендуються заходи, орієнтовані на представників основних зацікавлених груп:
Споживачі:
_ Проведення рекламної кампанії в регіонах з метою фор ¬ мування позитивного іміджу (збільшення популярності) торгової марки підприємства;
_ Забезпечення подачі рекламної інформації ¬ ції з урахуванням уявлення споживачів про якість та різноманітність продукції фірми;
_ Створення і розвиток системи сервісного обслуговування;
_ Розміщення в рекламній продукції інформації про заявлену місії і стратегічних цілях підприємства (відо ¬ лишнього інтереси споживачів), що підкреслює громадський статус споживачів, а також інформації про роз ¬ нообразіі випускаються послуг.
Персонал:
_ Впровадження у свідомість співробітників чітких уявлень про місію і стратегічні цілі підприємства шляхом відображення їх змісту всередині офісних приміщень, згадки на різних зборах і нарадах;
впровадження системи навчання персоналу, спрямованої на підвищення його професійного і культурного рівня;
_ Впровадження системи інформування персоналу про завдання, що вирішуються підприємством з метою підвищення рівня інформаційної відкритості керівництва;
_ Розробка і впровадження системи оцінки роботи персоналу на підставі прийнятих критеріїв з урахуванням заходів матеріального і морального стимулювання;
_ Впровадження системи соціальних гарантій працівникам.
Бізнес-партнери:
_ Забезпечення можливості ознайомлення партнерів з місією і стратегічними цілями підприємства; формування високої ділової репутації підприємства шляхом забезпечення суворого виконання договірних зобов'язань.
Громадськість:
_ Проведення рекламної кампанії в періодичній регіональної преси з публікацією інформації про місію і стратегічні цілі підприємства (з урахуванням інтересів громадськості), ділової репутації підприємства та його керівника, участь підприємства у різних соціальних програмах;
_ Публікація інтерв'ю керівника з метою формування його позитивного іміджу в очах громадськості;
формування неформальних стосунків з представниками влади через участь у політичному житті, підтримку політичних і громадських рухів, участь у вирішенні регіональних проблем екології, зайнятості, охорони здоров'я.
Формування позитивного іміджу підприємства - процес складний і багатогранний, що вимагає особливої ​​уваги і великих зусиль. Турпідприємства має постійно дбати про формування доброзичливого ставлення суспільства і співробітників до себе. Тільки в цьому випадку, як показує практика, можна розраховувати на довготривалий успіх.

3.3. Рекомендації щодо вдосконалення культури поведінки персоналу підприємств індустрії гостинності та етики ділового спілкування

Загальні положення
Етикет (фр. - etiquette) - норми і звичаї, регулюючі культуру поведінки людини в суспільстві. У це поняття входить сукупність правил, пов'язаних з умінням тримати себе в суспільстві, зовнішньої охайністю, правильністю побудови бесіди і ведення листування, письменністю і ясністю викладу своїх думок, культурою поведінки за столом і в інших ситуаціях ділового і світського спілкування.
Етичний сенс етикету виявляється насамперед у тому, що з його допомогою ми одержуємо можливість висловити повагу до людини. Залежно від призначення, соціальної приналежності його носіїв етикет може визначатися як придворний, дипломатичний, військовий, діловий і т.п. Загальна тенденція, що характеризує сучасний етикет, - його демократизація, позбавлення від зайвої ускладненості і химерності, прагнення до природності і розумності. Ця тенденція, проте, не відміняє всієї суворості і обов'язковості застосування етикету, наприклад, в такій сфері, як міжнародне спілкування, де відступ від загальноприйнятих норм може завдати шкоди і країні, і її представникам.
Що стосується ділового етикету, то він грунтується на тих же моральних нормах, що і світський. У сучасному підприємництві, відзначаючи взаємозв'язок ділового і світського етикетів, виділяють наступні загальні для них етичні норми:
- Ввічливість, яка є виразом поважного відношення до людини. Проявляти ввічливість - значить бажати добра людині. Суть ввічливості - доброзичливість;
- Коректність або уміння тримати себе завжди в рамках пристойності, навіть в конфліктній ситуації;
- Тактовність - почуття міри, перевищивши яке, можна образити людину або не дати йому "зберегти обличчя" в скрутній ситуації;
- Скромність - стриманість в оцінці своїх достоїнств, знань і положення в суспільстві;
- Шляхетність - здатність здійснювати безкорисливі вчинки, не допускати приниження заради матеріальної чи іншої вигоди;
- Точність - відповідність слова справі, пунктуальність і відповідальність при виконанні узятих зобов'язань в діловому і світському спілкуванні.
У міжнародній сфері діловий етикет в цілому слід нормам і традиціям, найбільш повно вираженим в дипломатичному протоколі і етикеті.
Під дипломатичним протоколом розуміється сукупність загальноприйнятих норм, правил і традицій, додержуються офіційними особами в міжнародному спілкуванні.
При цьому дипломатичний етикет, як важлива частина протоколу, регламентує правила поведінки офіційних осіб під час різних заходів, що включають переговори, зустрічі делегацій, візити, бесіди, взаємні уявлення, прийоми і т.д.
Дипломатичний протокол і етикет носять наднаціональний характер і у зв'язку з цим отримали широке розповсюдження у сфері міжнародного ділового спілкування.
Основні принципи протоколу відповідають етичним нормам ділового і світського спілкування і включають:
1) взаємну ввічливість;
2) такт;
3) невимушеність (природність, розкутість, але не фамільярність);
4) розумність (раціональність)
5) обов'язковість.
Діловий костюм
Головні вимоги до одягу - охайність, акуратність, відповідність призначенню, місцем, становищем і віку людини, пори року. Костюм повинен бути випрасуваних, без плям, сорочка - свіжої, взуття - чистою і без збитих підборів. Всі елементи одягу і аксесуари повинні бути ретельно підібрані за кольором і призначенням і складати в цілому ансамбль, головним у якому має бути поєднання строгості, смаку і елегантності.
Отже, характерною особливістю ділового костюма є його строгість. Вона досягається відсутністю яскравих тонів і екстравагантності в крої. Клубний піджак малинового або зеленого кольору доречний при неформальному спілкуванні, костюм традиційного покрою (однобортний або двобортний у відповідності з модою) - атрибут ділової людини на службі і під час офіційних заходів.
Діловій людині рекомендується вибирати спокійні тони і фасони.
Влітку і в денний час носять більш світлі костюми, взимку та на вечірніх заходах - темніші. Високий темп ділової активності часто не залишає часу на перевдягання до якихось певних подій та заходів, наступним відразу за завершенням робочого часу. У зв'язку з цим на Заході багато ділові люди використовують костюми середніх тонів у поєднанні з білими або дуже світлими сорочками, в яких допустимо з'явитися і на вечірньому прийомі. У цьому випадку, так само як і в іншій обстановці, дуже важливий ретельно підібраний краватку. Треба пам'ятати, що носити чорні краватки не прийнято, їх одягають лише на знак жалоби.
Не рекомендується використовувати велику кількість прикрас. Чим простіше шпилька для краватки, годинник, а також портфель, ручки та інші необхідні предмети, тим краще. Особливий смак і увагу до своїх прикрас, аксесуарів і макіяжу повинні проявляти жінки.
У діловому одязі як чоловікам, так і жінкам рекомендується використовувати одночасно поєднання не більше двох - трьох кольорів. У тон підбирають шкарпетки і краватки. Взуття чорного кольору підходить до всіх костюмів, кольорова - не поєднується з чорними і синіми костюмами.
Приводити себе в порядок згідно з етикетом можна тільки вдома, у номері готелю або спеціально відведених для цього місцях.
Ділова переписка
Ділове листування, незалежно від її призначення і рівня, повинна
відповідати наступним п'яти вимогам:
1. Ясність;
2. Стислість (лаконічність);
3. Завершеність (повнота);
4. Люб'язність (чемність);
5. Грамотність.
Слід пам'ятати, що будь-який лист - це послання (звернення) до респондента. Якщо останній не зрозуміє його зміст, він, природно, не зможе правильно відреагувати на нього.
Для того, щоб забезпечити ясність і зрозумілість листа, необхідно знайти самі відповідні слова і вирази, що розкривають суть того, що ви хочете викласти. При цьому мають значення не тільки слова і вирази, а й пунктуація, довжина речень, побудова (внутрішня структура) самої пропозиції, де порядок слів теж несе смислове навантаження, а також розбиття на абзаци (параграфи).
Слід додати, що в діловому листуванні пропозиції повинні бути, по можливості, короткими. Хоча в той же час треба пам'ятати, що суцільний набір коротких, рубаних фраз виробляє небажане враження (так званий ефект стаккато). Мова і структура пропозиції повинні відповідати інтелектуальному та освітньому рівню адресата.
Стислість (лаконічність). Як відомо, проблемою для будь-якої ділової людини (бізнесмена) є брак часу і в зв'язку з цим він завжди вітає все те, що зберігає йому і час, і енергію. У зв'язку з цим самим кращим листом для ділової людини буде те, при читанні якого він швидко схопить його сенс. Таким чином, ясність слів і граматична структура доповнюються лаконічністю (стислістю) самого листа.
Стислість припускає виключення зі змісту листа всіх другорядних деталей, повторів і довгих зворотів мови. І в той же час не можна занадто спрощувати лист на шкоду повноті, що може бути витлумачено як нечемність і нетактовність.
Не можна ігнорувати основні факти, що стосуються справи, як і всі ті висловлювання і звороти, які підкреслюють люб'язність, щирість і добру волю пише.
Завершеність (повнота). Повноту змісту листа ніколи не слід приносити в жертву його стислості. Всі основні думки і міркування автора повинні бути викладені в листі. Щоб нічого не упустити, попередньо перед написанням листа робиться начерк тих пунктів, які повинні знайти відображення у посланні.
Після складання чернетки ще раз звіряється, відображено все те, що передбачалося. Якщо щось було забуто, вноситься додатково.
Іноді, щоб не порушувати цілісність і логічну стрункість листи, дається post-scriptum (PS), в якому наводиться додаткова інформація, в тому числі і не має прямого відношення до змісту листа.
Люб'язність (чемність). Кожна поважаюча себе ділова організація (фірма), серйозно стурбована турботою про свій успіх, повинна проявляти максимум сердечності і чемності в особистих контактах з окремими особами та компаніями (установами, підприємствами), оскільки з виразів пошани і поваги до клієнта (діловому партнеру) починається успіх справи.
Однак треба і в цьому знати міру, пам'ятаючи правило "не пересолодити".
Занадто настирливе і розлоге вираз люб'язності свідчить про слабкий смак, говорить, навіть якщо він при цьому щирий у своїх почуттях.
Форма прояву люб'язності залежить насамперед від змісту листа, тобто від того чи йде мова про користь або невигоді для адресата. Наприклад, у разі відмови від будь-якого підприємства (справи), неможливості виконати чиюсь прохання (пропозицію), має бути виявлена ​​максимальна стриманість у вираженні люб'язності. Але в будь-якому випадку, при самих неприємних обставин не допускається в ділових листах сарказм і образи.
Грамотність.
Грамотність - обов'язкова вимога до ділових (і взагалі до будь-яким) листів.
Етика розмови по телефону.
Значення телефону дуже велике. Уміння людини вести телефонні переговори в кінцевому рахунку визначають його репутацію і репутацію фірми, яку він представляє. Спеціальні вимоги пред'являються до змісту телефонних розмов.
До основних правил належать наступні:
1. Відповідаючи на дзвінок, представтесь. Люди люблять знати, з ким вони розмовляють. Крім того, це створює обстановку довіри і допомагає краще зрозуміти співрозмовника.
2. Не давайте виходу вашим негативним емоціям. Ваш співрозмовник найменше винен у тому, що у Вас поганий настрій.
3. Відповідайте на всі телефонні дзвінки. Ніколи не можна знати заздалегідь, який за рахунком дзвінок принесе вигідний контракт або цінну інформацію.
4. Переконайтеся в точності відомостей, які ви маєте намір повідомити. Краще ще раз все перевірити ще раз, ніж змусити людину пройти довгий шлях, який у підсумку виявиться безрезультатним.
5. Для того щоб з'ясувати, що вам потрібно, задавайте питання по анкетному принципом ("Як вас звуть?", "Звідки ви дзвоните?", "Ваш номер телефону?"), Надаючи відповідає як би заповнити прогалини. Часто доводиться "витягувати" з клієнта додаткову інформацію. Для цього використовуйте питання, що починаються з "що, коли, де, хто, як", але уникайте "чому", так як воно містить відтінок недовіри.
Отже, що слід і чого не слід робити, коли дзвонить телефон:
Не варто:
- Довго не піднімати трубку;
- Говорити "привіт", "так" або "говорите", починаючи розмову;
- Питати: "Чи можу я вам допомогти?";
- Вести дві бесіди одночасно;
- Залишати телефон без нагляду хоча б ненадовго;
- Використовувати для нотаток клаптики паперу і листки календаря;
- Передавати трубку кілька разів;
- Казати "все обідають", "нікого немає", "будь ласка, передзвоніть".
Слід:
- Підняти трубку до четвертого дзвінка телефону;
- Говорити "добрий ранок (день)", представитися;
- Питати "Чим я можу вам допомогти?";
- Концентруватися на розмові і уважно слухати;
- Запропонувати передзвонити, якщо для з'ясування деталей потрібен час;
- Використовувати бланки для запису телефонних розмов;
- Записати номер абонента і передзвонити йому;
- Записати інформацію і пообіцяти клієнту передзвонити йому.
Цей список можна продовжити. Наприклад, не можна перетворювати розмову в допит, задаючи питання типу "З ким я розмовляю?" або "Що вам потрібно?"
Намагайтеся стежити за своєю дикцією; говорити виразніше, якщо ви говорите з акцентом; уникати звички затискати мікрофон рукою, щоб щось сказати колегам. Якщо той, хто телефонує висловлює по телефону скаргу, не кажіть йому:
"Це не моя помилка", "Я цим не займаюся" і т.п., - цим Ви кидаєте репутацію фірми і не допомагаєте клієнтові у вирішенні проблеми. Тому дайте йому виговоритися до кінця; висловіть йому співчуття, а якщо винні ви, вибачитеся; запишіть його ім'я, телефон, номер замовлення або інші дані. Якщо ви обіцяли йому передзвонити, зробіть це якомога швидше, навіть якщо в вирішити проблему до призначеного терміну не вдалося. Запам'ятайте: коли проблема вирішена, клієнт, як правило, відчуває себе вашим боржником, а це можна використовувати для ділових контактів і зростання бізнесу.
Існують вираження, яких слід уникати при телефонних розмовах, до них, зокрема, відносяться:
"Я не знаю", "Ми не зможемо цього зробити", "Ви повинні ..."," Зачекайте
секундочку, я скоро повернуся "," Ні ".
Навіть побіжне знайомство з етикою телефонних переговорів, як показує практика, збільшує ефективність роботи службовців і одночасно підвищує їх рівень задоволеності власною роботою.
Імідж організації - це образ організації, що у свідомості людей. Можна навіть сказати, що у будь-якій організації існує імідж поза залежністю від того, хто над ним працює і чи працюють над ним узагалі. У випадку відпускання питання іміджу на самоплив він складеться у споживачів стихійно, і немає ніякої гарантії, що він буде адекватним і сприятливим для фірми.
Формування образу, своєрідного "обличчя" організації - справа не тільки фахівців в цій області (маркетологів, рекламістів). Імідж організації формується не тільки спрямованими на це акціями і заходами.
Якість вироблених товарів і послуг, що робіт / послуг, ставлення персоналу до свого роботодавця, клієнтури і власної діяльності має значення для іміджу не менш важливе, ніж реклама і презентації.
Сприятливий образ-імідж повинен бути адекватним, оригінальним, пластичним і мати точну адресу. Бути адекватним - значить відповідати реально існуючому образу чи специфіці фірми. Бути оригінальним - значить відрізнятися від образів інших фірм (товарів), особливо однотипних.
Бути пластичним - значить не застарівати, не виходити з моди, змінюючись, здаватися незмінним. Мати точну адресу - значить бути привабливим для визначеної цільової аудиторії, тобто для справжніх і потенційних замовників.
Приступаючи до створення іміджу, необхідно з'ясувати, по-перше, рід діяльності фірми в даний час і в перспективі, по-друге, чим товари (послуги) фірми відрізняються від товарів (послуг) конкурентів.
Завдання іміджу:
1.Повишеніе престижу фірми, тому що розробка фірмового стилю
свідчить про увагу фірми не тільки до питань виробництва.
2.Повишеніе ефективності реклами і різних заходів щодо просування товару. Полегшення введення на ринок нових товарів (послуг), тому що фірмі зі сформованим іміджем вивести товар на ринок легше.
3.Повишеніе конкурентоспроможності фірми, тому що в умовах рівного товару конкуренція ведеться на рівні іміджів фірм.
Створення іміджу фірми.
Штучне створення іміджу краще довірити професіоналам високої кваліфікації, тому не слід заощаджувати кошти на його створення.
Імідж тільки частково "належить" фірмі - у вигляді візуальної атрибутики фірмового стилю, інша його частина створюється засобами PR і живе в масовій свідомості споживача.
Якщо фірма не подбає про створення потрібного іміджу, споживачі можуть обійтися власною уявою і прийти до свого варіанту іміджу, який не завжди буде виграшним для фірми.
Етапи створення іміджу:
- Визначення цільової аудиторії, вивчення її віку, роду занять і т.п.
- Розробка концепції іміджу. Концепція іміджу - це головні принципи, мотиви і цінності, характерні для фірми і її товарів, а також значущі для споживача.
- Формування, впровадження і закріплення іміджу у свідомості споживача.
Основні засоби формування іміджу: фірмовий стиль, візуальні засоби, оригінал-макети, вербальні засоби, рекламні засоби, PR-заходи.
Фірмовий стиль.
Фірмовий стиль - це сукупність художньо-текстових і технічних складових, які забезпечують зорове і смислову єдність продукції та діяльності фірми, що виходить від неї інформації, внутрішнього і зовнішнього оформлення. Поняття "фірмовий стиль" містить у собі дві складові: зовнішній образ і характер поведінки на ринку.
Зовнішній образ - створюється єдиним стильовим оформленням товарного знака, логотипа, ділової документації, фірмового блоку, фірмової колірної гами, фірмової вивіски, фірмового одягу, рекламних оголошень, буклетів, дизайну офісу і т.п.
Характер поведінки на ринку - визначається взаєминами фірми і її представників з партнерами, замовниками, постачальниками, банками, конкурентами. Характер поведінки на ринку відрізняється особливим стилем при проведенні рекламних кампаній і заходів щодо стимулювання збуту, а також роботою з громадськістю, наявністю корпоративного духу і корпоративної культури.
Товарний знак (торгова марка, емблема) - це офіційно прийнятий термін, що означає зареєстроване у встановленому порядку оригінально оформлене художнє зображення (оригінальні назви, художні композиції і малюнки в поєднанні з буквами, цифрами, словами або без них і т.п.).
Товарний знак служить для відмінності товарів або послуг однієї особи (юридичної чи фізичної) від однорідних товарів або послуг іншого.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

- Сучасним російським турпідприємства необхідно покращити для підвищення ефективності власні стандарти обслуговування;
- Відсутність скоординованих дій з налагодження ефективних корпоративних відносин на засадах високої культури туристського обслуговування не дозволяє вітчизняним компаніям зайняти належного місця в міжнародному турбізнесі. Більш того, на цьому тлі орієнтація на ціновий фактор веде до втрати підприємницької ініціативи і сьогодні, і в перспективі. Якщо ж на внутрішньому ринку не буде приділятися серйозної уваги корпоративній культурі турфірм, неминучий відтік туристів і перерозподіл потоку на користь зарубіжних компаній;
- Тим часом конкуренція посилюється. Щоб вижити і розвиватися, компаніями необхідні гроші. А отримати їх можна, залучаючи клієнтів якістю послуг і стимулюючи їх придбання. Цьому і має сприяти налагодження корпоративних відносин. Крім яскраво виражену соціальну спрямованість, система турринку володіє власними відмінними ознаками. Вони виявляються в особливостях організацій - головних суб'єктів ринкових відносин у туризмі. Ключова фігура турринку - клієнт. Йому відводиться роль основного системоутворюючого суб'єкта ринкових відносин у схемі системоутворюючий суб'єкт - туркомпанія як виробник і продавець продукту. На ринок виходять різні фірми: організатори подорожей (туроператори), роздрібні торговці (турагенти), перевізники, готелі та інші засоби розміщення туристів, підприємства громадського харчування, розваг та інші. Важливо, щоб вони гармонійно доповнювали один одного та надавали всі послуги, необхідні споживачу як в кількісному, так і в якісному відносинах;
- Домогтися такої гармонізації непросто хоча б у силу значних відмінностей у специфіці діяльності організацій, в характері цілей, стратегічних установок, потенціал внутрішнього середовища та інших параметрів. Певна роль у цьому відношенні відводиться стандартам обслуговування. Вони встановлюють формальні критерії, за якими оцінюються і якісний рівень обслуговування клієнтів, і діяльність будь-якого співробітника фірми. З їх допомогою вдається частково подолати негативний вплив мінливості турпослуг.
- Тим не менш, проблеми якості обслуговування залишаються, видозмінюються, трансформуються і викликають законні нарікання з боку клієнтів;
- Перспективний напрямок гармонізації в сфері туристського обслуговування, яке дозволило б досягти надійності відтворення його якості і дало б імпульс розвитку сфери в цілому - розробка і розповсюдження корпоративних стандартів обслуговування (КСВ) в туризмі. Це взаємопов'язаний комплекс обов'язкових для виконання норм і правил обслуговування клієнтів у всіх областях надання турпослуг. Купуючи путівку в турфірмі, турист отримує право на споживання цінностей, що визначають корпоративну культуру готелю, ресторану, перевізника, екскурсійного бюро, постачальників розваг. КСВ покликаний гарантувати високу якість сервісу з опорою на притаманну відповідної компанії культуру, що проявляється при взаємодії із зовнішнім середовищем. Тому такий стандарт може бути названий стандартом корпоративної культури обслуговування (СККО). По суті, такі стандарти набули поширення в готелях 3, 4 або 5 *. Причому за кожною категорією стоїть відповідний рівень культури обслуговування, що гарантує той чи інший рівень якості;
- Але мова в даному випадку йдеться про те, щоб випробувати культуру обслуговування за всіма компонентами єдиного пакету послуг. А при необхідності і при споживанні додаткових послуг. Для створення такого інструменту впливу на якість туристичного обслуговування необхідна тісна взаємодія всіх туристських організацій. Його зміст опрацьовується на стадії укладання договорів з постачальниками турпослуг, з турагентами. До клієнта такий стандарт повинен доводитися при ознайомленні з туром. Крім інформації про поїздку і про надані умовах, споживач отримує уявлення про культуру його обслуговування у разі придбання та споживання пакета;
- З психологічної точки зору знайомство з таким стандартом може стати активним чинником формування спонукального мотиву у покупця. Клієнт може порахувати більш цінним для себе стандарт культури обслуговування, ніж стандарт якості обслуговування. Це зумовлено психологічним сприйняттям культури з позиції довіри проголошуваним нею установкам. Крім того, впроваджений в практику обслуговування стандарт, орієнтований на привнесення в неї певних культурних цінностей, призводить до того, що корпоративна культура реально стає частиною турпродукту. Це дуже важливо, оскільки мова йде про збагачення вмісту продукту. А, отже, і про більшу привабливості його для туриста. Потрібно зазначити наступне. Якщо звернутися до керівників турфірм з питанням, що вони розуміють під корпоративною культурою, відповіді можуть бути різні. Наприклад, це те, як "ведеться робота з клієнтом", "організовано управління персоналом", "приймаються рішення", "побудоване навчання співробітників". Або це "традиції, культура, які присутні в компанії", "фірмовий стиль і реклама" і багато іншого, що дійсно відноситься до корпоративної культури. Стандарт ж корпоративної культури обслуговування чітко визначає цінності організації, на яких будується весь комплекс робіт з обслуговування туриста під час подорожі. Цей стандарт вносить однаковість у розуміння сутності корпоративної культури фірми і її відповідальності за забезпечення висококласного обслуговування туристів. А відповідальність ця обумовлена ​​гуманістичною спрямованістю туризму. У цьому виявляється освітня і розвиваюча функції корпоративної культури.
- Адаптація до неї туристських організацій посилює їхні позиції на ринку. В ефективності продажів турпродукту велику роль відіграє комунікативна культура. У цілому, курс на підприємництво, розвиваючи заповзятливість у пошуку нових можливостей, ініціації нововведень, гнучкому маневруванні ресурсами, сприяє подоланню труднощів, обумовлених природою турпослуг. І створює якісно інше середовище ринкової поведінки турфірм, більш розташовану до сприйняття та поширенню цінностей корпоративної культури. Туристська організація - це не тільки підприємницький образ дій. Перш за все, це соціальна спільність людей, які переслідують спільні цілі. Вони знаходяться під впливом соціальної ролі організації та відображаються в її місії. Корпоративна культура прямо і однозначно визначає можливості здійснення місії, цілей, стратегії організації, викликаючи відповідальне і енергійний рух в цьому напрямку.
- Носій корпоративної культури - організація. Але основу її поведінки, орієнтованого на цінності, при взаємодії з суб'єктами зовнішнього середовища створює поведінка окремих працівників. Вони повинні усвідомити необхідність корпоративної поведінки. У середовищі професійних учасників турринку інтерес до корпоративної культури пояснимо. Вони стикаються з негативними наслідками її відсутності або нерозвиненості у господарській практиці. Розрахувати безпосередню віддачу від поширення корпоративної культури у діяльності турфірм важко. Але можна уявити собі можливий збиток при втраті клієнтури, зриві вигідних договорів з постачальниками турпослуг, затягуванні термінів формування та виходу на ринок нового продукту, нечесної конкуренції і іншого.
- Один з найважливіших аспектів туристського обслуговування - надійність фірми. Треба думати, корпоративна культура туристської компанії у взаємодії з культурами інших організацій може забезпечити надійність обслуговування. І гарантувати створення умов для задоволеності туриста якістю послуг під час подорожі. Люди, що професійно займаються туризмом, по достоїнству оцінюють роль корпоративної культури в цій сфері. Існує розгорнутий і змістовне визначення: "Корпоративна культура - складна багаторівнева система взаємовідносин фірми і споживача її продукції (послуг), заснована на розумінні фірмою своєї соціальної ролі, що служить постійного підвищення ступеня зручності, якості і комплексності обслуговування. Вона відображає специфіку внутрішніх організаційних, професійних і психологічних особливостей фірми, а також комерційні, філософські, естетичні уявлення керівництва і персоналу про перспективний розвиток бізнесу ".
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
418.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Корпоративна інноваційна культура і культура виробництва фірми аналіз їх загальної і відмітного
Корпоративна культура 3
Корпоративна культура
Корпоративна культура
Корпоративна культура 4
Корпоративна культура 6
Корпоративна культура 5
Корпоративна культура учнівського колективу
Мотивація і корпоративна культура компанії
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru