додати матеріал


Турпродукт

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст


Вступ 3
Глава 1. Поняття турпродукту та стимулювання його збуту 5
1.1. Структура туристського продукту 5
1.2. Стимулювання збуту туристського продукту або послуг в організаціях індустрії туризму 12
1.3. Концепція життєвого циклу туристичного продукту 23
Глава 2. Теоретичні основи технології розробки туристичного продукту 27
2.1.Контроль і аналіз життєвого циклу продукту 27
2.2. Формування продуктової стратегії 31
2.3. Проблеми ефективного планування туристичного продукту та шляхи їх вирішення 35
Укладання 42
Список використаної літератури 45

Введення

Туризм належить до сфери послуг і є одним з найбільших і динамічних галузей економіки. Високі темпи його розвитку, великі обсяги валютних надходжень активно впливають на різні сектори економіки, що сприяє формуванню власної туристської індустрії.
Для успішного ведення справ необхідно не тільки вміти надавати якісні послуги, але й знати, кому вони необхідні, чому, для яких цілей. Для цього поводятся маркетингові дослідження.
Маркетинг містить у собі безліч найрізноманітніших видів діяльності, у тому числі маркетингові дослідження, розробку товару, організацію його розповсюдження, встановлення цін, рекламу. І головним завданням вважаю дослідження всіх перерахованих видів діяльності, щоб зробити максимально ефективною роботу на туристських підприємствах.
Актуальність теми роботи полягає в тому, що вже давно відомо, що туристський продукт, як і будь-який інший, повинен пройти свій життєвий цикл. Рано чи пізно кожен продукт - від послуг до комп'ютерів - повинен пройти стадію зростання, зрілості і стагнації, тому в першому розділі «Теоретичні основи розробки туристичного продукту» докладно розглядається проблема управління життєвим циклом туристського продукту, контроль і аналіз життєвого продукту і проблеми ефективного планування. Підхід до умов ефективної організації туристського ринку є важким і заплутаним для всього управління.
Думка про створені ринкових виконавців змінювалася в ході реалізації підходу про те, що життєві цикли кожного окремого продукту не зрушують фіксовану ціну, але можуть значно розширюватися, приймати різні форми і контролюватися. І, як наслідок, довгострокова прибуток може бути збільшена завдяки поліпшенню життєвого циклу продукту, який пропонує туристична компанія.
Для здійснення успішної діяльності на ринку необхідна детально розроблена і добре продумана продуктова стратегія. Стратегічні рішення по продукту є головними у рамках загальної маркетингової стратегії туристичного підприємства. Це пов'язано з тим, що туристичний продукт - ефективний засіб впливу на ринок, головна турбота підприємства і джерело отримання прибутку. Крім того, він представляє собою центральний елемент комплексу маркетингу.
Значення роботи з продуктом для економічного зростання і безпеки туристського підприємства особливо зростає в ринкових умовах. Нові або поліпшені продукти, позитивно сприйняті споживачами, забезпечують підприємству на якийсь час відоме перевагу перед конкурентами. Це дозволяє зменшити інтенсивність цінової конкуренції, з якою пов'язаний збут традиційних продуктів.
Мета написання роботи - дослідження технології розробки туристичного продукту та його реалізації на ринку туристичними фірмами.
Завдання дослідження будуть полягати в
· Розгляді концепції життєвого циклу туристичного продукту, а також його контролі та аналізі;
· Вирішенні проблем ефективного планування туристичного продукту;
· Вивченні формування продуктової стратегії і нових продуктів.
Об'єктом дослідження є технологія розробки туристичного продукту, а предметом дослідження туристичний продукт.

Глава 1. Поняття турпродукту та стимулювання його збуту

1.1. Структура туристського продукту

Успіх комерційної діяльності на ринку туризму визначається в першу чергу привабливим туристським продуктом. Термін «продукт» відбиває якість чи суть конкретних і абстрактних речей (наприклад, їжа, приготовлена ​​кухарем ресторану, або послуги гіда, знакомящего туриста з даною місцевістю чи музеєм). Але туристський продукт одночасно являє собою сукупність дуже складних різнорідних елементів:
· Природні ресурси (повітря, вода, сонце, ландшафт тощо), історичні, культурні, архітектурні пам'ятки, які можуть привабити туриста і спонукати його зробити подорож;
· Обладнання (засоби розміщення туристів, ресторани, обладнання для відпочинку, занять спортом і т.д.), яке саме по собі не є чинником, що впливає на мотивацію подорожі, але при його відсутності виникають численні перешкоди для можливого подорожі;
· Можливості пересування, які в певній мірі залежать від моди на різні види транспорту, використовувані туристами. Такі можливості оцінюються швидше з точки зору їх економічної доступності, ніж з точки зору швидкості пересування.
У більшості випадків туристичний продукт - це результат зусиль багатьох підприємств. Маркетинг в туризмі як раз і націлений на вивчення сукупного продукту різних сфер діяльності. Сюди додаються також інформаційні зв'язку, необхідних для пошуку компромісу між найкращим задоволенням запитів споживачів і отриманням більшого прибутку виробниками.
При аналізі туристського продукту необхідно отримати чітку відповідь на питання: «Що насправді купуватиме турист?». Адже до певного моменту туристський продукт не має для споживача абсолютно ніякої цінності. Люди купують на ринку не товари, а їх функціональну здатність задовольняти певну людську потребу. Так, турист оплачує не готельне розміщення, а нові відчуття і знайомство з невідомим, не біфштекс, а задоволення від нього. Тільки усвідомивши, що товар здатний задовольняти якусь важливу потребу, людина стає покупцем. Маркетинг як раз і ставить своїм завданням направити необхідні людям товари в певне місце за прийнятною ціною.
Реалізація ринкового інтересу туристського підприємства до свого товару (туристському продукту) зумовлює необхідність детального вивчення його споживчих якостей і властивостей, виявлення найбільш привабливих сторін для туристів.
Як відомо, туристичний продукт - це будь-яка послуга, що задовольняє потреби туристів під час подорожей і підлягаючий оплаті з їх сторони. На практиці діє поняття основних і додаткових послуг. Однак з точки зору споживчих властивостей будь-яких істотних відмінностей між ними немає. Так, включені до комплексне обслуговування екскурсії вважаються основними послугами, але якщо турист набуває їх самостійно на місці перебування, то вони вже стають додатковими.
Таким чином, різниця між основними і додатковими послугами полягає в їх відношенні до спочатку придбаного туристом пакету чи комплексу туристських послуг.
Основним туристським продуктом в практичної діяльності є комплексне обслуговування - стандартний набір послуг, який продається туристам в одному «пакеті» (пекідж-тури).
За аналогією з товарами, що мають матеріально-речову форму, в туристському продукті також виділяють три рівні (рис. 1):
· Продукт за задумом;
· Продукт у реальному виконанні;
· Продукт з підкріпленням.

Рис. 1. Три рівня туристського продукту
В основі будь-якого туристського продукту лежить необхідність задоволення якої-небудь потреби. Тому серцевину продукту, його сутнісну сторону представляє так званий задум, тобто його спрямованість на вирішення певної проблеми, задоволення конкретної потреби. Що ж насправді набуває турист? У дійсності, як уже зазначалося, він одержує не продукт як такий, що має певний набір властивостей, а його здатність задовольнити деяку свою потребу. Отже, для туристського підприємства величезне значення має надання і поширення не властивостей свого продукту, а реальної користі і вигоди від нього для свого клієнта.
Якщо задум туристського продукту виступає як його змістовна сторона, то за формою туристський продукт у реальному виконанні представляє собою саме певний набір властивостей, що дозволяють реалізувати цей задум, тобто задовольнити якусь потребу клієнта. Тому на другому рівні туристичного продукту розглядаються його властивості і характеристики: рівень якості, комфорт, престиж, економічність, безпека, враження і т.д.
Третій рівень - це туристський продукт з підкріпленням. Діяльність туристського підприємства має бути спрямована на формування дружніх відносин з клієнтом, надання йому всебічної допомоги, додаткових і символічних вигод. Це може бути досягнуто шляхом високого рівня якості і швидкості обслуговування, консультаціями та інформацією, неформальним спілкуванням і т.д.
Підкріплення туристського продукту значною мірою сприяє пошуку і закріпленню клієнтів. Так, якість обслуговування визначається:
· Оперативністю роботи по підбору і організації турів по запитах клієнтів;
· Ввічливістю обслуговування, яке виражається в привітності співробітників турфірми, їх увазі до запитів кожного клієнта, терпінні при обговоренні маршруту;
· Відповідністю пропонованого туру реальному змісту;
· Наявністю узгодження всіх складових частин комплексного обслуговування.
Швидкість обслуговування в комплексі визначає ступінь задоволення кожного клієнта:
· Термінами підбору маршруту;
· Термінами оформлення необхідних документів (закордонного паспорта, віз, квитків тощо);
· Термінами отримання довідкової інформації.
Незважаючи на те що інформаційні послуги надаються безкоштовно, саме завдяки їм туристські фірми значною мірою забезпечують реалізацію свого туристського продукту.
Для інформування споживачів звичайно використовуються каталоги, проспекти, брошури, інформаційні листи, в яких містяться докладні відомості про зміст та якість пакету послуг, цінах і т.д. Ці матеріали повинні бути надані кожному клієнту, котрий заявив про своє бажання придбати той чи інший тур. Крім того, споживач повинен одержати додаткову інформацію і консультації про порядок бронювання, оплати, зміни та анулювання туру, а також про всі інші особливості (паспортно-візовому, митному і валютному регулюванні, природно-кліматичних визначні пам'ятки, медичної допомоги, страхуванні і т.д .), пов'язаних з туристської поїздкою.
Наявність інформаційного матеріалу, його знання персоналом туристського підприємства і вільне надання на запит туриста є безумовним вимогою створення туристського продукту і його успішної реалізації на ринку.
Ідея підкріплення туристського продукту змушує пильно поглянути на систему поведінки клієнта, на те, як він комплексно підходить до проблеми, яку намагається вирішити завдяки придбання туристського продукту. З точки зору конкуренції такий підхід дозволяє туристському підприємству знайти можливості підкріпити своє товарне пропозицію найбільш ефективним способом.
«Нова конкуренція» - це конкуренція між собою не того, що пропонується турфірмами, а того, чим вони додатково постачають свої продукти у вигляді специфічних послуг, консультацій, інформації, особливостей обслуговування та інші цінують людьми речей. Тому турпідприємства повинні постійно шукати ефективні шляхи підкріплення пропонованих на ринок продуктів.
Кожне туристське підприємство може з допомогою досить простих коштів займатися аналізом, який допоможе йому краще пізнати свій власний продукт. Такий аналіз багатьом керівникам і фахівцям здається занадто очевидним, адже кожен з них вважає, що він краще, ніж будь-хто інший, знає власне туристське пропозицію. Однак необхідно подивитися на туристський продукт з боку, визначити його сильні і слабкі сторони. Виявлення відмінностей продуктів фірми від продуктів конкурентів мовою маркетингу називається позиціонуванням.
Позиціонування туристського продукту - фундаментальна концепція маркетингу для залучення специфічної клієнтури і більш повного задоволення запитів певного сегмента ринку.
Позиціонування спрямоване на розробку і створення іміджу туристського продукту таким чином, щоб він зайняв у свідомості клієнтів гідне місце, відмінне від становища продуктів конкурентів. Значний внесок у розвиток стратегії позиціонування внесли два фахівці в галузі реклами - Ел Раїс і Джек Траут. Вони розглядають позиціонування як творчий процес виділення переваг існуючого продукту і відзначають, що «позиціонування не ставиться до ваших дій по відношенню до продукту. Позиціонування - те, що ви робите з образом думок споживача, ви позиціонуєте продукт у свідомості споживача ».
Позиціонування має дати відповідь на питання: «Яка цінність продукту для клієнта?». І тут мають на увазі не тільки суто практична вигода від придбання даного продукту, але і його психологічна цінність («ідеальний прообраз продукту»). Положення будь-якого продукту на ринку може бути реальним і оцінним. Реальним воно є в тому випадку, коли ретроспективний аналіз частки ринку дозволяє фірмі встановити фактичне становище послуги на ринку на попередніх етапах діяльності. Оціночна положення є результатом уявлень фірми щодо позицій її продукту на ринку. Воно може розходитися з думкою споживачів. Так, наприклад, фірма пропонує на ринок послуги, які, на її погляд, мають високу якість при відносно низьких цінах - позиція X (рис.2). Але, на думку клієнтів, фірма займає іншу позицію на ринку: послуги середньої якості при низьких цінах - позиція Y. У такій ситуації у туристського підприємства можуть виникнути проблеми з клієнтами.

Рис. 2. Схема позиціонування туристського продукту
Слід враховувати, що позиція туристського продукту на одному сегменті ринку може відрізнятися від того, як його сприймають споживачі на іншому. Тому ринкове позиціонування тісно пов'язане з сегментацією ринку. Справа в тому, що завдання позиціонування туристського продукту є особливо актуальною, коли використовується диференційований підхід до охоплення ринку, що вимагає замість вибору єдиної позиції на всьому ринку позиціонування в кожному сегменті. Отже, позиціонування - це найважливіший засіб реалізації стратегії диференційованого маркетингу.
Туристські підприємства можуть використовувати кілька альтернативних підходів до позиціонування:
· Позиціонування за специфічним властивості (наприклад, низькими цінами);
· Позиціонування по вигодам для споживача або потребам, які задовольняє туристський продукт;
· Позиціонування по споживачеві, що полягає у виділенні продукту як найбільш оптимального для певної групи споживачів;
· Позиціонування за співвідношенням ціна / якість;
· Позиціонування по конкуренту, коли продукт позиціонується по відношенню до званому або передбачуваному конкуренту;
· Позиціонування по іміджу фірми, яке повинно передати особливу, відмінну інформацію про головні переваги і позиції пропонованого продукту.
Вибір стратегії позиціонування туристського продукту вимагає врахування низки факторів. Необхідно, зокрема, наступне:
· Мати хороше розуміння позиції, реально займаної туристським продуктом у свідомості споживачів;
· Знати позиціонування конкуруючих продуктів;
· Вибрати власну позицію і ідентифікувати найпереконливіші аргументи для її обгрунтування;
· Переконатися в тому, що продукт має достатній потенціал, щоб досягти потрібного позиціонування у свідомості споживачів;
· Оцінити уразливість позиціонування;
· Забезпечити узгодженість обраного позиціонування з іншими елементами маркетингу: ціною, обсягом, комунікаціями.
Позиціонування має грунтуватися на тих відмінностях продукту, які становлять істотний інтерес для споживача. Та чи інша відмітна особливість заслуговує уваги при позиціонуванні в тій мірі, в якій вона має такі властивості:
· Важливості - відміну приносить високооценіваемую вигоду споживачам;
· Неповторності - конкуренти не пропонують дана відмінність або фірма може представляти його більш яскраво;
· Доказовою - відмінність можна показати, воно видно клієнтам;
· Доступності - споживачі повинні бути в змозі дозволити собі заплатити за дану відмітну особливість;
· Захищеності - конкурентам складно перейняти або скопіювати відмінність;
· Наочності - сенс особливу рису може бути легко доведений до споживачів і є для них очевидним.
Припустимо, що туристському підприємству пощастило настільки, що воно виявило у себе кілька потенційних відмінних рис. У цьому випадку необхідно вибрати ті з них, на яких буде будуватися стратегія позиціонування. Виникає питання: скільки відмітних особливостей необхідно використовувати при позиціонуванні? Однозначної відповіді на нього теорія і практика маркетингу не дає.
Тим часом багато фахівців вважають, що підприємству слід зосередити свої зусилля на підтримці тільки який-небудь однієї відмінної риси продукту. Найважливіші з таких особливостей - «найкраща якість», «найкраще обслуговування», «найнижча ціна», «найвища цінність». Підприємство, наполегливо працює над досягненням якої-небудь однієї з цих особливостей і постійно утримує її, швидше за все знайде хорошу репутацію і буде асоціюватися у свідомості споживачів з цією позицією.
Інші фахівці з маркетингу вважають, що туристським фірмам слід позиціонувати себе відразу по декількох відмінних рис. Однак у міру того, як збільшується число проголошуваних підприємством відмінних рис, воно ризикує втратити довіру споживачів.
Відомі чотири основні помилки, пов'язані з позиціонуванням продукту:
· Поверхневе позиціонування - відсутність будь-яких чітко окресленої позиції;
· Однобоке позиціонування - створення у споживачів занадто вузького уявлення про фірму і пропонованих нею продуктах;
· Непристойна позиціонування - спроба створити у споживачів перебільшене уявлення про фірму та її продукти;
· Неоднозначне позиціонування - створення у споживачів заплутаного подання про фірму і її продуктах.
Для того щоб обрана позиція працювала, вона повинна стати надбанням споживачів. Тому після того, як позиція вибрана, слід довести позицію до відома споживачів. Всі зусилля підприємства в рамках комплексу маркетингу повинні бути спрямовані на реалізацію стратегії позиціонування. Наприклад, якщо фірма вирішила перевершити конкурентів за рівнем обслуговування, необхідно скласти програми навчання персоналу, мотивувати співробітників, а також здійснювати рекламу, що підтверджує перевагу такого обслуговування. [1]

1.2. Стимулювання збуту туристського продукту або послуг в організаціях індустрії туризму

Завданням діяльності по стимулюванню збуту є спонукання споживача до купівлі пропонованого туристичного продукту чи послуг, до регулярних відносин з організацією-продавцем.
Туристська організація заходу щодо стимулювання збуту послуг здійснює за трьома напрямками:
1. покупці-клієнти;
2. продавці (посередники, агенти, дилери). Засоби стимулювання збуту, які використовуються туристськими організаціями по відношенню до споживачів і організаціям-партнерам, однакові, проте механізм їх використання дещо різний;
3. персонал туристської організації, що продає турпродукт.
В даний час туристські організації приділяють величезну увагу формуванню міцних зв'язків зі споживачем, створення кола постійних клієнтів. Для налагодження більш міцних зв'язків зі споживачем і кращого задоволення його потреб, створення позитивного іміджу туристські організації використовують такі засоби:
1.Вступ у відносини зі споживачем додаткових фінансових вигод.
2.Використання поряд з фінансовими вигодами додаткових соціальних пільг, тобто зміцнення зв'язків із споживачем шляхом вивчення запитів і бажань кожного з них, щоб потім персоніфікувати надаються турпослуги.
3. Підключення до фінансових і соціальних пільг структурних зв'язків, тобто для клієнтів, що часто користуються послугами туристської організації, надається якась додаткова послуга на відміну від інших клієнтів.
4. Спонсорування різних подій, що мають суспільний резонанс.
5. Урочисте вшанування знаменних дат, ювілейних покупців (100-й покупець, 1000-й покупець і т.д.) і висвітлення цих заходів у засобах масової інформації.
Російський туристичний ринок в даний час вступив у пору своєї зрілості і вже не має в своєму розпорядженні можливостями залучення великої кількості нових споживачів. До того ж зростає конкуренція, і ціна залучення нових клієнтів підвищується (вартість залучення нових клієнтів у 5 разів вище, ніж задоволення вже наявних). Наступальний характер ринкової стратегії вимагає від туристської організації значно більших зусиль і витрат, ніж оборонний маркетинг. Для того щоб відвести споживача у конкурента, треба задовольнити його краще, ніж це робить конкурент.
Знижки залишаються самим популярним маркетинговим інструментом туристських організацій. Турфірми практикують: надання знижок з оголошених цін на турпослуги і продукти в разі попереднього бронювання в терміни раніше встановленої дати; безкоштовне додаткове обслуговування протягом 1-3 днів, якщо турист купує тур з великою тривалістю поїздки; включення до комплексне обслуговування деяких безплатних додаткових послуг ( наприклад, безкоштовний вхід в диско-клуб, на пляж); сезонні знижки і т.д.
В даний час ряд російських турфірм пропонує свої турпродукти споживачам в кредит (наприклад, термін повернення кредиту - 6 місяців).
Відносно новим видом знижок для російських туристських організацій є дисконтні картки. Ідея використання дисконтних систем полягає в тому, що якщо клієнт купив у туристської організації туристський продукт або послугу один раз, наступна покупка обійдеться йому дешевше.
Операторські дисконтні картки - це варіант внутрішнього використання, свого роду самообслуговування. Відсутня компанія, яка випускає і продає спеціальні картки, що підтверджують права їх власників на отримання привілеїв, немає організацій (турфірм, готелів, ресторанів, розважальних комплексів), які ці картки приймають і обслуговують клієнтів за пільговою ціною. Туркомпанія робить все сама, отже, з одного боку, вона самостійно несе витрати при запуску дисконтної системи, а з іншого - отримує всі доходи від її застосування. Для турфірми використання пластикових карт підвищує ймовірність вторинного обігу у фірму клієнтів, підсилює прихильність людини до конкретної організації.
Турфірми, що використовують цю систему стимулювання збуту, - як правило, великі організації, провідні інтенсивну роботу над розширенням кола постійних клієнтів; створенням і підтримкою іміджу, відповідного заявленої корпоративній культурі.
У розрахунку на довгострокове співробітництво турфірми видають своїм клієнтам персональні пластикові картки, на підставі яких ті об'єднуються в спеціальні клуби, які зазвичай називають привілейованими або елітарними, що сприяє додатковому рекламному ефекту. Багато турфірми розробили систему ранжирування постійних клієнтів (наприклад, дійсний член, привілейований член, VIP-клієнт). Для кожної категорії членів клубу існує свій перелік знижок і послуг.
Готелі також широко використовують різні системи залучення нових клієнтів за допомогою фінансових пільг. У більшості з них існують спеціальні знижки для груп, корпоративних клієнтів, турфірм. У готелях високого класу клієнтам також пропонуються спеціальні ціни: «від стійки» (best available rate), які можуть бути значно нижче базових цін (rack rates) залежно від поточної завантаження готелю; ціни вихідного дня; пільговий індивідуальний туристичний тариф, а також сезонні пакети.
У готелях «Pallada», «Kosmos» і «Ukraina» для залучення клієнтів використовується дисконтна система. У готелі «Ukraina» клієнт при наборі певної кількості очок отримує знижки в розмірі 10-20% на проживання, харчування, користування сауною, перукарні. Знижки в обсязі 10-40% (залежно від терміну проживання та обсягу придбаних послуг) введені для індивідуальних клієнтів в готелі «Kosmos». Накопичувальна система заохочень діє і в готелі «Pallada», де дисконтна карта гарантує 10%-ву знижку на проживання та харчування.
В даний час багато висококласні готелі реалізують систему заходів для утримання своїх клієнтів і перетворення їх у постійних. Наприклад, в готельній мережі «Marriott» розроблено кілька таких програм. Основною програмою, що об'єднує всі готелі ланцюга «Marriott» і основні світові авіакомпанії, є програма «Marriott Rewards», яка має величезне значення в умовах жорсткої конкуренції на світовому ринку турпослуг, так як вона орієнтована на надання додаткових фінансових вигод клієнтам, найбільш часто останавливающимся в готелях даному колі. Отримати членську картку досить просто - треба хоча б один раз зупинитися в одному з 1650 готелів світової готельної ланцюга і заповнити анкету. За кожен витрачений долар клієнт готелю отримує певну кількість балів, які в подальшому він може використовувати для безкоштовного розміщення в готелях ланцюга «Marriott», перельоту літаками авіакомпаній, які є партнерами цієї програми, оренди автомобілів та інші пільги. У таблиці 1 перераховані бренди ланцюга «Marriott» і кількість балів, прирівняних до 1 дол. США.
Таблиця 1
Кількість балів, які нараховуються учасникам (клієнтам) програми «Marriott Rewards», за послуги, надані готелями перерахованих брендів
Назва брендів
Бал, що нараховується на 1 дол. США суми, одержуваної від клієнта за надані послуги
Marriott Hotels, Resorts and Suites
10
Renaissans Hotels and Resorts
10
Courtyard by Marriott *
10
Fairfield Inn by Marriott *
10
Marriott Vacation Club International (MVCI
10
Marriott Conference Centers
10
SpringHill Sutes by Marriott *
10
Residence Inn by Marriott *
5
TownePlace Sutes by Marriott *
5
Учасники програми «Marriott Rewards» можуть використати накопичені бали на проживання в готелях ланцюга. Для кожного готелю ланцюга «Marriott» необхідно набрати певну кількість балів, щоб безкоштовно розміститися у готелі (табл. 2).
Таблиця 2
Необхідна кількість балів для безкоштовного проживання в готелях ланцюга «Marriott»
Назва бренда
Необхідна кількість бaллов в залежності від дельности проживання
1 ніч
2 ночі
З ночі
5 ночей
7 ночей
Marriott Hotels, Resorts and Suites
30000
55000
75000
100000
125000
Renaissance Hotels and Resorts
30000
55000
75000
100000
1 25 000
Courtyard by Marriott
15000
28000
40000
65000
90000
Fairfield Inn by Marriott
10000
19000
28000
45000
60000
Marriott Vacation Club International
-
-
90000
-
150000
Marriott Conference Centers
20000
35000
50000
75000
100000
Spring Hill Suites by Marriott
18000
32000
45000
70000
95000
Residence Inn by Marriott: - звичайний номер
20000
35000
50000
75000
100000
- Пентхаус
25000
45000
65000
100000
135000
TownePlace Suites by Marriott: - звичайний номер
30000
42000
65000
85000
- Пентхаус
-
41000
58000
90000
120000
Партнерами даної програми, за допомогою яких можливо як придбання, так і використання балів, є:
· Провідні авіакомпанії світу, такі, як «Air Canada», «American Airlines», «British Airways», «Delta», «Singapore Airlines», «Mexicana», «Luftgansa», «KLM», «US Airways»;
· Готельні ланцюга «Ritz-Carlton» (10 балів на 1 дол. США від вартості розміщення), «Hotels New Otani» (1000 балів за 1 ніч в готелях ланцюга).
Для залучення клієнтів ланцюга «Marriott» також активно бере участь в заохочувальних програмах багатьох авіакомпаній світу, навіть якщо клієнти авіакомпаній не є учасниками програми «Marriott Rewards».
До програми «Marriott Rewards» складовою частиною входить також підпрограма для елітних гостей мережі готелів «Marriott», яка надає їм додаткові ексклюзивні послуги. Гості можуть користуватися послугами цієї програми протягом року, і розрахована вона на клієнтів, часто зупиняються в готелях (тривалість проживання від 15 ночей і більше). Клієнти, які беруть участь у цій елітній програмі, мають три види карток залежно від кількості діб: срібна, золота і платинова.
Намагаючись персоніфікувати свій готельний продукт, періодично готелю ланцюга «Marriott», в тому числі московські готелі цього ланцюга, проводять тижні під гаслом: «Кожного гостя по імені» або «Допоможи гостя». У цих випадках весь персонал готелів, що працює з гостями, звертається до кожного гостя персонально на ім'я або, відповідно, прагне максимально допомогти своїм клієнтам, якщо у них виникають проблеми, або навіть якщо таких немає. Такі заходи спрямовані на те, щоб у гостя зміцнилася думка про індивідуальний відношенні до кожного живе в готелі.
Для зміцнення соціальних зв'язків з клієнтами більшість висококласних готелів формує базу по клієнтах своїх готелів, де фіксується наступна інформація: прізвище, ім'я, язик; паспортні дані; способи платежу; характеристика номерів, в яких зупинявся гість (улюблений номер), і т.д. Ведення такої картки гостя дозволяє готелю, знаючи про приїзд клієнта, необхідним чином підготуватися до того, щоб задовольнити його бажання.
Більшість висококласних московських готелів використовують безліч прийомів по «прив'язці» клієнтів до своїх готелям: привітальні коктейлі («National», «Aerostar»), організація регулярних автобусних шатлів між готелем, центром міста і аеропортом («Iris», «Holiday Inn Vinogradovo») ; надання номери більш високої категорії без додаткової оплати («Aerostar»); знижки до 30% на послуги ресторанів, барів, пральні для клієнтів, що зупиняються на тривалий термін («Sheraton Palace»); знижки в ресторані для корпоративних клієнтів («ART Hotel »), дозволи, мобільних телефонів у номерах готелю, що діють в радіусі готелю; при в'їзді клієнтам дається ваучер номіналом 50 дол. США для гри в казино готелю, організується безкоштовна екскурсія в Кремль і по місту у вихідні дні («Baltschug Kempinski»).
Дуже популярні у клієнтів готелів різні клубні програми. Наприклад, з метою підвищення конкурентоспроможності свого готельного продукту готелі московської ланцюга «Marriott» запровадили з 1999 р. нову програму заохочення клієнтів - клуб «Marriott Exclusive». Програма розрахована на залучення клієнтів не стільки в готелі, скільки в ресторани готелів «Marriott», так як конкуренція підприємств харчування всередині і поза готелів дуже значна. Кардинальні відмінності членства в цьому клубі від інших - це тимчасовість (картка купується на рік) і загальнодоступність. Членство в клубі «Marriott Exclusive» надає такі переваги, як знижки на відвідування ресторанів, пільги при розміщенні в готелях, причому ряд додаткових послуг надається безкоштовно.
Ця довгострокова програма утримання і заохочення клієнтів себе виправдовує, оскільки, розрахована насамперед на залучення гостей в ресторани, вона насправді сприяє створенню кола осіб, які користуються послугами готелів даної ланцюга і зустрічаються на спеціальних вечірках для членів клубу. Членство в клубі стає для клієнтів чимось на зразок традиції та елементу престижу.
Аналогічні програми нарахування балів для постійних клієнтів розроблені також у готелях «National», «Sheraton Palace» і «Baltschug Kempinski» та деяких інших. Готель «National» розробив програму «Moments.com», яка спрямована на створення «відданих» готелі клієнтів. Основа цієї програми - метод нарахування балів постійним клієнтам, власникам карток «Blue» і «Gold». Стати власником картки «Blue» може кожен бажаючий, який хоча б кілька разів зупинявся в готелях готельної ланцюга «Forte Le Meridien» і заповнив відповідний бланк. Бали нараховуються виходячи із загальної суми, витраченої клієнтом в готелі, незалежно від того, плата чи це за проживання, за обід у ресторані або за покупку в бутіку при готелі. Девіз програми «Moments.com» - «Чим більше клієнт витрачає, тим це вигідніше для нього».
При досягненні певної суми балів гість, який бере участь у такій програмі, отримує ніч безкоштовного проживання в будь-якому готелі світу, що належить даній мережі (в різних готелях різних країн безкоштовна ніч оцінюється в різну кількість балів: в Барселонському готелі «Forte» - 800 балів, у московському «National» - 1200 балів), може користуватися безкоштовним міжнародним телефоном, а також йому надається номер з урахуванням його особистих переваг.
Якщо гість, який має картку «Blue», часто зупиняється в готелях мережі «Forte Le Meridien», то він стає «другом» готелів даної готельної ланцюга і отримує картку «Gold», яка крім всього того, що дає картка «Blue», надає також 48-годинну гарантію номери, бронювання кращого номеру обраної категорії, пізній виїзд.
Програма «Starwood Prefered Guests» готелю «Sheraton Palace», як і програма мережі «Forte Le Meridien», заснована на системі присвоєння балів (1 дол. США = 2 бали). Отримати срібну картку може кожен бажаючий, кілька разів зупиняється в готелях даної готельної ланцюга. Але для того щоб отримати золоту карту, яка дає за 1 дол. США 3 бали, подарунок від готелю по приїзді (квіти або фрукти) і номер на клубному поверсі, треба провести в готелях мережі «Starwood» 25 діб або 10 зупинок. Платинову картку забезпечують 50 діб або 25 зупинок в готелях даної готельної ланцюга. Платинова карта дає автоматичне підвищення категорії номера за ціною замовляється (тобто якщо клієнт замовляє напівлюкс, то його розміщують у люксі за ціною напівлюкси), і подарунком на честь приїзду гостя є пляшка хорошого французького вина.
Програма заохочення постійних клієнтів «Private Concierge» є й у готелів мережі «Dusit Thani / Kempinski». У Москві ця готельна ланцюг представлена ​​готелем «Baltschug Kempinski». Однак членом даної програми можна стати тільки на запрошення власників мережі. На членство номінуються люди виключно корисні і заможні (оцінюється в першу чергу їх суспільна значущість), які можуть принести користь готелю. Членство в даній програмі довічне. Система заохочення не містить бальної системи і не залежить від кількості ночей, проведених в готелях мережі «Dusit Thani / Kempinski».
Привілеї у членів клубу розраховані здебільшого не на економію коштів, а на почуття, що клієнт є «обраним». До таких привілеїв відносяться: безкоштовне розміщення дітей; гарантована бронь; безкоштовний фільм по платному каналу; персональна реєстрація і виписка; улюблена газета кожного ранку, безкоштовне користування фітнес-центром і басейном готелю (навіть якщо живуть у друзів в місті); використання банкетних кімнат ( не включаючи обслуговування); 15%-ві знижки на обслуговування в ресторанах готелів, 20%-ві знижки на користування послугами пральні.
Таким чином, в готелях використовуються різні способи підтримки більш міцних зв'язків зі споживачем - від найпростіших (введення додаткових фінансових вигод) до найбільш складних, а саме поряд з наданням фінансових і соціальних пільг створення елітного, престижного клубу для частини клієнтів. Тільки невелика кількість турфірм має достатніх фінансових, кадровими, матеріально-технічними та іншими можливостями для проведення аналогічного обсягу стимулюючих збут заходів.
Багато авіакомпаній світу з метою залучення пасажирів вводять в дію спеціальні мотиваційні програми. В їх основі лежить надання різних знижок, пільг і подарунків постійним клієнтам, які налітали певну кількість миль (або кілометрів).
Наприклад, програма «Miles & More» компанії «Lufthansa». Для участі в ній потрібно заповнити спеціальний бланк, який є у всіх представництвах авіакомпанії. Протягом місяця пасажир отримує картку «Miles & More» з особистим номером учасника програми. Якщо за рік пасажирові вдалося налітати не менше 50 000 миль, то він отримує інший вид картки - «Lufthansa Freguent Traveller Card» (LFT). 100 000 тис. миль дають право на отримання картки «Lufthansa Senator Card». Проживання в готелях, оренда автомобілів та інші відносини клієнта з партнерами програми при цьому не враховуються. Крім того, існують карти «Lufthansa», прийняті до оплати як кредитні.
Милі, які налітав пасажир економічного класу, автоматично подвоюються для пасажира бізнес-класу і потроюються для пасажира першого класу. На місцевих і коротких європейських лініях пасажирам нараховується не менше 500 миль в економічному і 1000 миль в бізнес-класі, навіть якщо фактична відстань перельоту виявляється меншим. Крім того, при польотах в США нараховуються «спеціальні» милі.
Авіакомпанія передбачає наступні премії та пільги учасникам програми: безкоштовний політ у будь-яку точку світу; підвищення класу обслуговування; додаткові послуги при проживанні в готелях або оренді автомобіля і т.д.
Аналогічну мотиваційну програму «Бонус» для своїх пасажирів розробила компанія «Аерофлот». При реєстрації учаснику присвоюється індивідуальний номер, відкривається персональний рахунок і висилається пакет, що містить іменну пластикову картку учасника з індивідуальним номером.
Середній розрахунковою одиницею для нарахування балів учаснику програми є 1 км польоту, з урахуванням застосовуваного тарифу. Програмою передбачаються додаткові бали за польоти в першому і в бізнес-класі, а також за товари і послуги, придбані у партнерів програми.
Термін дії набраних за рік балів - 2 роки. Бали в програмі нараховуються за польоти, скоєні на регулярних рейсах Аерофлоту, і не нараховуються за польоти за безкоштовними авіаквитків, авіаквитків, оплаченим за спеціальними тарифами, а також до авіаквитків на чартерні рейси.
Набрані бали дають право переходу на наступний рівень обслуговування («срібний» або «золотий») і можуть бути використані для отримання премій: безкоштовного авіаквитка, підвищення класу обслуговування на регулярних рейсах Аерофлоту, а також придбання товарів та послуг партнерів програми.
Істотно допомагає формувати попит і стимулювати збут заходи паблік релейшнз, які ведуться переважно на некомерційній основі. Завдання паблік релейшнз полягає в подоланні «бар'єру недовіри» до турпродукту та організації, що пропонує його.
За допомогою паблік релейшнз формується сприятливий, забарвлений позитивними емоціями образ фірми - імідж, через який до широкої публіки доводиться думка, що кінцевою метою роботи організації є не отримання прибутку, а задоволення запитів споживачів і всього суспільства в цілому. В даний час туристські організації для підвищення іміджу та створення позитивної репутації вважають доцільним вкладати кошти в спонсорування різних подій, що мають суспільний резонанс. Більшість турфірм не мають фінансових коштів на здійснення такої діяльності, а готелі активно користуються прихованою рекламою для підвищення свого іміджу в очах споживача і партнерів по бізнесу. Так, наприклад, готель «Rossija» бере участь у проведенні заходів, що проходять на базі однойменного концертного залу. Готелі ланцюга «Marriott» у 2001 р. виступили спонсором Всесвітньої театральної олімпіади та багатьох програм Великого театру. «Sheraton Palace» фінансує щорічний гольф-турнір Американської торгової палати. Позитивно на підтримку іміджу туристської організації впливає і те, що всілякі знаменні дати не залишаються непоміченими. У 2000 р. свій 100-річний ювілей відзначив готель «National», в 2001 р. 10 років роботи на готельному ринку відсвяткували готелі «Aerostar» і «Iris», в 1999 р. 70 років роботи на туристичному ринку відзначило ВАО «Інтурист» . Всі ці заходи знайшли широке відображення в засобах масової інформації.
До заходів по стимулюванню збуту ставляться також проведення туристської організацією вікторин в пресі, на телебаченні чи на виставці, переможці яких отримують нагороду у вигляді безкоштовної поїздки; урочисте вшанування ювілейних (1 -, 10 -, 100-тисячні) туристів, вручення їм цінних подарунків з публікацією матеріалів з цього приводу в засобах масової інформації.
Діяльність зі стимулювання збуту по відношенню до посередників полягає також у встановленні фінансових пільг, які в даному випадку можуть зводитися до встановлення прогресивної комісії за продаж турпродукту понад установлену квоту; надання знижок з оголошених цін на групові поїздки до разі збільшення обсягу продажів; збільшення розміру знижки з ціни обслуговування несезонний період, якщо фірма гарантує зростання обсягів несезонного туризму, і т.д.
Поряд з фінансовими пільгами для зміцнення соціальних зв'язків з посередниками турфірми можуть запропонувати надання безкоштовного обслуговування працівникам фірми-посередника, що супроводжує в поїздці тургрупи, організацію рекламних поїздок працівників турфірм-посередників безкоштовно або з наданням великих знижок з оголошених цін і т.д.
У маркетинговій діяльності готелів важливе місце займає робота з турфірмами. Готелі всіляко намагаються залучати їх до роботи безпосередньо: влаштовують ознайомчі відвідування своїх готелів для представників турорганизации, проводять на базі готелів різні work-shops та виставки.
У цілому на російському туристичному ринку програми заохочення постійних клієнтів, залучення партнерів по бізнесу (мова не йде про фінансові знижки) поки є рідкістю. Однак ці програми не будуть працювати, якщо туристські організації не нададуть своїм клієнтам якісне обслуговування, оскільки якість визначає ступінь задоволення клієнта, впливає на його рішення повторно звернутися за послугами до тієї чи іншої туристської організації і формує позитивну громадську думку, образ (імідж) організації . [2]

1.3. Концепція життєвого циклу туристичного продукту

Не так давно лідер ринку туристського обладнання побудував фабрику з виробництва туристського спорядження. Ринкові дослідження припускали, що хороша рекламна компанія на ТБ дозволить новому виробництву стати лідером з продажу. Але ринкове управління, що є в ньому фонди, краще б витрачало їх на випуск нових зразків туристського інвентарю, а не на заборону нових пропозицій. Нові зразки туристського спорядження мали середній успіх, а колишнє туристське виробництво прийшло до поступового зменшення продажів, які вже не можуть бути збільшені. Управління було збито з пантелику у критичній точці періоду зростання виробництва спорядження.
Постачальник обладнання туристського інвентарю відчув, що його основне виробництво не отримало належної підтримки з боку продавців.
Переконати продавців в тому, що новий інвентар важко продати, він розгорнув нові презентації та розпродажі інвентарю і переконав керівників мережі продажів почати нові рекламні кампанії. Але наприкінці року обсяг продажів не був збільшений. У дійсності, просування продукту було затягнуто, і був упущений момент гарних продажів і прибутків, а суми від додаткових продажів могли б бути більш вигідно розподілені в період зростання. Ще до того, як підтримати додаткову продаж, управління урізав ринкові бюджети кількох багатообіцяючих зразків туристського обладнання, так як вони були на початку фази зростання. Тому правління провалив реалізацію через те, що не розрахувало життєвий цикл продукту.
У цих двох випадках необхідний продукт, тобто туристське обладнання та інвентар, які виправдали себе, не був повністю реалізований через те, що не був включений в план продажів. Цілком очевидно, що компанії можуть приймати більш ефективні ринкові рішення, і якщо правління приділить цьому час, то дізнається яке місце кожен туристичний продукт займає в життєвому циклі. Визначення співвідношення витрат і прибутку на продукт протягом всього життєвого циклу становить результат самого життєвого циклу, тобто періоду, коли продукт може приносити прибуток. Без цієї інформації ряду туристських продажів не може бути приділено достатньої уваги на ринку туризму. У той час як маючи таку інформацію, ринок подвоює свої можливості, тобто відбувається:
• зміна форми та встановлення контролю над життєвим циклом кожного окремого маршруту і туру;
• збільшення періоду прибутковості, посилення підтримки кожного туру у всіх фазах його життєвого циклу (виникнення - формування - розрахунок вартості - реалізація - результат і прибуток).
Концепція життєвого циклу туристського продукту виникає з того факту, що обсяг продажів продукту відповідає типової моделі четирехфазового циклу (див. рис. 3) [3]. Початкова фаза - народження (виникнення і формування) продукту, коли продукт продається в малому обсязі. Під час періоду зростання обсяг продажів збільшується. У період зрілості обсяг продажів стабілізується, прибутки починають знижуватися. У період стагнації обсяг і прибуток різко зменшуються.
Довжина життєвого циклу продукту (туру, маршруту, програми), довжина кожної фази і форма кривої різні для кожного продукту. Наприклад, стагнація відбувається з трьох причин:
1.Ісчезают необхідність і можливість реалізації. Так сталося з внутрішнім туризмом у Росії, коли він втратив протекціонізму з боку держави.
2. З'явився більш кращий дешевий продукт для задоволення потреб на ринку. Поїздки в довколишні країни Малої Азії (наприклад, Туреччина), Південно-Східної Азії (наприклад, Таїланд, Малайзія та ін.)

Рис. 3 Модель чотирьохфазної циклу продукту: I - представлення (зародження), 11 - зростання; III - зрілість; IV - стагнація.
3. Конкурентний продукт завдяки кращій ринкової стратегії раптом, завойовує вирішальну перевагу. Так сталося з конкуруючими туристичними продуктами - поїздками в ОАЕ, Єгипет, Туніс, Каїр замість Болгарії, Криму, Азербайджану та Грузії.
Цикл прибутковості продукту формується різними шляхами в залежності від циклу його продажів. Під час введення продукт може взагалі не приносити прибуток, тому що його початкова реклама не окупається.
У період зростання, перш ніж набирає чинності конкуренція, прибуток досягає піку. Потім вона починає падати, хоча загальний прибуток може зростати протягом деякого часу, поки підвищується обсяг продажів. У туристської індустрії, наприклад, посилене збільшення обсягу є ефектом від зниження ціни у фазі росту.
На останній стадії росту і ранньої стадії зрілості збільшується конкуренція, яка істотно урізує маржинальний дохід, і все зводиться до отримання загального прибутку. Наприклад, різке зниження цін на поїздки в м. Сочі для відпочинку, перш високо прибуткові, зараз мають малу віддачу, так як такі основні компанії, як «МІБС» (Москва), «Роза вітрів» (Москва), «Трійка» (Туреччина ) дуже швидко переключили туристський потік на Туреччину, Грецію, Кіпр та інші країни. Отже, у період стагнації зниження обсягу, очевидно, штовхає вартість до верхнього рівня, що зводить прибуток нанівець.
В останні роки найбільш обізнані фахівці з маркетингу стверджують, що у туризмі пакети турів (туристських продуктів) швидше проходять стадію зрілості, а життєвий цикл робиться коротше. Насправді ця тенденція відповідає тим головним проблемам, з якими стикається ринок туризму.
Коли збільшується кількість нових пропозицій, то тури, вже існують на ринку, швидше входять у стадію зрілості. Так, наприклад, широкий прейскурант турів, маршрутів і програм з'явився в останні роки на ринку попиту Росії. Ця тенденція виникла в результаті того, що на туристичному ринку Росії нині діє понад 15 тисяч туристських агенцій, кожна з яких пропонує, як мінімум, до 50 різноманітних турів. Цим викликаний різке зменшення прибутку раніше великих туристських об'єднань, таких як «Інтурист» і «Супутник», а звідси тенденція до прискорення появи на ринку попиту все більшої різноманітності видів і напрямків подорожей [4].
Тенденції швидкого досягнення стадії зрілості можуть також спостерігатися в засобах доставки туристів. У системі цивільної авіації в 1993 р. виник справжній бум щодо введення до розкладу нових типів авіалайнерів. Знадобилися більш потужні, комфортабельні та безпечні засоби доставок, і, як наслідок, авіаринок був насичений літаками типу А-300, Боїнг-747, ТУ-204 та ін

Глава 2. Теоретичні основи технології розробки туристичного продукту

2.1.Контроль і аналіз життєвого циклу продукту

Управління життєвим циклом має два основних аспекти: • Контроль життєвих циклів всієї туристської продукції по всій торговій лінії: по-перше, планування нових поліпшених пропозицій і скорочення торгової лінії і, по-друге, розподіл грошей і персоналу між існуючими туристськими продуктами та пакетами турів згідно можливостей одержання прибутку з урахуванням всіх складових ланок життєвого циклу;
• Контроль життєвого циклу по кожному окремому продукту з метою виявлення додаткових прибутків.
Досвід підказує, що існують можливості для ринкового регулювання процесом зміни форми та тривалості життєвого циклу кожного окремого продукту на всіх стадіях, виключаючи останню. Наприклад, період подання турпродукту може бути скорочений за рахунок збільшення ринкових видатків та забезпечення більш швидкого мережевого розподілу. У наступній фазі зростання може бути прискорений, а продажі і прибуток можуть перескочити на більш високий рівень за рахунок використання, покладемо, додаткових ринків, стимулювання розширення переліку послуг або збільшення реклами і розпродажів, коротше, за рахунок більш ефективно спланованої і здійсненої ринкової стратегії.
Стадія зрілості зазвичай пропонує менеджерам з маркетингу найширші можливості змінювати форму і тривалість життєвого циклу продукту. Наскільки продукт наближається до стадії зникнення, оскільки він замінюється більш кращою пропозицією, або потреби покупця змінюються корінним чином? Чи тільки здається, що стадія стагнації наближається в силу того, що ринкове регулювання досягло необхідного попиту споживача через кращого володіння конкурентами мистецтвом маркетингу? Питання буде перебувати в стадії критики до тих пір, поки передбачувана стадія зрілості буде вводити менеджера в оману. Радикальні заходи можуть досить впливати на період молодості продукту завдяки зміні переліку послуг, зовнішніх змін, переоцінки, збільшення кількості каналів розповсюдження або зміни комбінацій ринкової стратегії. Як показують, наприклад, заходи щодо активізації туристських можливостей м. Сочі і всього Чорноморського узбережжя Росії, успішне «воскресіння» продукту потребує менших витрат на управління і вкладень фондів, ніж новий продукт.
Звичайно, це не завжди можливо. Стадія зрілості для деяких туристських продуктів прискорюється через зміни звичок споживача або через появу поліпшеного продукту. У цьому випадку визначають, коли скоротити час на регулювання та інвестиції, віддавши перевагу новому, більш конкурентоспроможного, продукту. Це ключові особливості при прийнятті ринкових рішень.
Зрештою, в стадії стагнації ринкова ефективність починає майже повністю залежати від знання того, коли треба скоротити життя продукту, який з боку управління вимагає більшої частки уваги, ніж прибуток, який він приносить.
Успіх декількох провідних компаній в управлінні розвитку життєвого циклу як кожного окремого продукту, так і всієї маси туристських пропозицій може стати величезним імпульсом ефективного управління. Проілюструємо це на прикладі.
До середини 80-х рр.. Ленінградський Рада з туризму та екскурсіях (нині Петербурзький Рада з туризму) домігся міцної позиції на ринку туризму. Але загальний ринок попиту розвивався швидше, ніж припускав Рада з туризму. Представивши на ринок збуту перший пакет туристських поїздок на Кіпр, до Туреччини, ОАЕ, Єгипет, Рада з туризму знайшов шлях до різкого зростання туризму. Це допомогло йому обійти багато інші турфірми на ціле п'ятиріччя в 90-і рр.. Таким чином, Рада з туризму змінив життєвий цикл нової туристської продукції. Його частка ринку в туризмі в північно-західному регіоні Росії серйозно утвердилася, в той час як попит на пропозиції інших аналогічних організацій регіону увійшов у стадію стагнації, зменшуючись в середньому на 15% на рік [5].
Інша зміна життєвого циклу продукту було на рахунку у цього ж Ради на ринку готельних послуг. Тут Рада надав широкий асортимент нових видів обслуговування. Продаж грунтувалася на трьох принципах:
1. Розширення вільної реалізації місць розміщення без попереднього запиту.
2. Збільшення можливостей з розміщення та обслуговування ділового туризму з наданням послуг, необхідних бізнесменам (телефонний зв'язок, факс, ксерокс, кімнати для секретаріату і переговорів).
3. Велику участь готелів у розміщенні гостей і учасників виставок, фестивалів, конференцій та інших видів конгресного туризму.
Таким чином, Рада ефективно збільшив попит на типи розміщення та обслуговування, задовольнив додатковий попит завдяки збільшенню каналів завантаження і вільного розміщення.
Оскільки не існує єдиного ринкового механізму, цей приклад служить радою у практиці прийняття вірних ринкових рішень, число яких буде збільшено, якщо управління туризмом буде знати в якому місці життєвого циклу знаходиться продукт як окремо, так і в усій своїй сукупності.
Аналіз життєвого циклу здійснюється одним випробуваним засобом - шляхом докази ефективності ряду перспективних компаній і зміни позицій у самому життєвому циклі продуктів компанії. Цього можна досягти як розглядом результатів туристської компанії в ході формальних перевірок, коли встановлюється конкретна позиція життєвого циклу туристичного продукту, так і через профілізацію всієї сукупності туристської продукції в її життєвому циклі.
Заходи ринкового управління та проведення аналізу в першому аспекті, тобто при розгляді кожної позиції життєвого циклу можуть змінюватись в компаніях наступним чином:
1. Вивчення інформації розвитку продукту на період від 3 до 5 років (для деяких пакетів програм довше). Ця інформація дозволяє об'єднати дані про суми продажів, граничної прибутку, загального прибутку, повернення вкладеного капіталу, частці ринку і ціни.
2. Введення обліку числа і характеру конкурентів, тобто числа і ринкової частки, займаній конкурентної продукцією, їх якості та переваг, зміни каналів розподілу, відносних переваг конкурентних продуктів, які відповідають кожен канал збуту.
3. Аналіз розвитку короткостроковій конкурентної тактики, в тому числі останніх оголошень конкурентів про появу їхніх нових пропозицій або планів щодо збільшення туристських продажів.
4. Пошук інформації про життєві цикли схожих або споріднених туристських пропозицій.
5. Планування продажів на наступні періоди, засноване на всієї наявної інформації, у тому числі щодо збільшення коефіцієнта прибутку в кожному періоді звернення туристського пропозиції (коефіцієнт загальних прямих витрат: на створення маршруту, рекламу, розвиток продукту, продаж, поширення і т. д., а також прибуток з урахуванням вирахування податків). Отриманий коефіцієнт повинен знаходитися в межах від 4,8 до 1 або від 6,3 до 1, що визначає витрачений кількість коштів, необхідних для отримання кожного наступного рубля прибутку [6]. Коефіцієнт, як правило, покращується (стає нижче), як тільки продукт входить у стадію зростання, починає погіршуватися (збільшується), як тільки продукт наближається до стадії зрілості, і різко підвищується, як тільки продукт досягає стадії стагнації або зникнення.
6. Оцінка кількості періодів прибутку, які лунають в життєвому циклі продукту. Грунтуючись на всієї наявної інформації, необхідно зафіксувати позицію продукту на кривій життєвого циклу: вступ на ринок, рання або пізня стадія зростання, рання або пізня стадія зрілості, рання або пізня стадія стагнації або зникнення.
Встановивши одного разу позиції життєвих циклів основних туристських продуктів компанії, ринкове регулювання продовжує розвивати профіль життєвого циклу в рамках всієї продукції компанії. І знову робиться ціла серія заходів:
1. Визначення процентного співвідношення між продажами і прибутками компанії по кожній фазі життєвого циклу. Це співвідношення відбиває поточний профіль життєвого циклу продажів і поточний профіль життєвого циклу прибутку в сьогоднішніх справах компанії.
2. Підрахунок змін у життєвому циклі та визначення профілю прибутку за останні 3-5 років з метою одержання проекту і профілю прибутку на подальший період.
3. Розвиток профілізації життєвого циклу компанії та зіставлення її з поточним профілем життєвого циклу. Встановлена ​​ринковим регулюванням мета профілю точно визначає бажану частку продажів компанії, яка буде знижуватися у кожній наступній фазі життєвого циклу продукту. Так можуть бути визначені тенденції стагнації туристської продукції, темпи розвитку продукту, представленого на ринок, середня довжина життєвого циклу продукту у всій програмі компанії, а також прагнення керівництва до зростання прибутковості. Як правило, мета профілізації продукту компанії, чиї життєві цикли мають тенденції до скорочення,-вимога високого порівняння продажів у фазі подання продукту на ринок і у фазі росту, тобто його повної реалізації.
Пропрацювавши всі три зазначені заходи, управління може визначити їх черговість для розвитку нового продукту, придбання, скорочення торговельної лінії з урахуванням відмінності цілей і профілю компанії, а також поточного профілю життєвого циклу. Розподіливши зусилля між різними стадіями життєвих циклів продуктів, ринкові плани можуть бути детально опрацьовані для кожного окремого комплексу продажів рис.2.
Як глибина аналізу життєвого циклу, так і чинники зазвичай змінюються в тій же мірі, в якій змінюються потреби компанії, об'єкти і торгові лінії. Отже, не може бути загальної формули для оцінки наявних факторів, що об'єднуються для визначення позиції життєвого циклу продукту. Але ця гнучкість не повинна здаватися недоліком. Досить підкреслити цю багатосторонність, яка робить аналіз життєвого циклу корисним інструментом для менеджменту як всієї системи продажів компанії, так і її окремого пропозиції (продукту).

2.2. Формування продуктової стратегії

Для здійснення успішної діяльності на ринку необхідна детально розроблена і добре продумана продуктова стратегія. Стратегічні рішення по продукту є головними у рамках загальної маркетингової стратегії туристичного підприємства. Це пов'язано з тим, що туристичний продукт - ефективний засіб впливу на ринок, головна турбота підприємства і джерело отримання прибутку. Крім того, він представляє собою центральний елемент комплексу маркетингу. Ціна, збут, комунікації грунтуються на особливостях продукту. Американський маркетолог С. Маджар цілком справедливо зазначив: «Якщо товар не в змозі задовольнити покупця та його потреби, то ніякі додаткові витрати і зусилля, пов'язані з використанням інших елементів маркетингу, не зможуть покращити позиції підприємства на ринку».
Значення роботи з продуктом для економічного зростання і безпеки туристського підприємства особливо зростає в ринкових умовах. Нові або поліпшені продукти, позитивно сприйняті споживачами, забезпечують підприємству на якийсь час відоме перевагу перед конкурентами. Це дозволяє зменшити інтенсивність цінової конкуренції, з якою пов'язаний збут традиційних продуктів.
Продуктова стратегія - це розробка напрямків оптимізації продуктового ряду і визначення асортименту продуктів, найбільш пріоритетним для успішної роботи на ринку і забезпечує ефективність діяльності туристського підприємства в цілому.
Відсутність продуктової стратегії веде до нестійкості структури пропозиції з-за впливу випадкових або гинуть поточних факторів, до втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю продуктів. Прийняті у таких випадках поточні маркетингові рішення нерідко грунтуються винятково на інтуїції, а не на тверезому розрахунку, що враховує довгострокові інтереси туристського підприємства.
Навпаки, добре продумана продуктова стратегія не тільки дозволяє оптимізувати процес відновлення туристського пропозиції, але і служить для керівництва фірми свого роду покажчиком спрямованості дій, здатних скоригувати поточні рішення
Продуктова стратегія розробляється на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань, пов'язаних з:
· Оптимізацією структури пропонованих продуктів взагалі, в тому числі і з точки зору їх належності до різних стадіях життєвого циклу;
· Розробкою і впровадженням на ринок продуктів-новинок.
Структура асортименту пропонованих на ринок туристичних продуктів на ТОВ «Срібна нитка» регулярно піддаватися аналізу, щоб визначити, які продукти на якій стадії свого життєвого циклу знаходяться. Це здійснюється за допомогою вивчення показників збуту окремих послуг, займаної кожної з них часткою ринку, величини витрат і рівня рентабельності.
Вивчення стадій життєвого циклу продуктів дозволяє відповідним чином оптимізувати структуру пропонованих на ринок туристських продуктів. Тут не може бути яких-небудь універсальних прийомів, оскільки така структура строго індивідуальна для кожного туристичного підприємства і постійно змінюється в залежності від ситуації на ринку. Разом з тим слід дбати про недопущення різного роду крайностей. Так, одностороннє прагнення до розробки продуктів-новинок або, навпаки, надмірна прихильність до «старих» продуктам навряд чи принесе бажаний результат. Тут необхідна оптимізація і певна збалансованість структури продуктів з тим, щоб загальний обсяг продажів мало залежав від стадій життєвого циклу кожного з них (рис. 4) [7].
Наприклад, чотири туристських продукту (А, Б, В, Г) з'являються на ринку в такій послідовності, щоб величина обсягу продажів залишалася відносно сталою Оптимізація структури продуктів, одночасно що продаються на ринку, але розрізняються за ступенем новизни, дозволяє гарантувати туристському підприємству відносно стабільні загальні умови забезпечення обсягів реалізації, покриття витрат та рівня прибутку.

Рис 4. Впровадження нових продуктів на ринок залежно від стадій життєвого циклу
Крім того, структура продуктового ряду повинна бути збалансована з точки зору розмірів одержуваного прибутку і розмаїтості наданих послуг, оскільки достатня кількість різних продуктів в арсеналі туристського підприємства захищає його від несподіваних наслідків, пов'язаних зі зміною кон'юнктури ринку і потреб клієнтів. Немає єдиних наборів одночасно знаходяться на ринку продуктів в залежності від стадій їх життєвого циклу. Але в той же час є рекомендації, які свідчать про те, що доцільно передбачати такі групи продуктів (рис.5) [8]:
основну - продукти, що приносять основний прибуток підприємству і знаходяться у стадії росту (А);
підтримуючу - продукти, стабілізуючі доходи від продажів і перебувають у стадії зрілості (Б);
стратегічну - продукти, покликані забезпечувати майбутні прибутки підприємства, ті. впроваджувані на ринок (В);
тактичну - продукти, покликані стимулювати продажу основних і знаходяться, як правило, в стадіях росту і зрілості (Г).
Незважаючи на те що на ринку не присутня група розроблюваних нових продуктів (Д), вона також повинна враховуватися, оскільки поступово готується до впровадження на ринок.

Рис 5. Варіант оптимальної структури продуктів підприємства
Важливо враховувати співвідношення зазначених груп продуктів і їх частку на ринку. Практика свідчить, що в ідеальному випадку частка основних продуктів повинна становити 75-85%.
Природно, що в структурі продуктового ряду будуть і продукти, що знаходяться в стадії спаду (Е). Їх збереження часто вкрай невигідно. Це пов'язано, з одного боку, з необхідністю певних витрат з їх надання, а з іншого боку - з відволіканням сил і засобів фірми від розвитку та впровадження нових, високорентабельних продуктів. Однак туристське підприємство може з вигодою для себе використати пропозицію застарілих продуктів. Наприклад, наявність в продуктовому ряду продуктів, які знаходяться як на стадії впровадження на ринок, так і на стадії спаду, може сприяти стимулюванню збуту нових послуг, оскільки на тлі застарілих вони будуть мати очевидними перевагами.

2.3. Проблеми ефективного планування туристичного продукту та шляхи їх вирішення

Планування - це визначення та впорядкування великих завдань організації, що включає:
маркетинговий аналіз (аналіз відповідності нових видів діяльності вимогам ринку і конкуренції);
• техніко-економічний аналіз (аналіз відповідності нових видів діяльності спеціалізації підприємства, його організації і технології);
фінансовий аналіз (аналіз економічної ефективності нових видів діяльності).
Рівень якості планування визначається такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, які працюють в функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою. Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів та заходів (образи дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень і закінчується перед початком дій щодо реалізації плану ..
Планування містить у собі визначення:
• кінцевих і проміжних цілей;
• завдань, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;
• засобів і способів їх вирішення;
• необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, або перспективне; середньострокове; тактичне, або поточне.
Стратегічне планування полягає в основному у виборі головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення представлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах. Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутній період, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
При розробці плану основу складають:
• аналіз перспектив розвитку фірми, з'ясування факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
• аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні конкурентоспроможності продукції фірми на різних ринках і можливостей для підвищення результатів роботи в конкурентних напрямках при дотриманні оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;
вибір стратегії на основі аналізу перспектив фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;
• аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.
Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології. Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (звичайно на 1 рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів у регіональному, вітчизняному та міжнародному масштабах, зокрема: програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковими планами.
Туристське планування ставить своєю метою сформулювати завдання розвитку туризму, а також визначити засоби їх досягнення, прагнучи до отримання максимальних надходжень від розвитку туризму з економічної, соціальної, культурної точок зору, а також з урахуванням необхідності забезпечення динамічної рівноваги між туристським пропозицією і попитом.
Історичний аналіз свідчить про те, що в 50-90 рр.. туристське планування в Росії, та й в усьому світі розвивалося швидкими темпами, хоча й носила іноді безсистемний та безладний характер. І тим не менш, починаючи з перших досліджень, присвячених виключно розвитку місцевої інфраструктури та використанню пам'яток в туристських цілях, простежується чітка тенденція, яку видно в планах розвитку окремих туристських секторів аж до комплексного туристського планування, яке представлене в загальних планах туристського розвитку цілого ряду країн .
За останню чверть століття методи планування зазнали серйозних змін. Одночасно у зв'язку з бурхливим розвитком теорії інформації виникає безліч математичних моделей, а також система диференційованих моделей. Змінюється також і сам підхід до планування. Найбільш кращим у області туристського планування є системний підхід. Він бере до уваги всю сферу туристської діяльності (компоненти туристського ринку, їх взаємозалежність), а також політичні, економічні, соціальні аспекти і їх взаємовплив.
Цей підхід грунтується на концепції туристського продукту (повний комплекс туристського сервісу, який включає розміщення, обслуговування, розваги, транспорт і т. д.). У плані туристського планування концепція туристського продукту дуже зручна, тому що процес його створення є позитивним моментом з двох причин: по-перше, для того, щоб бути привабливим і конкурентоспроможним, туристський продукт повинен забезпечувати оптимальне використання існуючих ресурсів, по-друге, умовою виробництва туристського продукту є співпраця всіх зацікавлених у розвитку туризму сторін (органів управління, керівників готелів, турагентств і туроператорів, транспортних компаній, банків і т. д.).
У процесі планування менеджер повинен забезпечити створення привабливого і конкурентоспроможного туристичного продукту для масової реалізації на ринку. Перш ніж приступити до розробки планів, необхідно ознайомитися з існуючим станом справ, що обумовлює необхідність вивчення і аналізу:
• туристського пропозиції;
• туристського попиту.
Вивчення цих аспектів, які перебувають у тісному взаємозв'язку, проводиться паралельно і одночасно.
Аналіз туристського пропозиції. Аналіз сьогодення і потенційного туристського пропозиції включає:
• існуючу пропозицію: доступність (транспорт), обладнання (розміщення, обслуговування та рекреаційна діяльність), загальне уявлення про країну;
• потенційна пропозиція: привабливі аспекти природного середовища (пейзажі, моря, озера, фауна, флора), привабливі аспекти культурного життя (археологія, традиції, фольклор, народні промисли), туристську діяльність (спорт і дозвілля, курорти і культурні заходи);
• технічні ресурси (потенціал розвитку туризму): потенційну діяльність (плани, туристські організації, комерційна мережа), засоби і можливості (кадри, підготовка кадрів, фінансові ресурси), потенційні можливості багатонаціональних регіонів (пейзажі, археологія, спільність мов).
Аналіз туристського попиту включає детальний розбір кожного національного і міжнародного туристського потоку за наступними ознаками: обсяги, сезонний характер, динаміка; соціально-економічні характеристики; мотивування; тривалість перебування; транспортні засоби; розміщення; організація.
На базі аналізу статистичних даних і результатів опитування можна підготувати прогноз:
• кількісного характеру (кількість прибуттів і витрати);
• якісного характеру (типи продукту, тривалість перебування, обслуговування).
Планування туристського продукту має проводитися не умоглядним способом, а грунтуватися виключно на попередній оцінці ринкового потенціалу. Для цього на першому етапі необхідно визначити
основні параметри очікуваного ринкового попиту, а саме:
• територіальні межі ринку (місто, район, область, регіон);
• соціальний склад клієнтури (молодь, люди із середніми або високими доходами, люди третього віку тощо);
• види туризму і мети подорожі;
• можливі обсяги і сезони поїздок.
Для збору й аналізу цих даних можна використовувати такі засоби, як опубліковані матеріали і статистичні звіти, експертні оцінки, рекламні оголошення інших фірм, вибіркові опитування населення, організація пробних турів і т. д.
На другому етапі фірма на основі ретельного вивчення і прогнозування можливого ринкового попиту повинна визначити зміст свого туристського продукту, зокрема:
• країну або регіон подорожі і вид туризму. Наприклад, якщо передбачається екскурсійно-пізнавальні тури, то для них вибираються країни або регіони з найбільш цікавими туристичними пам'ятками;
• сезон і тривалість поїздок. Для ексурсіонно-по-знавательних поїздок до країн з помірним кліматом зазвичай вибираються літні місяці (травень-вересень), а в країни з жарким кліматом - зимові (листопад-лютий);
• маршрут, тобто перелік міст або населених пунктів, відвідуваних туристами під час своєї подорожі по країні. Він також залежить від цілей поїздки;
• загальна кількість групових та індивідуальних турів по кожній країні, з якими фірма має намір вийти на ринок, їх розбивка по сезонах і місяцях. Планується на основі оцінки ринкового попиту;
• пакет і класність послуг. Залежно від оцінки ринкового попиту туристська фірма повинна намітити зміст пакету послуг та його класність.
Сьогодні в багатьох великих туристських компаніях число напрямів настільки велике, що їх детальне планування стало занадто важкою роботою для однієї людини. Оскільки фахівцям з маркетингу не вистачає часу для складання плану введення нових напрямків на ринку, з'явилася потреба в менеджері туристського продукту.
В даний час багато компаній звернулися до концепції менеджера продукту (наприклад, «Академсервис», «Роза вітрів», «Svetal» тощо) [9]. Результати виявилися позитивними. Концепція включає:
• визначення ринку кожного турпродукту, його конкурентоспроможних позицій і можливостей компанії;
• розуміння економічних наслідків впливу ринку, що вийдуть із альтернативних рішень і стратегій для кожного напрямку;
• точні показники продукту (такі як обсяг, прибуток, частка ринку і т. д.) і обгрунтовані програми для їх досягнення;
календарний контроль над узгодженими планами та їх своєчасне врегулювання у випадку, якщо потрібно стабілізувати позиції продукту на ринку і його дохід.
Однак не всі компанії, що прийняли концепцію менеджменту продукту, домоглися позитивних результатів. Чому ж досвід компаній був таким суперечливим?
Занадто часто провину за погане планування покладають на менеджерів. Однак всю відповідальність слід покладати на вище керівництво. Дуже часто керівництво не в силах розподілити обов'язки між менеджерами або надати їм відповідні інструкції, необхідні для ефективного планування.
Компанії, які скористалися концепцією менеджера
з планування, мають певні правила:
• підбирають кваліфікований персонал;
• розподіляють обов'язки між менеджерами;
• розробляють відповідні інструкції;
• структурують роботу менеджера так, щоб у нього був час для планування.
Так як компанія робить акцент на те, щоб забезпечити туристському продукту зростання продажів і прибутковість, менеджер повинен проаналізувати продукт з економічної точки зору і визначити можливості ринку.
Занадто багато компаній беруть на посаду менеджера продукту людей без відповідної освіти.
Багато кваліфіковані менеджери продукту ніколи по-справжньому не робили свою роботу, тому що вони повною мірою не розуміли, що вона в себе включає. Якщо в процесі планування докладно не визначені межі завдання та кінцевий результат, то виникає плутанина.
Головний обов'язок вищого керівництва фірми - забезпечити менеджера сформульованим статутом та відповідними посадовими інструкціями для здійснення планування. Керівництво також повинно спостерігати за тим, щоб менеджери з планування точно розуміли і виконували свої обов'язки. Оскільки планування повинно бути визначено як сутність роботи менеджера продукту, то воно повинно отримати чільне місце. Багато менеджерів не могли знайти час для планування, так як у них було багато інших обов'язків.
Аналіз діяльності російських турфірм свідчить про зростаючий інтерес до планування та концепції менеджера з планування. Проте він вказує і на наявні недоліки в плануванні, найважливішими серед яких є: нерішучість щодо втілення в життя намічених планів, а також проблеми, пов'язані з використанням відповідної методології.
Слід зазначити, що здатність менеджера продукту виконувати завдання по плануванню залежить також від того, чи створює вище керівництво фірми відповідні умови для ефективної роботи. Ось основні принципи, на які слід звернути увагу керівництву фірми: почніть з кваліфікованого персоналу, детально визначте їх обов'язки і забезпечте відповідними інструкціями, структуруйте їх роботу так, щоб залишився час для планування. Занадто багато компаній відкидало цими принципами, тим самим не використовуючи важливих переваг, які могли б отримати від ефективного планування.

Висновок

З вищевикладеного матеріалу можна зробити наступні висновки.
Розмір і прибутковість будь-якого бізнесу залежать від життєвого циклу туру (програми турів) і його змін. Наскільки компанії можуть збільшувати ціни і прибуток, настільки ж жоден продукт не може уникнути періоду зрілості і вмирання. Розміщення і реалізація туристських ресурсів повинні відповідати цілям і амбіціям життєвого циклу туристського продукту. Концепція життєвого циклу продукту може бути звернена на інструмент активного отримання прибутку.
Маркетингове планування в туризмі допомагає координувати торговельну політику, правильно здійснювати тактику продажів і отримувати прибуток. Основною функцією маркетингу є цілеспрямований вплив на формування рекреаційних потреб, попиту, монопольних і комерційних цін, сегментації ринку, а також на розвиток асортименту туристично-екскурсійних послуг.
Процес ефективного планування є спробою уявити собі картину майбутнього. Це процес, який передбачає знання теперішнього стану справ і тенденцій розвитку, які допомагають передбачати майбутнє, а також оволодіння методикою, що дозволяє змоделювати перехід цього положення в майбутнє прогнозований стан.
Планування - це початковий етап управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій.
Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій.
Для здійснення успішної діяльності на ринку необхідна детально розроблена і добре продумана продуктова стратегія. Стратегічні рішення по продукту є головними у рамках загальної маркетингової стратегії туристичного підприємства. Це пов'язано з тим, що туристичний продукт - ефективний засіб впливу на ринок, головна турбота підприємства і джерело отримання прибутку.
Значення роботи з продуктом для економічного зростання і безпеки туристського підприємства особливо зростає в ринкових умовах. Нові або поліпшені продукти, позитивно сприйняті споживачами, забезпечують підприємству на якийсь час відоме перевагу перед конкурентами. Це дозволяє зменшити інтенсивність цінової конкуренції, з якою пов'язаний збут традиційних продуктів.
Відсутність продуктової стратегії веде до нестійкості структури пропозиції з-за впливу випадкових або гинуть поточних факторів, до втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю продуктів. Прийняті у таких випадках поточні маркетингові рішення нерідко грунтуються винятково на інтуїції, а не на тверезому розрахунку, що враховує довгострокові інтереси туристського підприємства.
Навпаки, добре продумана продуктова стратегія не тільки дозволяє оптимізувати процес відновлення туристського пропозиції, але і служить для керівництва фірми свого роду покажчиком спрямованості дій, здатних скоригувати поточні рішення
Які б зусилля не докладало туристське підприємство для ефективної організації роботи з уже наявними послугами на всіх стадіях їх життєвого циклу, існує об'єктивна необхідність розробки нових продуктів. Це пов'язано з тим, що в умовах швидких змін у смаках, технології і стані конкуренції фірма не може покладатися тільки на існуючі продукти. Споживач хоче і чекає нових, більш пізнавальних і захоплюючих пропозицій. І конкуренти докладуть максимум зусиль, щоб надати йому ці новинки. Отже, розробка нових продуктів - важливий елемент маркетингу туристського підприємства. Така розробка в значній мірі визначається:
o досвідом персоналу фірми;
o правильною організацією роботи зі збору пропозицій;
o наявністю відповідних коштів.
Новизна продукту є результатом творчого пошуку і самостійної комерційної цінністю будь турфірми.
Ефективність проведеного дослідження полягає у створенні умов для розвитку традиційних і нетрадиційних центрів туризму для освоєння нових туристських районів, у тому числі шляхом організації робіт з реставрації та відновлення пам'яток історії та культури, для підтримки розвитку екологічного туризму та інших нетрадиційних форм надання рекреаційних послуг.

Список використаної літератури

1. Академія ринку: маркетинг / А.Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар та ін М.: Економіка, 1993.
2. Анікеєв С.М. Методика розробки плану маркетингу. М., 1995.
3. Аніскін Ю. П. Загальний менеджмент: Учеб. із загальної теорії менеджменту. - М.: РМАТ, 1997. - 120 с.
4. Балабанов І. Т. Основи фінансового менеджменту. Як керувати капіталом. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 384 с.
5. Браймер Р. А. Основи управління в індустрії гостинності / Пер. з англ. - М.: Аспект Пресс, 1995. - 382 с.
6. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Тріада Лтд., 1996.-384 с.
7. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник. - М.: Юніті, 1994. -685с.
8. Глухів В. А. Основи менеджменту: Навчально-довідковий посібник. - СПб.: Спеціальна література, 1995. - 325 с.
9. Грейсон Дж. Молодший, О'Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття / Пер. з англ. - М.: Економіка, 1991. -320с.
10. Гроув Е. С. Високоефективний менеджмент / Пер. з англ. -М.: Інформ.-издат. дім «Філін», 1996. - 280 с.
11. Дурович А.П. Товар в маркетинговій діяльності. Мн.: БГЕУ, 1996.
12. Дурович А.П. Забезпечення конкурентоспроможності товарів. Мн.: БГЕУ, 1995.
13. Забєлін П. В., Мойсеєва Н. К. Основи стратегічного управління: Учеб. посібник. - М.: інформ.-впроваджений. центр «Маркетинг», 1998. - 195 с.
14. Зорін І. В. Менеджмент персоналу. Планування кар'єри в туризмі: Підручник. - М.: РМАТ, 1997. - 232 с.
15. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993. - 304 с.
16. Ільїна Є. М. Туризм - подорожі. Створення туристської фірми. Агентський бізнес: Учеб. для туристських коледжів та вузів. - М.: РМАТ, 1998. - 170 с.
17. Исмаев Д.К. Основи стратегії і планування маркетингу в іноземному туризмі. М.: Промінь, 1994.
18. ІсмаевД.К. Формування комерційної пропозиції Інтуриста. М., 1987.
19. Копанев А.С. Туроперейтинг. Мн.: БГЕУ, 2000.
20. Коротке Е. М. Концепція менеджменту: Учеб. посібник. -М.: Декан, 1996.-299 с.
21. Матюшевскій В.К., Дурович А.П. Товарна політика в маркетинговій діяльності. Мн.: Академія Управління при Кабінеті Міністрів Республіки Білорусь, 1994.
22. Менеджмент туризму: Учеб. для студентів / Авт.-сост. І. В. Зорін. - М.: РМАТ, 1998. - 230 с.
23. Основи менеджменту туризму / Наук. ред. В. А. Квартальне. - М.: РМАТ, 1996. - 59 с.
24. Тейлор Ф. У. Принципи наукового менеджменту / Пер. з англ. Вип. 1. - Сер. «Класики менеджменту». - М.: Контролінг, 1991.-104 с.
25. Тейлор Ф. У. Менеджмент / Пер. з англ. Вип. 4. - Сер. «Класики менеджменту». - М.: Контролінг, 1992. - 137 с.
26. Тлумачний словник туристських термінів: Туризм. Туристська індустрія. Туристський бізнес / Авт.-сост. І. В. Зорін, В. А. Квартальне. - М.-Афіни: INFOGROUP, 1994. - 407 с.
27. Туризм: нормативні правові акти: Збірник актів / Упоряд. М. І. Волошин. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 432 с.


[1] Дурович А.П. Маркетинг в туризмі. - М.: Нове знання, 2001 .- с.150-156.
[2] Чудновскай А.Д., Жукова М.А., Сенін В.С. Управління індустрією туризму. - М.: КНОРУС, 2004 .- С.156-167
[3] Академія ринку: маркетинг / А.Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар та ін М.: Економіка, 1993. - С. 91.
[4] Туризм - подорожі. Створення туристської фірми. Агентський бізнес: Учеб. для туристських коледжів та вузів. - М.: РМАТ, 1998. - 160 с.
[5] Основи менеджменту туризму / Наук. ред. В. А. Квартальне. - М.: РМАТ, 1996. - 38 с.
[6] Дурович А.П. Забезпечення конкурентоспроможності товарів. Мн.: БГЕУ, 1995. - С. 69
[7] Основи менеджменту туризму / Наук. ред. В. А. Квартальне. - М.: РМАТ, 1996. - 47 с.
[8] Дурович А.П. Товар в маркетинговій діяльності. Мн.: БГЕУ, 1996. -С. 114.
[9] Тейлор Ф. У. Принципи наукового менеджменту / Пер. з англ. Вип. 1. - Сер. «Класики менеджменту». - М.: Контролінг, 1991.-59 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Спорт і туризм | Курсова
201.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Франція як турпродукт
Дослідження попиту на турпродукт
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru