додати матеріал

приховати рекламу

Типи організаційних структур управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Чуваська державний університет ім. УЛЬЯНОВА І.Н

ФАКУЛЬТЕТ МІЖНАРОДНИХ ЕКОНОМІЧНИХ ВІДНОСИН

КУРСОВА РОБОТА З ТЕОРІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ:

ТИПИ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ.

ВИКОНАВ: СТУДЕНТ ГРУПИ

МІ 12-97 Чермак Е.В.

ПЕРЕВІРИТИ: Кушнаренко

Чебоксар 2000

ПЛАН.

ВСТУП (3)

ГЛАВА I. АПАРАТ УПРАВЛІННЯ ЯК СИСТЕМА. (4)

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА І ОРГАНІЗАЦІЙНІ

МЕХАНІЗМИ УПРАВЛІННЯ. (11)

2.1. Распорядительство-підпорядкування. (12)

2.2. СПІЛЬНЕ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ (підпорядкування). (12)

2.3. ТЕХНІЧНЕ ВЗАЄМОДІЯ. (13)

РОЗДІЛ 3.

ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ТА УМОВИ ЇХ

ЗАСТОСУВАННЯ. (17)

3.1. ТИПИ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ (механістичні та органічні). (17)

3.2. ТИПИ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ. (19)

ГЛАВА 4. ФАКТОРИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ вимоги до організаційної структури. (30)

4.1. ЦІЛІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ. (32)

4.2.СРЕДА ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ. (34)

4.3.РЕСУРСИ. (36)

4.4. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ТЕХНОЛОГІЧНІ ППАРАМЕТРИ СИСТЕМИ. (38)

ВИСНОВОК (40)

ВСТУП.

"Адміністративна мудрість

починається там, де з'являється

усвідомлення того, що не сущест-

яття одного оптимального типу

систем управління ".

Т. Бернс і Г. Стокер.

Мене зацікавила саме ця тема, тому що людство розвивається і рухається по спіралі науково-технічного і культурного прогресу лише завдяки здатності до організації і самоорганізації. Не будь серед людей талановитих керівників і організаторів, далеко б ми пішли від диких тварин?

По суті всяка продуктивна людська діяльність носить організаційний характер. Це означає, що будь-яку людську діяльність - технічну, суспільну, пізнавальну, художню-можна розглядати як певний матеріал організаційного досвіду і досліджувати з організаційної точки зору.

Загалом, весь процес боротьби людини з природою, підпорядкування та експлуатації стихійних її сил є не що інше, як процес організації світу для людини, в інтересах його життя і розвитку.

Моя курсова робота присвячена саме цьому, тобто Дослідженню структури організації та оцінці використання того чи іншого типу організаційної структури до вирішення поставленого перед нами завдання.

Я думаю, що інформація, яка міститься в моїй курсовій роботі буде просто необхідна людям, що збираються мати свою справу, більше того: людям, що мріють розширити свій бізнес, тому що вона дозволяє вибрати найбільш ефективну структуру управління і контролю за діяльністю підлеглих. Тим більше вона буде цікава топ-менеджерам, таким як виконавчим, технічним та генеральним директорам.

ГЛАВА I АПАРАТ УПРАВЛІННЯ ЯК СИСТЕМА

Науково-прикладні та практичні проблеми вдосконалення організації управління, як правило, ставляться по відношенню до конкретних об'єктів-виробничо-господарським організаціям або їх комплексів, які виконують відповідні функції по досягненню суспільно значущих цілей.

Організація розглядається при цьому як якась чітко певна соціальна цілісність, яка являє собою невід'ємну частину суспільства як "органічної системи",

кони тієї суспільно-економічної формації, в якій існує. У той же час організація - це соціальний колектив, який має власний шлях зародження, розвитку, природного зростання, а також управлінський "інструмент" для досягнення певних цілей. Зазначені організаційні явища співіснують одночасно.

Не існує організацій взагалі, безвідносно до цього товариства, в якому вони створюються і діють, у відриві від конкретних соціально-економічних, соціально-культурних, історичних, виробничо-технічних та інших умов. Однак у кожній організації виявляються також і специфічні закономірності їх формування та використання як "інструментів". Ці об'єктивні закономірності багато в чому визначають принципи та методи управління, його організаційні структури, системи інформації та прийняття рішень, стилі керівництва, типи поведінкових орієнтації членів організацій та інші їхні характеристики.

Загальною теоретико-методологічною основою для вивчення організаційних проблем у всій їх складності є системний підхід. При цьому необхідно:

1. Розглядати організацію як цілісність з особливими властивостями, що складається в той же час з елементів і підсистем зі специфічними властивостями. Залишаючись щодо відокремленими, вони вступають у відносини між собою. Так, виробниче об'єднання та підприємство складаються з технічної, інформаційної, економічної, соціальної та інших підсистем, кожна з яких в свою чергу є внутрішньо складною.

2. Корисно визначати "кордон" організації та її середовища, у складі останньої виділяти її частини-субокруженія: виробничо-економічний, соціальний, науково-технічне, споживче та ін Це необхідно, щоб виявити, в яких формах організація як відкрита система взаємодіє зі своїм середовищем , як вона обмінюється з нею матеріалами, енергією, інформацією, як впливає на середовище, а також як середовище впливає на внутрішню структуру організації.

3. Розглядати виробничо-господарську організацію як цілеспрямовану і багатоцільову систему, яка має неоднорідні зовнішні і внутрішні цілі, самостійні підцілі окремих підсистем, систему показників виміру цілей, різноманітні стратегії їх досягнення і т. п.

4. Розглядати організації як повні системи з урахуванням їх елементів і структур, які формуються формально (офіційно) і неформально (неофіційно), а взаємодія елементів - з урахуванням того, що зміна в одному елементі викликає ланцюг змін у другіх.Больше за все для такого аналізу підходить метод моделювання.

5. Вивчати динаміку організацій, що вимагає дослідження внутрішньоорганізаційні процесів саморегулювання, координації, прийняття рішень, підтримання соціального ба-нововведень, загального "життєвого циклу" організації та її частин. Стемой адаптується, що самоорганізується і саморозвивається і в той же час свідомо керованою. У ній завжди існує більш-менш розвинений апарат управління. Організація завжди функціонує в умовах неповноти інформації про проблеми, пов'язаних з її діяльністю. Тому апарат управління змушений виявляти і пізнавати ці проблеми, визначати шляхи їх вирішення.

Складність організації як системи призводить до того, що і сукупність знань про неї-це теж система. Тому необхідний міждисциплінарний підхід до дослідження організаційних явищ. Щоб пізнати їх в комплексі, необхідно залучати економічні, соціальні, правові, природничі, інженерні та інші знання. Наука управління і господарська практика створюють основу для синтезу досягнень різних наук і для вироблення конкретних рекомендацій щодо побудови найкращих структур, процесів, методів роботи господарських організацій. Наука, передовий досвід, судження керівників і фахівців органічно поєднуються при пошуку найкращих організаційних рішень.

Елементи організації різні за своєю сутністю. Одні з них визначають її виробничо-технічну, перш за все матеріально-речову структуру. Сюди входять; знаряддя і предмети праці, технологічні та інформаційні моделі, схеми, документи, правила, які регламентують процеси виробництва, розподілу продукції, дослідження та розробки і т. п. Інші визначають соціально-економічну структуру організації (чіпаючи і структуру її управління). До них відносяться чисельність і склад працівників, їх професійна підготовленість і здатність до трудової діяльності, виробничі та адміністративні підрозділи, характер розподілу повноважень і відповідальності між ними в процесі прийняття рішень, соціально-психологічний клімат, традиції в організації, стиль роботи та інші характеристики так званої внутрішньої організаційної структури.

Процеси управління виробничо-господарською діяльністю за своєю природою є інформаційними. Матеріально-речові та інформаційні процеси-це процеси праці, в яких згідно з К. Марксом взаємодіють доцільна діяльність, або самий працю, предмети праці і засоби праці '. Разом з тим інформаційні процеси відрізняються від матеріально-речових специфічним предметом і продуктом праці - інформацією. Специфічний характер мають і знаряддя праці, що застосовуються в інформаційних процесах: засоби фіксації, передачі, обробки та зберігання інформації (електронно-обчислювальні, лічильні і розмножувальні машини, телефони і телетайпи і т. п.). Нарешті, сама праця в інформаційних процесах, пов'язаний-специфічну форму підготовки та прийняття рішень.

Завдання вдосконалення системи управління (інформаційної частини організації) нерозривно пов'язана з удосконаленням виробничо-технічної системи (тобто її матеріально-речової частини). Підвищити ефективність діяльності організації можна як за рахунок застосування більш продуктивного обладнання, досконалих технологічних процесів, прогресивних матеріалів, економного використання всіх видів ресурсів, так і за рахунок впливу на поведінку людей, що беруть участь у процесах виробництва та управління. Розглянемо більш докладно ті аспекти організаційної системи, які пов'язані з її управлінням.

Система управління виробничо-господарською організацією складається з керуючої підсистеми і об'єкта організаційного управління. Об'єкт організаційного управління-це працівники та їх діяльність, що здійснюється для досягнення кінцевих цілей організації (виробничих, науково-технічних, економічних, соціальних), забезпечення найкращого використання її ресурсів і створення оптимальних умов і передумов для цього.

Керуюча підсистема-частина виробничо-господарської організації, яка реалізує процеси управління на основі використання специфічних трудових, інформаційних, матеріальних, фінансових ресурсів. Якщо розглядати весь комплекс управлінсько-інформаційних впливів на трудові і природно-природні процеси у виробництві з широких позицій, то в кінцевому підсумку ці дії здійснюються багатьма членами організації: керівниками, службовцями в апараті управління, інженерно-технічними працівниками, робітниками. Управлінсько-інформаційні впливи можуть також здійснюватися зовнішніми по відношенню до організації системами-взаємодіючими організаціями або вищестоящими органами. Різноманітні управлінські впливи на організацію реалізуються як формально-через закони, постанови, директиви, накази і т. п., так і неформально-через соціальні та групові норми, установки та інші соціальні й соціально-психологічні важелі. Інформаційно-управлінська система, що розуміється в широкому сенсі як повна система,-це тканина, вплітаються в організацію, як в живий соціальний організм.

У порівнянні з такого роду повною системою управління більш чіткі межі має апарат управління організацією, який включає лише тих, хто займає адміністративно-управлінські посади, наділений відповідними правами і ресурсами і безпосередньо спеціалізується (відповідно до розподілу праці) на виконанні функцій управління, забезпеченні їх виконання або адміністративному обслуговуванні.

З позицій повної системи в управлінні підприємством беруть участь і ті, хто не належить до апарату управління, а в адміністративно-управлінських підрозділах завжди імеютсяние та ін), а також дослідження і розробки. Строго кажучи, ці працівники не належать до системи управління. Все це необхідно враховувати при аналізі і проектуванні організацій.

Якщо розглядати проектування та вдосконалення організацій як раціональний науково обгрунтований процес, то його об'єкт-це склад, структура, функції апарату управління. Але при цьому слід враховувати два моменти: 1) частину етапів повного циклу з вироблення управлінських впливів може виконуватися іншими (особливо вищестоящими) органами; 2) управління в соціальних системах завжди має неформальну сторону, яка виникає спонтанно і часто не може бути чітко виявлена ​​або схильна до регламентації. Отже, коли вирішується завдання формування організацій та структури управління ними, необхідно в кожному конкретному випадку визначати і по можливості формулювати вихідні передумови.

Ключ до цього-системний підхід до організації, розгляд характеристик системи управління не ізольовано, а в сукупності їхніх зв'язків і відносин із зовнішнім середовищем, цілями, виробничо-технічною базою, персоналом організації.

Власне ж керуючу підсистему в організації можна, на наш погляд, охарактеризувати чотирма внутрішньо складними змінними, до яких належать: організаційна структура, процеси управління, стиль керівництва, трудову поведінку.

Організаційна структура управління-це головна характеристика соціальної системи. Існують різні загальні визначення структури. Згідно з одними вона включає "елементи системи, їхні зв'язки і її цілісні властивості ... якщо вони так чи інакше забезпечують стійке існування системи "'. Згідно з іншими визначеннями структура-це "принцип, спосіб, закон зв'язку елементів цілого, системи відносин елементів в рамках даного цілого" 2. Ці філософські визначення ще недостатні для характеристики структури управління виробничою організацією в практичних умовах. Однак з них випливає, що з точки зору системного підходу організаційна структура управління-це перш за все цілісність і що слід формулювати ознаки виділення елементів і підсистем організаційної структури. Матеріально-речові елементи структури організації і процеси, що відбуваються в ній, нерозривно пов'язані; вони утворюють єдність її статичних і динамічних характеристик.

Виробничо-господарська організація може характеризуватися різними типами структур, основні з яких ми наводимо нижче;

виробнича структура-це форма впорядкованості підприємств, виробничих цехів і ділянок, передавальних пристроїв, складів та інших елементів виробничо-технічної бази з точки зору їх розташування і взаємозв'язку на виробничих площах; технологічна структура визначається внутрішньою будовою матеріально-енергетичних процесів, складом і співвідношенням використовуваного обладнання , взаємозв'язками між елементами основного і допоміжного виробництва, спеціалізацією і завантаженням виробничих потужностей і т. п.;

економічна структура являє собою відношення компонентів основних і оборотних фондів підприємства, відображається у складі витрат на продукцію, проявляється у відносинах внутріорганізаційного і загального госпрозрахунку і т. п.;

соціальна структура характеризується розподілом працівників підприємства з професійно-кваліфікаційним, половозрастному, національним складом, рівнем освіти, сімейним станом і т. п.;

інформаційна структура характеризується відносним розташуванням джерел та одержувачів повідомлень в організації, складом і взаємозв'язками носіїв інформації, спрямованістю і конфігурацією комунікаційних мереж і т. п.;

організаційна структура управління - це взаємовідносини підрозділів і посад в організації, розподіл ролей, повноважень і відповідальності між ними, а також порядок функціонально-технологічних зв'язків, що виникають у процесах управління.

Це визначення найчастіше використовується при вирішенні практичних проблем організації управління, але разом з тим вона є досить вузьким, тому що серед стійких елементів організації, що впливають на поведінку людей (а вони-то в своїй сукупності і утворюють реальну організаційну структуру), можуть бути як елементи формальної структури, названі вище, так і елементи та зв'язку структури неформальною. В. Г. Афанасьєв пише, що "поряд з формальної, будь-яка організація, всякий колектив має і неформальну структуру-систему міжособистісних і міжгрупових зв'язків і взаємодій, контактів, симпатій і антипатій, не закріплених у відповідних документах-.. Кожній з груп ... притаманні деякі специфічні риси, інтереси та цілі, неписані норми і правила, свої уявлення про погане і хороше "1. Продовжуючи цю думку, можна відзначити наступне:

<: .. . Те, що на перший погляд позбавлене "людського", особистісного змісту,-письмові накази, інструкції, директиви, показники, символи, знаки і т. д.,-в явній або прихованій формі має врешті-решт не тільки функціональне, але і особистісне психологічне, індивідуально-особливий зміст "2. Широко відомо порівняння організації з айсбергом,

видима частина якого-формальна структура, а невидима - неформальна.

Все це підтверджує вузькість наведеного вище практично корисного, але спрощеного визначення структури управління організацією. Насправді вона не застиглий "скелет", а динамічне, постійно відтворюється у відносинах людей формально-неформальне розподіл завдань, повноважень, відповідальності, встановлення впливів, зв'язків і відносин між членами колективу, схильне до еволюції, малопомітним, але іноді досить суттєвих змін.

При вирішенні практичних завдань організаційного проектування формальна структура апарату управління як найбільш ясна, підвладна раціонального формування та регулювання характеристика системи повинна знаходитися в центрі уваги проектувальників. Неформальні аспекти організаційних структур слід розглядати як чинник, лише підтримує функціонування організації, а не підміняє і не відсуваються на задній план це цільове, інструментальне (формальне) її призначення.

Процеси управління та структура управління-дві нероздільні боку організаційної системи. Якщо структура відображає більш-менш стійку впорядкованість її елементів і відносин, то процеси характеризують динаміку цих елементів і відносин у часі. При вирішенні різних проблем дослідження і вдосконалення організацій можна зосередити більше чи менше увагу або на структурних, або на процесних характеристиках організаційних систем, але в будь-якому випадку ці характеристики повинні бути взаємопов'язані.

Організаційні процеси можуть бути описані по-різному. Відомі їх класифікації з загальносистемних позицій, в основу яких покладено підрозділ процесів на виробничі, підтримують, що забезпечують, адаптують, керуючі або ж виділення процесів переробки матеріалів, енергії та інформації. У ряді випадків в організаційній системі виділяють процеси ідентифікації (конструювання, проектування, планування та ін), забезпечення ресурсами та підтримання їх на належному рівні, створення виходів, забезпечення функціонування, підтримки цілісності організації (до процесів цього класу належить і управління).

На наш погляд, найбільш плідним є підхід, при якому в число організаційно-управлінських процесів включаються, по-перше, процеси функціонування, які можна розглядати з позицій функцій управління, прийняття рішень, організаційних комунікацій, по-друге, процеси розвитку, розглянуті з точки зору нововведень і організаційного зростання. Будь-які організаційні процеси можуть мати зовнішню сторону - адаптація організації до середовища, і внутрішню-досягнення рівноваги елементів організації. Звичайно, реальний процес управління, здійснюваний організацією як цілісністю, єдиний, а поділ його на окремі підпроцеси в якійсь мірі умовно. Жоден з них не існує в чистому вигляді, але тісно переплітається з іншими підпроцесами.

Важливою характеристикою системи управління є стиль керівництва як спосіб об'єктивного впливу осіб, наділених для цього необхідними повноваженнями, на членів організації. Розглядаючи стиль керівництва як одну з найважливіших характеристик системи управління, слід визначати вимоги до керівників різних рівнів і охарактеризувати їх реальну поведінку в процесах прийняття рішень, де вони займають центральну роль. Слід підкреслити, що відносини, що виникають у процесі керівництва і підпорядкування, нерозривно пов'язані з повноваженнями на різних рівнях управління та участю трудящих в управлінні. Тому ці відносини не можуть розглядатися абстрактно, безвідносно до тих соціально-економічних умов, де вони реалізуються.

Керівник в організації висловлює своєю діяльністю соціально-економічні інтереси всього суспільства, держави. В організації об'єктивна основа управлінських впливів - це контроль над її ресурсами і над засобами задоволення потреб членів організації, головна роль у прийнятті відповідних рішень.

Одночасно з цим керівник повинен постійно виходити з розуміння тієї функції, яку організація здійснює в суспільстві, не допускати підміни зовнішніх цілей організації її внутрішніми інтересами.

У практичній діяльності перед керівником кожної конкретної організації ставляться досить вузькі цілі, що випливають з призначення і функції цієї організації в суспільному поділі праці. І він відповідає перш за все за досягнення цих цілей. Важливо інформувати керівника і весь колектив організації про те, яке місце займає та чи інша задача, що стоїть перед організацією, в діяльності більш широкої системи, і стимулювати їх до досягнення високих кінцевих народногосподарських результатів.

Велике значення для ефективного досягнення цілей оргкачества керівника. Системний підхід до керівництва полягає в тому, щоб розглядати в єдності характер поставленої перед організацією завдання, вимоги до керівника, його особисті якості і дії.

Поведінка-це остання з виділених нами визначальних характеристик апарату управління як системи. Вона має соціально-психологічний характер, проявляється у мотивованих індивідуальних і групових діях членів організації. Важливо глибоко зрозуміти конкретні закономірності, спрямовуючі дії людей, і навчитися використовувати їх на практиці. Ось чому серед першорядних завдань, які стоять перед наукою про управління організаційними системами, важливе місце займає побудова моделі поведінки людини.

Розуміння мотивів і характеру поведінки особливо важливо для розгляду проблем управління на "мікрорівні", тобто в первинних колективах (малих групах, якi характеризуються прямими контактами між індивідами, значною одно-у вторинних колективах (відділах, цехах та інших частинах організації, які складаються з декількох малих груп). Якщо ж розглядати великі організаційні системи на їх "макрорівні" (міністерство, об'єднання, підприємство), то головну роль тут відіграють більш формальні і об'єктивно обумовлені змінні, пов'язані з структурою і процесів управління. Але і тут суб'єктивні поведінкові чинники , особливо на рівні вищого керівництва, також можуть мати значний вплив на діяльність всієї організації.

Слід мати на увазі і той факт, що в різних типах структур важливість і складність проблем регулювання трудової поведінки в організаціях можуть істотно змінюватися. Якщо в строго регламентованих процесах (наприклад, в умовах поточно-масового виробництва) основне завдання-знайти баланс між максимально чіткою організацією трудових операцій і зниженням негативного впливу монотонності і одноманітності праці на психіку людини, то при виконанні творчих видів діяльності (наукових досліджень і розробок, планування та ін) на перший план виходять інші проблеми. Вони полягають у тому, щоб працівник постійно підтримував на високому рівні свої знання, досвід, інтелектуальний потенціал і був поставлений в умови, що стимулюють його творчість, самовіддачу при вирішенні нестандартних організаційних проблем.

Системний підхід до вивчення поведінки працівника вимагає, щоб вона розглядалася як підсумок дії різноманітних чинників, включаючи суспільне середовище (політику партії і держави, громадські завдання та ідеали, виховання та освіта, традиції, соціальні цінності і норми тощо), організаційну середу (поставлену виробничу чи іншу задачу, структуру організації, керівництво, систему матеріального і морального стимулювання і просування по службі, організаційний клімат і т. п.) і внутрішні фактори (переконання, потреби і інтереси, установки, здібності, психофізіологічні особливості тієї чи іншої людини ).

Слід підкреслити, що серед цих чинників особливе значення має громадська обумовленість поведінки членів організації, яка випливає з характеру всієї суспільно-економічної формації, матеріальних умов життя людей, їх приналежності до певних соціальних груп.

Головна ж мета регулювання поведінки членів організації-направити їх на досягнення поставлених перед ними цілей, на забезпечення максимально ефективної роботи організації.

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА І ОРГАНІЗАЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ УПРАВЛІННЯ.

При аналізі і проектуванні організацій слід розглядати відносини їх елементів, структуру, а також механізм взаємодії цих елементів в рамках певних цілей і заданої структури організації. Організаційна структура та організаційний механізм у всьому різноманітті їх проявів утворюють організаційні форми управління.

При вивченні та розробці організаційних форм управління багато дослідників і практики обмежуються встановленням номенклатури органів управління, їх лінійної підпорядкованості та чисельного складу, а відносини та зв'язку цих органів практично не розглядаються. Але ж при одному і тому ж складі компонентів системи можуть використовуватися різні організаційні відносини та організаційні механізми.

Розглянемо більш детально типи структурних відносин, що виникають між підрозділами та посадами в апараті управління.

2.1. Распорядительство-підпорядкування.

 

Це відношення виникає. коли один з органів наділяється повноваженнями і реальною можливістю наказувати іншому, що і коли той повинен робити і які засоби для цього він може використовувати. Відповідно підлеглий орган перебуває в умовах, коли він добровільно або вимушено повинен виконувати отримані

Лінійне керівництво-найбільш прямий і безпосередній тип відносин розпорядництва-підпорядкування, що характеризується повною відповідальністю керівника за результати діяльності його підлеглих і відповідно його найбільш широкими прямими повноваженнями з видання наказів і розпоряджень, що стосуються як цілей і завдань, які ставляться перед підлеглими, так і їх дій , спрямованих на досягнення цих цілей і завдань.

Відносини цього типу супроводжуються вертикальними зв'язками і можуть мати крім зазначеного вище лінійного розпорядництва ряд модифікацій. До них відносяться;

функціональне керівництво, що характеризується тим, що в рамках встановлених лінійним керівником цілей уточнюються конкретні завдання, ресурси, обмеження, умови і т. п. Як правило, воно відноситься до однієї з фаз (функцій) у процесі управління або ж прийняття управлінських ре-методичне керівництво , що складається у вказівці способів досягнення поставлених лінійним і функціональним керівником цілей у рамках заданих ресурсів.

Особливою частиною відносин типу "распорядительство - підкорення" є відносини "контролю - підзвітності".

Контроль полягає в отриманні необхідної інформації про підконтрольний об'єкт і впливі контролюючого органу на контрольований для забезпечення виконання прийнятих рішень і підтримки встановлених стандартів діяльності. Підзвітність виражається не тільки в інформуванні про виконану роботу та її результати, а й у підпорядкуванні контролюючому органу.

Відносини "розпорядництва - підпорядкування", засновані на принципі єдиноначальності і лінійному керівництві як головному типі відносин обумовлюють виникнення пірамідальної ієрархічної структури.

2.2. СПІЛЬНЕ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ (підпорядкування).

Цей тип відносин характеризується зразковим рівноправністю всіх взаємодіючих органів у процесі прийняття рішень. Мета відносин полягає у виробленні найбільш правильних і взаємоприйнятних оцінок проблем, альтернатив їх рішень, курсів дій тощо Спільна діяльність по прийняттю рішень здійснюється на всіх стадіях управління, окрім затвердження рішень (яке завжди проводиться одноосібно).

До інших відносин, що виникають в процесі спільної вироблення і прийняття рішень, можна віднести:

колегіальний розгляд проблем, їх вивчення і оцінку, спільну розробку альтернатив їх вирішення;

узгодження - підтвердження правильності та обгрунтованості вироблених оцінок, формулювань, альтернатив і т. п.;

візування - підтвердження згоди на зміну умов роботи, прийнятих цілей, критеріїв і т. і.;

соісполненіе-виконання самостійної частини етапу прийняття рішень з урахуванням результатів, умов і обмежень, запропонованих іншими учасниками робіт;

доробка-зміна результатів діяльності інших підрозділів в рамках однієї стадії процесу прийняття рішень з метою приведення їх у відповідність з цілями та критеріями більш високого рівня, досягнення спільності термінології або форми балансування ресурсів, коригування термінів виконання.

Зв'язки, що виникають в рамках спільного ухвалення рішень, часто є горизонтальними (завдяки рівноправності органів, що вступають у взаємодію). Органи, що знаходяться у відносинах рівноправного, що визначається структурою процесу прийняття рішень, підпорядкування, належать до одного рівня організаційної структури. Вони не знаходяться у відношенні "распорядительство-підпорядкування" і утворюють поняття "ланка управління" як сукупність органів, що знаходяться на одному рівні структури управління.

2.3. ТЕХНІЧНЕ ВЗАЄМОДІЯ.

Така взаємодія виникає між органами управління при наявності поділу і кооперації праці в процесах, безпосередньо не відносяться до прийняття рішень у вузькому сенсі, тобто як до акту вибору рішень.

Формою технічної взаємодії служить розподіл праці між підрозділами і виконавцями по збору, фіксації, зберігання й пошуку інформації, виконання розрахункових, експериментальних, оздоблювальних робіт і т. п., а також по діловодної, технічному, адміністративному і господарському обслуговуванню підрозділів і окремих працівників.

Упорядкованість перерахованих вище відносин між органами та посадами апарату управління проявляється насамперед у розподілі відповідальності та прав, якими наділяються кожен керівник чи функціональне ланка. Поняття "відповідальність" у загальному вигляді визначається завданнями, покладеними на конкретний орган управління (підрозділ, посада) та відповідними формами заохочення або покарання за їх виконання або невиконання. Організаційна відповідальність притаманна тільки соціальних елементів виробничо-господарської системи. Вона випливає з цілей виробничо-господарської організації і тієї ролі, яку повинен виконувати кожен орган системи у процесі прийняття та реалізації управлінських рішень.

Найбільш повне і чітке визначення відповідальності керівників і виконавців в процесі управління має включати такі ознаки, як підцілі системи (завдання) органу управління, за реалізацію якої відповідає дана особа (група); форма відповідальності (адміністративно-правова, матеріальна, моральна і т. п .) та її міра; обов'язки (роль) працівника в процесі виконання покладеного на нього завдання.

Разом з тим ступінь глибини регламентування відповідальності залежить від ступеня передбачуваності завдань і ролей і від типу структури управління. Прагнення зайво регламентувати відповідальність і відповідні їй форми контролю в досить невизначених ситуаціях може знизити об'єктивно необхідну гнучкість і адаптивність організації, завдати шкоди досягненню її кінцевих цілей.

Встановлення відповідальності працівників апарату управління пов'язане з наділенням їх відповідними правами, під якими розуміється узаконена і регламентована можливість приймати рішення, або брати участь у процесі їх розробки і реалізації. При цьому важливо чітко ідентифікувати об'єкт управлінських прав. Вони можуть встановлюватися по відношенню до інших членів організації, ресурсів, документів, а в більш загальному сенсі - по відношенню до участі в процесі прийняття рішень.

Розгляд відповідальності без прав, її забезпечують, робить це поняття абстрактним, умоглядним, приводить до перекручувань в реальних процесах прийняття рішень, виникнення в системі таких неформальних відносин, які не тільки істотно відрізняються від відносин, регламентованих організаційною структурою, але й можуть докорінно суперечити їм і шкодити справі.

Але, крім того, наділення будь-якого органу управління правами без чіткого визначення його відповідальності за виконання конкретних завдань і отримання певних результатів може викликати розвиток відомчих тенденцій, місництва, волюнтаризму в керівництві. Ось чому питань узгодження, балансування повноважень і відповідальності надається таке велике значення.

При вирішенні цієї проблеми один з головних моментів-розгляд возмо жності делегування повноважень, передачі частини прав вищестоящих органів нижчестоящим ланкам з метою розвантаження вищого ешелону керівництва, що, однак, не позбавляє цей ешелон від відповідальності та від прав, якими він наділений був спочатку.

Щоб отримати повне і конкретний опис системи управління, слід крім стійкого, інваріантного аспекту системи (характеризується її структурою) враховувати її мінливий варіативний аспект. Для цього вводиться більш широке поняття, що охоплює як інваріантний, так і варіативний аспекти системи, а саме поняття організаційного механізму як системи зв'язків у даній організації, що виникають в динаміці.

Зв'язок як форма прояву відносин в системі управління передбачає обмін елементів системи матеріалами (продуктами, напівфабрикатами), енергією або інформацією. Зв'язки в системі управління можуть класифікуватися за різними ознаками. По предмету обміну їх можна розділити на матеріально-речові, енергетичні та інформаційні, по циклу реалізації - на прямі і зворотні, по відношенню до структурної ієрархії-на горизонтальні і вертикальні, за характером впливу органів один на одного-на лінійні і функціональні. У рамках названих ознак зв'язку можна ділити за призначенням, змісту, обсягу та періодичності.

За ознакою впливу на формування організаційного механізму сукупність зв'язків з управління в складній виробничо-господарській системі можна розділити на три групи:

1) лінійні зв'язки по впливу на виконавців (цільових перевірок полаганіе, розпорядництво, мотивація і зворотній зв'язок);

2) функціональні зв'язку з виконання робіт підрозділами організації (встановлення специфічних завдань і вимог по функціях, методичне керівництво, внутрішньо-функціональний контроль);

3) міжфункціональні зв'язку з інтеграції всієї організації в єдине ціле, координації її елементів і відносин з середовищем.

При використанні у практиці управління лінійно-функціональних (лінійно-штабних) організаційних структур управління лінійно-функціональні блоки, що входять до їх складу, являють собою відносно замкнуті ієрархічні підсистеми, організаційні зв'язки яких з іншими підсистемами здійснюються, як правило, через вищий рівень керівництва. Це означає, що всі міжфункціональні зв'язку (3) між спеціалізованими блоками системи повинні, строго кажучи, повторювати контури лінійних зв'язків. Таким чином, підвищується стійкість і надійність лінійно-функціональної структури, скоординованість приймаються на кожному рівні рішень, оцінка їх ефективності з позиції всієї системи. Але при цьому знижується оперативність зв'язків, відбувається фактичне залучення вищих лінійних керівників у функціональну діяльність, виникає їх перевантаження поточними та координаційними проблемами. У добре працює лінійно-функціональній структурі ці недоліки долаються шляхом розвитку неформальних зв'язків між різними рівнями і ланками взаємодіючих підсистем, які надають гнучкість і адаптивність формальній системі управління.

Такого роду нерегламентіруемие, неформальні зв'язки будуються так, щоб мінімізувати довжину зв'язків і кількість проміжних ланок, включених у зв'язок. Це забезпечує більш високу економічність і оперативність організаційно-за прийняті рішення. Однак при зростанні навантаження на систему управління неформальні зв'язки як деякий визнане відхилення від суворо ієрархічних відносин вже не можуть компенсувати негнучкість лінійно-функціональних структур.

Тому потрібна спеціальна розробка більш адаптивного організаційного механізму, заснованого на принципах програмно-цільового управління.

Цей механізм заснований на створенні та використанні особливого керуючого органу, наділеного повноваженнями сприймати, перетворювати і здійснювати міжфункціональні зв'язку, тобто зв'язку, що забезпечують взаємодію та координацію лінійно-функціональних систем. При цьому механізм розподілу та регулювання лінійних і функціональних зв'язків, що забезпечують взаємодію внутрішніх ланок структурних підсистем, в принципі зберігається, хоча й трохи модифікується. Основне завдання нового керуючого органу полягає в тому, щоб замінити процес неформального впорядкування міжфункціональних зв'язків формальним. Програмно-цільовий орган можна назвати інтегратором міжфункціональних зв'язків, де інтеграція здійснюється по горизонталі, а не по вертикалі управління.

Цільова програма як форма міжфункціональних планування діяльності стає специфічним об'єктом управління. Керуючий орган у програмно-цільовий підсистемі повинен знаходитися в лінійному підпорядкуванні того керівника, на якого покладено відповідальність за досягнення кінцевої мети програми. Передача цьому органу прав і відповідальності за прийняття рішень здійснюється шляхом делегування від названого керівника повноважень по досягненню чітко визначеного та специфікованого кінцевого результату.

У результаті виконавці робіт за програмою виявляються в точці перетину міжфункціональних зв'язків, регульованих як керівником програм, так і функціональними керівниками. Таке перетин організаційних зв'язків надає виникає при цьому структурі матричний характер.

Мета розробки матричних структур управління-досягти найкращого співвідношення між стійкістю і надійністю лінійно-функціонального механізму регулювання сталих рутинних процесів, з одного боку, і динамічністю та оперативністю механізму координації функціональних та міжфункціональних зв'язків з досягнення змінюються цілей-з іншого. Особливо важливе значення при цьому має розробка не тільки організаційної структури, а й організаційних процесів управління.

РОЗДІЛ 3.

ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ТА УМОВИ ЇХ ЗАСТОСУВАННЯ.

3.1. ТИПИ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ

(Механістичні та органічні).

Дуже важливою для аналізу і типізації організаційних структур є ще й типізація самих систем управління, до яких відносяться аналізовані структури і в яких вони виступають в якості важливої, але не єдиною характеристики. У науковій літературі досить поширене розподіл систем управління на механістичні та органічні (жорсткі і м'які, детерміновані та адаптивні) 2.

До механістичного типу відносяться системи, засновані на глибокій регламентації посадових вимог, прав, обов'язків щодо виконання чітко визначених приватних завдань, які є складовими більш загальної задачі організації, яка визначається її офіційно встановленими цілями. Ефективно працюють вважається такий підрозділ, в якому точно виконують посадові й інші розпорядження, широко застосовують сучасну техніку і методи наукової організації праці, що дозволяє в кінцевому підсумку мінімізувати чисельність персоналу і витрати на управління.

Системи управління механістичного типу мають строго ієрархічну структуру, яка побудована за лінійним, лінійно-штабного, лінійно-функціональному принципам. У них переважають тенденція до централізованого приймання рішень, жорсткий контроль за їх виконанням, вертикальні потоки директивної інформації, пов'язаної з віддачею наказів і рас-організацій. У це організація, орієнтована на систему як синонім впорядкованості, регламентованості ^ суворої дисципліни.

На відміну від систем механістичного типу системи органічного типу орієнтовані на людину, тобто перш за все на підбір та виховання кадрів, що володіють політичною зрілістю, високою професійною кваліфікацією, великим творчим потенціалом, і на створення умов для максимального "вивільнення" цього потенціалу, його підвищення та використання для вирішення складних та нових завдань. У цих системах визначення структури приватних завдань, їх розподіл по підрозділам і виконавцям здійснюються лише результатів, що означають їх рішення. Саме досягнення кінцевих результатів вважається головним критерієм ефективності всієї діяльності підрозділів організації та управління нею, основним об'єктом контролю. У зв'язку з цим заохочується ініціативність у висуванні проблем і у визначенні шляхів їх рішень, до вироблення та прийняття рішень залучаються працівники різних рівнів управлінської ієрархії, широко практикуються групові та децентралізовані форми прийняття

В організаціях або їх частинах, побудованих по таких принципах, переважають горизонтальні потоки інформації, яка має головним чином не директивний, а проблемно-орієнтований характер, є науково-технічної, пов'язана із здійсненням експертизи, різного роду узгодження, кооперацією різних підрозділів для вирішення комплексних проблем . Для таких організацій характерне застосування програмно-цільових форм управління, матричних організаційних структур. Ступінь регламентації діяльності виконавців є при цьому слабкою, а роль керівників особливо велика в створенні умов для максимально продуктивної роботи підлеглих їм підрозділів, в межфункциональной координації виконуваних робіт, а не в розгляді безлічі поточних проблем, прийняття приватних рішень і повсякденному прямому керівництві виконавцями.

Слід зазначити, що механістичний і органічний типи систем управління рідко існують в чистому вигляді, хоча, наприклад, масове складальне виробництво або статуправління можна в цілому віднести до організацій механістичного типу, до органічного. Ці моделі організацій мають швидше концептуально-теоретичне значення, тоді як реально функціонуючі системи управління в тих чи інших своїх частинах володіють переважними рисами першою або другою

Слід звернути увагу на два істотні моменти. По-перше, названі концептуально-теоретичні моделі організації управління не є взаємовиключними (як вважали раніше деякі прихильники універсалістських підходів до вирішення проблем управління). Вони об'єктивно обумовлені головними характеристиками об'єкта управління, умовами його функціонування. Зокрема, механістична модель краща для стабільних та детермінованих умов, органічна-для більш невизначених і динамічних. Тому великі виробничо-господарські організації можуть включати підсистеми управління, побудовані як на основі механістичної концепції (керівництво основним виробництвом, матеріальним забезпеченням та технічним обслуговуванням, здійснення бухгалтерського обліку), так і органічної (система вищого керівництва, цілепокладання я стратегічне планування, дослідження і розробки) .

По-друге, не можна змішувати зазначені вище два типи систем управління, так як окремі їх властивості є все ж взаємовиключними. Так, матрична структура не може бути впроваджена в умовах жорсткої деталізованої регламентації завдань і процедур, поведінки, що не дозволяє піти далі детального виконання інструкцій, навіть якщо вони розроблені спеціально для матричних структур. Очікуваної гнучкості та адаптивності в таких умовах досягти неможливо. У той же час для умов конвеєрного виробництва або для бухгалтерської діяльності в свою чергу неприпустимі відхилення від жорстко заданих інструкцій, технології, графіків виконання запропонованих операцій, оскільки це може завдати лише шкоди. У цих умовах синхронність і точність взаємодій працівників виробництва і підрозділів чітко організованого апарату управління-головні умови успіху.

Однак, визнаючи певну корисність застосування механістичної та органічної моделей систем управління для аналізу організаційно-управлінських проблем, слід підкреслити, що саме проміжні форми організації, тобто різні модифікації лінійно-функціональних або матричних структур, що дозволяють враховувати специфіку умов виробництва і управління в їх широкому діапазоні, мають найбільш важливе значення для змістовної типізації систем управління та проектування організацій.

3.2. ТИПИ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ.

На практиці при типізації організаційних форм управління повинні об'єднуватися два аспекти: врахування типу структури управління - функціональний, лінійно-функціональний, програмно-цільовий, матричний і т. п.; відображення характеристик системи управління як цілісності (механістичної, органічної, змішаної), які деяким чином (але не строго детерміновані) кореспондуються з типом структури.

Розглянемо типізацію організаційних форм, засновану на єдності структури управління та організаційного механізму її функціонування. Така типізація, яка спирається на виділення двох головних типів структур - лінійно-функціональної та програмно-цільовий, досить добре пристосована для вирішення проблеми формування організацій як процесу раціонального проектування.

Найпростіший тип структури-це строго лінійна. Вона грунтується тільки на відносинах "керівництва-підпорядкування" і відображає саму загальну ступінь поділу управлінської праці - на віддачу наказів, розпоряджень, вказівок і на їх виконання. У чистому вигляді лінійні структури в наш час існують лише в невеликих за масштабами організаціях, що виконують елементарні виробничі функції або послуги з дуже нескладною технологією. На сучасних же підприємствах навіть у первинних осередках, заснованих, здавалося б, на строго лінійних відносинах (бригада, виробнича ділянка), поділ і кооперація праці з управління вже не вкладаються в рамки прямого командування і підпорядкування (рис. 2.1).

У той же час лінійна форма відносин керівник-підлеглий як спосіб реалізації організаційного принципу єдиноначальності є обов'язковим елементом практично всіх формальних структур. Обсяг і зміст повноважень лінійних органів з розпорядництва ресурсами в основному визначають таку важливу характеристику системи управління, як рівень її централізації. Остання в свою чергу з урахуванням масштабів розпорядницько діяльності обумовлює ієрархічну декомпозицію об'єкта управління. У великому виробничому об'єднанні (для галузей зі складною технологією) число ієрархічних рівнів прямого підпорядкування може досягати десяти: генеральний директор об'єднання - виконавчий директор об'єднання - директор заводу - заступник директора заводу з виробництва - начальник виробничого відділення (корпусу) - начальник цеху-начальник зміни- начальник дільниці-старший майстер - майстер (бригадир) - робітник. Природно, що при такій багаторівневої ієрархічної декомпозиції системи на кожному з рівнів можуть застосовуватися найрізноманітніші форми поділу і кооперації управлінської праці, що призводить до виникнення всіляких "змішаних" організаційних форм.

Наступним етапом в еволюції формальних організаційних структур управління стало виділення виконавців штабних функцій при керівниках, до яких належали особи або підрозділи, що здійснюють аналіз ситуацій та постановку проблем, генерування та оцінку альтернатив їх вирішення і т. і. У таких структурах виробничі виконавці та штабні підрозділи підпорядковуються тільки своєму вищестоящому керівнику, ніяких інших видів відносин (принаймні, формально) не допускається. У зв'язку з цим такі структури називаються лінійно-штабними.

У сучасних організаціях, особливо великих, широ використовуються різні види штабних підрозділів (економі-

ческие лабораторії, відділи аналізу і прогнозування і т.п.). При вищих рівнях керівництва створюються також колегіальні штабні органи з керівників і фахівців, які, як правило, не звільняються від своїх основних обов'язків. Це поради директорів, спеціалізовані управлінські комітети, науково-технічні ради і т. п.

Високий рівень розподілу і кооперації праці в управлінні великими виробничо-господарськими системами, що супроводжується формуванням розгалуженого і різноманітного функціонального апарату, зумовив зростання ролі і розширення сфери впливу штабних органів. У той же час збільшення складності рішень, що розробляються і пов'язаних з цим обсягів роботи призводить до виникнення між ланками організаційної структури комбінованих відносин, які вже не є строго лінійно-штабними. Один з типових варіантів таких структур наведено на рис. 2.2 '. Аналіз причин та наслідків прояву обох тенденцій показує, що вони відображають об'єктивні закономірності сучасного організаційного розвитку та штучно стримувати їх розвиток недоцільно.

Поділ управлінської праці за принципом його функціональної спеціалізації виявилося одним з найбільш корінних вдосконалення організації управління. Суть його полягала у виділенні відповідальності за виконання окремих функцій управління, в спеціалізації ланок управлінського апарату при виконанні кожної функції і більш-менш глибокої ієрархічної структуризації цих ланок, що залежить від змісту, складності та обсягів виконуваних робіт.

У літературі нерідко розглядаються моделі суворо функціональних структур, коли між вищим і низовим рівнями керівництва відсутні лінійні відносини едінона-чільного розпорядництва, а формуються лише перехресні функціональні зв'язки (рис. 2.3). Однак у багатоцільових соціально-економічних системах навіть дуже невеликого розміру такий підхід призводить до виникнення величезного обсягу координаційної роботи на рівні головного керівника, що практично позбавляє функціональну структуру всіх її переваг. Тому такі структури в чистому вигляді поширення не отримали. У СРСР після безуспішних спроб їх застосування від такого підходу відмовилися вже в 30-х роках. Однак у чистій формі функціональні структури знаходять застосування і в сучасних умовах. Найбільш доцільно і ефективно їх використання у вищих ешелонах керівництва (наприклад, на рівні всесоюзних або республіканських промислових об'єднань) - (рис. 2.4).

У найбільш універсальної формі принцип функціональної спеціалізації, не вступаючи в протиріччя з принципом єдиноначальності, реалізується в лінійно-функціональних структурах. Їх найбільш істотна характеристика полягає в тому, що загальна распорядительство ресурсами і цілепокладання входять до повноважень лінійних керівників, а управління процесами досягнення поставлених цілей в рамках виділених ресурсів і деяких інших обмежень покладається на керівників функціональних служб і підрозділів.

• Універсальність такого підходу дозволяє забезпечити необхідну розмаїтість організаційних форм для організацій та їх підсистем будь-яких масштабів, складності, рівнів централізації. Збільшення масштабів, номенклатурного та функціонального розмаїття (диверсифікації) діяльності виробничих організацій у 50-60-х роках призвело до военік-


новению такої модифікації лінійно-функціональних структур, коли управлінський апарат структурували вже не за функціями управління, а по виділенню самостійних виробничих об'єктів (відділень) в рамках великої господарської організації.

Для такої структури так званого "дивізіональної" типу характерне утворення відділень, що спеціалізуються на виробництві однорідної групи виробів і послуг (продук

товая орієнтація), на освоєнні нового виду виробництва, докорінній зміні технології чи інші нововведення (інноваційна орієнтація), на веденні виробничо-господарських операцій в заданому регіоні (територіальна орієнтація). Територіальна орієнтація при цьому може тісно поєднуватися з продуктової, інноваційної або цільовий.

У радянській економіці існують різноманітні форми організації суспільного виробництва, що забезпечують ді-візіональное побудова систем управління. Так, на рівні керівництва галузями (в рамках міністерств) в якості відділень можуть розглядатися всесоюзні промислові об'єднання, як правило, спеціалізуються по продуктовому ознакою, і республіканські промислові об'єднання, орієнтовані як по продуктовому, так і за територіальним ознаками. Усередині підгалузей в якості відділень виступають виробничі об'єднання і великі підприємства (продуктова і продуктово-територіальна орієнтація) та науково-виробничі об'єднання (інноваційна орієнтація).

Дивізіональна структура може застосовуватися і всередині виробничих об'єднань. Тут як відділень відокремлюються не тільки продуктові виробничі ланки (заводи-філії, виробництва із замкнутим циклом), а й отримують відносну самостійність обслуговуючі підрозділи-транспортні, ремонтні, заготівельні, збутові, проектні. Вони наділяються відповідальністю за досягнення поставлених цілей і правами розпорядження ресурсами, можуть вступати в господарські відносини як з іншими відділеннями, так і з зовнішніми організаціями, стають самостійними госпрозрахунковими одиницями, що є головною ознакою їх перетворення у відділення. Такі структури мають, наприклад, об'єднання в автомобільній промисловості, сільськогосподарському машинобудуванні і в деяких інших галузях '.

Важливою властивістю дивізіональних структур є формування всередині кожного відділення власного функціонального апарату управління, що знаходиться в більш-менш тісній взаємодії з центральним штабним і функціональним апаратами. Якщо врахувати ще й складну виробничу кооперацію входять до складу підсистеми ланок, то стає очевидним, наскільки зростає в сучасних великих організаціях складність побудови відносин та зв'язків але управління виробничо-господарською діяльністю.

У зв'язку з цим виникає потреба у створенні більш ефективних форм координації межфункциональной діяльності, що є важливою причиною виділення в якості самостійних об'єктів управління комплексних цільових міжфункціональних програм (проектів) і міжгалузевих комплексів, орієнтованих на загальні цілі. У зв'язку з цим можна назвати ще одну загальну ознаку класифікації організаційних структур-по об'єкту управління, згідно з яким виділяються:

а) структури управління організаційно-відокремленими виробничо-господарськими системами (галузями, об'єднаннями, підприємствами, установами та організаціями);

б) структури управління цільовими міжфункціональних програмами і міжгалузевими комплексами.

Структури управління організаціями та цільовими програмами співіснують, взаємодоповнюють один одного, а не виключають одна одну. І в той же час можна запропонувати відому типізацію організаційних структур програмно-цільового управління.

До традиційних форм управління міжфункціональних та міжгалузевим взаємодією можна віднести централізоване і координаційне програмне керування.

Централізовані (лінійно-програмні) системи управління цільовими програмами і міжгалузевими комплексами характеризуються повним підпорядкуванням всіх основних учасників програми єдиному органу лінійного керівництва, в результаті чого цільова система управління програмою становить окрему ланку в загальній виробничо-господарській системі управління. Повна передача виконавців програми або компонентів міжгалузевого комплексу в лінійне підпорядкування одному органу дозволяє назвати такого роду структуру

При створенні такої системи у вигляді окремої виробничо-господарської організації, повністю здійснює цільову програму, допускається використання всіх розглянутих вище варіантів організаційних форм управління-від суворо лінійних до більш складних видів лінійно-функціо. Програмно-цільові структури централізованого типу розподілом відповідальності, високою ефективністю управлінського механізму. Проте в кожній з них, як правило, повинні бути створені всі функціональні та обслуговуючі підсистеми, але це дублювання робить структуру

Програмно-цільові структури координаційного типу характеризуються призначенням (створенням) у чинній лінійно-функціональної структури головних організацій (підрозділів) або інших спеціальних координаційних органів, які погоджують міжфункціональні (міжгалузеві) взаємодії виконавців програми по горизонталі на основі інформаційно-регулюючої діяльності, організації спільного прийняття рішень за програмою, контролю за виконанням затверджених планів її здійснення і т. п. Повноваження таких органів по впливу на виконавців програми утворюються в результаті їх делегування з боку вищих лінійних керівників системи (міністра, начальника промислового об'єднання, генерального директора виробничого об'єднання та ін.) Але правами безпосереднього розпорядження координаційні органи управління програмою пріетом ненаделяются.Такойтіпкоор-динації практично не створює нового класу структур управління програмами, а лише кілька перерозподіляє функції управління між сформованими ланками апарату управління. Велике значення в ньому мають гнучкі, неформальні взаємини між координатором програми та її виконавцями.

Разом з тим завдяки простоті організаційного механізму та високої адаптивності координаційні форми програмного управління застосовуються найбільш широко. Але вони не є сильним організаційно-управлінським інструментом, так як незначно розвантажують вищих керівників від оперативного управління програмами і насилу можуть впливати на запобігання порушень в ході їх виконання, викликаних нераціональним використанням обмежених ресурсів, виділених на програму. 'Створення структур координаційного типу найбільш доцільно для тих програм, в яких слабка виробничо-технологічна кооперація виконавців і де досить координувати їх плани і розподіл ресурсів між ними.

Якісно новою формою координації межфункциональной та міжгалузевої діяльності є матричні структури, які застосовуються в умовах високого ступеня кооперації. Вони засновані на створенні особливого механізму взаємодії лінійно-функціональних і програмно-цільових підсистем апарату управління, які спираються на збалансоване поділ відповідальності, прав і функцій між елементами обох систем.

Головна особливість структур матричного типу складається в обов'язковому виділення конкретної особи-керівника програми або органу, наділеного всією повнотою відповідальності за досягнення мети програми та великими правами розпорядження, які делегуються йому вищим керівництвом (рис. 2.5).


Крім того, керівники нижчого рівня в системі програмно-цільового управління одержують статус відповідальних виконавців заходів по програмі. Ці виконавці лінійно підпорядковуються їх безпосереднім керівникам у структурі управління організацією, а функціонально - керівникові програми. Як приклад можна навести принципову організаційну схему управління великомасштабної комплексної науково-технічною програмою. Для її керівництва звичайно створюється колегіальний дорадчий орган штабний на вищому рівні управління типу спеціального

Управління економічною програмою (проектом)

комітету чи ради з формування та контролю за виконанням програм. Наприклад, це може бути міжвідомча комісія при ДКНТ СРСР з комплексним науково-технічних програм. До компетенції дорадчого органу входить розгляд рішень з усіх здійснюваним в організації програмами одного виду (технічним, економічним, соціальним).

Якщо виконання програми вимагає складного і тривалого взаємодії багатьох різнорідних ланок організації в умовах високої напруженості планових завдань, то створюється колегіальний дорадчий орган і при керівникові програми (координаційна рада). Основним завданням цього органу є спільне ухвалення рішень по поточних і оперативних питань виконання програми.

При одночасному виконанні в системі декількох цільових програм у структуру, як правило, вводиться планово-організаційний орган, головним завданням якого є балансування ресурсів, споживаних на всі програми, і забезпечення координації середньострокових, а потім і поточних змін планів.

При великому обсязі робіт з функціонального управління програмою при її керівника можуть формуватися спеціалізовані функціональні підрозділи. Це найчастіше проектно-дослідні, контрольно-аналітичні та інформаційні служби. Такі органи зазвичай створюються в сі-відділ, інформаційний центр, планово-координаційний відділ.

Матричні структури програмно-цільового управління є найбільш універсальними і гнучкими. При їх впровадженні не потрібна істотна перебудова лінійно-функціонального апарату. Вони можуть широко застосовуватися для керування народногосподарськими, галузевими та внутрівиробничими програмами. Разом з тим вони вносять в роботу системи управління нові ускладнені організаційні відносини, що випливають з принципу подвійного підпорядкування відповідальних виконавців програмних заходів.

У великих системах для управління можна застосовувати різні комбінації організаційних рішень з числа перерахованих вище. Саме можливість застосування різних сполучень типізованих елементарних організаційно-управлінських форм (рис. 2.6) повинна забезпечити те необхідне різноманіття, яке потрібно для максимальної відповідності проектованої організаційної структури специфічним особливостям і цілям конкретної соціально-економічним середовищем.


ГЛАВА 4.

ФАКТОРИ ВИЗНАЧАЮТЬ вимоги до організаційної структури.

Різноманіття можливих організаційних форм управління об'єктивно ставить проблему виявлення та оцінки факторів, що створюють ті чи інші конкретні умови для їх застосування.

Аналіз практичного досвіду функціонування систем управління показує, що навіть для одних і тих же організацій в залежності від зміни їх цілей, наявних ресурсів, умов зовнішнього оточення, складу виробничих ланок і багатьох інших чинників аж до особистих якостей головних керівників і провідних фахівців можуть виявитися ефективними різні види структур. Отже, при науково обгрунтованому виборі можливих організаційних варіантів необхідно вміти визначити об'єктивні вимоги до структури управління, вплив на неї окремих факторів і характеристик керованого об'єкта, суб'єкта і матеріальних умов, а також закономірностей організації виробництва і управління.

Вплив організаційної структури на ефективність процесу управління проявляється завжди в тісному зв'язку і взаємообумовленості з впливом інших характеристик системи управління, включаючи економічні механізми управління, порядок планування та оцінки роботи, застосовувані методи і техніку управління, ділові якості кадрового складу, що склався соціально-психологічний клімат і неформальні відносини і інші властивості суб'єкта управління, які також піддаються вдосконалення у тій чи іншій мірі. Ця обставина важлива з ряду причин,

По-перше, якщо не врахувати впливу названих характеристик на ефективність управління, вони можуть послабляти і навіть зводити нанівець позитивні результати організаційного вдосконалення. По-друге, діапазон різноманітності організаційних форм не безмежний, а при переході від одного типу структури та організаційного механізму до іншого можуть існувати певні вимоги, які кожен конкретний варіант структури задовольнити не в змозі. Ці неузгодженості якраз і можуть бути компенсовані впливом інших характеристик і параметрів суб'єкта управління. І по-третє, вплив багатьох об'єктивних чинників на вимоги до структури може виявитися різноспрямованим і навіть суперечливим, що сильно ускладнює проблему побудови критеріїв їх вибору. Розуміння цього положення часто змушує вживати комплексні організаційні рішення і одночасно зі структурою удосконалювати і інші взаємообумовлені характеристики керуючої системи з метою досягнення прийнятного кінцевого ефекту від її функціонування.

Аналіз впливу закономірностей здійснення процесів управління на вимоги до його організації досить складний і має стати предметом спеціального розгляду. Тут ми тільки викладемо деякі висновки цього аналізу. Основний з них полягає в тому, що загальні властивості спроектованої для кожного конкретного випадку організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:

повноту відповідальності кожного управлінського органу за досягнення поставленої перед ним завдання (підцілі) уп-

збалансованість завдань усіх ланок певного рівня управління по відношенню до цілей вищого рівня;

комплексність виконання (взаємопов'язаність) усіх функцій управління, які стосуються вирішення кожної поставленої задачі, як по вертикалі, так і по горизонталі взаємодії продуктів

найбільш ефективні розподіл і кооперацію праці між ланками і рівнями апарату управління з точки зору виконуваних функцій, мінімізацію їх дублювання, а також обгрунтоване взаємодія лінійно-функціональної та програмно-цільовий структур;

концентрацію прав і відповідальності при вирішенні кожної конкретної управлінської задачі за рахунок раціонального перерозподілу компетенції на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі;

повну відповідність організаційно-економічного механізму контролю виконання обсягом компетенції у сфері відповідальності і прав прийняття рішень з кожної управлінської задачі.

Оскільки практично в кожну сучасну систему управління вводяться елементи регулювання міжфункціональних і міжгалузевої взаємодії, наведений вище перелік доречно доповнити специфічними вимогами до структур і механізмів управління комплексними цільовими програмами. Суть цих вимог полягає в тому, щоб:

підвищити оперативність і дієвість керівництва формуванням та реалізацією програми шляхом наближення органів управління до виконавців і створення безпосереднього зв'язку між ними;

забезпечити найбільш повне й ефективну взаємодію всіх підрозділів, зайнятих забезпеченням та виконанням про-

звільнити органи вищого керівництва системою від функцій оперативного управління та координації дій виконавців програмних заходів;

підвищити відповідальність органів управління кожного конкретного виконавця програми за результати і терміни виконання робіт;

забезпечити ефективний контроль за ходом виконання запланованих робіт, створює основу для дієвого адміністративного регулювання та матеріального стимулювання більш високих результатів робіт з якості, ефективності та термінів.

Однак, як зазначалося вище, кожна з організаційних форм управління, відповідна одного з її типів, дозволяє досить ефективно забезпечити виконання тільки частини перерахованих вимог.

Щоб задовольнити їх все.Гв великої організації повинна застосовуватися комбінована структура, що представляє специфічне для конкретного об'єкта в умовах, що склалися і системне поєднання різних організаційних форм. Теоретичний аналіз і досвід показують, що найбільш суттєвими факторами є характеристики: цілей системи; середовища її функціонування; ресурсів, наявних для досягнення цілей; організаційно-технологічних параметрів системи і процесів її функціонування.

Зміни характеристик названих елементів виступають як фактори формування вимог до організації і значною мірою задають критерії вибору можливих структур. Взяті в сукупності, вони в більшості своїй взаємозумовлені і знаходяться в тісному кореляційної залежності. На практиці кожного набору таких характеристик відповідає найбільш раціональна форма і композиція організаційної структури управління. Але в методичних цілях є корисним розглянути також вплив кожного з названих чинників на вибір бажаних організаційних рішень.

4.1. ЦІЛІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ.

Як теоретичний аналіз, так і досвід управління показують, що [не тільки виробничо-господарська організація, але і великомасштабна комплексна програма не можуть бути одноцільових. Виходячи з аналізу їх реальних цілей важливо встановити раціональне співвідношення лінійно-функціональної та програмно-цільової орієнтації в побудові структур управління. Можна сформулювати деякі положення, що визначають відповідність цілей організації та її організаційної структури.

Зокрема, за наявності декількох стабільних і рівнозначних цілей основою організації управління повинна бути, як правило, лінійно-функціональна структура. У разі стійкої диверсифікації (тобто номенклатурного та галузевого розмаїття) виробничих цілей, що супроводжується яскраво вираженою предметною або технологічної спеціалізацією виробництва, що складаються вимогам найбільше

розрахункових відділень) модифікація лінійно-функціональної структури або її поєднання з формами програмно-цільового управління, розробкою і створенням найбільш важливих видів продукції.

Якщо є велика різноманітність виробничих і науково-технічних цілей, що породжує складні взаємодії всього функціонального та виробничого апарату, то для організації управління виробництвом обмеженою номенклатури нової техніки або нової продукції найбільш ефективною є форма централізованого проектного (лінійно-програмного) управління. При цьому вищий рівень керівництва програмою повинен мати лінійно-штабну організацію, а середній - лінійно-функціональну. Нарешті, якщо одна з цілей системи головує протягом тривалого періоду, то може бути обгрунтованим перетворення багатоцільовий лінійно-функціональної структури в централізовану програмну.

Фактор стабільності цілей у часі є досить суттєвою. Цю стабільність можна оцінити за середнім життєвому циклу організаційних структур (періоду часу між їх великими перебудовами), який для сучасних організацій становить зазвичай чотири-п'ять років. Якщо головні цілі, які поставлені перед організацією, досить стійкі в інтервалі життєвого циклу лінійно-функціональної структури, остання виявляється досить економічною і ефективною для таких умов. Однак більш динамічні і часто змінюються цілі вимагають відповідно застосування більш гнучких і адаптивних структур. Тоді доцільні матричні структури, сформовані по вертикалі з лінійно-функціональних, а по горизонталі - з програмних (проектних) блоків.

Найбільш часто в організації в різних співвідношеннях реалізуються як стабільні, так і динамічні мети. Як правило, при цьому спостерігається і значна різноманітність виробничих і науково-технічних завдань. Це пояснюється необхідністю розширення або збереження виробництва окремих видів продукції, вже задовольняють певну суспільну потребу, і освоєння виробництва нових виробів і послуг, пов'язаного з дослідженнями, розробками, введенням нових потужностей або суттєвої модернізацією діючих.

У таких випадках пріоритет віддається зазвичай забезпечення сталого розвитку та рентабельності господарської діяльності. Це досягається шляхом вдосконалення лінійно-функціональної структури і головним чином шляхом створення та укрупнення у верхньому ешелоні керівництва інтегративних штабних ланок: аналітичних, прогнозних, координаційно-планових. У той же час на середньому рівні керівництва максимально використовуються матричні форми побудови структур, пристосовується до виробничих та інших нововведень. Провідну роль при цьому відіграють програмні.

4.2.СРЕДА ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ.

Зміст і характер діяльності відкритих соціально-економічних систем, якими є виробничо-господарські організації, в значній мірі визначаються взаємодією з їх зовнішнім оточенням. Можна виділити три типи елементів цього оточення, що визначають вимоги до організації управління будь-якою системою.

До першого типу відносяться вищестоящі органи керівництва системою. Від того, як побудована організаційна структура функціонального апарату управління вищого по відношенню до даної системи рівня, від ступеня централізації відповідальності і прав розпорядництва ресурсами, нарешті, від того, як директивно розподілені функції з управління всіма зовнішніми взаємодією, залежать зміст, структура і обсяг завдань кожної конкретної керуючої системи.

Для виробничих об'єднань в нашій країні існують досить різноманітні форми відносин з вищестоящими рівнями керівництва. При підпорядкуванні їх головному виробничому управлінню галузевого міністерства, здійснює в основному адміністративні та координаційно-планові функції, відбувається максимальна автономіза-ція управлінського апарату об'єднання. При цьому створюється розвинений лінійно-функціональний апарат, функціональні блоки якого здатні виконувати роль відповідальних виконавців у галузевих і міжгалузевих комплексних програмах. Ще більше посилюються вимоги автономності та комплексності діяльності для територіально-виробничі об'єднань, що підкоряються безпосередньо центральному апарату міністерств. Як правило, такі умови створюються для особливо великих виробничих об'єднань або промислових комплексів.

Широке поширення в останні роки прийняло підпорядкування виробничих організацій всесоюзним і республіканським промисловим об'єднанням. Останні виконують великий обсяг робіт по керівництву безпосередньо господарською діяльністю, для чого в багатьох випадках централізують ряд функцій підготовки виробництва, забезпечення та обслуговування. У такій ситуації створюється цілісна структура управління всією подотраслью, у якій апарат управління виробничим об'єднанням або його блоки перетворюються. У взаємозалежні ланки загальної системи. Це посилює потребу у створенні механізмів програмного управління на основі матричних структур.

Досить типовим випадком є ​​також створення великих виробничих об'єднань і комбінатів в рамках республіканських міністерств або в підпорядкуванні органів регіонального керівництва. Це супроводжується, як правило, значним номенклатурним різноманітністю виробництва. Розподіл функцій управління може бути також досить різноманітним. Практика показує, що для таких ситуацій досить ефективними виявляються форми організації, орієнтовані на переважання продуктових програмних структур. Однак у цілому вплив різних чинників на форми та методи організації управління в такого роду об'єднаннях мало вивчені.

Другим важливим елементом зовнішньої середовища виробничо-господарських організацій є постачальники сировини, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, обладнання, інструментів, тари та ін, а також споживачі товарів і послуг. Особливе місце в цій групі займає кредитно-банківська система, вплив якої поширюється на функціонування всіх вказаних тут компонентів.

У залежності від масштабів і різноманітності виробничої кооперації завдання керівництва нею можуть значно змінюватися. Відповідно змінюються і організаційні форми управління: від виділення спеціалізованих функціональних служб на чолі з заступником генерального директора або створення комплексних цільових програм із забезпечення та кооперації до децентралізації постачальницьких і збутових функцій.

Особливого значення набувають стабільність і визначеність зв'язків організації з даними елементами зовнішнього середовища.

У випадках коли ці зв'язки дуже мінливі, довільні і слабо регламентовані, не може функціональна спеціалізація підрозділів вищого і навіть середнього рівнів, виникає потреба у створенні штабних підрозділів, які дублюють один одного, а також посад або підрозділів по зв'язку з постачальниками і споживачами, з координації цільових програм. І навпаки, при стабільних і строго певних зв'язках з постачальниками і споживачами створюються умови для ефективного функціонування лінійно-функціональних структур з високим ступенем централізації служб постачання і збуту.

Третім самостійним елементом зовнішнього середовища є компоненти виробничої, науково-технічної та соціальної інфраструктури. Тут важливими є два чинники: форми управління галузями інфраструктури та масштаби діяльності з обслуговування, що виконуються власними силами організації.

Чим більш централізовані та спеціалізовані галузі інфраструктури, тим вже коло завдань і простіше організація взаємодії з ними. Це дозволяє виключити з внутрішньої структури виробничо-господарської організації деякі функціональні підрозділи, централізувати і механізувати виконання планово-облікових процедур, відмовитися від координаційно-штабних ланок.

Масштаби обслуговування виробництва власними силами обумовлюються зазвичай розмірами організації та наявністю спеціалізованих обслуговуючих підприємств у даному регіоні. Нерідко великі ланки доводиться створювати з транспортного, енергетичного, ремонтному та іншим видам обслуговування. Крім того, в неіндустріальних районах (аграрних, малообжитих і т. п.) навіть середні і дрібні підприємства змушені мати власну інфраструктуру. Це збільшує і ускладнює управлінський апарат, викликає потребу у створенні спеціальних координаційних форм і штабних ланок.

Зв'язки з науково-дослідними і дослідно-конструкторськими організаціями мають особливо важливе значення. У великих об'єднаннях створюється власна база НДДКР, але і в цьому випадку ряд програм нової техніки виконується спільно із зовнішніми організаціями, що стимулює застосування для кооперації з ними форм програмно-цільового управління. Значення цих форм організації технічного співробітництва має зрости для середніх і дрібних підприємств, більшою мірою залежать від галузевих НДІ та КВ. На розширення використання цільових програм (тепер уже по зв'язку з споживачами) спрямовано також вимога підпорядкування виробництва кінцевим народногосподарським результатами і забезпечення ефективної експлуатації продукції силами підприємства, яке її виробляє.

4.3.РЕСУРСИ.

Характер ресурсів, використовуваних виробничо-господарською системою для досягнення поставлених цілей, істотно впливає на побудову організаційних структур управління та ефективність їх використання. Можна виділити кілька основних напрямків цього впливу.

По-перше, забезпечення виробництва кожним видом ресурсів може розглядатися як самостійна підцілі системи. Тому номенклатура використовуваних ресурсів, їх асортимент і взаємозамінність, джерела та способи отримання в значній мірі визначають структуру цілей організації, а отже, і внутрішню організаційну структуру управління нею.

По-друге, обсяг споживаних ресурсів безпосередньо пов'язаний з розмірами організації. Це означає, що він впливає на загальний обсяг управлінських робіт, зміст і трудомісткість окремих функцій управління, можливості спеціалізації управлінських ланок, зв'язку між ними, а значить, і на їхню внутрішню структуру.

По-третє, джерела одержання ресурсів та механізм їх кругообігу в значній мірі обумовлюють склад, зміст і порядок зовнішніх зв'язків організації. Тут доречно зазначити, що сировина і напівфабрикати, енергія, знаряддя виробництва, інформація і послуги повинні розглядатися теж як специфічні ресурси, а це значить, що їх характеристики багато в чому визначають як виробничо-технологічну структуру процесу функціонування системи. так і її зовнішню кооперацію.

По-четверте, ступінь стабільності номенклатури споживаних ресурсів і забезпеченості ними, хоча і опосередковано, але в дуже істотною мірою визначають вимоги до організаційних форм управління.

Так, обмеженість ресурсів, викликана їх дефіцитністю, нестачею обігових коштів, поганою організацією поставок, вимагає високої скоординованості поточної та оперативної діяльності по всіх функцій, суворого і постійного контролю витрат і результатів з боку вищого керівництва, високого рівня централізації повноважень і відповідальності за розпорядництва ресурсами і з контролю за їх запасами.

Мінливість у складі використовуваних ресурсів, що виникає при освоєнні нових товарів і послуг або при взаємодії з нестабільною, що представляє різноманітні Требон-технічним середовищем, є чинником, що стимулює децентралізацію повноважень з придбання ресурсів та їх використання, розвиток міжфункціональних (горизонтальних) зв'язків при русі матеріалів усередині організації , зростання значущості проблеми формування виробничих запасів і встановлення норм витрат ресурсів.

4.4. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ТЕХНОЛОГІЧНІ ППАРАМЕТРИ СИСТЕМИ.

Граючи в певній мірі підпорядковану роль по відношенню до таких первинним чинникам, як цілі, ресурси і зовнішнє середовище, ці параметри в силу своєї варіативності надають і власний вплив на вимоги до організації управління. Відзначимо нижче деякі залежності, що виходять за рамки галузевих особливостей систем.

Виробничо-технічна база, особливо тип організації виробництва, найбільшою мірою впливає на внутрішню структуризацію завдань управління та зміст виконуваних функцій. Так, в масовому виробництві посилюється роль організаційної та технологічної підготовки виробництва, оперативного управління ним, організації обслуговування споживачів. Тут в найбільшій мірі потрібні організаційні форми, що забезпечують поділ стратегічних та поточних функцій управління, створюються умови для внутрішньогосподарського госпрозрахунку. І навпаки, в індивідуальному виробництві першорядними стають функції досліджень і розробок, регулювання технології і матеріальних поставок, постійної координації використання всіх видів ресурсів, забезпечення зв'язків з конкретними споживачами та постачальниками. Тут найбільш ефективні гнучкі організаційні форми, які забезпечують швидке налагодження і перебудову горизонтальних зв'язків.

Вид спеціалізації виробництва і ступінь його кооперування істотно впливають на вимоги до централізації повноважень і відповідальності, диференціацію підрозділів середнього рівня і склад їх зв'язків. Так, предметна спеціалізація дозволяє більшою мірою відокремити органи управління, які займаються оперативним регулюванням виробництва і збуту, а технологічна спеціалізація посилює пріоритети завдань підготовки та обслуговування виробництва. При високому ступені кооперування виробництва потрібні великі обсяги робіт з координації поточної діяльності, а при низькому рівні кооперації посилюється роль підрозділів, зайнятих економічним аналізом і розподілом ресурсів.

Складність своєї продукції і рівень застосовуваної технології найбільше впливають на зміст і обсяги ви-

складної продукції найчастіше розширюються служби конструкторської підготовки виробництва і управління якістю продукції і починають широко застосовуватися різні форми проектного управління. Застосування різноманітної і високоме-ханізірованной технології збільшує обсяг робіт з технологічної підготовки і технічного обслуговування виробництва, посилює роль нормативно-календарного планування та регулювання завантаження виробничих потужностей.

Для багатьох великих об'єднань істотним чинником організації управління є просторове розміщення виробничих підрозділів і забезпеченість їх засобами зв'язку. Якщо, наприклад, відділення та філії об'єднання віддалені один від одного на значні відстані, вони змушені самостійно виконувати багато функцій управління на середньому рівні. Це призводить до створення на вищому рівні керівництва додаткових штабних і координаційних ланок. І навпаки, при концентрації всієї виробничої діяльності на одній, нехай навіть значної території з'являються можливості для максимальної централізації виконання багатьох функцій управління на основі створення укрупнених спеціалізованих служб.

Для того щоб домогтися несуперечності цих вимог та їх задоволення, потрібна глибока дослідницька і нормативна робота на галузевому рівні, а не на рівні окремих підприємств.

ВИСНОВОК.

Структура організації, її ієрархія приховують у собі глибокого чайшей сенс. Коріння цього питання йдуть далеко в фундаментальні розробки економічної теорії, маркетингу та теорії галузевих ринків, а ці основоположні дослідження визнані вченими всього світу.

Виникнення вищевказаних типів структур та їх модифікацій має об'єктивну основу.

Еволюція організаційних форм управління пос-вательно відображала основну тенденцію розвитку організації суспільного виробництва - поглиблення поділу і кооперації праці, посилення його спеціалізації, прискорення науково-технічного прогресу і його ролі у виробництві, підвищення різноманітності і складності умов, в яких функціонують виробничо-господарські організації. Ускладнення процесів організації виробництва отримувало достатньо адекватне відображення в нових формах організаційних структур управління.

Побудова організаційної структури управління, адекватної об'єктивним умовам, - це творче завдання, яка аж ніяк не зводиться до використання типових структур (або систем) управління, що виправдали себе в деяких досить обмежених умовах господарської діяльності. Це не означає заперечення можливості і необхідності класифікації структур управління як предмета дослідження і проектування, але вимагає системного підходу вченими всього світу.


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Курсова | 166,1кб. | скачати

Схожі роботи:
Типи організаційних структур управління Основні принципи побудови організаційних структур
Основні типи організаційних структур управління та їх особливості
Типи організаційних структур
Класичні типи організаційних структур теорія і практика
Формування організаційних структур управління підприємством
Етапи еволюції і розвитку організаційних структур управління
Переваги та недоліки різних організаційних структур управління
Основні тенденції розвитку організаційних структур управління виробництвом
Аналіз організаційних структур управління сучасними підприємствами в Україні
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru