Техніка прийняття управлінського рішення

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
Введення
Розділ перший. Теорії прийняття управлінського рішення
1.1 Визначення управлінського рішення
1.2 Різноманіття управлінських рішень
1.3 Особливості рішень різних типів
Розділ другий. Стандартний процес прийняття рішень
2.1 Алгоритм стандартного процесу вироблення і реалізації управлінського рішення
2.2 Вироблення рішень в бінарних ситуаціях
2.3 Вироблення рішень в багатоальтернативної ситуаціях
Розділ третій. Вироблення інноваційних рішень
3.1 Метод оптимізації критеріїв
3.2 Метод Дельфи
Висновок
Список використаної літератури

Введення

Перш ніж приймати рішення, переконайтеся, що саме ви повинні його приймати. Кожен з нас щодня стикається з необхідністю прийняття найрізноманітніших рішень. Можна сказати, що все наше життя визначається наслідками прийнятих нами (і іншими людьми) рішень. До рішень відноситься як малозначне вибір одягу для роботи або меню другого сніданку, так і вибір місця роботи або супутника життя. Хоча найчастіше альтернатив безліч - в меню може бути 50 найменувань, в університеті понад 100 основних спеціальностей. Що стосується інших рішень, наприклад, про те, куди податися жити після закінчення коледжу або який стиль життя задовольнив би нас, то ми приймаємо їх після роздумів, що тривають дні, місяці, роки.
З власного досвіду кожен знає, як "дорого" часом обходяться непродумані рішення. Вже відчуваючи несприятливі їх наслідки, ми усвідомлюємо, що багатьох важливих моментів не врахували, а інші моменти недооцінили або переоцінили. З іншого боку, трапляється, що не меншу шкоду завдає зайво довгий обдумування, відтягування ухвалення рішень. Буває й так, що хороше рішення приходить до нас без довгих роздумів, "з раптового осяяння", інтуїтивно. Саме тому тема, яка зачіпає питання про техніку прийняття управлінського рішення, безумовно, актуальна.
Проблемам техніки прийняття управлінського рішення присвячені роботи таких вчених, як М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, Л. Планкетт, Г. Хейл, К. Кіллен.
Метою даної курсової роботи є розгляд і аналіз техніки прийняття рішень в різних ситуаціях.
Для досягнення поставленої мети, слід вирішити ряд завдань:
дослідити теорії прийняття управлінського рішення;
розглянути поняття управлінського рішення;
розглянути різноманітність управлінських рішень;
проаналізувати особливості рішень різних типів;
проаналізувати стандартний процес прийняття рішень;
дослідити алгоритм стандартного процесу вироблення та реалізації;
розглянути, як виробляються рішення у бінарних ситуаціях;
дослідити вироблення рішень у багатоальтернативної ситуаціях;
розглянути, як виробляються інноваційні рішення;
проаналізувати метод оптимізації критеріїв;
дослідити метод Дельфи.
Об'єктом даної роботи виступає управлінське рішення.
Курсова робота складається з вступу, 3-х розділів, висновків та списку використаної літератури.
У першому розділі розглядається безпосередньо теорії прийняття управлінських рішень, його різноманіття й особливості.
У другому - алгоритм стандартного процесу вироблення та реалізації прийняття рішень, у бінарних і багатоальтернативної ситуаціях.
У третьому розділі розглядаються інноваційні методи прийняття рішення.
Теоретичною та методологічною базою дослідження послужили монографії, сучасна періодична література, підручники, матеріали Інтернет-сайтів.

Розділ перший. Теорії прийняття управлінського рішення

Існування людства нерозривно пов'язане з розробкою, прийняттям та реалізацією управлінських рішень. Вони спонукають людей не тільки до створення найбільших духовних і матеріальних цінностей, а й до проявів варварства. Тільки в ХХ ст. на планеті було знищено сотні мільйонів людей, зруйновано безліч найцінніших і найдавніших об'єктів культури. Хто і чому приймав рішення, що призвели до таких наслідків, і, що не менш важливо, чому їх виконували сотні мільйонів людей?
Від того, хто і як організовує свою і чужу діяльність в системі управлінських рішень, залежать зміст і якість життя, дотримання писаних і неписаних законів, майбутнє всіх і кожного. Роль управлінських рішень зросла в умовах науково технічного прогресу, значно розширює можливості людини, з одного боку, в досягненні своїх цілей, а з іншого - у науковому обгрунтуванні прийнятого рішення, його оптимізації та практичної ефективності.
У багатьох підручниках містяться розділи, присвячені соціальній відповідальності осіб, які приймають рішення. Проте існуючі системи управління організаціями, які відповідають принципам і цілям правлячої еліти, а також відсутність системи управління планетарними процесами, відповідної загальнолюдським цінностям, створюють об'єктивні можливості прийняття управлінського рішення в інтересах певних осіб [2; с.132].
Як показала практика, наукова обгрунтованість управлінського рішення вимагає комплексного врахування дійсності, знань про людину, що приймає і виконує рішення. Однак науки, розвиваючись в рамках певних предметів, не можуть забезпечити необхідну комплексність, і це спонукає до пошуку нових методологічних підходів. Теорія і передова практика управління виходять з того, що в центрі світобудови стоїть людина. Як біосоціальна і духовна система, приймаючи рішення у своїх інтересах, він повинен забезпечувати системну гармонію в біологічній, соціальній і духовній сферах життєдіяльності і діяльності.
Управління у ХХ ст. характеризувалося масовими психотехнологических впливами на мільйони людей, трансформирующими їх свідомість і перетворюють їх в масу, що виконує будь-які управлінські рішення. Це обумовлює особливості системи не тільки інформаційного, програмно-математичного, лінгвістичного, фінансового і кадрового забезпечення управлінського рішення, а й організаційно-правового на всіх рівнях управлінської ієрархії.
Поняття "теорія прийняття рішень". Теорія - філософська категорія для позначення розвитку системи знань, достовірно і адекватно відображають сутність і закономірності явищ певної галузі об'єктивної дійсності, що представляє собою керівництво для практичної діяльності. За аналогією з цим визначенням під теорією прийняття рішень слід розуміти систему знань , що відображають сутність понять "закономірність" і "рішення". З урахуванням закономірностей рішення розробляються, приймаються і реалізуються. Основними рисами теорії
прийняття рішень є об'єктивна істина, логічна цілісність, формальна несуперечність, здатність розвитку, відносна самостійність, активний вплив на практику.
Об'єктивним в теорії є перевірка практикою змісту її законів і принципів, а суб'єктивним - форма вираження відповідних теоретичних положень. Необхідна умова формування теорії прийняття рішень як складової теорії управління - точне визначення її предмета, меж і напрямів вивчення, форм і методів дослідження. В даний час критично переробляється ряд теоретичних положень теорії управління. Вона збагачується досягненнями теорії та практики передових шкіл управління; знаходять оптимальні поєднання нових і сформованих раніше поглядів на розробку, прийняття і реалізацію управлінського рішення. Характерною особливістю теорії прийняття рішень є її інтеграція з іншими самостійними теоріями, межі яких визначаються все більш точно. Теорія прийняття рішень інтенсивно розвивається в рамках теорії управління. Найбільш розроблені такі її частини, як теорія оптимальних рішень і психологічна теорія рішень [28; с.12].
Прийняття рішення є ключовим моментом в науці та практиці управління. Результати реалізації прийнятих управлінських рішень служать найбільш об'єктивною оцінкою мистецтва керівника. Для нього особисто досягаються результати - джерело задоволеності (або незадоволеності) своєю працею.
Висловлюваний нижче матеріал дозволяє озброїти майбутнього керівника випробуваними в практиці менеджменту процедурами методами прийняття управлінських рішень. Таких рішень, які приносили б найкращі результати організації, повагу та задоволення - її керівнику.

1.1 Визначення управлінського рішення

У відомому сенсі можна сказати, що визначень управлінського рішення існує стільки ж, скільки фахівців в галузі управління. У цій гамі є визначення з різним ступенем повноти - від найбільш короткого: "Рішення - це вибір альтернативи" [6; с. 195] до такого: "Рішення в процесі управління - являє собою комплексний розумовий, емоційно-психологічний та організаційно-правовий акт, що виконується керівником в межах своїх повноважень" [5, с.158].
І те й інше визначення справедливо. Однак для більш глибокого розуміння суті питання доцільно користуватися, по можливості, лаконічними визначеннями. Тому приймемо за основи такі визначення:
Прийняття управлінського рішення - це процес вибору розумної альтернативи вирішення проблеми.
Управлінське рішення - це фіксований управлінський акт, виражений в письмовій або усній формі і реалізується для вирішення проблеми.
Невизначеність у процесі прийняття управлінського рішення. На початку зробимо два зауваження. По-перше, у процесі прийняття управлінського рішення необхідно, перш за все, побачити, визначити можливі альтернативи розв'язання проблеми. Це вимагає іноді великих навичок логічного, причинно-наслідкового аналізу проблем.
По-друге, вибір і реалізація альтернатив вирішення проблем, що виникають при управлінні, набагато складніше вибору альтернатив, наприклад, при покупці товарів, що лежать перед очима на прилавку. Справа в тому, що керуючий стикається з проблемами, аналізує їх і вибирає альтернативи в сьогоденні. А реалізує прийняту альтернативу рішення в майбутньому. При цьому він ніколи не може точно сказати, які результати були б, якщо була б обрана інша альтернатива. Подібна неминуча невизначеність завжди ускладнює працю керівника.
Різні керуючі по-різному реагують на невизначеність. Одні відчувають розгубленість, "параліч" волі та інтелекту. Інші мають славу "рішучими" керівниками і, приймаючи рішення, "рубають з плеча", незважаючи на дійсну складність проблеми і невизначеність наслідків рішення. Треті розуміють, що рішучість і прийняття рішення - це далеко не одне і те ж. Володіючи методами аналізу проблем, визначення та вибору альтернатив, вони приймають оптимальні рішення, зводячи до мінімуму невизначеність їх наслідків. Тоді наслідки максимально наближаються до бажаних результатів. На мою думку, саме третя категорія керуючих є гідним зразком для наслідування.

1.2 Різноманіття управлінських рішень

Управлінські рішення приймаються в різних областях людської діяльності - звідси їх різноманіття, тому що навіть у межах однієї організації, сфери діяльності вони можуть бути самими різними і класифікуватися згідно з ознаками, наведеними нижче.
За тривалістю здійснення управлінські рішення поділяються: на стратегічні (довгострокові): планові (поточні); тактичні (короткострокові, оперативні).
По об'єкту впливу рішення діляться, на зовнішні, що зачіпають відносини організації з зовнішнім середовищем; внутрішні, що зачіпають тільки саму організацію; змішані, що зачіпають і організацію, і зовнішнє середовище.
По функціях управління рішення поділяються на загальні, яка охоплює усі сторони виробничо-господарської діяльності організації, функціонування керованої системи; приватні, спрямовані на окремі елементи системи або сторін діяльності організації.
За формою вираження рішення бувають письмові та усні.
За ступенем інформованості керівника (повноті інформаційного забезпечення) управлінські рішення поділяються на рішення, що приймаються в умовах: визначеності; неповної визначеності (ризику); повної невизначеності [22; с.76].
Індивідуальні та групові рішення. Наведена вище класифікація грунтується на очевидних, "зовнішніх" відмітних ознаках і не є вичерпною. Вона розглядає управлінське рішення як доконаний, фіксований акт. Проте вироблення управлінського рішення - це складний процес, який починається з аналізу ситуації, проблеми, завдання, що вимагає рішення. Аналіз проблеми і вироблення рішення можуть здійснюватися керівником одноосібно (індивідуальне рішення). Залежно від характеру проблеми та сповідування стилю роботи можуть вироблятися групові рішення (колегіальні, колективні). У цьому випадку керівник залучає колег, фахівців зі своєї та інших організацій. Застосовуються особливі методи вироблення групових рішень, такі як "мозкова атака", синтез, залучаються фахівці зовсім з інших галузей знань.
Бінарні та багатоальтернативної ситуації та рішення. Аналіз проблеми дозволяє виявити можливі альтернативи її вирішення. Природно, якщо аналіз проблеми зроблено вкрай поверхово, то він приведе лише до двох конкуруючим, діаметрально протилежним альтернативам. Це альтернативи, що змушують до вибору типу "ТАК / НІ", "АБО / АБО", "РОБИТИ / НЕ РОБИТИ". Це так звані бінарні рішення, що відображають неприродне, небажане стан речей, оскільки при вирішенні більшості проблем вибір альтернатив багатшими. Причинами виникнення бінарних ситуацій, поряд з поверхневим аналізом проблеми, можуть бути:
1) переадресовиваніе рішення вищим керівникам (причому особи, які представляють рішення на розгляд, можуть навмисно подавати його в бінарному вигляді, щоб вплинути на це рішення);
2) брак часу на вироблення більшої кількості альтернативних рішень.
Інша крайність - зайве докладний аналіз проблеми. Такий аналіз небезпечний тим, що може призводити до багатоальтернативної рішенням, з "неозорим" числом альтернатив. Мистецтво керуючого в тому і полягає, щоб зроблений ним аналіз розв'язуваної проблеми відповідав за глибиною і широтою її складності. Такий аналіз дозволить, по-перше, отримати розумне число альтернатив рішення. По-друге, встановити, якого типу рішення потрібно для розглянутої проблеми. По-третє, визначити механізм прийняття рішення.
Узагальнююча класифікація управлінських рішень. У різних джерелах управлінські рішення класифікуються за типами і механізму їх прийняття по-різному. При цьому використовується різна термінологія для визначення близьких, по суті, понять.

1.3 Особливості рішень різних типів

Запрограмовані рішення. Запрограмовані (рутинні, стандартні) вирішення вельми поширені, наприклад, у практиці управління транспортом, особливо на низовому рівні управління. Це пов'язано з тим, що практично всі технологічні процеси на транспорті жорстко регламентовані. Приймаючи запрограмоване рішення, керівник слід певною процедурою, встановленими правилами і алгоритмам. [17; с.67].
Розглянемо конкретну ситуацію. Відповідно до Правил перевезень вантажів "норма часу простою вагонів під навантаженням і вивантаженням механізованим способом для всієї партії вагонів, що вміщується на фронті, не повинна перевищувати в цілому встановленого для немеханізованого способу терміну навантаження або вивантаження одного вагона даного вантажу". На під'їзної шлях підприємства буде подано під вивантаження 5 вагонів. Згідно з Правилами термін вивантаження одного вагона немеханізованим способом становить 2 час.15 хв. = 2,25 год, а механізованим способом - 1,62 год. Начальник транспортного цеху повинен прийняти рішення про виділення необхідної кількості бригад механізаторів для вивантаження поданих вагонів. Його рішення в даному випадку однозначно "запрограмовано" положеннями Правил: необхідно виділити 5 * 1,62: 2,25 = 3,6, т.е.4 бригади.
Незапрограмовані (творчі, інноваційні) рішення потрібні в тих випадках, коли керівники стикаються з новими ситуаціями. У таких ситуаціях відсутні очевидні альтернативи і готові процедури вирішення проблем. Наприклад, протягом десятиліть залізниці працювали прибутково, але в умовах дефіциту вагонів, пропускних і переробних здібностей. Однак в останні роки ситуація змінилася на протилежну - і потрібні були творчі, інноваційні рішення.
Рішення-компроміси. Такі рішення грунтуються на усвідомленні того, що практично неможливо прийняти рішення, що не має негативних наслідків.
Компромісом можна вважати, що в останні роки скорочення числа робочих місць на транспорті проводиться все ж не такими темпами, якими зменшуються обсяги перевезень. Незважаючи на фінансові проблеми, такий компроміс дозволяє зберегти найбільш цінний і трудновосстанавліваемий ресурс транспорту - професійні кадри.
Інтуїтивні рішення. Інтуїтивне рішення - це рішення, прийняте тільки на основі відчуття того, що дане рішення вірно. Таємнича природа інтуїції, або "шостого почуття", мабуть, до кінця не може бути пояснена. Тим не менш інтуїцією успішно користуються керівники, особливо вищої ланки. Один з них навіть заявляє, що майже всі його вдалі рішення інтуїтивні, і навпаки - ті, про які йому довелося шкодувати, не були засновані на інтуїції [2, с. 200].
Однак, на нашу думку, приклад цього щасливого американського керуючого, що покладається на інтуїцію, знайшов відображення у літературі як раз тому, що він скоріше виняток, ніж правило.
Наскільки це небезпечно - покладатися тільки на інтуїтивний вибір - можна проілюструвати таким прикладом. Інтуїтивний вибір найкращої з N альтернатив, коли наслідки кожної з них у рівній мірі невизначені, можна зробити з імовірністю P1 = 1 / N. При цьому треба врахувати, що ви можете помилятися в самооцінці наявності у вас дару інтуїції. Припустимо, ви в цьому не помиляєтеся з імовірністю P2, близькою до одиниці. Припустимо, що ваша інтуїція досить розвинена і досить стабільно "спрацьовує" на правильний вибір. Висловимо це ймовірністю P3, також близькою до одиниці. При описаних умовах ймовірність того, що ви зробите правильний вибір, покладаючись виключно на інтуїцію, дорівнює добутку перерахованих величин: P = P1 * P2 * P3.
Ймовірності Р, виражені у відсотках, наведені в таблиці 1.1 Очевидно, що такі низькі ймовірності правильного управлінського рішення не можна вважати прийнятним.
Табл.1.1
ІМОВІРНОСТІ прийняття правильного рішення, заснований тільки на ІНТУЇЦІЇ
Об'єктивність самооцінки дару інтуїції Рі
Розвиток дару інтуїції і надійність його "спрацьовування" Рз
Можливість Р (%) при кількості альтернатив
5
10
20
0,95
0,9
17,1
8,6
4,3
0,8
15,1
7,6
3,8
0,85
0,9
15,3
7,7
3,8
0,8
13,6
6,8
3,4
Рішення, засновані на судженнях. Прийняття таких рішень - переважно "привілей" керуючих, що володіють досвідом і знанням про те, що багато ситуації і проблеми повторюються. Досвід підказує керуючому, які рішення були прийняті в подібних ситуаціях у минулому і до яких вони призвели наслідків. Достоїнствами рішення, заснованого на судженні (або, що те ж саме, - на здоровому глузді), є його швидкість і дешевизна. Однак таке рішення правильне лише в тому випадку, якщо розв'язувана проблема дійсно подібна до тієї, що вже виникала в минулому (або в іншій організації). Але часто буває, що проблема лише здається схожою, а насправді - це проблема зовсім іншого роду або набагато складніша за ту, що вирішувалася раніше.
У рішеннях, заснованих на думках, криється певна небезпека і для самого керівника. Надмірно довіряючи своїх суджень і минулого досвіду, він поступово стає їх "рабом". Він мимоволі втрачає здатність мислити непересічно, уникає пошуку нових альтернатив. А це не йде на користь ні йому, ні всієї організації.
Раціональні рішення. Особливу групу складають раціональні рішення. Вироблення цих рішень підпорядковується певній логічній процедурі, раціонального алгоритму. Такі процедури дозволяють крок за кроком переходити від невизначеності при аналізі і виробленні альтернатив до всієї більшої визначеності їх вибору і досягнення бажаного результату. Важливо і те, що раціональне рішення не залежить від минулого досвіду. Воно не потребує і раптових осяянь, яких, як милості, потрібно чекати від інтуїції. Тому раціональне рішення проблем представляється найбільш підходящим інструментом для керівника, як на початку, так і на всьому протязі його кар'єри. [24; с.25].
В управлінській практиці склалися два основних підходи до прийняття рішень: індивідуальний і груповий.
У рамках індивідуального підходу найбільшу значимість набуває централізація прийняття рішень. Мається на увазі, що велика частина рішень в організації приймається у вищій ланці управління і, як правило, одним або невеликою групою менеджерів. Тобто при централізованому підході акцент намагаються робити на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою управління.
При груповому підході до прийняття рішення менеджер будь-якого управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід захищає головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу полягає в тому, що відповідальність і влада передаються працівникам більш низьких рівнів управління, що збільшує ефективність прийнятого рішення, бо воно безпосередньо зачіпає їхні інтереси.

Розділ другий. Стандартний процес прийняття рішень

2.1 Алгоритм стандартного процесу вироблення і реалізації управлінського рішення

Фахівці в галузі управління чудово усвідомлюють практичну важливість чіткої "алгоритмізації" процесу прийняття та реалізації управлінського рішення. Подібні алгоритми дозволили б вирішувати різні проблеми, в самих різних областях, на різних рівнях управління. Тому жоден серйозний працю в галузі менеджменту не обходить увагою це питання.
Різні автори дають в основному схожі, але багато в чому і різні трактування процесу вироблення і реалізації управлінського рішення. Знайомство з різними поглядами на один і гот ж питання лише сприяє кращому його розумінню. Для цього в табл.1.2 наведено трактування даного питання різними авторитетними фахівцями.
Як видно з табл.1.2, автори сходяться на тому, що процес вироблення і реалізації рішення є Пятишаговая. У трактуванні Планкетт і Хейла [10, c.97] останні два кроку не вказуються, але по ходу викладу матеріалу ці кроки описуються і їх зміст цілком збігається з думками інших авторів.
Назви основних п'яти кроків процесу (відзначені зірочками) у своїх "ключових" словах збігаються. І хоча сам процес у різних авторів називається по-різному, по суті, вони дотримуються схожих думок про його зміст.
Постановка мети рішення (діагноз проблеми). Будь-який процес прийняття рішень повинен починатися з ясного аналізу необхідності прийняття цього рішення. Тому на першому кроці керуючий повинен відповісти на три питання:
1. Який вибір я намагаюся зробити (тобто яке рішення прийняти)?
2. Чому це рішення необхідно (тобто чи не можна розглянути можливість прийняття іншого рішення, яке призвело б до бажаного результату)?
3. Яким було останнє прийняте рішення (тобто яке рішення могло створити або не усунуло ту проблему, яку я намагаюся вирішити)?
Цікаво, що Мескон, Альберт і Хедоурі у визначенні першого кроку використовують медичний термін "діагноз" і, разом з Келленом, при розкритті змісту цього кроку - медичний же термін "симптом". Келле зазначає, що часто керівники бачать проблеми там, де їх немає. Вони беруть за проблему лише зовнішні ознаки, симптоми - причому, можливо, зовсім іншої проблеми. К. Келлі дає цінні рекомендації щодо того, як правильно побачити і глибоко зрозуміти проблему:
1) викладіть проблему письмово, у конкретних формулюваннях, якщо ви не можете цього зробити, значить, ви проблему не розумієте;
2) те, що ви бачите, вважайте не проблемою, а симптомом, і ставте собі запитання: "Чим викликаний цей симптом?" - До тих пір, поки не дістанетеся до істинної проблеми;
3) коли ви переконалися, що самі чесно, до кінця намагалися вирішити проблему, але не змогли цього зробити, зверніться по допомогу до друзів, колег.
Вироблення альтернатив. На другому кроці раціонального вирішення проблем керуючий повинен пройти між "Сциллою" бінарного рішення і "Харибдою" багатоальтернативного. Зазвичай, якщо на першому кроці ви по-справжньому глибоко вникли в проблему, то на другому кроці у вас вже є уявлення про можливі її рішеннях. Якщо подання, по-вашому, недостатньо ясно або число альтернатив недостатньо, значить, у вас недостатньо інформації, фактів для вироблення альтернатив. Однак до збору додаткової інформації слід підходити виважено. Мескон, Альберт і Хедоурі закликають вчитися відрізняти релевантну (що стосується справи) інформацію з нерелевантной. Келле застерігає від того, щоб прагнути зібрати всі факти, - оскільки у вас може не залишитися часу на вироблення альтернатив. Його рекомендація - зібрати якомога більше фактів за той час, яким ви володієте. Ще один спосіб вироблення додаткових альтернатив - "мозкова атака", розпочата або самостійно, або за участю інших. При "мозковій атаці" забороняється критика яких би то не було, навіть самих неймовірних рішень і альтернатив. Щоб альтернатив не виявилося надмірно багато, між першим і другим кроками застосовують такі прийоми, як формулювання обмежень, поділ критеріїв (табл.1.2).
Вибір кращої альтернативи. На третьому кроці розглядаються альтернативи порівнюються і вибирається найкраща - вона і є шуканим вирішенням проблеми. В основі порівняння альтернатив лежить принцип оцінки та зіставлення (зважування) їх наслідків. Для цього розроблені досить точні методи кількісної оцінки (системи бальних оцінок бажаності, серйозності, ризику). Ці методи найбільш розвинуті в Планкетт і Хейла. Зазвичай для оцінок застосовується десятибальна шкала. За цією шкалою оцінюється важливість кожної з бажаних характеристик - встановлюється її "оцінка важливості". Потім кожна з альтернатив оцінюється, також за десятибальною шкалою, на відповідність кожній з характеристик. Наприклад, 10 балів - цілком відповідає, 0 - абсолютно не відповідає. По кожній альтернативі оцінка важливості характеристики множиться на отриманий нею бал, і ці твори сумуються. Виходить "зважений бал" альтернативи, за яким оцінюються її гідності (чим вище зважений бал, тим більше переваг).
Недоліки (ризики) альтернатив оцінюються за такою ж шкалою, за принципом:
ЯКЩО (ймовірність того, що настане дане несприятливий наслідок )...,
ТО (серйозність несприятливого наслідки) ...
Кожна альтернатива порівнюється з кожної по сумах зважених балів і творів ймовірності і серйозності, тобто по достоїнств і недоліків.
При розгляді рішень-компромісів зазначалося, що неможливо прийняти рішення, результатом якого було б тільки благо. Тому керівник не повинен нескінченно витрачати час на вибір альтернативи, абсолютно позбавленої недоліків.
Якщо ви будете пам'ятати, що неможливо досягти ідеального, результату, то будете задоволені і прийнятним, тобто близьким до бажаного. Таким чином, ви заощадите час і нерви. У цьому вам допоможе ще одна порада:
"Вибрали найкращу, на вашу думку, альтернативу - перестаньте про неї думати. Переконайте себе, що кращої альтернативи немає, і переходьте до наступного етапу" (К. Келлі). [26, c.85]
Реалізація рішення. Очевидно, наступним етапом (четвертим кроком) повинна бути реалізація рішення - а інакше який сенс його приймати? Проте всі цитовані тут автори рекомендують, по можливості, не поспішати з цим кроком. Перш за все продумайте, які наслідки ваше рішення може мати для інших. Потім спробуйте переконати їх, що ваше рішення дійсно правильно. Зробити це буде легше, якщо підлеглі брали участь у його виробленні. Потім продумайте, як ви будете контролювати виконання рішення, тобто порівнювати фактичні результати з очікуваними. Це називається "встановленням зворотного зв'язку". Зворотній зв'язок повинен "працювати" вже з моменту початку реалізації рішення, щоб можна було зупинитися, якщо почнуть проявлятися незадовільні результати.
Перевірка результату. Заключний, п'ятий, крок є кінцевою оцінкою якості прийнятого та реалізованого рішення. Але перевірка результату важлива не тільки тому. На цьому кроці ви купуєте безцінний досвід: якщо ваше рішення виявилося вдалим, ви будете знати, що робити в подібній ситуації наступного разу, якщо навпаки - ви будете знати, чого не робити.
Таблиця 1.2
Варіанти процесу вироблення рішень
Етапи раціонального розв'язання проблем
(М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі)
Процес підготовки рішення (К. Келлі)
Стандартний процес прийняття рішень
(Л. Планкетт, Г. Хейл)
Діагноз проблеми про Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішення
Постановка проблеми
Постановка мети рішення про Встановлення критеріїв рішення
про Поділ критеріїв (на обмеження й бажані характеристики)
Виявлення альтернатив про Оцінка альтернатив
Виявлення альтернатив
Остаточний вибір (прийняття рішення) про Повідомлення про рішення
Вибір кращої альтернативи або альтернатив
Вироблення альтернатив
про порівняння альтернатив
про Визначенні ризику
про Оцінка ризику (ймовірності і серйозності)
Реалізація рішення
про Установленні зворотного зв'язку
Впровадження рішення в практику
Прийняття рішення
Оцінка результатів
Перевірка результатів

2.2 Вироблення рішень в бінарних ситуаціях

Причини виникнення бінарних ситуацій, в яких виникає необхідність прийняття бінарного рішення типу "ТАК / НІ", розглянуті в підрозділі 1.2 Найважливішою з таких причин є надто поверхневий аналіз проблеми. Більш глибокий аналіз проблеми, як правило, дозволяє виявити більше число альтернатив, ніж дві діаметрально протилежні "Так" чи "НІ". З іншого боку, бувають багатоальтернативної проблеми, аналізуючи які, керуючий розглядає ланцюжок рішень; останнє з них виявляється найбільш конкретним - "Так" чи "НІ", тобто бінарним.
Встановлення дійсної чи уявної бінарності ситуації. Перш за все необхідно встановити, чи дійсно ситуація є бінарною, що потребує вирішення "Так" чи "НІ".
Розглянемо це питання на конкретному прикладі. Свого часу, за більш сприятливих економічних умовах, фахівцями проектних організацій і Південної залізниці Дороги були виконані розробки з електрифікації основного ходу дороги (Харків - Київ). У 1994 р. знову була піднята ця, за формою бінарна, проблема: "електрифікувати хід Харків - Київ або не електрифікувати"? До неї повернулися, головним чином, тому, що через дефіцит дизельного палива для тепловозів вагонопоток відхиляється з Південної на інші, електрифіковані дороги. Таким чином, Південна дорога втрачає доходи від перевезень.
Згадаємо перший крок стандартного процесу прийняття рішень, Може бути, у розглянутій ситуації слід було б інакше поставити мету рішення: "Як збільшити доходи"? При такій постановці рішення про електрифікацію стає лише однією з альтернатив. Ситуація перестає бути бінарною.
Процес прийняття бінарного рішення. Внаслідок того, що в бінарному рішенні альтернативи є взаємовиключними, процедура його прийняття повинна бути модифікована в порівнянні зі стандартним процесом прийняття рішення. [10; с.38].
Припустимо, що в проблемі електрифікації ходу змінити бінарну форму рішення неможливо, і розглянемо на цьому прикладі особливості процесу прийняття бінарного рішення. В основу викладається алгоритму покладено рекомендації Л. Планкетт і Г. Хейла [15, с.86 - 96].
Чималі труднощі представляє етап встановлення критеріїв бінарного рішення, саме тому, що воно передбачає дві взаємовиключні альтернативи. Щоб полегшити цю роботу, рекомендується спочатку скласти робочий список "за" і "проти", притаманних кожній альтернативі. Чим ширше коло і вище кваліфікація фахівців, які до етапу залучаються, тим більш об'єктивними будуть вироблені критерії. Необхідно уникати того, щоб у робочому списку гідності однієї альтернативи вказувалися б як недоліки іншої. Наприклад, некоректно вказувати в якості "за" однієї альтернативи "невеликі витрати", а "великі витрати" - як "проти" іншої.
Стосовно до розглянутої тут проблеми робочий список може мати наступний вигляд.
АЛЬТЕРНАТИВА "ТАК" - електрифіковані.
Можливі позитивні наслідки ("за")
Додаткові доходи за рахунок залучення перевезень на електрифікований хід.
Прискорення доставки вантажів (оскільки цей хід є найкоротшим).
У перспективі - більш низька собівартість перевезень у порівнянні з перевезеннями на тепловозній тязі. Поліпшення екологічної обстановки.
Можливі негативні наслідки ("проти")
Витрати на електрифікацію - поштовх для різкого зростання тарифів, що не сприяє залученню вантажопотоків на залізну дорогу.
Неприйнятно великий термін окупності при продовженні загального економічного спаду.
Скорочення числа робочих місць в тепловозній господарстві, збільшення штату в службі енергопостачання, необхідність розвитку соціальної інфраструктури в районах споруджуються тягових підстанцій.
Вимушена орієнтація на докуповування матеріалів, обладнання, електровозів переважно за межами України.
АЛЬТЕРНАТИВА "НІ - не електрифіковані".
Можливі позитивні наслідки ("за")
Використання коштів, не витрачаються на електрифікацію, в інших важливих проектах і сферах, де вони можуть дати дорозі більш швидку віддачу.
Використання наявного в Україні потенціалу тепловозобудування.
Збереження стабільності штату з причетним службам дороги та соціальної стабільності. Можливі негативні наслідки ("проти")
Залежність обсягів і собівартості перевезень, доходів дороги від забезпеченості дизельним паливом і його вартості.
Відсутність найкоротшого електрифікованого ходу "Схід - Захід" за Україну, вельми привабливого для високорентабельних транзитних зовнішньоторговельних перевезень.
На основі цього списку "за" і "проти" можна переходити до вироблення критеріїв прийняття рішень та їх поділу на "обмеження" і "бажані характеристики". Критерії-обмеження виділяють за принципом: "Яку б альтернативу ми не вибрали, вона повинна ...". Обмеження і бажані характеристики повинні бути максимально конкретними і застосовними до обох альтернатив.
У нашому випадку список роздільних критеріїв може мати приблизно такий вигляд:
Обмеження:
Термін окупності капіталовкладень - не більше 8 ліг.
Пов'язаний з реалізацією альтернативи зростання тарифів не має перевищувати середнього темпу інфляції.
Скорочення і перекваліфікація не повинні торкнутися більше 10% штату причетних служб.
Бажані характеристики:
Збереження і, в перспективі, збільшення обсягів перевезень. Виконання статутних термінів доставки вантажів.
Забезпечення перевезень енергоресурсами, матеріалами та технічними засобами, виробленими в Україні.
Після поділу критеріїв подальші кроки виконуються в тій же послідовності і за тими ж методиками, що і в стандартному процесі прийняття рішення.

2.3 Вироблення рішень в багатоальтернативної ситуаціях

При виборі кращої альтернативи в стандартному процесі прийняття рішень кожна альтернатива порівнюється з кожною іншою, з урахуванням їх позитивних і негативних наслідків. Число таких "перехресних" порівнянь, які виконують, щоб не "втратити" дійсно цінних альтернатив, зростає лавиноподібно:
Число порівнюваних альтернатив
2
4
8
16
32
Число "перехресних" порівнянь
4
24
112
480
1984
Планкетт і Хейл відзначають, що "труднощі порівняння п'ятдесяти і більше альтернатив практично непереборні" [19, с.96]. Цих труднощів можна уникнути завдяки модифікації стандартного процесу прийняття рішень. Така модифікація здійснюється на етапі встановлення і поділу критеріїв рішення.
Після того як критерії встановлені, розділені на "обмеження" і "бажані характеристики", останнім, як і в стандартному процесі, присвоюються бали відповідно до оцінки їх важливості. Бальні оцінки важливості по всіх бажаним характеристикам сумуються. Отримана підсумкова оцінка множиться на максимальний бал, який можуть отримати за прийнятою шкалою бажані характеристики (наприклад, на 10 при десятибальною шкалою). Таким чином, буде отримано "ідеальний" (максимальний) бал, яким була б оцінена "ідеальна" альтернатива. Потім встановлюється певний мінімальний бал. Ті альтернативи, які за бажаним характеристикам в сумі не набирають мінімального балу, просто не розглядаються.
Наприклад, якщо на залізницю прийде запрошення від солідної зарубіжної фірми направити на професійну підготовку за транспортному маркетингу і менеджменту однієї людини, то охочих буде більше, ніж достатньо. Чимало серед них буде і гідних кандидатур (альтернатив). Вибрати серед них одну - значить прийняти рішення в багатоальтернативної ситуації. Вибір спроститься і буде об'єктивним, якщо фірма сформулює обмеження, а також бажані характеристики, важливість яких оцінена у балах. Вони виглядати так:
Обмеження.
Вік - не більше 40 років.
Володіння англійською мовою - на рівні розуміння американських колег при спілкуванні на професійні теми.
Бажані характеристики
1. Досвід роботи на залізниці на керівних посадах (починаючи з заступника начальника великій станції) - не менше 8 років (оцінка 10 балів).
2. Наявність, поряд з вищою освітою за основним фахом, економічної або юридичної освіти (оцінка 9баллов).
Навички роботи на комп'ютері (оцінка 6 балів).
Товариськість, доброзичливість у стосунках з людьми (оцінка 5 балів).
Наявність вченого ступеня (оцінка 4 бали). При такому списку бажаних характеристик до десятибальною шкалою максимальний бал становить
(10 + 9 + 6 + 5 + 4) * 10 = 340 балів.
Мінімальний бал визначається наступним чином. Можна встановити, що по кожній з перших чотирьох бажаних характеристик альтернатива (кандидатура) повинна набрати не менше 5 балів. За останньою характеристиці, за змістом, може бути або 10, або 0 балів.
Тоді мінімальний бал становить
(10 + 9 + 6 + 5) * 5 + 4 * 0 = 150 балів.
Всі альтернативи з сумарними балами нижче 150 відсіваються.
Подальший алгоритм вибору кращої з альтернатив з урахуванням їх достоїнств і недоліків - такий же, як і в стандартному процесі прийняття рішень.

Розділ третій. Вироблення інноваційних рішень

Необхідність у інноваційному (творчому, незапрограмованим) рішенні виникає тоді, коли організація (особа) стикається з проблемою, яка раніше ніколи не зустрічалася. У цьому випадку відсутні готові, очевидні або прийнятні альтернативи рішення. Перед приймають рішення постає не питання: "Яку альтернативу вибрати?", А наступна проблема: "Як зробити так, щоб ..." (Далі визначається мета прийняття рішення).
Ясно, що прийняття такого рішення неможливо без творчого підходу. Однак у виробничих ситуаціях, що вимагають інноваційних рішень, було б нерозумно завжди очікувати "творчого осяяння", подібного таблиці періодичної системи елементів, яку Д.І. Менделєєв побачив уві сні.
Щоб процес прийняття інноваційних рішень був більш ефективним і швидким, доцільно зробити його не стихійним. Його слід зорієнтувати в потрібному напрямку, до бажаної мети, не ущемляючи творчого початку, тобто треба поєднувати останнє з певними раціональними процедурами. Щоб це забезпечити, в теорії та практиці управління вироблені рекомендації загального характеру. Для ефективного прийняття інноваційних рішень необхідно:
1) створити інноваційний клімат, в якому б допускалися відхилення від "загальноприйнятих" ідей;
2) при пошуку інноваційного рішення починати з простих і доступних альтернатив, а не прагнути знайти відразу "ідеальну";
3) залучати до вироблення рішення інших людей. Однак неможливо навчити прийняттю інноваційного рішення в конкретній ситуації за допомогою наведених вище загальних принципів. Вони можуть лише сприяти його успішній виробітку. Скрутно навчити цьому і на прикладах. Адже ситуації, що вимагають інноваційних рішень, не повторюються - а інакше не потрібні були б ці нові по суті рішення.

3.1 Метод оптимізації критеріїв

Практичну допомогу у виробленні інноваційних рішень може надати метод оптимізації критеріїв. Сутність його полягає в тому, що найкраща альтернатива "конструюється" шляхом комбінування кращих рис можливих альтернатив. [210; с.25].
На першому етапі складається повний список бажаних кінцевих результатів, або "критеріїв для конструювання", за принципом: "Рішення повинне бути таким, щоб ..."
Потім розглядається кожен критерій окремо - всі інші ігноруються. При розгляді кожного окремого критерію ставиться завдання виробити ідеальне рішення, яке йому повністю задовольняє. На даному етапі рішення не обговорюються. Це - найбільш творчий етап процесу. Тут особливо цінні думки різних фахівців, метод "мозкової атаки". У результаті даного етапу має бути складений список ідей, що забезпечують досягнення кожного з критеріїв окремо. Наступний етап - аналіз ідей на предмет їх взаємного виключення або взаємної підтримки. Такий етап необхідний, оскільки часто рішення, ідеальне за одним критерієм, суперечить іншому (іншим).
Наприклад, ідея перевезення, вантажу річковим транспортом повністю відповідає критерію дешевизни, але суперечить критеріям строку або регулярності доставки. Ідеї ​​перевезення залізничним і автомобільним транспортом (на початково-кінцевих стадіях), навпаки, можуть відмовитися взаємно підтримують за цими критеріями.
Етап, який проілюстрований наведеним прикладом, в ідеалі повинен завершитися виробленням синергічної альтернативи, тобто такої альтернативи, перевагами якої перевищують суму достоїнств окремих альтернатив, використаних при конструюванні.
По кожному з "критеріїв для конструювання" може бути запропоновано декілька ідеї для його досягнення. Тому може (і повинно) бути сконструйовано кілька альтернатив, які претендують на роль синергічної. При великій їх числі необхідно виділити найбільш "гідні" шляхом визначення максимального і мінімального балів, як при багатоваріантному рішенні.
Для порівняння альтернатив і вибору найкращої з них на основі бальної оцінки переваг та ризику застосовуються методи стандартного процесу прийняття рішень.

3.2 Метод Дельфи

Метод Дельфи отримав назву від грецького міста Дельфи, що прославився жили там мудрецями - провісниками майбутнього. Метод Дельфи - це многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому - що відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішення.
Метод Дельфи - багатоетапний метод, який передбачає початкове ізольоване винесення експертами своїх суджень і подальшу багаторазову їх коригування на базі ознайомлення кожного експерта з судженнями інших експертів до тих пір, поки величина розкиду оцінок не буде знаходитися в рамках заздалегідь встановленого бажаного інтервалу варіювання оцінок.
Отримувані за допомогою даних методик оцінки носять статичний і одноразовий характер, в результаті чого виникає необхідність повторного звернення до експертів при складанні прогнозу частки ринку на наступні періоди. Крім того, метод внутрішнього і зовнішнього експертного прогнозування характеризується певним ступенем суб'єктивності. Надійність методу Дельфи вважається високою при прогнозуванні на період як від 1 до 3 років, так і на більш віддалений період часу. Залежно від мети прогнозу для отримання експертних оцінок може залучатися від 10 до 150 експертів. Якісний підхід дозволяє оцінити специфіку кожної конкретної ситуації. У деяких випадках уважне дослідження різних специфічних елементів, які визначають ситуацію, може бути більш важливим, ніж проведення систематичної кількісної оцінки. Великим недоліком цього методу є надмірна суб'єктивність оцінок. [14; с.24.].

Висновок

Управлінське рішення завжди приймається в умовах більшої чи меншою невизначеності його наслідків. В управлінні не слід підміняти прийняття рішень рішучістю у їх прийнятті. Оптимальне управлінське рішення - це таке рішення, наслідки якого максимально наближаються до бажаних результатів.
Управлінські рішення різноманітні за тривалістю здійснення, об'єкта впливу, формою вираження та іншими ознаками. Раціональні рішення - це такі рішення, вироблення яких підпорядковується певному раціонального алгоритму (стандартний процес прийняття рішень). Запрограмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень. Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації. Етапи раціонального розв'язання проблем - діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. В ім'я користі рішення слід приймати швидко, але не випереджаючи час. Важливе рішення зажадає численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємозалежність рішень і вибирати альтернативи, які вносять найбільший внесок у справу досягнення загальних цілей організації.

Список використаної літератури

1. Анісімов О.С. Прийняття управлінських рішень: методологія і технологія / О.С. Анісімов. - М.: ФГТУ Рос. АКО АПК, 2002.
2. Білошапка В.А. Стратегічне управління / В.А. Білошапка, Г.В. Загорій. - К.: Абсолют, 1998.
3. Борман Д. Менеджмент / Д. Борман, Л. Вороніна, Р. Федерман. - К.: Лейпциг, 1992.
4. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту / К. Боумен. - М.: ЮНИТИ, 1997.
5. Верхоглазенко О.М. Вплив типу самовизначення управлінця на рівень його професіоналізму: Дис. канд. психол. Наук / О.М. Верхоглазенко. - М.: РАГС, 2003.
6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М.: Гардарика, 1996.
7. Герчикова І.М. Менеджмент / І.М. Герчикова. - М.: Банки і біржі, 1995.
8. Глущенко В.В. Розробка управлінського рішення / В.В. Глущенко, І.І. Глущенко. - Железногорськ: НПЦ "Крила", 1997.
9. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу / В.В. Гончаров. - М.: МП "Сувенір", 1993.
10. Горохів Б. Прогнозування: Короткий метод. керівництво / / Пробл. теорії та практики управління / Б. Горохів. - 1995. - № 1. - С.63-126.
11. Дегтярьов А.А. Теорія прийняття політичних рішень в структурі
соціальних і політичних дисциплін / / Поліс / А.А. Дегтярьов. - 2002. - № 2. - С.113-125.
12. Дмитренко Г.А. Жорсткий менеджмент в мікроекономіці / / Персонал / Г.А. Дмитренко. - 1998. - № 5. - С.4-10.
13. Днев В.С. Управлінські рішення: Невизначеність, моделі, інтуїція / В.С. Днев. - Новосибірськ, 2001.
14. Дятлов В.А. Управління персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пхало. - М.: Пріор, 1998.
15. Журавльов П.В. Технології управління персоналом / П.В. Журавльов, С.П. Карташов, Н.К. Маусов. - М.: Іспит, 1999.
16. Знаків В.В. Концептуальна психологічна модель прийняття рішення / / Зап. Психології / В.В. Знаків. - 1991. - № 5. - С.174-185.
17. Карпов О.В. Психологія застосування управлінських рішень / О.В. Карпов. - М.: МАУП, 1998.
18. Князівське Н.В. Прийняття ризикованих рішень в економіці та бізнесі / Н.В. Князівське, В. Князівське. - М.: Контур, 1998.
19. Колпаков В.М. Методи управління / В.М. Колпаков. - К.: МАУП, 1997.
20. Колпаков В.М., Стратегічний кадровий менеджмент / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. - К.: МАУП, 2002.
21. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ. / Пилип Котлер. - М.: Ростінгер, 1996.
22. Ларичев О.І. Теорія і методи прийняття рішень / О.І. Ларичев. - М.: Логос, 2000.
23. Литвак Б.Г. Управлінські рішення / Б.Г. Литвак. - М.: Тандем, 1998.
24. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення / Б.Г. Литвак. - М.: Справа, 2001
25. Макаров І.М. Теорія вибору і прийняття рішень / І.М. Макаров, Т.М. Виноградська, Н.А. Рубчинский, Б.В. Соколов. - М.: Знання, 1982.
26. Русинова М.Л. Менеджмент / Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБКПресс, 1998.
27. Мескон М. Основи менеджменту: пров. з англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі. - М.: Справа, 2005. - 720 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
115.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Методологія прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення 2
Процес прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення
Моделювання процесу прийняття управлінського рішення
Прийняття управлінського рішення про заміну обладнання
Особливості впливу керівництва на процес прийняття управлінського рішення
Прийняття управлінського рішення щодо застосування методу Assessment Center для оцінки персоналу
Прийняття управлінського рішення щодо вибору найбільш ефективного варіанту використання об`єкта нерухомості
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru