Теоретичні та практичні аспекти управління орієнтовані на вартість

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Введення
Концепція управління підприємством з позиції вартості знайшла широке застосування за кордоном. В останні 5-6 років виник інтерес до тематики VBM (Value based management) і в юній російської управлінської середовищі.
На тлі загального економічного зростання та розвитку російського фондового ринку все більшу кількість компаній замислюється про необхідність створення ринкової вартості свого бізнесу. Власники розуміють, що зараз можна заробити набагато більше, нарощуючи капіталізацію, а не отримуючи короткостроковий прибуток. При цьому особливої ​​актуальності набула проблема виходу з бізнесу з прибутком, для чого необхідне підвищення його ціни і забезпечення високої ліквідності.
Причини, по яких підвищений інтерес до управління вартістю компанії виявляють зацікавлені сторони, можна розбити на три групи.
Перша група причин випливає з нових процесів, що виникають у самому бізнесі - він став більш динамічним, різко зросла роль інтелектуальних ресурсів як факторів успіху в конкурентній боротьбі. Друга пов'язана з посиленням самої конкуренції, що веде до необхідності задовольняти інтереси всіх "зацікавлених осіб" (stakeholders) компанії. Це не данина моді, а фундамент для довгострокового планування. Третя група причин йде корінням в процеси, що протікають у взаєминах власників і управлінських команд, у порушенні балансу їх різнорідних інтересів, в зсув фактичного контролю над компанією від власника до найманих командам. Інтерес до управління вартістю компанії тим і викликаний, що цей метод дозволяє аналізувати і оцінювати результати діяльності компанії з урахуванням всіх змін, які відбуваються в діловому середовищі
Актуальність обраної теми визначається тим, що далеко не всі уявляють, як саме потрібно управляти вартістю компанії. При цьому виникають наступні проблеми.
По-перше, організація не може працювати безпосередньо з вартістю: вона змушена займатися тим, що здатне на неї впливати. Крім того, саме ці фактори допомагають менеджерам вищого ешелону зрозуміти, що відбувається на всіх інших рівнях організації, і донести до них свої плани і наміри.
По-друге, великий інвестор звертає увагу, з одного боку, на фінансові показники діяльності підприємства, на прибутковість інвестицій, яка повинна бути більше прибутковості інвестицій в інший бізнес ринку і т.д. Але, з іншого боку, великий вплив на вартість реалізації підприємства мають нематеріальні активи компанії: знання та досвід персоналу, володіння торговими марками, географічне розташування, налагоджені відносини з постачальниками і покупцями, технологічні ноу-хау і т.д.
По-третє, з посиленням міжнародної конкуренції багаторазово зростають темпи нововведень. Середня тривалість життєвого циклу продуктів і послуг скоротилася, споживачі вже звикли до нескінченного потоку щорічних удосконалень і модифікацій. У результаті швидкість нововведень стала однією з головних рушійних сил конкуренції. Цикл досліджень і розробок (НДДКР) для багатьох продуктів триває роками і десятиліттями. Це вимагає величезних інвестицій, причому не менш швидкими темпами зростає число провалів нових розробок.
У Російській Федерації концепція управління вартістю впроваджена на обмеженому числі провідних компаній, що багато в чому пов'язане зі складністю оцінки вартості вітчизняних підприємств в умовах високого ступеня невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища, а також з труднощами детального виявлення чинників, рушійних вартість, особливо в багаторівневих організаціях.
В даний час відсутність раціональної системи управління вартістю стало серйозною проблемою багатьох великих російських компаній. Розроблені концепції систем управління бізнес-процесами, які використовуються за кордоном протягом останніх 40 років, по ряду об'єктивних і суб'єктивних причин не знайшли гідного відображення в практиці управління російських компаній. Відсутність в російських організаціях відповідає міжнародним стандартам системи корпоративного управління, стратегічного планування та процедур регулярного фінансового моніторингу наводить такі компанії до недостатньої конкурентоспроможності на ринках в умовах глобалізації.
Радикальні зміни в середовищі російського бізнесу вимагають нових принципів і підходів до створення раціональних систем управління. Великим російським компаніям необхідні методи управління, які дозволяють пов'язати стратегічні цілі компанії з оперативними завданнями, існуючими бізнес-процесами і конкретними людьми всередині організаційної структури.
Концепція, орієнтована на вартість приваблює в останні роки пильну увагу вчених і фахівців. Теоретичним і практичним проблемам оцінки вартості підприємства та запровадження вартісного менеджменту присвячені праці таких російських учених, як Г.В. Буличева, С.В. Валдайцев, В.В. Григор'єв, А.Г. Грязнова, В.А. Сичов, Г.І. Сичова, М.А. Федотова. Серед зарубіжних фахівців слід виділити роботи Т. Коупленда, Д. Муріна, М. Міллера, Ф. Модільяні, А. Дамодаран, І Ансоффа. Однак, немотря на високу ступінь вивченості даного питання, багато важливих аспектів досі залишаються недостатньо опрацьованими і вивченими.
Метою даної роботи є вивчення теоретичних і практичних аспектів управління, орієнтованого на вартість.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути управління вартістю компанії як комплексний процес;
- Визначити основні фактори вартості;
- Проаналізувати і порівняти методи оцінки вартості компанії;
- Розрахувати показник економічної доданої вартості;
- Розглянути процес застосування показника економічного прибутку в умовах недосконалих ринків.
В якості джерел інформації використані наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених, статті періодичних видань, статистичні дані, навчально-методичні посібники, ресурси мережі Інтернет

1. Теоретичні основи управління, орієнтовані на вартість
1.1 Сутність та необхідність управління, орієнтованого на вартість
Загострення конкурентної боротьби вже стало реальністю для багатьох компаній. Конкуренція зачіпає всі сфери діяльності: маркетинг, збут, закупівлі, відносини з державними органами, найм співробітників. Швидкозростаючі компанії усвідомлюють потребу в залученні зовнішнього фінансування для подальшого розвитку і стикаються з конкуренцією на ринках капіталу. У цих умовах навіть компаніям середнього розміру з вузьким колом власників необхідна інтегруюча система управління, яка допомогла б бізнесу забезпечити належну конкурентоспроможність. Таку систему можна створити на основі вартісних підходів.
Протягом 1990-х і початку 2000-х рр.. принципи і методи управління вартістю компанії (value based management, VBM) стали широко поширеними підходами в менеджменті.
Сьогодні управління вартістю підприємства є однією з найбільш популярних концепцій менеджменту. По тому, будується чи ні менеджмент на підприємстві на даній концепції, зараз у світі судять про ступінь відповідності менеджменту світовим стандартам.
Перш ніж перейти до розгляду управління, орієнтованого на вартість, необхідно зрозуміти сутність деяких категорій. Ключовим серед менеджерів є показник вартості.
Вартості притаманні певні риси, які визначають її сутність.
По-перше, це корисність речі, тобто вартість виступає як міра корисності речі. Корисність - це здатність речі задовольняти потреби користувача в даному місці і протягом даного періоду часу. По-друге, вартість є мірою розумових і фізичних зусиль людини (витрат праці) при створенні речі. По-третє, вартість виступає як міра відносної рідкості речей, тобто річ не повинна бути загальнодоступною (попит повинен перевищувати пропозицію). По-четверте, річ, для того щоб мати вартістю, повинна мати здатність обмінюватися на інші речі або гроші.
Визначальною рисою вартості є корисність речі. Говорячи про вартість бізнесу, мається на увазі його корисність для власника, інвестора та інших зацікавлених сторін [28, с.84-85].
В обліку використовують вужче визначення - балансова вартість активів. Це та сума грошей, яку фірма витратила на придбання активів. Але таке визначення не задовольняє інвесторів, вирішальних питання про покупку акцій. Воно не враховує ні поточні ціни, за якими можна було б купити ці активи сьогодні, ні їх відновну вартість. Більш точно поняття ліквідаційної вартості - сума грошей, яка може бути виручена у випадку розпродажу всіх активів. Але поняття ліквідаційної вартості не враховує того, що, продаючи фірму як єдине функціонуюче ціле, можна іноді виручити більше грошей. Адже при продажу працює фірми в кінцеву вартість входить оцінка таких нематеріальних активів, як відносини з клієнтами, репутація і престиж.
Всі ці облікові концепції вартості компанії не позбавлені сенсу, але не дуже важливі для більшості інвесторів, які, купуючи акції, не думають про те, що компанія буде продана або ліквідована, вони швидше розраховують на отримання доходів. У фінансове визначення вартості компанії входить економічна концепція вартості як доходу, отримуваного в результаті майбутньої ділової активності. Тому з фінансової точки зору вартість фірми - це теперішня вартість її очікуваних у майбутньому доходів [1, с.75].
Вартість компанії визначається грошовими потоками, які вона зможе генерувати в майбутньому, дисконтованими за ставкою прибутковості, що враховує сукупні ризики активів компанії та ризики фінансування, і нова вартість створюється лише тоді, коли компанія отримує таку віддачу від інвестованого капіталу, котра перевищує витрати на залучення капіталу.
У загальному випадку управління вартістю - це практика прийняття рішень, де цільовою функцією є грошові потоки майбутніх періодів. Іншими словами, дії всіх зацікавлених груп, що беруть участь в діяльності підприємства, спрямовані на максимізацію цих самих майбутніх грошових потоків.
Для того щоб вартість компанії була інструментом реального підйому ефективності бізнесу, необхідно нею керувати: виявити фактори вартості, розробити реальний план управління, який дає баланс довгострокових і короткострокових цілей і пріоритетів, впровадити вартісні елементи управління на всіх рівнях компанії.
Здатність компанії як єдиного цілого знаходити й ефективно використовувати можливості для руху по шляху нарощування вартості формує і принципово нову сферу ключовою компетентності. Уміння «створювати» вартість перетворюється на джерело конкурентної переваги, який неможливо купити і дуже важко скопіювати. Ті менеджери, хто прагне до створення вартості для акціонерів, краще дбають про здоров'я своїх компаній, ніж ті, хто не приділяє гідної уваги вартості. Більш здорові компанії, у свою чергу, зміцнюють економіку в цілому, сприяють підвищенню рівня життя людей і відкривають перед ними більш багаті можливості для кар'єрного зростання та ведення бізнесу [6, с.11].
Перетворення в менеджера, орієнтованого на вартість, не є якесь таїнство, доступне лише обраним. Разом з тим це вимагає зовсім іншого мислення, відмінного від того, яке притаманне нині безлічі менеджерів. Необхідно змінити пріоритети і зосередитися на довгострокових грошових потоках, а не на щоквартальних зміни прибутку на акцію. Менеджера, орієнтованого на вартість, відрізняють здатність оцінювати своє підприємство очима стороннього спостерігача і готовність використовувати будь-яку можливість для примноження вартості. І нарешті, що найважливіше, треба виробити і прищепити всім ланкам організації філософію управління вартістю. Зведення вартості для акціонерів у ранг пріоритетного завдання - це не одноразова захід, до якого спонукає лише тиск з боку акціонерів або загроза можливого поглинання. Це має стати постійним чином дій [2, с.25-26].
Інтерес до VBM викликаний тим, що цей метод дозволяє аналізувати і оцінювати результати діяльності компанії з урахуванням всіх змін, які відбуваються в діловому середовищі.
Управління вартістю компанії з метою її збільшення в довгостроковій перспективі дозволяє в максимальному ступені задовольнити інтереси власників, визначити оптимальні стратегічні напрямки свого розвитку і виробити систему управлінських заходів, що сприяють досягненню поставлених цілей. З іншого боку, управління вартістю повинно виходити з необхідності задоволення очікування всіх «зацікавлених осіб» (стейкхолдерів) компанії, під якими розуміються групи споживачів, постачальників, державних органів і сам персонал компанії (іншими словами - всі ті, хто зацікавлений в її діяльності), що є фундаментом для довгострокового планування.
Таким чином, секрет успіху компанії криється в нарощуванні її вартості. Затвердження просте, але толку в ньому мало. Проблема в тому і полягає - як це зробити [1, с.3].
Багато керівників компаній, інвестори знають про створення та управлінні вартістю в публічних (відкритих) компаніях, де ціна акцій відображає реакцію ринку на результати бізнесу. Набагато важче розробити успішну стратегію і правильно виміряти результати роботи, коли ринкового курсу акцій не існує, тобто організація є закритою.
Важливу роль управління вартістю грає для підприємств реального сектора економіки. Їх недооціненість призводить до проблем залучення інвестицій, розвитку даних компаній і зниження конкурентоспроможності на внутрішньому і зовнішньому ринках. У той же час ясне розуміння вартості й навички оцінки і управління дають орієнтири для прийняття правильних рішень у бізнесі, є передумовами успіху в сучасному конкурентному середовищі [5, с.44-46].
Для досягнення успіху в умовах гострої конкурентної боротьби за переваги споживачів і гроші інвесторів необхідна усвідомлена спрямованість зусиль. І це значить, що вартісної підхід до управління має стати не просто гаслом, але повсякденною нормою, світоглядом менеджменту і стилем життя всієї організації.
Центральна ідея переходу до управління вартістю в сучасному розумінні - це зрушення у свідомості людей, коли ставлення менеджера до своїх обов'язків значною мірою набуває риси відносини підприємця до своєї справи. В основі перебудови світогляду лежить пряма залежність винагороди (у будь-якій формі, будь то участь у власності, додатковий бонус, просування по службі, публічне визнання заслуг) від результатів, від персонального внеску в зростання вартості компанії.
Максимізація вартості - це не разова завдання, а безперервний і відновляється цикл стратегічних та оперативних рішень.
Однак не варто забувати, що головне завдання управління вартістю - намітити цілі і шляхи зміни корпоративної культури. Менеджера, орієнтованого на вартість, тонкощі організаційної поведінки турбують не в меншій мірі, ніж використання вартості як критерію ефективності та інструменту для прийняття рішень.
Впровадження управління, орієнтованого на вартість - це тривалий і складний процес. Можна виділити десять умов, дотримання яких, служить ключем до успіху:
- Недвозначна і зрима підтримка з боку керівництва;
- Особлива увага повинна приділятися вдосконаленню прийняття рішень, що входять до компетенції виробничого (а не тільки фінансового) персоналу;
- Накопичення критичної маси шляхом нарощування досвіду і навичок повсюдно в компанії;
-Інтеграція принципів управління вартістю в процес планування;
- Особлива увага повинна приділятися практичним аспектам, а не методології;
- Аналіз стратегічних питань в тісному зв'язку з особливостями кожної ділової одиниці, а не на основі однакових чи узагальнених принципів;
- Наявність необхідної інформації;
- Однакові і прості в застосуванні форми звітності та моделі вартісної оцінки, що полегшують роботу менеджерів;
- Ув'язка системи заохочення зі створенням вартості;
- Оцінка потреб у капіталі і людських ресурсах на основі вартості.
Розглянемо деякі з них більш докладно. Умова про приділення особливої ​​уваги до практичних аспектів у процесі впровадження системи управління вартістю вказує на те, що не слід загострювати увагу менеджерів на методології вартісної оцінки. Коли виявляються ідеї, що володіють гарним потенціалом створення вартості, їх можна передати експертам для точної і детальної оцінки.
Умова накопичення критичної маси полягає в тому, щоб накопичити критичну масу людей, охочих застосовувати управління вартістю у своїй практиці.
Управління вартістю вимагає від тих, хто ухвалює рішення на всіх рівнях, зміни типу мислення, і, як правило, на впровадження цієї системи потрібно два роки [4, с.276]. Протягом першого року менеджерів навчають користуватися інструментарієм управління вартістю, особливо факторів вартості. За другий рік вони глибше освоюють управління вартістю, і коли у них з'являється впевненість у тому, що система дієва і ефективна, вона може вводити системи заохочення на основі вартості.
Таким чином, управління, орієнтоване на вартість повинно служити орієнтиром для прийняття рішень на всіх рівнях - від стратегічних, на рівні ради директорів, до оперативних рішень менеджерів нижчої ланки. Впровадження управління, орієнтованого на вартість, не повинно супроводжуватися великими витратами.
1.2 Концепція системи управління, орієнтованого на вартість
Вкладення коштів у компанію виявиться максимально вигідним лише в тому випадку, якщо менеджери будуть об'єктивно оцінювати вартість ввіреного їм бізнесу і робити все, щоб вона безперервно зростала. Це завдання вирішується за допомогою нової концепції менеджменту - управління вартістю компанії.
Концепція управління, орієнтованого на вартість (Value based management / VBM) з'явилася в середині 1980-х рр.. в США. Суть її в тому, що всі рішення менеджменту компанії повинні оцінюватися з точки зору їх впливу на її ринкову вартість. У 1990-х рр.. цей метод прийшов в Європу та Азію, а кілька років тому його стали використовувати й великі російські компанії, які хотіли відповідати вимогам західного інвестора.
Сьогодні за терміном Value Based Management варто концепція системного і систематичного підходу до управління, коли всі зусилля спрямовані на досягнення єдиної мети - максимізації вартості компанії.
Методологія вартісного аналізу інтегрується в процес вироблення управлінських рішень. Основоположні принципи оцінки бізнесу дають розуміння фундаментальної взаємозв'язку між стратегією, операціями і фінансовими результатами, спрямовують зусилля менеджерів на пошук альтернатив, що дозволяють дійсно ефективно долати як зовнішні сили конкуренції, так і внутрішню протидію, пов'язане зі стереотипами сформованої корпоративної культури.
У рішенні конкретних оперативних і ключових специфічних проблем компанії, які належить практично здійснювати менеджменту, слід розмежувати і виділити дві моделі аналізу діяльності компанії. Перша модель - бухгалтерська, друга - фінансова. Відмінності моделей аналізу діяльності компанії мають принциповий характер. Розбіжності починаються з бачення виграшу компанії. Бухгалтерське бачення компанії базується на фактично проведених операціях, виключає з аналізу альтернативність можливих дій і практично ігнорує варіанти розвитку. Цілком очевидно, що до витрат компанії за аналізований період в рамках такого бачення відносять тільки понесені витрати. Обмеженість цієї моделі полягає в тому, що принцип «фактично проведених операцій і фактичних витрат» домінує не тільки на етапі збору та обробки інформації на самому обліку, але і в логіці подальшого аналізу діяльності компанії та прийняття рішень. Слабкість бухгалтерської традиції аналізу операцій компанії з точки зору завдань управління полягає в тому, що в ній не передбачена культура оцінки додаткових альтернативних можливостей.
Успішний результат, за логікою бухгалтерської моделі, - це ситуація, в якій зароблена виручка покриває понесені фактичні витрати. Він не висловлює основної концепції сучасного економічного аналізу створення економічного прибутку. Головний принцип аналізу останньої полягає в обліку альтернативних варіантів вкладення капіталу з певним ризиком і відповідним ризику економічним ефектом, або у обліку втраченого інвестиційного доходу. Підхід з позицій економічного прибутку вимагає уважного вивчення ризику інвестицій, пошуку порівнянних за ризиком альтернатив, аналізу їх результатів і перекроювання процесу виявлення та оцінки виграшу.
Таким чином, дотримання принципу економічного прибутку, це ознака правильно обраної аналітичної моделі, яка потрібна для обгрунтування завдань, що стоять перед менеджментом сучасної компанії.
Сформована в бухгалтерському підході аналітична традиція сфокусована на показнику нарахованої прибутку як інструменті вираження результату діяльності, досягнутого компанією за даний період. Жоден показник рентабельності або прибутковості, отриманий на основі даних фінансової звітності компанії, не пов'язаний з ризиком і тому не може бути критерієм для фінансових, а головне - для стратегічних рішень.
Від традиційного аналізу фінансових результатів за період та їх зіставлення з аналогічними показниками минулого менеджмент переходить до довгострокового прогнозу грошових потоків. Найважливішою метою стає максимізація вартості компанії, а головною відмінною рисою корпоративного управління - націленість у майбутнє. Управління вартістю - це управління майбутнім.
Концепція управління вартістю компанії заснована на зміні парадигми аналізу компанії, вибудовуванні його на принципах фінансової моделі, перетворення цієї моделі у фундамент обгрунтування ключових рішень, на відмові від половинчастості, подвійності і непослідовності його застосування на практиці [23, с.117].
Управління вартістю компанії - комплексний процес. Його можна визначити, з одного боку, як послідовну реалізацію принципів фінансової моделі і побудова на її основі і з її допомогою всіх рішень менеджменту компаній - стратегічних та оперативних, фінансових і нефінансових. З іншого боку, управління вартістю повинно виходити з необхідності задоволення очікувань всіх «зацікавлених осіб». Поєднуючи обидві сторони, виділимо п'ять доданків управління вартістю [24, c. 31-32]:
- Стратегічне планування інвестиційної вартості
- Оперативне планування створення вартості;
- Моніторинг і управління факторами вартості;
- Система мотивації та винагороди, яка повязана з вартістю компанії;
- Система комунікацій з інвесторами.
Перше з них - це впровадження вартісного мислення в процес і процедури вироблення стратегічних рішень і стратегічного планування. Це висуває якісно нові вимоги до необхідної інформації, до технологій, які повинні допомагати оцінювати ефективність ринкової стратегії. Перебудова управлінських процесів повинна починатися з питання про те, де і як створюється або втрачається вартість, наскільки ефективно працюють ланки ланцюжка вартості і як результати підрозділів компанії співвідносяться з показниками основних конкурентів. Такий аналіз не тільки позначає існуючі і назріваючі проблеми, але і проливає світло на реальні можливості довгострокового зростання вартості компанії.
Другий доданок управління вартістю компанії - створення системи показників оцінки оперативної діяльності внутрішніх підрозділів компанії на різних рівнях управління, в якій будуть враховані розподіл управлінської і фінансової відповідальності, масштаби повноважень менеджерів різного рівня організаційно-управлінської структури. За допомогою нової системи показників менеджери можуть оцінювати вплив тих чи інших оперативних рішень, які передбачається здійснювати усередині даного поверху управління, на вартість всієї компанії. Визначаючи і вимірюючи їх вплив, тобто оцінюючи найбільш «чутливі зони вартості», команда менеджерів отримує інструмент для обгрунтування вибору з наявних альтернатив та визначення пріоритетів. Перевага такого поглиблення вартісного мислення - поширення цього способу бачення серед співробітників, пов'язування їх професійних завдань з підсумковим, інтегруючим показником вартості.
Третє складова управління вартістю - моніторинг факторів вартості. Важливу роль в управлінні вартістю займає розуміння того, які саме параметри діяльності фактично визначають вартість бізнесу [24, c.32]. Знати їх важливо з двох причин. По-перше, організація не може працювати безпосередньо з вартістю. По-друге, саме чинники вартості допомагають менеджерам вищого ешелону зрозуміти, що відбувається на всіх інших рівнях організації, і донести до них свої плани і наміри.
Четверте доданок моделі управління вартістю - створення спеціальної системи винагороди персоналу. Системи заохочення і оцінки результатів призначені для того, щоб спонукати менеджерів та інших працівників компанії до досягнення встановлених цілей і стежити за їх успіхами. Оплата на основі внеску в збільшення вартості компанії - ефективний засіб досягнення компромісу інтересів власників і менеджерів.
П'яте доданок моделі управління вартістю - зміни в комунікаціях із зацікавленими сторонами компанії і, перш за все, з її інвесторами. Щоб зберегти і примножити вартість, необхідно брати до уваги вимоги всіх «зацікавлених сторін», а не тільки інвесторів або акціонерів. Всі зобов'язання можна розділити на п'ять напрямків:
- Акціонери;
- Споживачі;
- Співробітники;
- Ділові партнери;
- Суспільство.
У корпоративних колах багато уваги приділяється дискусіям з питання підходящої цілі діяльності корпорації, викликаних конфліктом інтересів різних зацікавлених сторін [13, с.25-28].
Розбіжність інтересів стейкхолдерів може базуватися, наприклад, на конфлікті горизонтів: менеджменту властивий короткостроковий горизонт, власнику необхідний довгостроковий. Менеджмент може бути зацікавлений у зростанні масштабів, що дає йому зростання персональних повноважень. Власнику потрібен не просто зростання масштабів, а зростання вартості бізнесу. Споживачі хочуть низьких цін, високої якості, дорогого обслуговування і т.д. Співробітники хочуть високих зарплат, високоякісних умов праці, тривалих відпусток, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення та ін Постачальники капіталу хочуть низький ризик і високу прибутковість. Товариство бажає великих внесків на благодійність, соціальних витрат на благо всього суспільства - стабільної зайнятості, збільшення інвестицій та ін Очевидно, будь-який критерій - і цільова функція в основі критерію - повинна визначати співвідношення цих часто конфліктуючих і суперечать запитів.
Теорія зацікавлених сторін не містить концептуального визначення того, як співвідносити інтереси різних сторін. Це робить теорію небезпечною для підприємства та добробуту суспільства, і це також відкриває причину її популярності.
Концепція управління вартістю як управлінська інновація сфокусована на довгострокових інтересах власників компанії і враховує вісь конфліктів «агент-власник». Однак виникає питання: чи не суперечить ця управлінська інновація інтересам інших стейкхолдерів? Існуючі неоднозначні думки можна розділити на наступні типи точок зору. Перший тип - радикальний негативний - відкидає можливість відсутності конфлікту між інтересами власників компанії і інших зацікавлених груп при впровадженні концепції VBM. Відповідно з цією точкою зору, управління вартістю компанії суперечить вимогам інших зацікавлених груп [38]. Між тим, як вже було відмічено, в сучасному суспільстві необхідно досягати максимізації добробуту всіх зацікавлених груп, а не тільки власників бізнесу [39].
Другий тип - радикальний позитивний - підтримує аргументацію прихильників контрактної теорії фірми, і стосовно до розглянутого питання його можна узагальнити у вигляді такої ланцюжка міркувань. Всі учасники бізнесу мають з організацією відповідають їх інтересам контракти, в яких встановлені вимоги до організації та адекватні рівні прийнятного для кожного типу учасників ризику. Тому вони не претендують на додаткову компенсацію, їхні вимоги до компанії в порівнянні з вимогами її власників мають пріоритетний характер. Враховуючи залишковий характер самого власника і більш високий ризик, на який йому доводиться йти в порівнянні з іншими зацікавленими групами, необхідно визнати за ним право на додаткову компенсацію після задоволення вимог інших зацікавлених груп.
Третій тип - компромісний - припускає інтеграцію підходу з позицій зацікавлених осіб в концепцію управління вартістю компанії.
Узагальнюючи позитивні погляди на співвідношення інтересів акціонерів і інших зацікавлених груп компанії, слід відзначити появу нового напряму, який може стати інструментом досягнення компромісу між прихильниками і супротивниками VBM. Ряд університетських учених виступив з ініціативою розробки та просування принципу свого роду «всеосяжної вартості бізнесу» [41]. У рамках такого роду розробок обговорюється модель оцінки внеску відносин компанії з зацікавленими групами в створення вартості бізнесу, а також способи оцінки та системи відображення цієї інформації у корпоративних звітах.
Розглянемо основні етапи впровадження системи управління вартістю на підприємстві (Ріс.1.2.1):
Етап 5. Підготовка звіту з позиції управління вартістю
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Етап 1. Визначення точки відліку
Етап 2. Визначення основних факторів вартості
Впровадження системи оперативного контролю над вартістю активів
Етап 3. Створення системи оцінки оперативних і стратегічних управлінських рішень
Етап 4. Аналіз внеску підрозділів у вартість компанії
Підготовка кадрів

Рис. 1.2.1 - Етапи впровадження системи VBM

Етап 1-й: визначення точки відліку
Першим кроком на шляху до створення системи управління вартістю компанії є визначення вартості організації як точки відліку. Тобто, береться найближча пройшла звітна дата і на цю дату визначається вартість компанії. Не виключено, що в подальшому, в процесі розробки специфічної оціночної моделі для компанії, вартість на вихідну дату, можуть бути внесені поправки і уточнення, однак, саме в порівнянні з даною величиною вартості будуть визначати досягнення компанії.
Існуючі методи, що дозволяють визначати вартість підприємства, умовно можна розділити на кілька груп [21, с.78]:
- Методи, що базуються на визначенні вартості окремих активів, якими володіє оцінюване підприємство (майновий підхід);
- Методи, засновані на порівнянні оцінюваного об'єкта з аналогічними об'єктами, щодо яких є інформація про фінансово-господарської діяльності, ринкової вартості і т.д. (Ринковий підхід);
- Методи, засновані на аналізі доходів оцінюваного підприємства, тих економічних вигод, які отримає власник від володіння бізнесом протягом декількох років (дохідний підхід). Оцінка бізнесу із застосуванням дохідного підходу заснована на принципі, що потенційний покупець не повинен заплатити за частку в бізнесі більше, ніж він може принести доходів у майбутньому. Методи різних груп дозволяють розглядати вартість підприємства під різними кутами зору.
Зіставлення результатів, отриманих у ході застосування методів різних груп, має істотно більшу інформативність для менеджменту підприємства, ніж результати, отримані одним методом або усереднена величина результату. Наприклад, якщо вартість, отримана в рамках майнового підходу, більше вартості, визначеної дохідним підходом, то акціонерам вигідніше розпродаж активів підприємства, ніж продовження його функціонування. У цих умовах менеджмент компанії повинен здійснити ряд заходів, що дозволяють підвищити доходи. Якщо акції підприємства котируються на біржі, і капіталізація компанії (твір біржової ціни акції на кількість акцій) менше вартості, розрахованої дохідним підходом, то, цілком можливо, що менеджмент не приділяє достатньої уваги роботі з професійними учасниками фондового ринку, а підприємство стає привабливим об'єктом для поглинання.
Етап 2-й: визначення основних факторів вартості [33, с.36].
На вартість компанії впливають різні фактори (чинники вартості), зокрема, цінова політика компанії, стан виробничих потужностей, рівень конкуренції в галузі, надійність постачальників, нормативні акти видаються державою, загальноекономічна ситуація в країні тощо Фактори вартості можна розділити на дві умовні групи: зовнішні чинники (фактори, що виникають незалежно від волевиявлення менеджменту компанії, однак, це не означає, що настання тих чи інших подій не можна було передбачити і вжити заходів з мінімізації негативних наслідків) і внутрішні (чинники, пов'язані з діями менеджменту, галузевою специфікою самого підприємства).
З точки зору управління вартістю, важливо вибудувати всю систему факторів, впливаючи на які можна домагатися поступового зростання вартості. Система являє сукупність показників діяльності компанії й окремих її підрозділів та відділів. Показники деталізуються для кожного рівня управління, що призводить до того, що вища ланка керівництво найчастіше контролює фінансові показники, у той час як нижчі ланки менеджменту відповідають за кількісні і якісні результати роботи.
Впровадження системи оперативного контролю над вартістю активів.
У рамках концепції управління вартістю, майновий комплекс розуміється в широкому трактуванні. Поняття охоплює як матеріальні, так і нематеріальні активи. У процесі визначення ринкової вартості компанії, як точки відліку, проводитися вартісної аналіз основних елементів майнового комплексу. При цьому, виявляються активи, які можуть бути не відображені бухгалтерському балансі, але які мають суттєву вартість (наприклад, товарний знак компанії). Можуть виникати й інші ситуації, коли відображені в балансі активи в дійсності вже знецінилися. Мета етапу полягає у виявленні тих груп активів, вартість яких, по-перше, має ключове значення для компанії, по-друге, має значний потенціал зростання, по-третє, досягла свого піку і тепер їх вигідніше реалізувати, ніж володіти ними.
Вартість окремих об'єктів майнового комплексу, також як і компанії в цілому, залежить від безлічі факторів. Більшості об'єктів притаманні властиві тільки їм фактори. Для того, щоб не займатися аналізом об'єктів, що не мають критичної важливості для підприємства, важливо чітке рознесення об'єктів по вищезазначених груп. Частину об'єктів, що потрапили в групи, повинні надалі перебувати під регулярним наглядом співробітників компанії, стосовно інших може бути почата передпродажна підготовка.
На практиці, для здійснення контролю над активами вимагається володіння певною інформацією: нинішня і прогнозна ринкова ціна активу, середня рентабельність, сукупність технологічної інформації. Володіючи такою інформацією можливо активне управління майновим комплексом підприємства, під яким розуміється активна покупка / продаж активів, у разі прогнозованого негативного зміни їх ціни або недостатньої їх віддачею. Необхідно, щоб відповідні працівники підприємства контролювали роботу активів, відстежували їх нинішню й прогнозувати майбутню їх вартість. Особливо це стосується підприємств, що мають великий запас готової продукції і товарно-матеріальних запасів, які вимагають постійний контроль над ринковою кон'юнктурою.
Підготовка персоналу компанії до впровадження системи управління вартістю.
Впровадження концепції управління вартістю в сформовану систему управління організацією неможливо без адекватно підготовлених кадрів, здатних як самостійно виконувати розрахунки, так і доводити оперативну інформацію до відповідних відділів [35, с.27].
Спочатку визначається коло ключових співробітників, які і будуть на місцях імплементувати засади оновленої системи управління. В якості опорних співробітників, як правило, виступають працівники фінансової служби, керівники підрозділів та відділів, співробітники служб, які відповідають за стан майнового комплексу. Ключові співробітники, в першу чергу, вивчають суть концепції управління вартістю, а також основні підходи до визначення вартості підприємства, в обсязі достатньому для самостійного виконання розрахунків у рамках системи оцінки впливу управлінських рішень на вартість компанії в цілому. Надалі, спільно з вищезгаданими співробітниками здійснюється докладний розбір факторів вартості підприємства. Що дозволяє, з певним ступенем упевненості, припускати здатність, надалі, не тільки довести фактори вартості до інших співробітників підрозділу, але ефективно управляти чинниками, а також виділяти нові, що виникають у міру розвитку компанії.
Багато в чому завдання по доведенню інформації про концепцію управління до співробітників підрозділів і відділів ляже на підготовлених ключових фахівців. І цей процес, може зайняти кілька місяців, оскільки усвідомити можливості системи, можна лише застосовуючи її практично, вирішуючи оперативні питання. Ефективність підготовки співробітників багато в чому залежить від позиції керівництва компанії до нововведення. Якщо співробітник усвідомлює, що керівництво компанії підтримує і заохочує нову концепцію, це найчастіше є потужним стимулом до сприйняття додаткових знань.
Етап 3-й: створення системи оцінки оперативних і стратегічних управлінських рішень.
Орієнтація менеджменту на створення вартості передбачає наявність інструменту, який дозволяє визначати характер і ступінь впливу того чи іншого рішення на добробут акціонерів. Необхідно уточнити, що подібним інструментом має володіти не тільки вища ланка керівництва, а й молодші менеджери [29, с.28-31]. Пов'язано це з тим, що більшість оперативних питань вирішується керівниками відділів самостійно. Система оцінки не дозволить уникнути суб'єктивності прийнятих рішень, але суб'єктивність буде більшою мірою спрямована на досягнення конкретних показників, що приводять у результаті до зростання вартості компанії.
Безумовно, говорячи про систему оцінки оперативних управлінських рішень, ми не маємо на увазі, що нижча ланка управління, приймаючи рішення, буде проводити складні і трудомісткі обчислення, що дозволяють визначити, як змінитися вартість компанії. Менеджери повинні лише розуміти напрям зміни (зростання або зниження) вартості, до якого приведуть їх дії. Система оцінки буде базувати на факторах вартості визначених для відповідної ланки управління. Схема факторів вартості, система оцінки управлінських рішень і порядок винагороди праці сприяють підвищенню ініціативності співробітників, оскільки чітко визначають поставлені перед ними цілі і дають упевненість в адекватної оцінки праці.
Рішення про додаткову емісію акцій, вибір інвестиційного проекту, реструктуризація підприємства належать до стратегічних, оскільки здатні впливати на довгострокову політику компанії і її фінансове становище. У цих випадках, розрахунок ефекту від прийнятого рішення проводиться також детально і докладно, як оцінка підприємства на першому етапі. Подібні обгрунтування прийнятих рішень дозволяють виділяти фактори, що забезпечують ефективну реалізацію планів, встановити цілі для всіх ланок управлінського апарату в ув'язці з існуючою системою, орієнтованої на створення вартості, і нарешті, надалі визначати причини, які не дозволили реалізувати проект і не знайшли своє відображення в процесі оцінки прийнятого рішення.
Етап 4-й: аналіз вкладу підрозділів у вартість компанії
Багато підприємств займаються виробництвом і реалізацією більш ніж одного виду товарів і послуг. З метою підвищення керованості, а також адекватної оцінки внеску тих чи інших товарних груп у вартість компанії, різні виробництва розглядаються як бізнес одиниці. Процес розбиття підприємства на бізнес-одиниці на основі логічного принципу називається сегментацією. Виділяють два основні підходи до сегментації. Сегментація, заснована на характеристиках споживача товарів і послуг (сегментація за типом споживача), і розбиття на бізнес-одиниці виходячи зі знань, досвіду і технологій, необхідних підприємству для виробництва тієї чи іншої продукції (сегментація за типом професійних навичок). У подальшому для кожної бізнес-одиниці визначаються вирішальні чинники вартості і аналізуються результати їх господарської діяльності.
Основна мета даного етапу виявити бізнес-одиниці "створюють" і "руйнують" вартість [20, с.159]. Якщо бізнес-одиниця руйнує вартість компанії, необхідно прийняти рішення або про розробку системи заходів, що дозволяють зробити підрозділ дохідним, або про продаж підрозділу іншої компанії, або про закриття підрозділу і розпродаж активів. Але навіть якщо підрозділ забезпечує для компанії приріст вартості, важливо визначити наскільки істотна ця вартість в рамках компанії, наскільки серйозний потенціал подальшого приросту вартості. У ситуації, коли бізнес-одиниця, забезпечуючи приріст вартості компанії, не є основною (профільної), більше того, у складі іншого підприємства може забезпечувати істотно більшу вартість, підлягає продажу.
На великих підприємствах як окремої бізнес-одиниці виділяється головний офіс (центральний апарат управління). Головний офіс часто виступає в якості "руйнівника" вартості, оскільки на нього відносяться всі витрати пов'язані з централізованим обслуговуванням підрозділів (фінансова служба, юридична служба і т.п.). Корисність головного офісу полягає в економії, яку вдається досягти підприємству за рахунок використання власних фахівців, а не зовнішніх консультантів. Сумарна вартість бізнес-одиниць (включаючи, головний офіс) є вартість компанії в цілому, тому управління вартістю компанії неможливо без ефективного контролю над вартістю окремих підрозділів [9, с.286].
Етап 5-й: підготовка звіту з позиції управління вартістю
Інформація про результати діяльності підприємства, пропущена крізь призму концепції управління вартістю може через певний проміжок часу надаватися зацікавленим особам, зокрема акціонерам. Природно, це має бути не разова акція, а постійно проводиться робота зі збільшення інформаційної прозорості підприємства. Такі дії дають акціонерам впевненість у тому, що менеджери від них нічого не приховують, а також супроводжують сприйняття результатів дій у більш зрозумілій формі - адже кожному зрозуміло - погано це чи добре, коли вартість твоєї частки компанії зменшилася на 35%; але зовсім не кожен зрозуміє, як сприймати інформацію про те, що збільшилася продуктивність фінансового відділу або запущений в дію новий інвестиційний план з освоєння чорноземних земель.
Дана інформація може включатися окремим блоком у звіт для акціонерів, наприклад, у вигляді окремої глави; а також бути постійним супутником проміжних доповідей для власників компанії. Таким чином, застосування концепції управління вартістю здатне дати не тільки результати, пов'язані з поліпшенням фінансового стану компанії, а й одночасно збільшує імідж компанії в очах, як власних акціонерів, так і потенційних інвесторів компанії.
Реалізація всіх етапів VBM вимагає перебудови багатьох управлінських процесів.
1.3 Основні чинники вартості компанії
Говорячи про управління вартістю, слід враховувати, що мова йде про управління системою факторів вартості. Чинник вартості - це будь-яка змінна, що впливає на вартість компанії. У великих компаніях така система може включати безліч факторів, управління якими вимагає великих витрат, тому першочерговим завданням є визначення ключових, найбільш значущих з них, на які повинні бути спрямовані основні зусилля.
На вартість компанії впливають різні фактори (чинники вартості) - зокрема, цінова політика компанії, стан виробничих потужностей, рівень конкуренції в галузі, надійність постачальників, нормативні акти, які видаються державою, загальноекономічна ситуація в країні тощо [9, с.42-49].
З точки зору управління, орієнтованого на вартість, важливо вибудувати всю систему факторів, впливаючи на які можна домагатися зростання вартості.
Вартість будь-якого бізнесу залежить від різноманітних чинників, і, з точки зору ефективності управління, першорядне значення має завдання визначення пріоритетів. Існує два ключові ознаки, за якими можна систематизувати фактори вартості за ступенем важливості з точки зору розподілу фінансових та управлінських ресурсів організації. По-перше, це чутливість, тобто ступінь впливу змін чинника на вартість компанії, по-друге, це керованість, тобто можливість менеджменту впливати на фактор з метою зростання вартості компанії.
Фактор створення вартості - це якась характеристика діяльності, від якої залежить результативність функціонування підприємства (наприклад, ефективність виробництва або рівень задоволеності клієнтів) [16, с.38].
Для правильного визначення факторів вартості потрібно дотримуватися трьох основних принципи:
1) фактори повинні бути прямо прив'язані до вартості і з необхідною деталізацією доведені до всіх рівнів організації. Так забезпечується об'єднання різних організаційних рівнів у прагненні до досягнення єдиної мети.
2) фактори вартості слід встановлювати і постійно вимірювати в якості цільових індикаторів, що характеризують діяльність компанії.
3) фактори вартості повинні відображати як досягнутий на даний момент рівень ефективності так і довгострокові перспективи зростання. Багато компаній, чиї підприємства знаходяться в стадіях зрілості або спаду активності, приділяють основну увагу показниками поточної діяльності, однак для цього успіху слід шукати можливості зростання.
Фактори вартості можна розділити на дві умовні групи: зовнішні чинники (фактори, що виникають незалежно від волевиявлення менеджменту компанії, а проте це не означає, що настання тих чи інших подій не можна було передбачити і вжити заходів з мінімізації негативних наслідків); внутрішні фактори (пов'язані з діями менеджменту, галузевою специфікою самого підприємства).
Внутрішніми факторами, що впливають на вартість, можуть виступати:
-Темпи росту продажів продукції / послуг компанії;
- Темпи зростання основних статей бухгалтерського балансу та звіту про прибутки та збитки;
- Темпи зростання чистого прибутку;
- Норма прибутковості власника (акціонера, інвестора) і пр.
Зовнішніми факторами, що впливають на вартість, можуть виступати:
-Рівень інвестиційних, маркетингових, фінансових, виробничих і організаційних ризиків компанії;
- Зміна податкових ставок;
- Зміна політичної ситуації;
- Поява нових конкурентів і пр.
Наступну класифікацію факторів вартості, що впливають на діяльність компанії, можна розділити на дві великі групи: фінансові та нефінансові [9, с. 342].
Вибір ключових фінансових факторів здійснюється на основі як мінімум 3 критеріїв:
- Стратегії та життєвого циклу компанії;
- Потенціалу поліпшення показників;
- Волатильності (мінливості) показників [33, с.35].
У залежності від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває компанія, вона використовує різні стратегії максимізації віддачі на вкладені кошти. Виділяють три стратегії в залежності від життєвого циклу компанії:
- Стратегії зростання;
- Стратегія утримання позицій;
- Стратегія "збору врожаю».
Стратегія зростання. Зростання - це стадія, яку підприємство проходить на самому початку свого життєвого циклу. Продукти і послуги на даному етапі мають істотним потенціалом зростання. Для того, щоб капіталізувати цей потенціал, необхідно залучити значні ресурси з метою розвитку та просування нових продуктів і послуг; побудувати і розширити виробничі потужності; інвестувати в системи, інфраструктуру і розподільну мережу; створити і розвивати клієнтську базу. Загальна фінансова мета на цій стадії розвитку бізнесу полягає в процентному зростанні доходу та обсягів продажів в цільових сегментах.
Стратегія утримання позицій застосовується, коли високі темпи зростання ринку змінилися помірними, а компанія зуміла зайняти на ньому певну нішу. У цьому випадку підвищити рентабельність свого бізнесу компанія може як за рахунок поліпшення роботи з клієнтами, так і за рахунок оптимізації бізнес-процесів. Більшість компаній на даному етапі розвитку ставлять перед собою фінансові цілі, пов'язані з прибутковістю бізнесу, такі як досягнення рентабельності компанії, продуктів і каналів просування.
При настанні стадії стабілізації або стагнації ринку компанія насамперед зацікавлена ​​або в продаж свого бізнесу, або в отриманні максимальної віддачі від нього.
Останній варіант називається стратегією «збирання врожаю». У цьому випадку для підтримки прийнятних показників рентабельності керівництво компанії має знизити витрати настільки, наскільки можливо. Ключовими показниками є питомі, прямі і загальні витрати, а також період окупності нових капіталовкладень, який повинен бути найліпшим.
Наступний критерій при виборі ключових фінансових чинників - потенціал поліпшення показників, так як частина факторів впливає на вартість компанії, проте їх поліпшення може вимагати значних ресурсів і часу [19, с.57]. Наприклад, не на всіх ринках допустимо вільне маніпулювання ціною, яке дозволяло б впливати на фінансові результати компанії. Часто ціна диктується ринком, і її зміна відбувається незалежно від волі керівництва компанії.
Волатильність (мінливість) показників також є критерієм вибору фінансових факторів при впровадженні управління вартістю. Концентруючись на управлінні виключно чинниками вартості, які мають максимальний рейтинг з точки зору чутливості і можуть бути поліпшені в найбільшою мірою, ми ігноруємо інший клас факторів вартості - ті, які визначають ризиковість бізнесу і схильність його змін у зовнішньому середовищі. До таких факторів можуть бути віднесені витрати на закупівлю сировини та матеріалів, ціна продукції. Дані фактори диктуються ринком, їх вплив у різний час може бути неоднорідним.
Роль нефінансових факторів у зміні вартості компанії необхідно нерозривно враховувати поряд з фінансовими. Такими факторами можуть бути:
- Зовнішні фактори (оцінки аналітиків, рейтингові оцінки, політика держави та регуляторів);
- Внутрішні чинники (структура бізнесу компанії, ділова репутація, корпоративне управління, націленість компанії на підвищення вартості бізнесу, кваліфікація персоналу та ін.)
Що стосується нематеріальних активів, їх теж можна розділити на дві групи:
- Неамортизованої активи, що мають невизначений термін використання: підготовлений персонал, досягнення в просуванні продукції, географічне розташування, репутація; професійні навички конкретного співробітника, комерційні здібності і т.д.;
- Амортизовані активи, мають певний термін служби. Нематеріальні активи, які можна поставити на баланс підприємства: торговельні марки, авторські права, патенти.
Ці нематеріальні активи мають значний вплив на вартість компанії. Надзвичайно важливим є трудовий колектив - рівень його професіоналізму, злагодженість роботи, управлінська команда. Налагоджені зв'язки також мають велике значення - майбутній покупець, навіть якщо він хоче розгорнути інший напрямок, не відмовиться від роботи з перспективних довгостроковими договорами, укладеними минулим власником фірми. Розкручена торгова марка і безліч реклами так само є важливим показником.
І, нарешті, «добре ім'я компанії», goodwill: чесність, дотримання зобов'язань, кредитна історія і так далі [46]. Все це означає дуже багато, і все це дуже складно оцінити. Goodwill включає в себе наступні фактори:
- Фірмове найменування компанії;
- Її репутація на ринку;
- Технологічна та управлінська культура;
- Наявність налагоджених зв'язків з контрагентами та ін
Розглянуті фактори дозволяють компанії мати певні конкурентні переваги в бізнесі.
Таким чином, після того як вище керівництво поставило задачу переходу до створення вартості для акціонерів, необхідно розібратися, які елементи повсякденних операцій компанії та її найважливіших інвестиційних рішень найсильніше впливають на величину витягуваної вартості.
При правильному підході визначення таких вартісних факторів допомагає менеджерам у трьох аспектах. По-перше, керівники і персонал бізнес-підрозділів усвідомлюють, за рахунок яких чинників їхнього підприємства створюють і максимізують вартість. По-друге, це сприяє встановленню пріоритетності даних факторів і визначення тих напрямків, які слід в першу чергу забезпечити ресурсами. По-третє, з'являється можливість об'єднати керівників підрозділів та їх персонал на основі загального розуміння найважливіших пріоритетів фірми, тобто управління, орієнтованого на вартість.
Мистецтво сучасного управління - визначити ключові фактори і приймати такі рішення в компанії, щоб досягти оптимальної комбінації всіх провідних факторів вартості одночасно.
Таким чином, портрет компанії у координатах вартості виглядає як сума потоків вигод, які компанія створить для інвестора в двох різних відрізках свого майбутнього - протягом періоду дії стратегічних здібностей і в залишковому.
Управління вартістю компанії - комплексний процес. Його можна визначити, з одного боку, як послідовну реалізацію принципів фінансової моделі і побудова на її основі і з її допомогою всіх рішень менеджменту компаній - стратегічних та оперативних, фінансових і нефінансових. З іншого боку, управління вартістю повинно виходити з необхідності задоволення очікувань всіх "зацікавлених осіб".
При цьому, говорячи про управління вартістю, слід враховувати, що мова йде про управління системою факторів вартості.
Необхідно відзначити, що управління вартістю компанії являє собою єдність фінансових і нефінансових чинників. За допомогою одних лише фінансових факторів неможливо проконтролювати ефективність інвестування в нематеріальні активи (бренд, репутації, персонал), між тим, саме вони багато в чому визначають успіх компанії на ринку. У зв'язку з цим, мистецтво сучасного управління вартістю компанії - приймати такі рішення, щоб досягти оптимальної комбінації всіх провідних факторів вартості одночасно.
Тому можливе застосування моделі управління, що використовує показник доданої економічної вартості. Дана модель може підвищити інвестиційну привабливість компанії і з'явитися одним із чинників підвищення її ринкової вартості.

2. Практичні аспекти управління, орієнтованого на вартість
2.1 Порівняльний аналіз індикаторів вартості компанії
За останні 10-15 років в діяльності фахівців зі стратегії та фінансів багатьох зарубіжних і російських компаній використовується дедалі зростаючу кількість нових теоретичних розробок вчених-фінансистів і консалтингових фірм. У такому бурхливому інформаційному потоці можна легко дезорієнтувати, тому в даний час доцільно більш глибоке осмислення найбільш важливих показників, що застосовуються для оцінки та управління вартістю компанії, ефективності функціонування всього бізнесу чи окремих його підрозділів.
Враховуючи життєву потребу російських компаній в отриманні додаткових конкурентних переваг, ставиться завдання не тільки формального ознайомлення зі специфікою застосування сучасних показників, але і більш поглибленого аналізу їх «якостей».
Корпоративна переорієнтація на максимізацію вартості створила нове поле професійної діяльності: надання послуг з розробки, адаптації та впровадженню "вартісних" технологій управління. Поряд з класичною моделлю дисконтованого грошового потоку сьогодні існує досить широкий спектр "новаторських продуктів", побудованих на основі спеціально сконструйованого економічного показника, зміна якого і служить мірою успіху. EP, SVA, EVA ®, REVA, CVA, CFROI, MVA, TSR, TBR - і це неповний перелік популярних акронімів. Що ж вибрати для впровадження у своїй компанії? Найчастіше цим питанням займається фінансовий керівник, на підставі особистого досвіду, або під впливом рекламних буклетів консалтингових та інвестиційних компаній. Чи відповідає різноманітності назв різноманітність можливостей?
Відповідь може здатися несподіваним, але незважаючи на періодично розпалюється, гостру полеміку [42] про достоїнства одних і недоліках інших, всі моделі по суті мають одну ідеологічну основу: нова вартість створюється тоді, коли віддача на наданий інвесторами капітал перевищує очікувану прибутковість від вкладень з аналогічним ризиком . У кінцевому підсумку, роблячи вибір потрібно керуватися не тільки проспектом компанії-консультанта, але й міркуваннями здорового глузду. Який би термін не використовувався, застосування будь-якої з методик для вартісних оцінок дасть один і той же результат, якщо розрахунки коректні і допущення узгоджені.
У 80-х - 90-х роках відбувалася еволюція концепцій управління вартістю компанії, яка спричинила за собою появу цілого ряду показників, що відображають процес створення вартості (Додаток 1) Найбільш відомими є EVA, MVA і CFROI.
За основу фінансових показників доцільно прийняти модель розрахунку економічної доданої вартості (EVA ® - Economic Value Added, зареєстрована торгова марка). Даний показник продемонструє покупцеві або акціонеру, чи достатньо заробляє компанія в порівнянні з альтернативними проектами.
EVA - фінансовий показник, який показує фактичну економічну прибуток підприємства.
Показник EVA визначається як різниця між чистим прибутком та вартістю використаного для її отримання власного капіталу компанії (Додаток 2). Вартість використання капіталу визначається на основі мінімальної очікуваної ставки прибутковості, необхідної для того, щоб розрахуватися як з акціонерами, так і з кредиторами. Точно визначивши вартість використання власного капіталу, можна ефективніше розподіляти його і виявляти нерентабельні господарські підрозділи, які фінансуються за рахунок прибуткових. EVA допомагає менеджерам аналізувати, де саме створюється вартість і ефективно управляти грошовими потоками.
Існує кілька варіантів розрахунку EVA, один з них:
EVA = NOPAT - WACC x CE або
EVA = Операційний прибуток - Витрати на капітал, (2.1.1)
де NOPAT (Net Operation Profit After Taxes) - чистий операційний прибуток після сплати податків;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) - середньозважена вартість капіталу;
CE (Capital Employed) - сума інвестованого капіталу.
Автор вирішив розглянути докладніше фактори, що впливають на розрахунок:
- NOPAT (чистий операційний прибуток після сплати податків) може бути розрахована як чистий прибуток до оподаткування + відсотки до сплати + відсотки за лізинговими платежами + амортизація гудвілу - сума сплачених податків. В подальшому може знадобитися деталізація розрахункових показників.
- WACC (середньозважена вартість капіталу) враховує частки і ринкову вартість капіталу як власного, так і позикового, пов'язані з використанням капіталу ризики, а також ризики, притаманні даному підприємству. Може бути розрахована як вартість власного капіталу, помножена на частку власного капіталу, плюс вартість позикового капіталу, помноженого на частку позикового капіталу.
- Вартість капіталу можна розрахувати за формулою моделі оцінки ризику CAPM (capital assets pricing model):
СС = Rf + ß (Rm - Rf) (2.1.2)

де Rf - безризикова ставка дохідності;
Rm - ринковий рівень доходності;
ß - коефіцієнт, що відображає кореляцію активу і ринку (ціни та індексу).
Дана концепція виходить з того, що для компанії мало мати позитивний фінансовий результат або прийнятний рівень доходу на одну акцію, будь-яка господарююча одиниця в ході свого економічного життя повинна досягати такого рівня розвитку, при якому можливе створення нової вартості.
Наступний показник - Market Value Added (MVA) [8, с.164-169].
MVA - критерій створення вартості, котрий розглядає в якості останньої ринкову капіталізацію та ринкову вартість боргів компанії.
MVA розраховується як різниця між ринковою оцінкою капіталу і спочатку інвестованим в компанію капіталом [6, с.74]:
MVA = ринкова вартість боргу + ринкова капіталізація - сукупний капітал (2.1.3)
З точки зору теорії корпоративних фінансів MVA відбиває дисконтовану вартість всіх теперішніх та майбутніх інвестицій.
Як зазначалося вище, показник, що лежить в основі системи VBM, повинен не тільки відбивати вартість компанії, але й показувати ефективність прийняття рішень на всіх рівнях ієрархії, а також слугувати інструментом мотивації. Розглянутий показник (MVA) не відповідає даним вимогам, так на ринкову капіталізацію впливає багато факторів, частина з яких неконтрольована менеджментом компанії. Більш того, якщо результати роботи компанії будуть оцінюватися даним показником і мотиваційні схеми також прив'язані до нього, то це може призвести до того, що керівництво буде приймати рішення, котрі матимуть короткостроковий вплив на курсову вартість акцій, але руйнуватимуть вартість в довготривалій перспективі (наприклад , програми скорочення витрат за рахунок масштабного скорочення бюджету науково-дослідних розробок). Але, як відомо, однією з основних цілей системи VBM є координація та мотивація прийняття рішень, що ведуть до створення довгострокових конкурентних переваг, так як вартість компанії визначається сумою майбутніх грошових потоків. У відповідь на дані недоліки з'явився цілий ряд показників вартості [31, с.71-81].
Одним з недоліків показника EVA, розглянутого вище, є ігнорування грошових потоків. Цей недолік усувається при розрахунку показника CFROI:
CFROI = Скориговані грошові притоки в поточних цінах / / скориговані грошові відтоки в поточних цінах (2.1.4)
Іншою перевагою даного показника в порівнянні з EVA є той факт, що як грошові потоки, генеровані існуючими та майбутніми активами, так і початкові інвестиції виражаються в поточних цінах, тобто враховується фактор інфляції.
Для розрахунку показника CFROI необхідно виконати наступні дії:
- Виявити грошові притоки протягом економічного терміну служби активів. Даний термін розраховується як відношення сумарної вартості активів до амортизаційних відрахувань;
- Розрахувати величину сумарних активів, яка і буде виступати в якості відтоку грошових коштів;
-Скорегувати як відтоки, так і притоки на коефіцієнти інфляції, тобто привести до поточними цінами;
-Внести ряд поправок в розрахункові величини (грошові потоки, сумарні активи) для нівелювання різних викривлень, що викликаються обліковими принципами. Так, наприклад, для розрахунку грошових приток чистий дохід коригується на суми амортизації, відсотки за позикового капіталу, виплати за договорами лізингу і т.д. Балансова вартість активів коригується на суми накопиченої амортизації, вартість майна, отриманого за договорами лізингу тощо;
- Розрахувати CFROI як ставку, при якій сумарні грошові відтоки будуть рівні сумарним грошовим притоках.
Якщо показник CFROI перевищує необхідний інвесторами середній рівень, то компанія створює вартість і навпаки, якщо CFROI нижче необхідної прибутковості, то вартість компанії буде знижуватися.
Одним з головних недоліків даної моделі є те, що результат виражається не в сумі створеної (або зруйнованої) вартості, а у вигляді відносного показника. Даний факт може служити перешкодою при впровадженні на підприємстві системи VBM, так як для деяких нефінансових менеджерів інтерпретація даного показника може не бути настільки ж ясною, як, наприклад, EVA.
Іншим недоліком даного підходу є складність розрахунку показника CFROI, так як для цього необхідно ідентифікувати всі грошові потоки, генеровані як існуючими, так і майбутніми активами.
Чистий додана вартість (CVA)
Часто даний показник також називають Residual Cash Flow (RCF). Останнім часом все більше спеціалістів віддають перевагу саме даному критерію створення вартості, так як:
- В якості віддачі від інвестованого капіталу використовується потоковий показник - грошові потоки;
- В явному вигляді, на відміну від показника CFROI, враховуються витрати на залучення та обслуговування капіталу із різних джерел, тобто середньозважена ціна капіталу.
В основі даного показника лежить концепція остаточного доходу, а формула його розрахунку має такий вигляд:
CVA = AOCF - WACC * TA, (2.1.5)
де AOCF (Adjusted Operating Cash Flows) - скоригований операційний грошовий потік;
WACC - середньозважена ціна капіталу;
TA - сумарні скореговані активи.
Необхідно пам'ятати, що кожний розглянутий показник має свої обмеження і недоліки, а також, тому що сфера вартісних показників є відносно нова галузь знань, деякі автори пропонують комбіноване використання деяких показників при оцінці процесу створення вартості [34, с.28]. Такий підхід не буде оптимальним, тому що ефективність системи VBM може бути досягнута лише при підпорядкуванні всіх вагомих управлінських рішень єдиній меті, що передбачає існування єдиного критерію, на основі якого створюється й оцінка ефективності, й система мотивації. Тому, в кожному конкретному випадку менеджмент підприємства повинен вибирати відповідний вартісний показник, виходячи з міркувань оперативності, вигід та витрат, пов'язаних з отриманням інформації, необхідної для його розрахунку.
Так само необхідно пам'ятати, сто управління вартістю компанії має бути низьковитратних, йому не має супроводжувати збільшення адміністративного апарату та надлишкових вимог до звітності.
Таким чином, управління вартістю ефективніше існуючих на сьогодні систем управління компаніями, оскільки даний метод:
-Максимізує створення і управління вартістю компаній комплексно;
-Сприяє поліпшенню транспарентності (прозорості) компанії;
-Погоджує інтереси менеджерів і топ-менеджерів з інтересами акціонерів і зацікавлених осіб;
-Сприяє розвитку відносин з інвесторами, аналітиками та зацікавленими особами;
-Покращує внутрішні стратегічні комунікації;
-Сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень;
-Сприяє інвестиціям, спрямованим на створення вартості;
-Підвищує ефективність розподілу ресурсів.
Таким чином, управління вартістю компанії може стати ключовим інструментом підвищення ефективності функціонування компанії, тому що воно забезпечує точний критерій оцінки результатів - а саме, вартість, - на основі якого можна планувати діяльність компанії.
2.2 Економічна додана вартість та її розрахунок
Одним з найбільш затребуваних у сучасному фінансовому менеджменті показників є показник EVA. Поняття економічної доданої вартості (англ. Economic Value Added) в останні роки все частіше застосовується в економічній теорії і, головним чином, у практиці роботи компаній у різних країнах.
Економічна додана вартість - це досить універсальний показник, який можна використовувати для фінансового аналізу, управління та оцінки вартості компанії. Це, по суті, індикатор прибутковості, якому не притаманні недоліки показників, до недавнього часу використовувалися в цих цілях. Справа в тому, що класичними показниками для вимірювання прибутковості компанії є різні показники рентабельності (ROE, ROI і т.д.), розраховані на основі бухгалтерських даних за підсумками господарської діяльності. Ці показники мають ряд недоліків [18, с.57-58]:
- За допомогою законних бухгалтерських прийомів можна штучно збільшити або зменшити розмір показуваної прибутку;
- Бухгалтерські показники не відображають тимчасову вартість грошей і, перш за все, ризики інвесторів;
- Показники рентабельності конкретної компанії в недостатній мірі корелюють з вартістю її акцій на ринку капіталів, що може ввести в оману осіб, які приймають рішення щодо розвитку даної компанії.
Для усунення вищезгаданих недоліків у 80-90-х роках було запропоновано поняття «вільні грошові потоки» (Free Cash Flow - FCF). Використання грошових потоків дозволило виключити з розрахунків прибуток і ввести дисконтування грошових потоків (Discounted Cash Flow - DCF), за допомогою дисконтної ставки враховує фактори часу і ризику. Слід зазначити, що метод DCF більш вигідний для оцінки вартості компанії, але не придатний для оперативного і поточного управління компаніями, оскільки його не можна використовувати для розрахунку показників, які є найбільш актуальними для менеджерів.
У свою чергу, поява показника EVA було викликано потребою знайти такий економічний показник, який би:
- Відображав тісний зв'язок з вартістю акції, яка встановлюється за допомогою статистичних методів;
- Давав можливість використовувати найбільший обсяг інформації з бухгалтерського обліку, включаючи показники, розраховані за даними бухгалтерського обліку (для спрощення розрахунків);
- Давав оцінку вартості компанії з урахуванням фактора ризику.
Звідси випливає двоїста природа показника EVA - його можна використовувати в якості інструменту як фінансового аналізу, так і оцінки компанії.
Відповідно до концепції EVA вартість компанії являє собою її балансову вартість, збільшену на поточну вартість майбутніх EVA [47].
Очевидно, що найбільший приріст вартості будь-якої компанії в першу чергу викликане її інвестиційною активністю, яка може бути реалізована як за рахунок власних, так і за рахунок позикових джерел. Основна ідея, що обгрунтовує доцільність використання EVA, полягає в тому, що інвестори (в особі яких можуть виступати власники компанії) компанії повинні отримати норму повернення за прийнятий ризик. Іншими словами, капітал компанії повинен заробити принаймні ту ж саму норму повернення, як схожі інвестиційні ризики на ринках капіталу. Якщо цього не відбувається, то відсутній реальний прибуток, і акціонери не бачать вигод від інвестиційної діяльності компанії.
Таким чином, позитивне значення EVA характеризує ефективне використання капіталу, значення EVA, рівне нулю, характеризує певного роду досягнення, тому що інвестори фактично отримали норму повернення, що компенсує ризик, від'ємне значення EVA характеризує неефективне використання капіталу [28, с.85].
У рамках макроекономічного масштабу продуктивність капіталу - фактор, що робить найбільший вплив на економіку, і як наслідок, на зростання ВВП. Для будь-якої економіки характерний певний «запас» капіталу, що призводить до появи нового ВВП. Чим більш продуктивний капітал, тим більший ВВП ми маємо. Отже, досягнення максимально можливого значення EVA є не тільки позитивним чинником для акціонерів у рамках управління вартістю компанії, але і для всієї економіки і важливо для кожного конкретного індивідуума в ширшій перспективі. Практично даний момент характеризує можливості найбільш ефективного перерозподілу капіталу від однієї галузі до іншої, що дозволяє галузі розвиватися та отримувати додаткові доходи.
Інша функція EVA пов'язана з можливістю його використання як інструменту для мотивації персоналу до прийняття та реалізації ефективних управлінських рішень. Дійсно, визначивши вартість використання власного капіталу по кожному підрозділу, можна ефективніше розподіляти його і виявляти нерентабельні господарські підрозділи, які фінансуються за рахунок прибуткових. EVA допомагає менеджерам побачити, де саме створюється вартість і ефективно управляти грошовими потоками. Оскільки показник EVA "розкладається" на складові, що відображають роль у створенні додаткової вартості окремих груп або підрозділів, він дозволяє сформувати окремі критерії для диференціювання винагороди за виконану роботу в компанії.
У рамках управління вартістю компанії EVA використовується: при складанні капітального бюджету, при оцінці ефективності діяльності підрозділів або компанії в цілому, при розробці оптимальної і справедливої ​​системи преміювання менеджменту. Переваги застосування даної концепції в рамках управління вартістю компанії пов'язані з адекватним і нетрудомістким визначенням за допомогою даного показника ступеня досягнення підрозділом, фірмою або окремим проектом мети щодо збільшення ринкової вартості.
Таким чином, EVA:
- Є інструментом для вимірювання «надмірної» вартості, створеної інвестиціями;
- Є індикатором якості управлінських рішень: постійна позитивна величина цього показника свідчить про збільшення вартості компанії, негативна - про зниження;
- Служить інструментом, для визначення норми повернення на капітал, виділяючи частину грошового потоку, заробленого за рахунок інвестицій;
- Базується на вартості капіталу, як середньозважений значення різних видів фінансових інструментів, що використовуються для фінансування інвестицій;
- Дозволяє визначати вартість компанії, а також дозволяє оцінювати ефективність окремих підрозділів компанії (окремих майнових комплексів)
Автор концепції Stewart визначив показник економічної доданої вартості як різницю між чистою операційним прибутком після оподаткування (net operating profit after taxes, NOPAT) і витрат на капітал (capital charges). Тобто EVA дозволяє оцінити реальну економічну прибуток при необхідній мінімальній ставці прибутковості, яку акціонери і кредитори змогли б отримати, вклавши свої кошти в цінні папери з таким же рівнем ризику. Логіка показника EVA полягає в наступному: чистий операційний прибуток після оподаткування (NOPAT) - це дохід, отриманий після вирахування витрат і амортизації. Частина цього доходу йде на оплату витрат за користування ресурсами (виражається у витратах на власний і позиковий капітал), а інша частина становить створену вартість, яку вимірює EVA. Дана концепція виходить з того, що для компанії мало мати позитивний фінансовий результат або прийнятний рівень доходу на одну акцію, будь-яка господарююча одиниця в ході свого економічного життя повинна досягати такого рівня розвитку, при якому можливе створення нової вартості [32, с.37]. Нова вартість створюється лише тоді, коли компанія отримує таку віддачу від інвестованого капіталу, котра перевищує витрати на залучення капіталу.

EVA = NOPAT - CAPITAL COST Û EVA = NOPAT - COST OF CAPITALх х CAPITAL EMPLOED, (2.2.1)
де NOPAT - чистий операційний прибуток за вирахуванням податків, але до виплати відсотків;
COST OF CAPITAL - середньозважена ціна капіталу (WACC);
CAPITAL EMPLOYED - вартісна оцінка капіталу.
Якщо ставка дохідності є відношення чистого операційного прибутку за вирахуванням податків до капіталу, то формула (2.2.1) може бути записана слідом вигляді:
EVA = (RATE OF RETURN - COST OF CAPITAL) X CAPITAL, (2.2.2)
де RATE OF RETURN = NOPAT / CAPITAL
CAPITAL - сальдо балансу за вирахуванням безпроцентних позик за станом на початок року. Іноді показник CAPITAL у цій формулі замінюють показником сукупні активи (TОTAL ASSETS), який складається з позикового і власного капіталу.
Крім того, наведену формулу можна записати як:
EVA = (ROI - WACC) X CAPITAL EMPLOYED, (2.2.3)
де ROI - дохід на вкладений капітал.
EVA може бути розрахована за наступною формулою:
EVA = NOPAT - WACC X TA, (2.2.4)
де ТА - сукупні активи;
WACC - середньозважена вартість капіталу.
В якості альтернативного варіанту розрахунку EVA може бути запропонований наступний варіант розрахунку:
EVA = NOPAT - WACC X (TA - Net Profit), (2.2.5)
де Net Profit - чистий прибуток.
Привабливість показника економічної доданої вартості полягає в тому, що він будується на основі відкоригованих даних бухгалтерської звітності. Для його побудови досить форми № 1 "Бухгалтерський баланс і форми" № 2 "Звіт про прибутки і збитки". Можна сказати, що однією з цілей EVA є перегляд так званого "бухгалтерського" підходу до прийняття управлінських рішень.
У рамках управління вартістю компанії основні фактори, які беруть участь у формульному розрахунку, можуть бути деталізовані виходячи з більш дрібних складових (Додаток 3), [37, с.45].
Збільшуючи значення EVA шляхом впливу на фактори, які беруть участь у моделі, менеджер збільшує вартість компанії.
EVA може бути збільшена таким чином:
- Збільшення прибутковості бізнесу за рахунок збільшення прибутку від реалізації та зменшення величини витрат (економія та оптимізація поточних витрат (скорочення нерентабельних виробництв тощо)).
- Оптимізація витрат на капітал.

Оцінка вартості компанії на основі показника EVA.

За допомогою показника EVA можна розрахувати вартість компанії.
Вартість компанії =
Раніше інвестований капітал
+ Поточна додана вартість від капітальних вкладень
+ Сума поточних доданих вартостей від нових проектів.
Незважаючи на ряд очевидних переваг, слід враховувати і недоліки показника EVA:
- На величину показника EVA (як і будь-якого показника, що базується на концепції залишкового доходу) істотно впливає первісна оцінка інвестованого капіталу (якщо вона занижена, то створена додана вартість висока, якщо завищена, то, навпаки, низька). При цьому автором даної моделі пропонується ряд коригувань балансової величини інвестованого капіталу, що також може привнести додатковий суб'єктивізм у розрахунки і невідображення реальної ринкової ситуації;
- Основна частина доданої вартості в рамках моделі EVA припадає на постпрогнозний період, що являє собою «коригування» - на «неврахування» реальної вартості інвестованого капіталу в доданих вартостях прогнозного періоду. Для того, щоб зняти певну суб'єктивність у розрахунках, автор рекомендує оцінювати не абсолютне значення EVA, а щорічний приріст цього показника.
Таким чином, дана модель допоможе керівнику [34, c.27-29]:
- Відслідковувати в динаміці зміна вартості компанії;
- Побачити, які чинники впливають на зміну вартості компанії, і відстежити величину їхнього впливу;
- Побудувати систему прийняття оперативних рішень, грунтуючись на стратегічній меті - підвищення вартості компанії;
- Побудувати схему взаємозалежних показників, що впливають на досягнення мети;
- Вчасно виявляти вузькі місця (зниження темпів зміни показників та інші критичні тенденції) і своєчасно на них реагувати;
- Отримати інструмент стратегічного управління;
- Мати загальноприйнятий і зрозумілий інвестору показник, що характеризує ефективність роботи підприємства.
Даний показник простий і ефективний у використанні, він може бути розрахований як по підприємству в цілому, так і за окремими інвестиційними проектами. EVA ® можна використовувати і як інструмент прийняття інвестиційних рішень, і як універсальний показник порівняння ефективності роботи окремих підрозділів або підприємств холдингу. Хоча даний показник при розрахунку використовує велику кількість припущень і прогнозів, він дозволяє врахувати всі фактори, що впливають на ефективність роботи підприємства. Показник EVA ® був розроблений американською компанією Stern Stewart & Co в 90-х роках і в даний час широко використовується серед провідних компаній світу.
2.3 Аналіз застосування показника економічної доданої вартості в умовах недосконалих ринків
У 1970-х - 1980-х роках в компаніях розвинених країн постало питання про вироблення нового механізму фінансового управління. Це пояснювалося тим, що існуючі до цього часу методи оцінки діяльності фірми вже не могли задовольняти зростаючим вимогам менеджерів, оскільки не дозволяли оцінювати діяльність компанії в довгостроковому періоді. Крім цього, інвестори стали вимагати від керівництва компаній постійного збільшення вартості фірми - показника, що відображає рівень добробуту акціонерів.
Концепція економічної доданої вартості (EVA ™), розроблена в США у 80-х роках минулого століття, вирішувала поставлені проблеми. Базується на принципі економічного прибутку показник EVA, міг використовуватися для визначення вартості, а також для характеристики довгострокової діяльності компанії.
Дана концепція досить швидко стала застосовуватися провідними американськими компаніями, такими, як Coca-Cola, General Electric. Незабаром їх досвід стали переймати західноєвропейські, канадські, японські, австралійські фірми (у тому числі невеликі); поступово закріплюється в практиці ряду латиноамериканських, південноазіатських, турецьких компаній [40].
В даний час підвищується інтерес російських менеджерів та інвесторів до концепції управління, орієнтованого на вартість - концепції, спрямованої на перетворення потенційних можливостей збільшення вартості в довгостроковій перспективі для власника компанії в реальність, в якості головної мети функціонування компанії.
Сьогодні EVA використовується більш ніж в 250 лідируючих компаніях зі світовим ім'ям [32, c.45]. Методика розрахунку економічної доданої вартості вдало поєднує простоту та можливість визначення вартості компанії, а також мотивує управлінський персонал до прийняття ефективних інвестиційних рішень, що дозволяє говорити не тільки про практичну значущість, а й про широку застосовності основних висновків дослідження в різних регіонах Росії.
В даний час багато іноземних інвесторів і акціонери вимагають від російських компаній у своїх звітах відображати показник EVA ®. Головне достоїнство управління компанією з використанням показника EVA ® - це те, що при розрахунку він враховує вартість капіталу, в тому числі і власного капіталу компанії.
Росія в даний час має можливість запозичати найбільш прогресивні зарубіжні технології і методи ведення бізнесу, що завжди дає «наздоганяючої» країні переваги перед «обганяти». У зв'язку з цим вітчизняним компаніям важливо відразу впроваджувати і використовувати передові механізми управління. Використання концепції економічної доданої вартості, що є однією з передових концепцій фінансового управління, дозволить вітчизняними фірмам підвищити ефективність діяльності і скоротити відставання від закордонних конкурентів.
Відповідно, визначення можливості та розробка механізмів використання концепції економічної доданої вартості у фінансовому управлінні російськими компаніями є актуальним завданням фінансової науки.
Незважаючи на позитивний досвід використання за кордоном, в даний час концепція економічної доданої вартості мало застосовується російськими компаніями. Основною причиною цього є складність її застосування «у чистому вигляді» в економіці Росії.
Особливості російської ділової середовища не можуть не створювати певних труднощів для впровадження даної концепції [29, с.57]. Перелік перешкод слід починати з внутрішніх характеристик російських компаній, що визначають їхні підходи до побудови бізнесу. Перша група проблем пов'язана зі сформованими традиціями аналізу та управління. До факторів такого роду треба віднести наступні: нерозвиненість систем фінансового планування і розробки прогнозних даних; неадекватність систем внутрішнього управлінського обліку, що не дозволяють чи утруднюють виділення даних за сегментами бізнесу, за окремими рівнями управління та центрами відповідальності, за окремими функціями бізнесу; брак культури аналізу бізнес -процесів. Гострою проблемою є сильна прихильність бухгалтерського мислення, міркування професійних менеджерів про майбутнє компанії в термінах обсягів продажів і бухгалтерських прибутків, що відповідають рівню оперативного управління. Бухгалтерська звітність не відображає повну вартість сучасної компанії. Відображаються в обліку активи не враховують цілого ряду ресурсів, які використовуються фірмою і приносять дохід. До таких ресурсів відносяться: вкладення в НДДКР, в навчання персоналу, інвестиції у створення та просування торгової марки, в реорганізацію бізнесу. Всі ці ресурси належать до елементів капіталу, але не визнаються активами відповідно до стандартів обліку і не беруть участь у розрахунку бухгалтерського прибутку. З точки зору стратегічного аналізу і стратегічного управління, такі ресурси важливо враховувати при визначенні розміру використовуваного капіталу. Концепція EVA пропонує враховувати такі ресурси у складі капіталу компанії. Це передбачається робити за допомогою спеціальних коригувань капіталу фірми. Однак коригування ускладнюють розрахунок показника EVA і, отже, збільшують ризик виникнення проблем при використанні даної концепції для управління бізнесом.
Друга за значимістю група чинників йде корінням в менталітет самих власників. Багатьом з них властивий погляд на вартість, як на механічну суму вартості активів або як на поточну ринкову капіталізацію компанії відкритого типу, що виражається в нерозумінні поєднання і взаємодії факторів, що впливають на вартість.
Необхідно виділити і ще одну групу складнощів, які мають зовнішній для компанії характер і пов'язані зі специфікою російського ринку капіталу. Застосування концепції управління вартістю вимагає іншого рівня аналітики - виходить за рамки бухгалтерських даних, і змушує активно використовувати дані ринку капіталу для виявлення економічного прибутку і вартості. Фінансові моделі, застосовувані з цією метою на розвиненому ринку, в наших умовах особливим чином коригуються.
І створити універсальний алгоритм розрахунку показника економічної доданої вартості, однаково ефективно застосовується у всіх випадках життя, неможливо. Очевидно, що необхідно враховувати як галузеві особливості, так і специфічні ризики, і фактори, характерні для підприємств, що функціонують в умовах несформованого ринку [14, c.19].
Для успішного функціонування економічної доданої вартості важливо провести грамотне впровадження даної концепції в компанії. На думку автора, для цього слід розробити програму впровадження, яка повинна складатися, як мінімум, з чотирьох етапів [7, c. 98-103].
На першому етапі необхідно добитися повної підтримки впроваджуваної системи вищими керівниками компанії. Якщо цього не відбудеться, рядовий персонал не буде серйозно сприймати нововведення і відповідально підходити до зміни в діяльності компанії.
На другому етапі слід прийняти основні стратегічні рішення щодо програми економічної доданої вартості (з схваленням правління), а саме:
1. Визначити центри відповідальності.
2. Скласти порядок розрахунку показника EVA:
а) вирішити, які коригування будуть проведені;
б) визначити, яку ставку витрат на капітал використовувати - загальну для всієї компанії або свою для кожного підрозділу;
в) з'ясувати, чи необхідно внесення змін до облікової політики компанії;
г) вирішити, як часто буде проводитися розрахунок показника EVA.
3. Визначити основні принципи системи мотивації. На даному етапі треба розробити план впровадження концепції EVA. Багато компаній призначають спеціального координатора - відповідального за процес впровадження. При координатора створюють робочий комітет, який займається питаннями технічного характеру і організовує приведення концепції у відповідність з податковим і трудовим законодавством.
Нарешті, на четвертому етапі необхідно розробити програму тренінгів персоналу. Слід, по-перше, затвердити склад учнів фахівців, а по-друге, визначити основні питання, які повинні висвітлюватися в програмі навчання. У великих компаніях масштаб програм навчання може бути значним. Наприклад, американська компанія JCPenney виробляє навчання 20 000 своїх співробітників щорічно [43, c.19]. У російських компаніях, більшість з яких не можуть собі дозволити витрати на навчання такої кількості працівників, доцільно вести навчання поступово, залучаючи вже навчений працівник для передачі знань своїм колегам.
Однак необхідно розуміти, що впровадження даної концепції в російських фірмах досить трудомісткий процес. Тому до використання концепції у всій компанії слід переходити тільки після відпрацювання основних етапів концепції в рамках обраного підрозділу - своєрідного полігону програми впровадження.
Все ж таки важливо підкреслити, що, незважаючи на певні складності такого аналізу, вже сьогодні економічна прибуток (або вельми близький до нього за змістом показник економічної доданої вартості) розраховується в багатьох російських підрозділах західних промислових і фінансових компаній (характерний приклад - Siemens), культура управління вартістю застосовується західним власником незважаючи на нерозвиненість ринку капіталу (характерний приклад цього роду - Ailianz, що прийшов в РОСНО і впровадив EVA в умовах недосконалих ринків).
Система управління вартістю сьогодні апробується на російських підприємствах, таких як ВАТ «Компресорний завод», ВАТ «Приват-інвест» [23, c.130], інвестиційна компанія «Атон» і «Альфа-Банк», ВАТ «ТГК-6» - це компанії, акції яких котируються на фондовому ринку. Таких компаній одиниці, вартість для яких визначається ринковою капіталізацією компанії, що дозволяє легко стежити за підвищенням і зниженням вартості.
На практиці показник EVA зручно розраховувати окремо для різних підрозділів підприємства. У цьому випадку фінансовий директор отримує інструмент, який показує, які з підрозділів компанії працюють ефективно, а які навпаки, мають прибутковість нижче, ніж вартість вкладених у них коштів.
Щоб домогтися максимізації вартості компанії з позиції EVA фінансовому директору буде потрібно [37, с.36-37]:
- Оптимізувати структуру капіталу компанії, щоб знизити його вартість (WACC). Це може бути зміна співвідношення власного і позикового капіталу, робота із залучення більш дешевих кредитів. А також принципово змінити WACC можна за рахунок зниження ризиків, яким піддається компанія;
- Працювати над зниженням витрат компанії, щоб забезпечити зростання прибутку;
- Скорочувати дебіторську заборгованість, а також забезпечити зростання оборотності активів.
Перелічене виглядає цілком логічно і без довгих математичних обгрунтувань. Тим не менше, використання EVA дозволить сфокусувати увагу фінансових менеджерів на найбільш важливих завданнях, а також дозволить оцінити результати їхньої роботи та їх вплив на вартість компанії.
Однак, концепція EVA, незважаючи на всі свої переваги, не позбавлена ​​деяких недоліків. У першу чергу це стосується швидкозростаючих компаній. Концепція економічної доданої вартості іноді змушує менеджерів розміняти майбутнє зростання бізнесу на поточні високі показники EVA. Те ж можна сказати щодо окремих підрозділів або інвестиційних проектів компанії: EVA може спотворити їх цінність в загальній структурі фірми. Тому застосовувати цю ідеологію на практиці потрібно дуже обережно, чітко розуміючи прийняті припущення та обмеження [27, с. 47].
Компанії, акції яких не розміщені на фондовому ринку, також можуть застосовувати в своїй діяльності управління, орієнтоване на вартість.
Для російських керівників важливо розуміти, що концепція управління вартістю виникла у зв'язку з фондовим ринком. Якщо компанія ставить для себе серйозні цілі на довгострокову перспективу і їй для цього потрібен зовнішній капітал (тобто вона планує вийти на IPO або залучити приватних інвесторів), керівнику такої компанії необхідно впровадити управління, орієнтоване на вартість.
З іншого боку, якщо компанія не ставить перед собою завдань підготуватися до IPO або продажу, управління вартістю може не використовуватися. Багато компаній, які починають думати про управління вартістю, роблять це під впливом моди. Вони впроваджують цю технологію, в той час як їм потрібно просто нарощувати обсяги продажів або орієнтуватися на прибуток як головний показник. У даному випадку прибуток - більш зрозумілий показник з точки зору прийняття поточних рішень. Звичайно, управляти вартістю - це корисно. Однак виникає питання своєчасності. У нашій країні багато прикладів впровадження системи ключових показників ефективності, які не працюють, тому що компанії не зуміли прив'язати ключові показники до мотивації [45].
Таким чином, готовність до застосування концепції EVA в російських умовах перш за все залежить від підготовленості внутрішнього клімату компанії, а не від зовнішнього оточення. Російський бізнес і російський менеджмент розвивалися на адміністративній економіці і безальтернативного управлінського мислення. Незалежно від типу організації компанії, впровадження принципів та інструментів управління вартістю забезпечує компанії серйозні переваги, а саме: у послідовників цієї концепції зростає ефективність, знижуються витрати, збільшуються показники оборотності в порівнянні з контрольними вибірками компаній, що не використовують ці підходи. Нова концепція створює можливості для балансування інтересів менеджменту і власника.
У цілому, управління вартістю компанії має бути безперервним процесом [35, с.26]. Необхідно забезпечити ретельне розподіл повноважень, опрацювання супідрядних показників, пов'язаних з цільовими завданнями компанії по збільшенню вартості для всіх рівнів фінансової відповідальності. Без визначення оптимальної структури таких рівнів та виділення «центрів вартості» впровадження управління, орієнтованого на вартість, не буде ефективним інструментом для зростання вартості всієї компанії в цілому.
Відсутність стилю мислення у російських компаній, сфокусованого на економічній прибутку та інвестиційної вартості компанії створює додатковий розрив із сучасним світом управління і інвестицій, і, як наслідок, веде до недовіри інвесторів. Відсутність відповідного стилю мислення в умовах глобалізації різко знижує конкурентоспроможність російських компаній і є серйозним бар'єром, стримуючим економічне зростання в країні. Російські компанії, які першими почнуть розвивати відповідні підходи, отримають серйозні конкурентні переваги.

Висновок
Досвід розвинених країн показує, що єдиною метою, що забезпечує довгострокове і стійке процвітання компанії, є максимізація вартості компанії (тобто багатства акціонерів). Все інше - задоволення потреб клієнтів, дотримання певної філософії, "місія" компанії, побудова корпоративної культури і т.д. (Включаючи і досягнення певного розміру чистого прибутку) - є лише засобом досягнення цієї основної мети. Отже, управління бізнесом є управління вартістю компанії з метою максимізації цієї вартості в довгостроковій перспективі.
Метою даної роботи було вивчення теоретичних і практичних аспектів управління, орієнтованого на вартість. Було поставлено ряд завдань, які забезпечують досягнення зазначеної мети. У результаті виконання поставлених завдань і досягнення таким чином мети роботи автором було зроблено ряд висновків, представлених нижче.
Вартість - це критерій, що відображає інтегральний ефект впливу прийнятих рішень на всі параметри (частка ринку і міцність конкурентної позиції, доходи, інвестиційні потреби, потоки грошових коштів і рівень ризику). Тільки при наявності такого критерію забезпечується узгодженість, спрямованість повсякденних зусиль на всіх рівнях управління.
Відповідно, управління, орієнтоване на вартість - це процес постійного прагнення до збільшення вартості організації. Таке управління повинно служити орієнтиром для прийняття рішень на всіх рівнях - від стратегічних, на рівні ради директорів, до повсякденних оперативних рішень менеджерів нижчої ланки. Управління, орієнтоване на вартість, покликане розвинути у всіх працівників компанії вартісне мислення, засноване на ключових факторах вартості, і поліпшити двосторонній обмін інформацією. Його слід посилювати обговоренням підсумків діяльності, вимірюваних факторами вартості, і системами заохочення на основі вартості. І, нарешті, впровадження управління вартістю не повинно супроводжуватися великими витратами. Для того щоб управління, орієнтоване на вартість, стало можливим, необхідно мати в розпорядженні ефективні моделі управління вартістю компанії.
Світова практика управління, орієнтованого на максимізацію вартості фірми пропонує цілий ряд моделей оцінки приросту акціонерної вартості. Такі як EVA (модель економічної доданої вартості), MVA (модель вартості, заснована на обліку ринкової капіталізації та ринкової вартості боргів компанії), CFROI (прибутковість інвестицій на основі грошового потоку) та інші.
З їх допомогою можна планувати приріст вартості, аналізувати стратегічні рішення і оперативно контролювати процес нарощення вартості.
При цьому, говорячи про управління вартістю, слід враховувати, що мова йде про управління системою факторів вартості. Чинник вартості - це будь-яка змінна, що впливає на вартість компанії. У великих компаніях така система може включати безліч факторів, управління якими вимагає великих витрат, тому першочерговим завданням є визначення ключових, найбільш значущих з них, на які повинні бути спрямовані основні зусилля.
Необхідно відзначити, що управління вартістю компанії являє собою єдність фінансових і нефінансових чинників. За допомогою одних лише фінансових факторів неможливо проконтролювати ефективність інвестування в нематеріальні активи (бренд, репутації, персонал), між тим, саме вони багато в чому визначають успіх компанії на ринку. У зв'язку з цим, мистецтво сучасного управління вартістю компанії - приймати такі рішення, щоб досягти оптимальної комбінації всіх провідних факторів вартості одночасно.
Тому можливе застосування моделі управління, що використовує показник доданої економічної вартості. За оцінками більшості фахівців, Economic value added, або EVA, - найбільш універсальний вартісної показник ефективності бізнесу. Він визначається як різниця між скоригованого величиною чистого прибутку і вартістю використаного для її отримання інвестованого капіталу компанії. Таким чином, EVA є інструментом для вимірювання «надмірної» вартості, створеної інвестиціями, виступає критерієм якості прийнятих управлінських рішень. Позитивна величина цього показника свідчить про збільшення вартості компанії, негативна - про зниження. Дана модель може підвищити інвестиційну привабливість компанії і з'явитися одним із чинників підвищення її ринкової вартості.
Однак у ході дослідження було виявлено, що даний показник має ряд недоліків і складно застосуємо в умовах недосконалих ринків. Для впровадження показника EVA на російських підприємствах необхідно розробити і використовувати відповідні коригування, що ускладнює розрахунок економічної доданої вартості.
Особливості російської ділового середовища створюють певні труднощі для впровадження даної концепції. Це пов'язано, по-перше, з внутрішньою характеристикою російських компаній - зі сформованими традиціями аналізу та управління. До факторів такого роду треба віднести наступні: нерозвиненість систем фінансового планування і розробки прогнозних даних; неадекватність систем внутрішнього управлінського обліку, що не дозволяють чи утруднюють виділення даних за сегментами бізнесу, за окремими рівнями управління. Гострою проблемою є сильна прихильність бухгалтерського мислення, міркування професійних менеджерів про майбутнє компанії в термінах обсягів продажів і бухгалтерських прибутків, що відповідають рівню оперативного управління. Друга за значимістю група чинників йде корінням в менталітет самих власників. Багатьом з них властивий погляд на вартість, як на механічну суму вартості активів або як на поточну ринкову капіталізацію компанії відкритого типу, що виражається в нерозумінні поєднання і взаємодії факторів, що впливають на вартість.
Для успішного функціонування економічної доданої вартості важливо провести грамотне впровадження даної концепції в компанії. Для цього слід розробити програму впровадження, яка повинна складатися, як мінімум, з чотирьох етапів. На першому етапі необхідно добитися повної підтримки впроваджуваної системи вищими керівниками компанії. На другому етапі слід прийняти основні стратегічні рішення щодо програми економічної доданої вартості. На третьому етапі визначити основні принципи системи мотивації. Нарешті, на четвертому етапі необхідно розробити програму тренінгів персоналу.
При оцінці компаній необхідно пам'ятати про низку важливих моментів. По-перше, незалежно від того, який метод використовується для оцінки вартості, вартість компанії чутлива до припущень, на підставі яких складається модель її майбутньої діяльності. Отже, завжди необхідно проводити аналіз чутливості, щоб визначити вплив ключових припущень на результати оцінки вартості. Друге, кожен метод оцінки має свої переваги і недоліки. Отже, по можливості необхідно використовувати декілька методів оцінки одночасно. Якщо використання різних методів приводить до відносно однакових результатів, це означає, що моделі і отримані результати адекватні. З іншого боку, якщо використання різних методів приводить до результатів, які значно відрізняються, то ці результати які припущення, на яких вони грунтуються, містять помилки, джерела яких можна визначити за допомогою додаткового аналізу. Таким чином, оцінка вартості - це не готові до використання наукові рецепти, а мистецтво, яке потребує вивчення і практики.
Управління, орієнтоване на вартість, - складний і багатоступінчастий процес, у якого немає чітких правил.
В даний час йде тенденція переходу до концепції управління вартістю компанії і на російських підприємствах. Практика показує, що впровадження VBM проводиться в першу чергу в інтересах акціонерів. Але через нестійкість бізнесу в Росії власники компаній не впроваджують дану концепцію. В акціонерів є серйозні підстави сумніватися в передбачуваності стабільних грошових потоків.
Проте, готовність до впровадження концепції управління вартістю в російських умовах перш за все залежить від підготовленості внутрішнього клімату компанії, а не від зовнішнього оточення. Незалежно від типу організації компанії, впровадження принципів та інструментів управління вартістю забезпечує компанії серйозні переваги, а саме:
-Більш ретельний стратегічний аналіз і вибір ринкової стратегії всієї структури та окремих підрозділів;
-Можливість планування власної інвестиційної привабливості;
- Гнучкість та системність інвестиційних рішень;
- Постійний контроль за роллю компанії на ринку капіталу;
Рух по шляху зростання вартості компанії - це важка робота, яку доводиться робити день у день в жорстких умовах конкурентного протистояння. Важко сказати, кому в цій справі належить провідна роль. Вартість, створена ефективною стратегією, налагодженої ланцюжком поставок та виробництва, енергійної командою маркетологів і високопрофесійної службою роботи з персоналом, може бути набагато більше, ніж внесок самих витончених фінансових інженерів. Але зрозуміло й інше. Ніхто не зможе краще ніж фінансова професіонал, що володіє даром стратегічного бачення і розумінням інтегральної концепції бізнесу, визначити найважливіші точки прикладання, потрібний час і оптимальний баланс узгоджених зусиль, здатних дати максимально можливий внесок у майбутній успіх компанії і благополуччя її інвесторів.

Список використаних джерел
1. Брейлі Р., Майерс С. Принципи корпоративних фінансів. - М.: ЗАТ «Олімп-бізнес», 2007. - 725 с.
2. Валдайцев С.В. Оцінка бізнесу та управління вартістю підприємства. - 2-е вид. - М.: Проспект, 2004. - 346 с.
3. Дамодаран О. Інвестиційна оцінка. Інструменти і методи оцінки будь-яких активів / Пер. з англ. М.: ЗАТ «Олімп-бізнес». - 2000. - 659 с.
4. Егерев І.А. Вартість бізнесу: Мистецтво управління: уч. посібник. - М.: Справа, 2003. - 480 с.
5. Козир Ю.В. Вартість компанії: оцінка та управлінські рішення. М.: Альфа-Пресс, 2004. - 430 с.
6. Коупленд Т., Коллер Т., Муррін Дж. Вартість компаній: оцінка та управління .- 2-е вид., Стер. / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2002. - 576 с.
7. Осипов М.А. Використання концепції економічної доданої вартості для підвищення ефективності та вимірювання діяльності компанії / / Історія управлінської думки і бізнесу. VI міжнародна конференція «Проблеми вимірювань в управлінні організацією». Москва, 23-25 ​​червня 2003 р. / За ред. В.І. Маршова, І.П. Пономарьова. - М.: МАКС Пресс, 2003. - 367 с.
8. Оцінка бізнесу: Підручник / За ред. А.Г. Грязнова, М.А. Федотової. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 339с.
9. Худоба М. Фактори вартості: Рук-во для менеджерів з виявлення важелів створення вартості / Пер. з англ .- М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2000 .- 432 с.
10. Уолш К. Ключові показники менеджменту. Як аналізувати, порівнювати і контролювати дані, що визначають вартість компанії. / Пер. з англ. - М.: Дело. - 2000. - 360 с.
11. Ченг Ф. Лі, Джозеф І. Фіннерті. Фінанси корпорацій: теорія, методи і практика. М.: Инфра-М, 2000. - 816 с.
12. Еванс, Френк, Бішоп, Девід, Бішоп Оцінка компаній при злиттях і поглинаннях: створення вартості в приватних компаніях. - К.: Бізнес-Бук, 2004.-332с.
13. Якупова Н.М. Оцінка бізнесу. Казань, 2003. - 252 с.
14. Анкудінов А.Б. Методологія формування показника економічного прибутку в умовах низькоефективних ринків / / Вісник КГФЕІ. - 2006. - № 1.
15. Гаврилова О. Як створити вартість для акціонера / / Консультант.-2006 .- № 1.
16. Герчикова З. Вартісне мислення - а пріоритет чи це? / / Управління компаніей.-2003 .- № 1.
17. Графова Г.Ф. Про методи оцінки ринкової вартості організацій / / Аудитор. - 2005. - № 12.
18. Гусєв О.О. Концепція EVA і оцінка ефективності діяльності компанії / / Фінансовий менеджмент. - 2005. - № 1.
19. Димшаков А. Керуючи, оцінюй / / ЖУК.-2004 .- № 9.
20. Жукова Є. Оцінка бізнесу в рамках збиткових компаній в рамках дохідних моделей / / Економічні стратегії. - 2006. - № 7.
21. Іванов А.П. Вартісні критерії оцінки ефективності управління / / Фінанси. - 2008. - № 2.
22. Івашківську І.В. Структура капіталу: резерви створення вартості і для власників / / ЖУК.-2005 .- № 2.
23.Івашковская І.В. Управління вартістю компанії: виклики російському менеджменту / / Російський журнал менеджменту. - 2004. - № 4.
24. Івашківську І.В. Управління вартістю компанії - новий вектор фінансової аналітики фірми / / ЖУК.-2004 .- № 5.
25. Івашківську І.В. Управління вартістю: знахідки практики / / ЖУК.-2006 .- № 3.
26. Кашин С. Чи варто добре коштувати / / Секрет фірми.-2004 .- № 4.
27. Ковальов Д. Парк EVA-вского періоду / / Компаньон. - 2007. - № 8.
28. Косорукова І.В. Вплив управління вартістю бізнесу на його конкурентоспроможність. / / Сучасна конкуренція. - 2007. - № 2.
29.Крамін Т.В. Роль і принципи побудови системи управління вартістю компанії / / Економічний вісник РТ.-2004 .- № 3.
30.Просвіріна І.І. Інтелектуальний капітал: новий погляд на нематеріальні активи / / Фінансовий менеджмент. - 2004. - № 4.
31.Рассказов С.В. , Рассказова О.М. Вартісні методи оцінки ефективності менеджменту компанії / / Фінансовий менеджмент. - 2002. - № 4.
32. Рассказова О.М. Економічна додана вартість як метод управлінського консалтингу / / Фінансовий менеджмент. - 2003. - № 2.
33. Самохвалов В. Як визначити ключові фінансові фактори вартості? / / ЖУК. - 2004. - № 5.
34. Федотова М.А., Тазіхіна Т.В. Сучасні моделі і методи оцінки вартості бізнесу / / Аудиторські ведомості.-2006 .- № 1.
35. Хазанова В. Управління вартістю бізнесу. Етапи великого шляху. / / Директор. - 2004. - № 6.
36. Шичков О.М. Управління технологічними інноваціями на основі вартості / / Фінанси і кредит. - 2004 .- № 17.
37. Щербакова О.М. Методи оцінки та управління вартістю компанії, засновані на концепції доданої вартості / / Фінансовий менеджмент.-2003 .- № 6.
38. Arnold G. 2000. Tracing the development of value based management. In: Arnold G., Davies M. (Eds). Value Based Management. Context and Application. John Wiley & Sons: NY
39. Cooper S. Shareholder wealth or societal welfare: A stakeholder perspective. 2000. In: Arnold G., Davies M. (Eds). Value Based Management. Context and Application. John Wiley & Sons: NY
40. Stewart B. The Quest For Value: a Guide for Senior Managers. - New York: Harper Collins Publishers, 1991.
41. Svendsen A., Boutilier R., Abbott R., Wheeler D. 2001. Measuring the Business Value of Stakeholder Relationships. Part 1. The Center of Innovation in Management: Toronto.
42. Myers R. Metric Wars / / CFO Magazine, October, 1996 / Birchard B. and Nyberg A. On Further Reflection / / CFO Magazine, March 2001.
43. Tatcher M. All about EVA / / People Management - 2004. - № 4.
44. http://www.cfin.ru/finanalysis/value/manage_companyvalue.shtml
45. http://www.deloshop.ru/id=119 Ефективне ведення бізнесу
46.http: / / www.smartcat.ru/p_plant/books/book_127/Page5.shtml Ваганов А.П. Готуємося до продажу: підвищення вартості компанії
47. http://www.vmgroup.ru / Ларіонова Є. Економічна додана вартість

Додаток 1
Розвиток парадигми визначення вартості та ефективності діяльності фірми
1920-і роки
1970-і роки
1980-і роки
1990-і роки
- Модель Дюпона (Du Pont Model);
-Рентабельність інвестицій (ROI)
-Чистий прибуток на одну акцію (EPS);
-Коефф-т співвідношення ціни акції і чистого прибутку (P / E)
-Коефф-т співвідношення ринкової і балансової вартості акцій (M / B);
Рентабельність акціонерного капіталу (ROE);
Рентабельність чистих активів (RONA);
-Грошовий потік (Cash Flow)
-Економічна додана вартість (EVA);
-Прибуток до виплати відсотків, податків і дивідендів (EBITDA);
-Ринкова додана вартість (MVA);
-Збалансована система показників (Balanced Scorecard-BSC);
-Показник сукупної акціонерної доходності (TSR);
-Грошовий потік віддачі на інвестований капітал (CFROI)

Додаток 2
SHAPE \ * MERGEFORMAT
NOPAT
EVA
Капітал
х
Вартість капіталу
Номінальна податкова ставка (Tax Rate)
Інвестований капітал (Long term capital)
Середньозважена вартість капіталу (WACC)

Рис. 1 - Основні чинники, що формують EVA

Додаток 3

Операційні рішення
Фінансові рішення
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Продажі
Собівартість продажів
Загальні витрати
Чистий операційний прибуток
Податки
NOPAT
Витрати на капітал
EVA
%
%
%
%
Капітал
WACC
Інвестиційні рішення

Рис. 2 - Впливаючі фактори і алгоритм розрахунку EVA
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
220.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Теоретичні та практичні аспекти управління в організації
Теоретичні та практичні аспекти аудиторської діяльності
Теоретичні та практичні аспекти обліку розрахунків за належними
Теоретичні нормативні та практичні аспекти облікової політики
Теоретичні та практичні аспекти формування мотивації досягнення
Теоретичні та практичні аспекти обліку розрахунків за належними дивідендах
Теоретичні нормативні та практичні аспекти облікової політики на підприємстві
Теоретичні та практичні аспекти операцій на міжнародному валютному ринку FOREX
Теоретичні та практичні аспекти апеляційного і касаційного перегляду судових рішень в цивільному
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru