Таблиця 6 - Приклади місії для невиробничих організацій





Теоретичні основи менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

конспект лекцій
з курсу «Менеджмент»

Зміст
Введення
1. Загальні уявлення про зміст менеджменту і управлінської діяльності.
1.1 Основні поняття
1.2 Сутність і зміст управлінської діяльності
1.3 Еволюція управлінської думки
1.4 Внутрішні змінні в організації
1.5 Зовнішнє середовище організації
2. Інтеграційні процеси в менеджменті
2.1 Процес комунікацій
2.2 Процес прийняття рішень
3. Функції менеджменту
3.1 Планування
3.2 Організація
3.3 Мотивація
3.4 Контроль
4. Ефективність менеджменту
Список літератури

введення
Сучасні економічні відносини в Росії вимагають від фахівців і керівників всіх рівнів високого професіоналізму і глибоких теоретичних знань в області менеджменту.
Поняття «менеджмент» досить швидко і міцно ввійшло в сучасний вітчизняний економічний лексикон, ставши за своєю суттю аналогом поняття «управління». Воно широко використовується стосовно до різноманітних соціально-економічним процесам, здійснюваним на підприємствах. Як і у світовій практиці, поряд із загальним менеджментом, в Росії отримують поширення спеціальні форми менеджменту, орієнтовані на окремі функціональні сфери діяльності організацій та підприємств: інноваційний менеджмент, фінансовий менеджмент, менеджмент персоналу і т.д.
Єдину методологічну основу різноманітних форм менеджменту створює його загальна теорія, що містить функціональні категорії і поняття, принципи і методи, систему функцій і завдань менеджменту, незалежну від галузевої чи функціональної специфіки діяльності організації. Знання теоретичних основ сучасного менеджменту створює необхідну фундаментальну базу професійної підготовки будь-якого фахівця. У професійній освіті економістів усіх спеціальностей цей аспект знаходить відображення в обов'язковій дисципліни «Менеджмент». Мета дисципліни - формування у студентів спеціальних знань і практичних навичок роботи в галузі сучасного менеджменту на різних виробничо-господарських об'єктах.
У цьому посібнику викладено теоретичні основи менеджменту у відповідності до затвердженої програми курсу «Менеджмент».
Посібник містить матеріал, систематизований за чотирма розділами:
1) загальні уявлення про зміст менеджменту і управлінської діяльності;
2) інтеграційні процеси в менеджменті;
3) функції менеджменту;
4) ефективність управління.

1 загальні уявлення про зміст менеджменту і управлінської діяльності
1.1 Основні поняття
1.1.1 Поняття «Управління»
Управління - це цілеспрямований вплив на об'єкт управління з метою переведення його в бажаний стан (або утримання в заданому положенні).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Суб'єкт управління
Об'єкт управління
Інформація про стан зовнішнього середовища
Інформація про стан об'єкта управління (результат управлінської діяльності)

Малюнок 1 - Схема управління
Види управління
Управління у біологічних системах
Управління в технічних системах
Управління в соціальних системах
Управління організаціями (менеджмент)
Рисунок 2 - Види управління

1.1.2 Поняття «Менеджмент»
Менеджмент - управління організацією.
Менеджмент - це ефективне використання та координація таких ресурсів, як праця, земля і капітал для досягнення заданих цілей з максимальною ефективністю.
Менеджмент - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Менеджмент - область знань і професійної діяльності, спрямованих на формування і забезпечення досягнення цілей організації шляхом раціонального використання наявних ресурсів.
МЕНЕДЖМЕНТ
Наука
Мистецтво
Функція
Процес
Люди, що керують організацією
Орган або апарат управління
Рисунок 3 - Підходи до визначення сутності менеджменту
Суб'єкти менеджменту - керівники різного рівня, що займають постійну посаду в організації і наділені повноваженнями в галузі прийняття рішень у певних сферах діяльності організації.
Об'єкти менеджменту - спеціальні галузі управлінської діяльності, пов'язані з вирішенням певних завдань менеджменту.
У залежності від об'єкта, розрізняють такі види менеджменту, як загальний і функціональний.
Загальний (або генеральний) менеджмент полягає в управлінні діяльністю організації в цілому або її самостійних господарських ланок.
Функціональний (або) спеціальний менеджмент полягає в управлінні певними сферами діяльності організації або її ланок.

Загальний менеджмент
Функціональний менеджмент
Структурні одиниці
Сфери діяльності
Вид менеджменту
підприємство
А
Інновації
Інноваційний менеджмент
Персонал
Менеджмент персоналу
Б
Виробництво
Виробничий менеджмент
Збут
Менеджмент маркетингу
Якість
Менеджмент якості
Фінанси
Фінансовий менеджмент
У
Зовнішня діяльність
Міжнародний менеджмент
Екологія
Екологічний менеджмент
Малюнок 4 - Об'єкти і види менеджменту
1.1.3 Поняття «Організація»
Сутність поняття "організація" в широкому сенсі можна визначити:
1) як "внутрішню упорядкованість, узгодженість, взаємодія більш або менш диференційованих і автономних частин цілого, обумовлену її будовою";
2) як "сукупність процесів або дій, що ведуть до утворення і вдосконалення взаємозв'язку між частинами цілого";
3) як "групу людей, спільно реалізують деяку мету";
4) як «процес по переробці входу соціально-економічної системи в її вихід».

SHAPE \ * MERGEFORMAT
У суспільстві
У природі
Статика:
Впорядкований стан цілого
Динаміка:
Процес по впорядкуванню

Малюнок - 5 Структурний уявлення поняття "організація"
Організація, як соціально-економічна система являє собою єдність структури і процесу функціонування.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Організація
як соціально-економічна система
Зовнішнє оточення організації
У динаміці:
Процес з переробки входу системи у її вихід
+
У статиці:
Субстанція;
Структура

Малюнок 6 - Структура поняття «Організація» стосовно до соціально-економічних систем
Ознаки організації:
1) наявність хоча б двох людей, які вважали б себе частиною організації;
2) наявність хоча б однієї мети, яку визнавали б як загальну всі члени даної групи;
3) наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти мети.


Класифікація ОРГАНІЗАЦІЙ
За критерієм формалізації
За формами власності
По відношенню до прибутку
За розмірами
За цільовим призначенням
Формальні
Приватні
Комерційні
Великі
Виробництво продукції
Неформальні
Державними-ні
Некомерційні
Середні
Надання послуг
Колективні
Малі
Виконання робіт
Малюнок 7 - Класифікація організацій
Характеристики організацій
1) ресурси:
- Трудові;
- Матеріальні;
- Фінансові;
- Інформаційні;
- Енергетичні;
- Тимчасові
2) розподіл праці:
- Вертикальне;
- Горизонтальне
3) зв'язок із зовнішнім середовищем

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Організація
Вхід
Процес перетворення
ВИХІД
Продукція, послуги, роботи
Ресурси
Зовнішнє середовище

Малюнок 8 - Взаємозв'язок організації із зовнішнім середовищем
Закони організації в статиці (структурах) і динаміки (процесах)
Таблиця 1 - Перелік і коротке визначення законів організації
Найменування закону
Коротке визначення закону
Закони організації, які проявляються переважно в статиці (структурах):
Закон композиції
Закон пропорційності
Закон найменших
Закон онтогенезу
Закон відображає необхідність узгодження цілей організації: вони повинні бути направлені на підтримку основної мети більш загального характеру
Закон відображає необхідність співвідношення між частинами цілого, а також їх відповідність, відповідність чи залежність
Структурна стійкість цілого визначається його найменшої часткової стійкістю
Закон визначає, що кожна організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання
Закони організації, які проявляються переважно в динаміці (процесах):
Закон синергії
Закон інформованості-впорядкованості
Закон єдності аналізу та синтезу
Закон самозбереження
Сума властивостей організованого цілого не дорівнює арифметичній сумі властивостей кожного з його елементів окремо
В організаційному цілому не може бути більшого порядку, ніж у впорядкованої інформації
Процеси аналізу (тобто поділу, диференціації і т. д.) доповнюються синтезом (тобто протилежними процесами з'єднання, інтеграції і т. п.). Спочатку проводиться аналіз, потім - синтез
Будь-яка реальна фізична (організована) система прагне зберегти себе як цілісне утворення і, отже, економніше витрачати свій ресурс

1.2 Сутність і зміст управлінської діяльності
1.2.1 Процес праці менеджера
SHAPE \ * MERGEFORMAT
виробничий процес
Сукупність трудових і природних процесів, в результаті взаємодії яких сировина і матеріали перетворюються в готову продукцію
праця
Цілеспрямована діяльність, пов'язана з перетворенням вихідної сировини і матеріалів в готову продукцію
предмети праці
Матеріально-речові фактори виробництва, на які людина впливає в процесі виробництва з метою пристосування їх для задоволення особистих чи виробничих потреб
Засоби праці
Матеріально-речові фактори виробництва, за допомогою яких людина впливає на предмети праці

Рисунок 9 - Елементи виробничого процесу
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Мета управлінської праці
Характеристика управлінської праці
Предмет управлінської праці
Засоби управлінської праці
Результат управлінської праці
Визначення цілей організації та створення умов для їх досягнення, координація спільної діяльності працівників організації
Управлінська праця носить творчий характер, пов'язаний з розумовою діяльністю. Менеджери самі не виробляють матеріальних благ, а забезпечують управління діями людей, що виконують ті або інші функції у виробництві матеріальних благ
Інформація, перетворюючи яку менеджери приймають рішення для управління організацією
Засоби роботи з інформацією: кошти організаційної та обчислювальної техніки і т.д.
Керуючий вплив на основі прийняття управлінського рішення

Рисунок 10 - Особливості управлінської праці

SHAPE \ * MERGEFORMAT
ключові ролі менеджера
Роль щодо прийняття рішень
Тільки менеджер має право приймати рішення з управління організацією, причому він несе відповідальність за наслідки прийнятого рішення
Менеджер збирає інформацію про стан факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, а також поширює інформацію у зовнішнє і внутрішнє середовище
Менеджер виступає в якості керівника, що формує відносини усередині і поза організацією, мотивуючого членів організації на досягнення цілей, координуючого їхні зусилля

Малюнок 11 - Ключові ролі менеджера
1.2.2 Відокремлення управлінської діяльності
Виникнення і об'єктивна необхідність управління як самостійного виду діяльності обумовлена ​​суспільним поділом праці, розвитком кооперації та збільшенням масштабів виробництва.
Поділ праці - форма співпраці, за якої окремі учасники виробничого процесу або групи виконують різні, і при тому що доповнюють одна одну трудові операції.
Спеціалізація - обрання будь-якої галузі діяльності, галузі знання тощо, зосередження на якому-небудь занятті і придбання відповідних знань і умінь.
Кооперація - форма праці, при якій багато осіб планомірно і спільно беруть участь в одному й тому самому процесі праці, або в різних, але пов'язаних між собою процесах праці.


Рисунок 12 - Етапи відокремлення управлінської діяльності
1.2.3 Види поділу праці
Виділяють три види поділу праці: функціональний, структурний і технологічний (професійно-кваліфікаційне).
1) Функціональний поділ праці грунтується на формуванні груп працівників управління, що виконують однакові функції менеджменту (наприклад, група планування, група мотивації тощо).
2) Структурний розподіл праці менеджерів будується виходячи з таких характеристик керованого об'єкта, як організаційна структура, масштаби виробництва, сфера діяльності і т.д.
Структурний розподіл праці підрозділяється на вертикальне і горизонтальне.
- Вертикальний розподіл праці побудовано на виділенні трьох основних рівнів управління: нижній, середній, вищий.
Таблиця 2 - Типи менеджерів за рівнями управління
Рівень управління
Менеджери
Основні завдання
Вищий
Президент
Виконавчий віце-президент
Директор організації, його заступники
Керівники, відповідальні за функціональні підсистеми
Формулювання цілей організації і підрозділів, розробка довгострокових планів, адаптація організації до різних змін, взаємодію організації із зовнішнім середовищем
Середній
Керівник (директор) філії
Керівник відділу
Начальник цеху
Координація роботи нижчестоящих керівників, керівництво окремими спеціалізованими підрозділами і функціями
Нижній
Майстер
Бригадир
Керівник функціонального бюро в цеху
Безпосередня організація і керівництво працівниками, зайнятими основною діяльністю, контроль за використанням сировини та обладнання
- Горизонтальне поділ праці становить собою розстановку конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Горизонтальне розподіл праці передбачає спеціалізацію менеджерів із ключових сфер діяльності, що створює підсистеми підприємства. Такими підсистемами є: персонал, виробництво, маркетинг, фінанси, дослідження та розробки.

Малюнок 13 - Структурний розподіл праці менеджерів
3) Технологічне (професійно-кваліфікаційне) поділ праці враховує види та складність виконуваних робіт. У відповідності з даним видом поділу праці у складі апарату управління організацією виділяють три категорії працівників:
- Керівники;
- Спеціалісти;
- Службовці.
1.3 Еволюція управлінської думки
1.3.1 Підхід на основі виділення різних шкіл
Таблиця 3 - Початкові школи управлінської думки

(Класична) школа),
1920-1950 р.р.
Назва школи
Засновники школи
Основні ідеї та принципи
1
2
3
Школа наукового управління,
1885-1920 р.р.
Фредерік Уінслоу Тейлор, Френк і Лілія Гілбрет,
Генрі Гантт, Генрі Форд
Основні принципи наукового управління Фредеріка У. Тейлора
1) Розробка оптимальних методів здійснення роботи на базі наукового вивчення витрат часу, рухів, зусиль і т.д.
Підвищення продуктивності праці за рахунок раціоналізації трудових операцій на базі наукової організації здійснення робочим своєї трудової діяльності.
2) Абсолютне проходження розробленими стандартами
3) Підбір, навчання і розстановка робітників на ті робочі місця і завдання, де вони можуть принести найбільшу користь.
4) Оплата праці за результатами. Систематичне використання стимулювання праці з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності та обсягів виробництва. Розробка і введення норм виробітку.
5) Використання функціональних менеджерів, які здійснюють контроль за спеціалізованими напрямами.
6) Співпраця між адміністрацією і робітниками з метою забезпечення можливості здійснення наукового управління.
Продовження таблиці 3
Адміністративна
Анрі Файоль,
Ліндалл Урвік,
Альфред П. Слоун
Мета школи - створення універсальних принципів управління, що дозволяють підвищити ефективність діяльності організації в цілому.
Принципи управління Анрі Файоля
1) Поділ праці
2) Повноваження і відповідальність
3) Дисципліна
4) Єдиноначальність
5) Єдність дій
6) Підпорядкованість особистих інтересів інтересам організації
7) Винагорода персоналу
8) Централізація управління
9) Скалярний ланцюг (ланцюг команд)
10) Порядок
11) Справедливість
12) Стабільність персоналу
13) Ініціатива
14) Відповідальність
Школа людських відносин,
1930-1950 р.р.
Мері Паркер Фоллетт,
Елтон Мейо
Робиться акцент на ролі особистості в ефективності виробництва - «Менеджмент - це забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб».
Якщо керівництво проявляє турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності співробітників має зростати, що веде до збільшення продуктивності.
Чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди ведуть до підвищення продуктивності праці. Велике значення мають взаємовідносини працівників всередині колективу
Школа поведінкових наук,
з 1950 р.
Кріс Арджирис,
Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор,
Фредерік Герцберг
Мета школи - підвищення ефективності роботи організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів, тобто необхідно застосовувати поведінкові науки до управління організацією таким чином, щоб кожен працівник міг бути повністю використаний у відповідності зі своїм трудовим потенціалом
Школа науки управління (кількісний підхід),
З 1950 р.
Використання кількісних моделей, методів і вимірників при вирішенні проблем організації

1.3.2 Процесний підхід
Управління - процес, тобто серія безперервних взаємопов'язаних дій (управлінських функцій), спрямованих на досягнення цілей організації.
Кожна управлінська функція являє собою процес.
Процес управління є загальною сумою всіх функцій управління - планування, організації, мотивації і контролю.
Функції управління взаємопов'язані між собою за допомогою сполучних процесів: процесу комунікацій та процесу прийняття рішень.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Організація

Рисунок 14 - Схема процесу управління
1.3.3 Системний підхід
Застосування теорії систем до управління дозволило інтегрувати вклади всіх шкіл, які в різний час домінували в теорії та практиці управління.
З точки зору системного підходу, організація - це відкрита складна соціотехнічних системах.
Система - це певна цілісність, яка складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого.
Відкрита система - це система, що взаємодіє з зовнішнім середовищем через енергію, інформацію, матеріали і т.д.
Відкриті системи мають здатність пристосовуватися до змін навколишнього середовища для того, щоб продовжити своє функціонування.
Складна система - це система, що складається з декількох взаємозалежних підсистем.
Відповідно до системним підходом одним з варіантів підвищення ефективності менеджменту в організації є «Схема 7-С» компанії Маккинси, в якій виділено сім взаємопов'язаних напрямків аналізу, оцінки та вдосконалення системи управління організацією.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Структура
Стратегія
Системи
Спільні цінності
Сума навичок
Склад працівників
Стиль управління

Малюнок 15 - «Схема 7С» компанії Маккинси
1.3.4 Ситуаційний підхід
Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, який впливає на організацію в конкретний момент часу.
Результати одних і тих же управлінських дій у різних ситуаціях відрізняються один від одного. У зв'язку з цим при здійсненні управлінських дій необхідно враховувати ситуацію.
З точки зору ситуаційного підходу існує чотири кроки ефективного управління.
Крок 1. Здійснення аналізу ситуації з точки зору того, які вимоги пред'являє до організації ситуація і що характерно для ситуації.
Крок 2. Вибір відповідного підходу до здійснення управління, який би найбільшою мірою і щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації.
Крок 3. Створення потенціалу в організації для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, відповідного ситуації.
Крок 4. Здійснення змін в організації, що дозволяють підлаштуватися до ситуації.
1.3.5 Сучасні концепції управління
На базі сформованих наукових шкіл і підходів до управління отримують розвиток нові концепції менеджменту, що відображають тенденції гуманізації та лібералізації в процесі функціонування організацій.
Таблиця 4 - Сучасні концепції управління
Концепція
Основні положення
1
2
Management ohne Hierarie
(Менеджмент без ієрархії)
Відмова від легалізації права одностороннього розпорядництва над ресурсами та інформацією
Деперсоналізація владних повноважень і скасування принципу «санкція» - «винагороду»
Установа автономних груп з високим потенціалом саморегулювання
Затвердження гуманних цінностей та форм поведінки замість однобічної орієнтації на економічний результат
Облік економічних вимог при прийнятті рішень
Just-in Time Production (JIT)
(Продукція якраз вчасно)
Усунення втрат у виробництві та в суміжних з ним сферах діяльності. Виготовлення підлягає тільки ту кількість продукції, яке необхідно до заданого терміну
Total Quality Control (TQC)
(Повсюдний контроль якості)
Комплексне підвищення ефективності виробничої системи за рахунок залучення в цей процес усіх працівників організації
Lean Management / Lean production
(Вивчаючи управління вивчаємо виробництво)
Концепція «стрункого» підприємства розроблена для подолання недоліків традиційних форм організації підприємства, що перешкоджають інноваціям і необхідної для забезпечення конкурентоспроможності, гнучкості.
Ядро «стрункого» підприємства утворюють «центри прибутку», орієнтовані на продукт і відповідальні за економічний успіх свого продукту
Бенчмаркетинг
Концепція спрямована на безперервне вдосконалення діяльності підприємства і підвищення його конкурентоспроможності шляхом орієнтації на вищі досягнення у всіх функціональних сферах. Вона грунтується на систематичному аналізі та оцінці діяльності підприємства в порівнянні: з досягненнями головних конкурентів на ринку; з об'єктивними тенденціями розвитку науки, техніки, технології та інших областей; з вищими досягненнями міжнародної практики у відповідній області
Реінжиніринг бізнесу
Концепція полягає в перегляді традиційних основ побудови організацій і їх організаційної культури, радикальному перепроектуванні їх бізнес-процесів.
Реінжиніринг бізнесу означає «Почати заново, почати з нуля»
1.4 Внутрішні змінні в організації
Внутрішні змінні (внутрішнє середовище організації) - це взаємопов'язані чинники всередині організації, контрольовані і регульовані з боку керівництва
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Завдання
Цілі
Технологія
Структура

Рисунок 16 - Внутрішні змінні в організації
1.4.1 Цілі організації
Мета - це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом.
Місія - загальна мета організації, що виражає причину її існування.
При визначенні місії враховуються інтереси наступних груп людей:
1) власники організації;
2) співробітники організації;
3) споживачі;
4) ділові партнери організації;
5) суспільство в цілому.
У місії повинні бути відображені наступні характеристики організації:
1) цільові орієнтири організації;
2) сфера діяльності організації;
3) філософія організації;
4) можливості та способи здійснення діяльності організації.
Необхідність місії для організації:
1) місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що собою представляє організація, до чого вона прагне, а також сприяє формуванню певного іміджу організації в поданні суб'єктів зовнішнього середовища.
2) місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу;
3) місія дає можливість для більш дієвого управління організацією, тому що вона є базою для встановлення цілей організації.
Таблиця 5 - Приклад місії для виробничого підприємства
Найважливіші напрямки діяльності
Принципи роботи
Виробництво
Капітал
Співробітництво
Персонал
Зовнішня обстановка
Шляхом цілеспрямованого вдосконалення продукції, розширення її номенклатури, підтримки необхідного рівня випуску в максимально можливою мірою відповідати потребам ринку
Постійно і гнучко перебудовуючись, підвищувати ефективність використання акціонерного капіталу, збільшувати прибутковість акцій
З повагою ставитися до ділових партнерів і активно працювати з ними, розширювати сфери ділових взаємин
Бути уважними та чуйними до запитів і потреб персоналу, сприяти зростанню віддачі праці
Всіляко сприяти формуванню стабільної в економічному і соціальному плані, екологічно безпечної зовнішнього середовища
Організація
Місія
Комерційний банк
Сприяння становленню та розвитку середнього та малого бізнесу в РФ шляхом надання широкого спектру банківських послуг, високої якості обслуговування клієнтів і ефективного розвитку з урахуванням інтересів акціонерів, клієнтів і співробітників
Інвестиційна компанія
Ми готові інвестувати капітал у будь-яку область, працюючу прибутково і має потенціал подальшого зростання, спрямованого на примноження національного багатства
Місія утворює фундамент для встановлення ключових цілей по таких найважливіших функціональних підсистем, як виробництво, маркетинг, персонал, фінанси, інновації.
Таблиця 7 - Приклади ключових цілей для виробничого підприємства
Функціональна підсистема
Ключова мета
Маркетинг
Вийти на перше місце з продажу продукції (певного виду) на ринку
Виробництво
Досягти найвищої продуктивності праці при виробництві всіх (або певних) видів продукції
Інновації
Підтримувати конкурентоспроможність та інноваційність (постійне оновлення) продукції, що випускається
Персонал
Забезпечити умови, необхідні для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищення рівня задоволеності і зацікавленості в роботі
Фінанси
Зберігати і підтримувати на необхідному рівні всі види фінансових ресурсів

1.4.2 Організаційна структура
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних підрозділів, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Структуроутворюючі фактори:
1) горизонтальний поділ праці;
2) вертикальний розподіл праці.
До вертикальному поділу праці відносять поняття сфери контролю.
Сфера контролю - число осіб, що знаходяться в підпорядкуванні одного керівника.
СФЕРА КОНТРОЛЮ
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Широка
керівнику підпорядковується велика кількість людей
При такій сфері контролю організаційна структура - плоска
Вузька
керівнику підпорядковується мала кількість людей
При такій сфері контролю організаційна структура - висока (багаторівнева)

Рисунок 17 - види сфери контролю
Елементи структури управління:
1) ланка - одне або кілька підрозділів, які виконують певну функцію управління;
2) рівень - сукупність рівноправних ланок;
3) зв'язку - підтримують стосунки між ланками і рівнями.
Зв'язки можуть бути горизонтальними і вертикальними, а також лінійними і функціональними.
Горизонтальні - зв'язки між рівноправними ланками, тобто однорівневі. Носять характер узгодження.
Вертикальні - зв'язку підпорядкування, тобто зв'язку між різними рівнями.
Лінійні - відбивають рух управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів.
Функціональні - відображають рух управлінських рішень і інформації з тих чи інших функцій правління.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Заст. з виробництва
ДИРЕКТОР
Головний економіст
Головний інженер
Заст. з кадрів
Заст. зі збуту
Цех № n
Цех № 1
...
рівень
ланка
ланка
рівень
Лінійні зв'язки
Функціональні зв'язку

Рисунок 18 - Елементи організаційної структури
1.4.3 Завдання
Завдання - це запропонована робота (серія робіт або частина роботи), яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь встановлені терміни.
Завдання пропонуються певній посаді.
Характеристики виконання завдання:
1) частота виконання завдання;
2) час, необхідний для виконання завдання;
3) складність виконання завдання.
1.4.4 Технологія
Технологія - це поєднання кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів і відповідних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації та інших ресурсах.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
класифікація технологій
Технологія по Вудворд
1) одиничне, індивідуальне, дрібносерійне виробництво
2) серійне, великосерійне, масове виробництво
3) безперервне виробництво
Технологія по Томпсону
1) багатоланкові технології
2) посередницькі технології
3) інтенсивні технології

Рисунок 19 - Класифікація технологій
1.4.5 Люди
Фактори, що впливають на індивідуальну поведінку і успішну діяльність людини:
1) здібності;
2) потреби;
3) очікування;
4) відношення, точка зору;
5) цінності;
6) робоче середовище;
і т.д.
1.5 Зовнішнє середовище організації
Зовнішнє середовище - це сукупність певних чинників, що знаходяться за межами організації і роблять істотний вплив на її ефективність.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Фактори
зовнішнього середовища
Фактори прямого впливу
Безпосередньо впливають на діяльність організації та відчувають на собі прямий вплив даної організації:
- Постачальники;
- Споживачі;
- Конкуренти;
- Держ. органи;
- Інвестори
Фактори непрямого впливу
Можуть не надавати прямого негайного впливу на діяльність організації, але, тим не менш, їх вплив позначається на діяльності організації. При цьому керівництво організації не може впливати на дані фактори:
- Економічні;
- Політичні;
- Технологічні;
- Соціокультурні;
- Міжнародні

Рисунок 20 - Фактори зовнішнього середовища
Таблиця 8 - Характеристики зовнішнього середовища
Характеристика
Сутність
Взаємопов'язаність факторів зовнішнього середовища
Рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори
Складність зовнішнього середовища
Число факторів зовнішнього середовища, на які організація повинна реагувати, а також рівень варіативності кожного фактора
Рухливість зовнішнього середовища
Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі організації
Невизначеність зовнішнього середовища
Відносна кількість інформації, яку має організація з приводу конкретного фактора зовнішнього середовища, а також впевненість у точності цієї інформації

2. інтеграційні процеси в менеджменті
2.1 Процес комунікацій
Процес комунікацій - це обмін інформацією між двома або більше людьми.
Основна мета процесу комунікацій - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Передає повідомлення
Відбирає
Кодує
Відбирає
Передає повідомлення
Кодує
Відправник
Особа, що генерує ідею
Вербальні або невербальні символи
Канал
Мова, лист, електронні засоби зв'язку і т.д.
Декодує повідомлення
Повідомлення
Одержувач
Відгук на адресу відправника
Мова, лист, електронні засоби зв'язку і т.д.
Генератор ідеї декодує відгук

Рисунок 21 - Схема процесу комунікацій
Елементи процесу комунікацій:
1) відправник;
2) повідомлення;
3) канал;
4) одержувач.
Етапи процесу комунікацій:
1) зародження ідеї;
2) кодування і вибір каналу передачі повідомлення;
3) передача повідомлення;
4) декодування.
Зворотній зв'язок - це відповідна реакція одержувача на повідомлення відправника.
Зворотній зв'язок сприяє підвищенню ефективності процесу комунікацій.
Шум - перешкоди, які спотворюють зміст повідомлення.
Таблиця 9 - Шуми в процесі обміну інформацією та способи їх усунення
Шуми
Способи усунення
1) Спотворення повідомлення в результаті:
- Труднощі в міжособистісних контактах;
- Свідомого спотворення інформації;
- Фільтрації повідомлень;
- Розбіжності статусів рівнів організації
2) Інформаційні перевантаження
3) Незадовільна структура організації
4) Конфлікти
5) Відмінності в сприйняттях людей
6) Семантичні бар'єри
7) Невербальні перепони
8) Погана зворотній зв'язок
9) Невміння слухати
1) Регулювання інформаційних потоків
2) Управлінські дії щодо вдосконалення інформаційного обміну, пов'язані з виконанням функцій управління
3) Організація системи зворотного зв'язку:
- Переміщення працівників з однієї частини організації в іншу;
- Опитування працівників;
- Оцінка мови жестів, інтонації;
- Контроль перших результатів роботи;
- Проведення політики відкритих дверей
4) Система збору пропозицій
5) Інформаційні бюлетені
6) Використання сучасних інформаційних технологій
7) Прояснення ідеї перед початком передачі повідомлення
8) Сприйнятливість до потенційних семантичним бар'єрам
9) Необхідність стежити за мовою власних жестів та інтонацією
Всі комунікації в організації об'єднані в комунікаційну мережу.
Комунікаційна мережа - це з'єднання певним чином беруть участь у комунікаційному процесі індивідів і груп людей за допомогою інформаційних потоків.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Зовнішня комунікаційна мережа
Комунікаційна мережа всередині організації
Контролюючі органи
Начальник
Керівник групи
Підлеглі
Підлеглі підлеглих
Колега начальника
Колега підлеглого
Колега
Споживачі
Начальник начальника

Конкуренти
Постачальники
Рисунок 22 - Приклад комунікаційної мережі керівника групи в організації
Види організаційних комунікацій:
1) міжрівневі (вертикальні):
- По низхідній;
- По висхідній;
2) однорівневі (горизонтальні);
3) з зовнішнім середовищем;
4) неформальні (чутки).
2.2 Процес прийняття рішень
Рішення в менеджменті - висновок про здійснення конкретних дій, закріплений у свідомості суб'єкта, об'єкта управління, в управлінських документах.
Вимоги до управлінського рішення:
1) цільова спрямованість;
2) обгрунтованість;
3) ієрархічна субординація;
4) адресність;
5) несуперечність;
6) правомочність;
7) ефективність;
8) забезпеченість ресурсами;
9) своєчасність;
10) конкретність.
Таблиця 10 - Класифікація управлінських рішень
Ознака класифікації
Вид рішень
За характером розв'язання задач
- Стратегічні
- Оперативні
За ступенем визначеності ситуації
- В умовах визначеності
- В умовах ризику
- В умовах невизначеності
За ступенем структуризації завдань
- Структуровані (програмовані, алгоритмічні)
- Слабо структуровані (нестандартні, евристичні)
За масштабами впливу
- Загальні
- Приватні
По спрямованості впливу
- Зовнішні
- Внутрішні
За глибиною впливу
- Однорівневі
- Багаторівневі
За кількістю учасників
- Індивідуальні
- Колективні
За способом здійснення
- Письмові
- Усні
За частотою повторення
- Рутинні
- Оригінальні
За способом прийняття
- Інтуїтивні
- Засновані на судженнях
-Раціональні

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Суб'єкт управління
П
У
Р
Об'єкт управління
Інформація
Інформація
Підпис: ІнформаціяПідпис: Інформація
Рисунок 23 - Схема процесу прийняття раціональних рішень
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ситуація (виникнення і назрівання проблеми)
1 Формулювання проблемної ситуації
2 Збір та аналіз інформації для прийняття рішень
3 Формулювання можливих рішень (альтернатив)
4 Вибір остаточного варіанту і прийняття рішення
5 Розробка плану реалізації рішення
6 Доведення до виконавця
7 Контроль за виконанням
8 Внесення необхідних коректив
9 Підведення підсумків
П
Р
У

Рисунок 24 - Етапи процесу прийняття раціональних рішень
Проблема - ситуація, що характеризується таким розходженням між необхідним (бажаним) і існуючим станом об'єкта управління, яке перешкоджає його розвитку або нормальному функціонуванню.
Способи розгляду проблеми
1) Реактивний (ситуаційне) управління - проблемної вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Керівник приймає рішення в ситуації, коли фактичний результат не збігається з бажаним.
2) Попереджуюче управління - як проблеми виступає потенційна можливість поліпшення існуючої ситуації. У цьому випадку керівник передбачає розвиток ситуації і приймає рішення щодо її поліпшення.

3. функції менеджменту
3.1 Планування
3.1.1 Сутність і види планування
Планування - стадія процесу управління, на якій визначаються цілі діяльності, необхідні для реалізації цілей засоби, а також методи реалізації цілей, найбільш ефективні в конкретних умовах.
Планування передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів.
ВИДИ ПЛАНУВАННЯ
Ознаки
класифікації
Період планування
Рівень планування
Предмет планування
Зміст планування
Мета планування
Довгострокові (більше 5 років)
Організація в цілому
Інновації
Продуктово-тематичне
Стратегічне
Короткострокові (до 1 року)
Підрозділ
Виробництво
Ресурсне
Оперативне
Проект
Збут
Об'ємно-календарне
Окремий виконавець
Постачання
Персонал
Фінанси
Інше
Рисунок 25 - Види планування

3.1.2 Стратегічне планування
Стратегічне планування полягає у визначенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами.
Стратегія - детальний всебічний комплексний план, призначений для тог, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Стратегічне управління - це процес з розробки стратегії та її реалізації.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Місія організації
Цілі організації
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Управлінське обстеження сильних і слабких сторін
Аналіз стратегічних альтернатив
Вибір
стратегії
Оцінка стратегії

Рисунок 26 - Процес стратегічного управління
Місія і цілі організації служать орієнтиром для всіх наступних етапів стратегічного управління і одночасно накладають певні обмеження на напрями діяльності організації при аналізі альтернатив розвитку.
Аналіз зовнішнього середовища організації - процес, за допомогою якого визначаються зовнішні чинники, які мають можливості і загрози.


аналіз зовнішнього середовища
Економічні
Політичні
Ринкові
Фактори конкуренції
Соціокультурні
Технологічні
Міжнародні
Аспекти
аналізу
Вплив на поточну стратегію
Фактори
загрози
Фактори
можливостей
Перелік зовнішніх загроз і можливостей
Рисунок 27 - Схема аналізу зовнішнього середовища організації
Управлінське обстеження - процес, за допомогою якого здійснюється аналіз внутрішнього середовища організації.
Управлінське обстеження внутрішнього середовища
Функціональні зони
організації
Виробництво
Фінанси
Персонал
Маркетинг
Організаційна культура та імідж
Аспекти
аналізу
Сильні сторони організації
Слабкі сторони організації
Перелік сильних і слабких сторін організації
Рисунок 28 - Схема процесу управлінського обстеження

Аналіз зовнішнього середовища та управлінське обстеження внутрішнього середовища організації може проводитися методом SWOT (аналіз сильних (Strength) і слабких (Weakness) сторін організації, а також можливостей (Opportunities) та загроз (Threates) зовнішнього середовища). Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків взаємозв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT.
Фактори зовнішнього середовища
Можливості
1
2
...
Загрози
1
2
...
Фактори внутрішнього середовища
Сильні сторони
1
2
...
Поле С і В
Поле С і В
Слабкі сторони
1
2
...
Поле Сл У
Поле Сл У
Малюнок 29-Матриця SWOT
Аналіз стратегічних альтернатив передбачає розгляд чотирьох базових стратегій розвитку:
1) обмежений ріст;
2) швидке зростання;
3) скорочення:
- Відсікання всього зайвого;
- Скорочення або переорієнтація;
- Ліквідація;
4) комбінована стратегія.
Етап вибору стратегії полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечила б максимальну ефективність роботи організації.
Методи вибору стратегії:
1) матриця БКГ;
2) концепція життєвого циклу.
Відносна частка на ринку
Висока
Низька
Зростання обсягу попиту
Високий
Зірки
Дикі кішки
Низький
Дійні корови
Собаки
Малюнок 30 - Матриця БКГ
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Обсяг продажів
Час
I
II
III
IV
V
Стадії життєвого циклу
I - Зародження
II - Швидке зростання
III - Помірне зростання
IV - Насичення
V - Спад

Малюнок 31 - Графік життєвого циклу
Етап реалізації стратегії здійснюється за допомогою розробки системи планів організації

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Стратегічний план
(Основні напрями діяльності)
План розвитку організації
Тактичні плани
План диверсифікації
План
ліквідації
План
НДР
План по маркетингу
План виробництва
План закупівель
і т. д.

Малюнок 32 - Система планів організації
3.2 Організація
Організація - це стадія процесу управління, що представляє собою процес створення організаційної структури і встановлення взаємовідносин між підрозділами з метою більш ефективної роботи організації.
3.2.1 Організаційне проектування
Проектування структури повинно базуватися на стратегічних цілях організації.
Етапи проектування організаційної структури:
1) розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії;
2) встановлення співвідношень повноважень різних посад (можливе подальше розподіл організації на більш дрібні структурні підрозділи);
3) визначення посадових обов'язків як сукупності завдань і функцій та закріплення їх за безпосередніми виконавцями.
Принципи проектування організаційної структури:
1) принцип первинності функцій управління і вторинність організаційної структури;
2) принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління;
3) принцип єдиноначальності;
4) принцип делегування повноважень.
Всі організаційні структури носять ієрархічний характер. Ієрархічна побудова апарату управління тісно пов'язане з централізацією управління - зосередженням організаційних та розпорядчих функцій на вищих рівнях управління, а виконавських - на нижніх. При централізації управління відбувається чіткий розподіл обов'язків в організації, але при цьому знижується гнучкість і оперативність управління.
Децентралізоване керування дозволяє знаходити оптимальні рішення на всіх рівнях управління, зменшує обсяг інформації, переданої на верхніх рівнях, але при цьому утруднена координація, регулювання та контроль процесів управління.
Ступінь централізації управління визначається такими характеристиками:
1) кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях;
2) важливості рішень, що приймаються на нижчих рівнях;
3) наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях;
4) рівень контролю за роботою підлеглих
3.2.2 Види організаційних структур
1) Лінійна структура
Являє собою багаторівневу схему, де між елементами існує одноканальне взаємодію. У лінійній структурі кожен підлеглий має тільки одного керівника і кілька підлеглих інстанцій.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Лінійний керівник 1
Лінійний керівник n
Виконавець 1
Виконавець m
Виконавець 1
Виконавець m

Малюнок 33 - Лінійна структура
2) Функціональна структура
По окремих функцій управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких володіють знаннями та навичками в цій галузі управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Функціональне підрозділ 1
Функціональне підрозділ n
Виконавець 1
Виконавець m

Малюнок 34 - Функціональна структура
3) Лінійно-функціональна структура
а) Лінійно-штабна структура
При кожному лінійному органі управління створюється штаб, до складу якого входять функціональні підрозділи. Штаб готує рішення, керівник їх затверджує і передає на виконання.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Лінійний керівник 1
Лінійний керівник n
Виконавець 1
Виконавець m
Виконавець 1
Виконавець m
Штаб

Малюнок 35 - Лінійно-штабна структура
б) Структура обмеженого функціоналізму
Штабу надано обмежене право з деяких питань самостійно віддавати розпорядження нижчим рівнями управління.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Лінійний керівник 1
Лінійний керівник n
Виконавець 1
Виконавець m
Виконавець 1
Виконавець m
Штаб

Малюнок 36 - Структура обмеженого функціоналізму
в) Лінійно-функціональна структура
Дозволяє організовувати управління виробничими процесами за лінійною схемою, а функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, вирішують різноманітні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Функціональне підрозділ 1
Функціональне підрозділ k
Виконавець 1
Виконавець m
Виконавець m
Виконавець 1
Лінійний керівник 1
Лінійний керівник n

Малюнок 37 - Лінійно-функціональна структура
4) Програмно-цільові структури
а) Структура проектного управління
Складається з двох ланок:
по-перше, групи розвитку, відповідальної за стратегію розвитку, наукові дослідження, фінанси та забезпечення всіма видами ресурсів;
по-друге, проектної групи, яка здійснює всі необхідні роботи з розробки і реалізації окремих проектів зі створення та освоєння нових видів продукції.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Керівник проекту 1
Керівник проекту n
Група розвитку
Проектна група
Група розвитку
Проектна група

Малюнок 38 - Структура проектного управління
б) Структура впровадження нововведень
Представляє собою поєднання традиційного лінійно-функціонального апарату управління, що здійснює керівництво випуском стабільної, масової продукції, та спеціальних груп «впровадження нововведень», в яких зосереджені всі роботи по створенню і впровадженню у виробництво нових виробів.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Функціональне підрозділ 1
Функціональне підрозділ k
Виконавець 1
Виконавець m
Виконавець m
Виконавець 1
Лінійний керівник 1
Лінійний керівник n
Група впровадження нововведень

Малюнок 39 - Структура впровадження нововведень
в) Матрична структура
Об'єднує функціональне і проектне управління. Крім звичайних функціональних підрозділів, що займаються питаннями розвитку виробництва, управління виробничими процесами, забезпечення ресурсами, матрична структура передбачає утворення спеціальних проектних груп, очолюваних керівниками проектів. Працівники таких проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування проектної групи.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Проектна група Б
Проектна група А
Керівник
Керівник економічного відділу
Керівник технологічного відділу
Керівник конструкторського відділу
Інженер-конструктор
Інженер-конструктор
Інженер-технолог
Інженер-технолог
Економіст
Економіст
Керівник проекту А
Керівник проекту А

Малюнок 40 - Матрична структура
5) дивізіональні структури
Розподіл організації на елементи відбувається по видах товарів чи послуг, групам покупців чи географічним регіонам. Звідси виділяють три види дивізіональних структур: продуктова, орієнтована на покупця і регіональна структури.
У продуктовій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний продукт. Керівники вторинних функціональних служб підпорядковуються керівнику по даному продукту.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Керівник служби маркетингу
Керівник кадрової служби
Керівник фінансової служби
Керівник виробництва продукту А
Керівник виробництва продукту Б
Виробництво
Постачання
Виробництво
Постачання

Малюнок 41 - Продуктова структура
У структурі, орієнтованої на споживача всі підрозділи концентруються навколо певних груп споживачів.
Регіональна структура використовується в тому випадку, коли діяльність організації охоплює великі географічні зони.
3.2.3 Організація взаємодії і повноваження
Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Відповідальність - зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
При делегуванні повноважень відповідальність не може бути делегована.
Повноваження - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Концепції повноважень
1) Класична концепція - повноваження передаються від вищих рівнів управління до нижчих.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Конституція і закони
Інститут приватної власності
Акціонери
Рада директорів
Президент компанії
Керівники вищої ланки
Керівники середньої ланки
Керівники нижньої ланки

Малюнок 42 - Схема класичної концепції повноважень
2) Концепція прийняття повноважень (творець Честер Барнард)
Повноваження - це інформація, на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації. Таким чином, якщо підлеглий не приймає завдань від керівника, то передачі повноважень не відбувається.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Підлеглий не погоджується з вимогою
Керівник висуває вимоги
Передача повноважень відбувається
Передача повноважень не відбувається
Підлеглий погоджується з вимогою

Малюнок 43 - Схема концепції прийняття повноважень
Межі повноважень визначаються політикою, правилами, що діють у організації, посадовими інструкціями.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
ПОВНОВАЖЕННЯ
Лінійні
Штабні
Рекомендаційні
Обов'язкові узгодження
Паралельні
Функціональні
Лінійні повноваження всередині апарату управління

Малюнок 44 - Види повноважень
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.
Лінійні повноваження надають керівникові владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. У цьому випадку керівник має право приймати рішення без узгодження з ким-небудь в тих межах, які встановлені організацією або законом. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організацією, звану ланцюгом команд.
Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями, а також штабного персоналу.
Рекомендаційні повноваження зводяться до консультування лінійного керівництва. Лінійне керівництво може приймати рішення і без участі апарату управління.
Обов'язкові узгодження забезпечують розширення рекомендаційних повноважень і зобов'язують лінійне керівництво погоджувати певне коло рішень з апаратом управління.
Паралельні повноваження дають апарату управління право відхиляти рішення лінійного керівництва.
Функціональні повноваження дають апарату управління право як пропонувати, так і відхиляти рішення лінійного керівництва в межах своєї компетенції.
Лінійні повноваження всередині апарату управління передбачають існування ланцюга команд всередині апарату управління, тобто керівники в апаратній ієрархії мають лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.
Необхідність реалізації штабних повноважень обумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.
Виділяють такі різновиди адміністративного апарату
1) Консультативний апарат. Формується на тимчасовій або постійній основі з фахівців певного профілю, в обов'язки якого входить консультування лінійного керівництва з проблем, які вимагають спеціальної підготовки (правові проблеми, нові технології, підвищення кваліфікації персоналу і т. д.).
2) Обслуговуючий апарат. Поряд з консультативними функціями виконує обслуговуючі функції. До найбільш типовим областям, в яких знаходить застосування обслуговуючий апарат, відносяться маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання та ін
3) Особистий апарат. Є різновидом обслуговуючого апарату, який формується з секретарів і помічників керівника. Співробітники особистого апарату не мають формальних повноважень, але при цьому вони можуть мати великий владою.

3.3 Мотивація
Мотивація - стадія процесу управління, що представляє собою процес, мета якого активізувати людей, що працюють в організації і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей.
Потреба - відчуття психологічної або фізіологічної, чого-небудь.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Потреба
Поведінка (дія)
Спонукання (мотив)
Мета
Результат задоволення потреб:
1) задоволення
2) часткове задоволення
3) незадоволення

Малюнок 45 - Модель задоволення потреб
Винагорода - усе те, що людина вважає цінним для себе.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Змістовні
Грунтуються на визначенні потреб, що спонукають людей до дії
процессуалние
Грунтуються на тому, як ведуть себе люди при досягненні різних цілей з урахуванням їх сприйняття
Ієрархія потреб
А. Маслоу
Теорія ERG К. Альдерфера
Теорія потреб
Д. МакКлелланда
Двофакторна теорія
Ф. Герцберга
Д. Макклеланд
Теорія очікувань В. Врума
Теорія справедливості
Модель Портера-Лоулера

Малюнок 46 - Класифікація теорій мотивації
3.3.1 Змістовні теорії мотивації
1) Ієрархія потреб А. Маслоу
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Потреба в самовираженні
Потреба в повазі
Потреба в безпеці
Вторинні потреби
Первинні потреби

Малюнок 47 - Піраміда потреб
Основні положення ієрархії потреб А. Маслоу:
1) люди постійно відчувають якісь потреби;
2) люди відчувають набір яскраво виражених потреб, які можуть бути об'єднані в окремі групи;
3) групи потреб знаходяться в ієрархічному розташуванні по відношенню один до одного;
4) потреби спонукають людину до дії, якщо вони не задоволені, задоволені потреби більше не мотивують людини;
5) якщо одна потреба задоволена, то на її місце встає інша, не задоволена потреба;
6) зазвичай людина відчуває одночасно декілька різних потреб, які перебувають у взаємозв'язку між собою;
7) потреби, що знаходяться ближче до основи піраміди вимагають першорядного задоволення;
8) потреби більш високого рівня починають діяти на людину після того, як задоволені потреби більш низького рівня;
9) потреби більш високого рівня можуть бути задоволені великим числом способів, ніж потреби нижнього рівня;
10) у кожний конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою.
2) Теорія ERG К. Альдерфера
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Потреби зростання
Потреби зв'язку
Потреби існування

Малюнок 48 - Теорія ERG
Всі потреби людини можуть бути об'єднані в три окремі групи (потреби існування, потреби зв'язку і потреби зростання). Ці групи розташовані в ієрархічному порядку по відношенню один до одного, але при цьому у випадку незадоволення потреб верхнього рівня посилюється ступінь дії потреб нижчого рівня.

Таблиця 11 - Зв'язок теорії А. Маслоу і теорії К. Альдерфера
Теорія А. Маслоу
Теорія К. Альдерфера
Потреби в самовираженні
Потреби в повазі
Соціальні потреби
Потреби в безпеці
Фізіологічні потреби
Потреби зростання
Потреби зв'язку
Потреби існування
3) Теорія потреб Д. МакКлелланда
Д МакКлелланд доповнив класифікацію потреб А. Маслоу, зробивши основний упор на потребах вищого порядку, і ввівши поняття потреб влади, успіху і приналежності (причетності).
Таблиця 12 - Зв'язок теорії А. Маслоу і теорії Д. МакКлелланда
Теорія А. Маслоу
Теорія Д. МакКлелланда
Потреби в самовираженні
Потреби в повазі
Соціальні потреби
Потреби в безпеці
Фізіологічні потреби
Потреби успіху, потреби влади
Потреби приналежності
4) Двухфакторная теорія потреб Ф. Герцберга
У діяльності людей на задоволення потреб впливають дві групи факторів: гігієнічні фактори і чинники мотивації.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота.
Фактори мотивації пов'язані з характером і сутністю роботи.
Таблиця 13 - Характеристика теорії Ф. Герцберга
Група факторів
Фактори
Вплив на діяльність людей
Гігієнічні фактори
Політика фірми і адміністрації
Заробітна плата
Умови праці
Міжособистісні взаємини в колективі
Ступінь безпосереднього контролю за роботою
При відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів виникає незадоволення роботою.
Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь
Фактори мотивації
Успіх
Просування по службі
Визнання і схвалення результатів роботи
Високий ступінь відповідальності
Можливості творчого та ділового зростання
Відсутність або недостатня ступінь присутності факторів мотивації не призводить до незадоволеністю роботою.
Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності
Таблиця 14 - Зв'язок теорії А. Маслоу і теорії Ф. Герцберга
Теорія А. Маслоу
Теорія Ф. Герцберга
Потреба в самовираженні
Потреба в повазі
Соціальні потреби
Потреба в безпеці
Фізіологічні потреби
Фактори мотивації
Гігієнічні фактори
3.3.2 Процесуальні теорії мотивації
1) Теорія очікувань В. Врума
Наявність потреб не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певної мети. Людина очікує, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення потреб або придбання бажаного.
Очікування - це оцінка конкретною людиною ймовірності звершення певної події.
Мотивація знаходиться в прямій залежності від наступних трьох факторів.
По-перше, очікування відносно витрат праці - результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами.
По-друге, очікування відносно результатів - винагороди (Р-В) - це очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів.
По-третє, валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди.

2) Теорія справедливості
Люди суб'єктивно визначають співвідношення витрачених ними зусиль і отриманого винагороди і порівнюють його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу.
Якщо, на думку працівника, має місце несправедливість - більшу винагороду інших працівників за аналогічні результати або таке ж за більш низькі, - то працівник буде знижувати інтенсивність і продуктивність своєї роботи.
2) Модель Портера-Лоулера
Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Цінність винагороди
Зусилля
Оцінка ймовірності зв'язку «зусилля-винагороди»
Здібності і характер
Результат виконаної роботи
Оцінка ролі працівника
Внутрішнє винагороду (задоволення від роботи, самоповага)
Зовнішнє винагороду (з боку керівництва)
Оцінка справедливості винагороди
Ступінь задоволення

Малюнок 49 - Модель Портера-Лоулера

Мотивація залежить від потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої ​​винагороди. Людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати. Результативність праці породжує задоволеність, тобто почуття виконаної роботи веде до задоволення і сприяє підвищенню результативності.
3.4 Контроль
Контроль - це стадія процесу управління, яка являє собою процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.
За допомогою контролю здійснюється оцінка реальної ситуації, і тим самим, створюються передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї організації.
Контроль виступає як функція зворотного зв'язку в процесі управління: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об'єкта до суб'єкта управління.
Таблиця 15 - Види контролю
Ознака класифікації
Вид контролю
Зміст
1
2
3
Час здійснення
Попередній
Поточний
Заключний
Проводиться до прийняття рішення з того чи іншого питання з метою попередження невірних або необгрунтованих рішень. Об'єкти попереднього контролю: трудові, матеріальні та фінансові ресурси
Здійснюється у процесі виконання прийнятих рішень. Призначення - своєчасне виявлення відхилень, що перешкоджають виконанню рішень у повному обсязі, потрібної якості і у встановлені терміни. Об'єктом поточного контролю є виконавець робіт, проводить контроль - його безпосередній начальник
Здійснюється після реалізації рішення для перевірки правильності його виконання. Об'єкт заключного контролю - результат роботи
Цілі контролю
Стратегічний
Оперативний
Передбачає облік, оцінку і аналіз результатів розробки та реалізації перспективної концепції розвитку організації. Об'єктами виступають стратегічно важливі напрямки діяльності організації: маркетинг, науково - технічні прогнози, продуктовий портфель і т.д.
Націлений на поточний облік, аналіз здійснюваних процесів і має своїм завданням забезпечення виконання прийнятих планових завдань. Об'єктами контролю виступають тематичні і виробничі завдання, терміни проведення робіт, якість робіт, передбачені планом ресурси, і т.д.
Предмет контролю
Фінансовий
Адміністративний
Орієнтований на кінцеві економічні результати діяльності організації і проводиться на різних рівнях управління відповідно до прийнятої організаційною структурою.
Об'єктами є такі показники діяльності, як прибуток, витрати, обсяги виробництва і продажів, інвестиції та ефективність їх використання, забезпеченість фінансовими ресурсами, фінансовий стан підприємства
Розповсюджується на процеси діяльності і управління ними, має ієрархічну структуру. Об'єкти контролю - виробничо-господарський процес у цілому і його окремі частини, планові завдання, терміни поставок, виконання виробничих програм і всіх видів планів в організації
Масштаби контролю
Повний
Вибірковий
Будується як цілісна система, що постійно функціонує в прийнятій організаційній структурі
Організовується як разовий захід, що має цільовий характер: перевірка якості продукції, дотримання нормативних вимог, перевірка науково - технічного рівня продукції і т. д.
У процесі контролю можна виділити три основні етапи: вироблення стандартів, порівняння з ними фактичних результатів, прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс необхідних заходів.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
1 Етап. Встановлення стандартів
Стандарт - це мета, що має дві характеристики
(Показники результативності):
1) наявність тимчасових рамок, в які повинна бути виконана робота
2) наявність конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи
2 Етап. Зіставлення досягнутих результатів з встановленими стандартами
- Визначення масштабу відхилень
- Вимірювання результатів:
1) вибір одиниці вимірювання результатів, відповідну одиниці виміру стандартів;
2) встановлення необхідної швидкості, частоти і точності вимірювання
- Поширення інформації
3 Етап. Вибір лінії поведінки
Три лінії поведінки:
1) нічого не робити;
2) усунути наявні відхилення;
3) переглянути стандарти

Малюнок 50 - Етапи процесу контролю

4 Ефективність управління
Ефективність - ступінь досягнення результату.
Ефективність менеджменту - результативність управлінської діяльності.
Ефективність менеджменту проявляється через ефективність (результативність) діяльності організації.
Ефективність менеджменту вимірюється ступенем задоволення очікувань і потреб усіх груп інтересів, у складі яких виділяють зовнішні по відношенню до організації і внутрішні.
Таблиця 16 - Групи інтересів і контрольовані ними параметри ефективності
Групи інтересів
Вид участі в справах організації
Вид зацікавленості в результатах
Контрольовані параметри ефективності
Власники
Власний капітал
Дивіденди
Фінансові показники
Інвестори, кредитори
Позиковий капітал
Повернення на капітал
Фінансові показники, ліквідність
Постачальники
Постачання ресурсів
Ціна за ресурси
Фінансовий стан, надійність
Споживачі
Купівля продукції
Ціна за продукцію,
Якість продукції
Ціна,
Якість,
Сервіс
Контролюючі органи (податкові органи)
Інфраструктура організації
Оподатковуваний база
Фінансові результати
Менеджмент (керуюча підсистема)
Знання, компетентність, відповідальність
Оплата праці, просування і т. д.
Усі аспекти діяльності організації
Персонал
Праця
Оплата праці, умови праці і т. д.
Оплата праці, умови праці

Список літератури
1 Виханский О.С., Наумов А.І. «Менеджмент». Підручник - М.: Гардарика, 1998. - 416с.
2 Виханский О.С., Наумов А.І. Практикум з курсу «Менеджмент». Підручник - М.: Гардарика, 1998. - 288с.
3 Герчикова І.М. Менеджмент. Підручник. - М.: ЮНИТИ "Банки і біржі", 1995. - 480с.
4 Глухів В.В. Основи менеджменту: навчально-довідковий посібник / СПБДТУ. - Спб "спецлітература", 1995. - 327 с.
5 Менеджмент організації. Навчальний посібник / Румянцева З.П., Соломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 432с.
6 Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. "Основи менеджменту". - М.: Справа, 1995. - 702с.
7 Управління персоналом організації. Підручник / Під. ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512с.
8 Цигічко В.М. Керівнику про прийняття рішень. 2-е вид. испр. і доп. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 272 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Лекція
370.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Теоретичні основи фінансового менеджменту 3
Теоретичні основи муніципального менеджменту
Теоретичні основи фінансового менеджменту
Теоретичні основи фінансового менеджменту 2
ТЕОРЕТИЧНІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ПОДАТКОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
ТЕОРЕТИЧНІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ПОДАТКОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Теоретичні аспекти фінансового менеджменту 2
Теоретичні аспекти фінансового менеджменту
Теоретичні засади інноваційного менеджменту банку
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru