Тактика і стратегія маркетингу на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


Міністерство освіти і науки України

Університет економіки і управління

Севастопольський факультет економіки та інформаційних технологій

Курсова робота

на тему:

«Тактика і стратегія маркетингу на підприємстві»

(На прикладі підприємства ТОВ «Троїцьке»)

Виконала:

Ляшук В.І.

м.Севастополь, 2009р.

Зміст

Введення

1. Теоретичні основи тактики і стратегії маркетингу

1.1 Сутність тактичних і стратегічних рішень

1.2 Тактичне і стратегічне планування маркетингу

1.3 Інформаційне забезпечення маркетингу. Аудит маркетингу

2. Аналіз маркетингової стратегії і тактики ТОВ «Троїцьке»

2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика ТОВ «Троїцьке»

2.2 Аналіз існуючої маркетингової стратегії і тактики підприємства ТОВ «Троїцьке»

2.3 Оцінка ефективності маркетингової стратегії і тактики підприємства

3. Вдосконалення маркетингової стратегії і тактики підприємства

Висновок

Список літератури

Програми

1. Теоретичні основи тактики і стратегії маркетингу

    1. Сутність тактичних і стратегічних рішень

Стратегія маркетингу на підприємстві розробляється на основі досліджень і прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення покупців, вивчення товарів, конкурентів і інших елементів ринкового господарства. [5]

Стратегічні рішення спрямовані на те, щоб забезпечити компанії довгострокову сприятливу стратегічну позицію. Якщо говорити про маркетинг, то стратегія - це рішення про товари, які компанія пропонує на ринку, і про споживачів, для яких ці товари створюються. Іншими словами, у компанії є стратегія, якщо вона знає, що і кому буде продавати в найближчі кілька років. [9]

Найбільш поширеними стратегіями маркетингу є:

1. Проникнення на ринок.

2. Розвиток ринку.

3. Розробка товару.

4. Диверсифікація.

Залежно від маркетингової стратегії формуються маркетингові програми. [17]

Маркетингові програми можуть бути орієнтовані:

- На максимум ефекту незалежно від ризику;

- На мінімум ризику без очікування великого ефекту;

- На різні комбінації цих двох підходів.

Тактика маркетингу - формування і вирішення завдань підприємства на кожному ринку і по кожному товару в конкретний період часу (короткостроковий) на основі стратегії маркетингу і оцінки поточної ринкової ситуації при постійному коректуванні завдань у міру зміни кон'юнктурних та інших факторів: наприклад, зміна індексу цін, загострення конкурентної боротьби, сезонне падіння попиту, зменшення інтересів покупців до товару і інше. Прикладами постановки тактичних задач можуть бути наступні:

1. Провести посилену рекламну кампанію у зв'язку з падінням попиту.

2. Розширити номенклатуру товару на основі уточнених даних про потреби споживачів.

3. Розширити асортимент послуг, що надаються сервісними службами для залучення нових покупців.

4. Збільшити частку ринку у зв'язку зі скороченням обсягу продажів конкурентами.

5. Конструктивно покращити товар у відповідності до вимог конкретного ринку. [9]

Тактичні рішення - це рішення, спрямовані на координацію діяльності підрозділів компаній у середньостроковій перспективі (зазвичай від кварталу до року). Фактично, тактика - це рішення про те, хто, що і в рамках якого бюджету повинен робити найближчим часом. На багатьох підприємствах тактичні рішення приймаються кожним підрозділом самостійно без усякого зв'язку зі стратегією. У кожного підрозділу є свої цілі, які вони намагаються досягти без оглядки на інших. В результаті спостерігається наступна картина. При відсутності системного підходу виникає конфлікт інтересів (Малюнок 1.1.).

Рисунок 1.1 Конфлікт інтересів

Щоб уникнути подібної ситуації, тактичні та стратегічні рішення треба приймати в рамках єдиного циклу управління. Наприклад, щоб створити план з реклами, необхідно спочатку визначити цільові сегменти компанії, зрозуміти, як компанія збирається працювати на цих сегментах (як буде організовано виробництво, логістика, продаж і т.д.) і яку фінансову віддачу це обіцяє і тільки потім розробляти конкретні напрями і обсяги витрачання коштів на рекламу. [14]

Зазначимо, що стратегія повинна переглядатися кожен раз, коли відбувається черговий цикл прийняття тактичних рішень.

В останні роки у зв'язку з процесами приватизації до стратегічних додалися рішення по виду й приналежності прав власності на майно і продукцію самого підприємства.

Таким чином, стратегічні рішення існували завжди, хоча необхідність їх підготовки і прийняття на рівні підприємства в умовах централізованого управління була обмеженою.

Які ж рішення відносяться до стратегічних? Для відповіді на це питання можна таким чином класифікувати процеси, з яких складається діяльність підприємства. [22]

Різноманітні техніко-економічні, фінансові, соціальні та інші процеси, що протікають на підприємстві, можна розділити на три групи:

- Процеси використання наявного потенціалу для виробництва продукції, виконання робіт та надання послуг («виробництво»);

- Процеси створення, нарощування та модернізації потенціалу підприємства («відтворення»);

- Процеси, які забезпечують створення і розвиток самої відтворювальної бази підприємства («відтворення відтворення»).

Користуючись цією класифікацією, можна відповідним чином структурувати і рішення, прийняті на рівні керівництва підприємства.

Рішення, що стосуються використання наявного потенціалу виробничої бази, доцільно відносити до тактичних (рисунок 1.2). Найбільш важливі рішення, що стосуються процесів формування (створення, поповнення, зміни) потенціалу, можна віднести до стратегічних. Нарешті, рішення, які визначають потенціал для розвитку відтворювальної бази, можна було б назвати суперстратегіческімі. [11]

Рисунок 1.2 - Класифікація рішень

1.2 Тактичне і стратегічне планування маркетингу

Тактика і стратегія маркетингу передбачає формування планів.

Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для ухвалення подальших довгострокових рішень.

Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій. [20]

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей підприємства, у тому числі якнайкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності діяльності підприємства, втрати клієнтів.

Планування включає в себе визначення:

  • кінцевих і проміжних цілей;

  • завдань, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;

  • засобів і способів їх вирішення;

  • необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне або перспективне; середньострокове; тактичне або поточне (бюджетне).

Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності підприємства і орієнтовано на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. [3]

При цьому розробляються також нові можливості підприємства шляхом переобладнання простоюючих площ, придбання устаткування, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології. [18]

Тактичне планування припускає складання середньострокових (зазвичай п'ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи і форми її реалізації.

Планування маркетингу в умовах ринку складається з 2-х частин:

- Стратегічне планування;

- Тактичне (поточне) планування (планування маркетингу).

Стратегічне планування - управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між зусиллями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.

Воно спирається на чітко сформульовану програму фірми і включає наступні етапи (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3-Етапи стратегічного планування

1-й етап "Програма" містить конкретну мету. Вона повинна відповісти на питання:

- Що являє собою наше підприємство?

- Хто є нашими клієнтами?

- Що коштовно для цих клієнтів?

- Яким буде підприємство?

- Яким воно має бути?

Hа питання потрібно відповідати з точки зору задоволення потреб і запитів клієнтів. Програма повинна бути не дуже широкою і не дуже вузькою.

2-й етап: Програма фірми, викладена на попередньому етапі, розгортається в докладний перелік допоміжних зусиль і завдань для кожного рівня керівництва.

3-й етап: План розвитку господарського портфеля розробляється на основі оцінки привабливості кожного товару, виробленого фірмою на конкретному ринку. Для цього враховуються такі показники:

- Розміри та місткість ринку;

- Темпи зростання ринку;

- Розміри одержуваної на ньому прибули;

- Інтенсивність конкуренції;

- Циклічність і сезонність ділової активності;

- Можливість зниження собівартості.

Головний планований показник на цьому етапі - це обсяг продажів кожного виду товару. (Господарський портфель - сума цих товарів). [17]

4-й етап: Стратегія зростання фірми розробляється на основі аналізу, проведеного на 3-х рівнях: інтенсивному, диверсифікаційних, інтеграційним.

Плани маркетингу можуть класифікуватися по тривалості, масштабу і методам розробки. Вони можуть бути як короткостроковими, конкретними, що розробляються окремими підрозділами, так і довгостроковими, комплексними і створюваними керівництвом.

Плани маркетингу можуть бути короткостроковими (зазвичай на 1 рік), середньо терміновими (від 2 до 5 років) або довгостроковими (від 5 років). Багато фірм спираються на поєднання цих планів. Коротко-і середньострокові плани більш деталізовані і оперативні, ніж довгострокові. Наприклад, план, розрахований на 1 рік, може задавати точні цілі маркетинг і стратегії для кожного продукту, пропонованого фірмою, в той час як п'ятнадцятирічний план може обмежуватися прогнозуванням зовнішнього середовища на цей період і визначенням довгострокових потреб організації.

Відрізняються також охоплення маркетингових планів. Так, можуть існувати окремі плани маркетингу для кожного з основних продуктів фірми, один інтегрований маркетинговий план, що включає всю продукцію, або загальний господарський план з розділом, присвяченим маркетингу. Виробники споживчих товарів найчастіше використовують окремі маркетингові плани для кожної асортиментної групи; єдиний інтегральний план маркетингу найчастіше застосовується фірмами, які діють у сфері послуг; загальний господарський план звичайно використовується виробниками продукції виробничого призначення. [11]

Крім того, плани маркетингу можуть розроблятися або знизу нагору або зверху вниз. У першому випадку, бюджети, прогнози, строки і стратегії маркетингу встановлюються на основі інформації продавців, керуючих по продуктам, співробітників відділів реклами та ін служб маркетингу. Плани, що розробляються знизу, реалістичні, добре впливають на психологічний клімат. Однак при цьому можуть виникати труднощі при координації й відомості планів, що розробляються знизу, в єдиний інтегральний план та ув'язки різних пропозицій щодо однієї і тієї ж проблеми.

Таких труднощів не виникає при розробці планів зверху вниз, коли планова діяльність централізовано управляється і контролюється. У цьому випадку можна використовувати комплексні альтернативи щодо конкуренції та ін зовнішніх факторів і забезпечувати єдиний напрямок маркетингової діяльності. Тим не менш, зменшується залученість в процес планування керівників нижчих рівнів і може погіршуватися психологічний клімат. Ці два підходи поєднуються, якщо вище керівництво встановлює загальні цілі та напрямки, а співробітники, що займаються збутом, рекламою, товарами тощо, розробляють плани реалізації поставлених завдань.

На самому початку плану повинна йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про яку піде мова в плані. Зведення контрольних показників допомагає вищому керівництву швидко прийняти основну спрямованість плану. За зведенням слід помістити зміст плану.

У першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку і становища фірми на цьому ринку. Укладач плану описує ринок з точки зору його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перераховує конкурентів і вказує канал розподілу. [16]

Цей розділ змушує керівників глянути на перспективу і представити небезпеки й можливості, які можуть виникнути перед товаром. Мета всього цього змусити керівництво передбачати важливі події, які можуть сильно позначитися на фірмі. Управляючі повинні перерахувати максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити.

Небезпека - ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або подією, яка може привести до підриву живучості товару або його загибелі.

Можливість - привабливий напрямок маркетингових зусиль, на яких фірма може домогтися конкурентних переваг. [6]

Вивчивши пов'язані з товаром небезпеки й можливості, керуючий у стані поставити завдання й окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Завдання повинні бути сформульовані у вигляді цілей, які фірма прагне досягти за період дії плану.

У наступному розділі плану управляючий викладає широкий маркетинговий підхід до вирішення поставлених завдань.

Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якими, організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.

Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма зосередить свої основні зусилля. Фірма повинна сконцентрувати свої зусилля на сегментах, які вона може обслужити найкраще з конкурентної точки зору.

Керуючий повинен загалом викласти конкретні стратегії відносно цих елементів комплексу маркетингу. Кожну стратегію необхідно обгрунтувати з точки зору того, яким чином вона враховує небезпеки, можливості і ключові проблеми. [10]

Одночасно керуючий повинен вказати розміри бюджету маркетингу.

Стратегії маркетингу необхідно перетворити в конкретні програми дій, що дають відповіді на питання: що буде зроблено, коли це буде зроблено, хто це буде робити, скільки це буде коштувати?

План заходів дозволяє управляючому розробити відповідний бюджет, що є, по суті справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі "Надходження" дається прогноз відносно числа та середньої ціни-нетто товарних одиниць. Які будуть продані. У графі "Витрати" вказуються витрати виробництва, товароруху і маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує або змінює його. Будучи затвердженим, бюджет служить основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведення маркетингових заходів.

В останньому розділі плану викладається порядок контролю за ходом виконання всього наміченого. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцях або кварталах. Це означає, що вище керівництво може оцінювати результати, досягнуті в рамках кожного окремого відрізка часу, і виявляти виробництва, які не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників.

1.3 Інформаційне забезпечення маркетингу. Аудит маркетингу

Ефективне узгодження стратегії і тактики можливо тільки при наявності якісної інформаційно-аналітичної підтримки, яка забезпечить менеджерів всіх рівнів адекватною інформацією про становище компанії, її зовнішньому і внутрішньому оточенні і про відповідність показників роботи компанії стратегічним і тактичним задачам.

Особливо важливий процес інформаційно-аналітичного забезпечення при проведенні аудиту маркетингу. Сенс аудиту маркетингу близький до фінансового аудиту. В обох випадках спочатку проводиться перевірка і аналіз поточного стану підприємства (фінансового чи ринкового), а потім виробляються рекомендації про те, як це положення можна поліпшити. Основна відмінність в тому, що аудит маркетингу, як правило, проводиться фахівцями підприємства (інакше на ринку працювали б сотні і тисячі нічим не відрізняються компаній).

Перелік завдань аудиту маркетингу наведено на рисунку.

Рисунок 1.4 Задачи аудита маркетинга

Для принятия тактических решений ключевой задачей аудита маркетинга является оценка деятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики: ассортименту, цене, продвижению и формированию сбытовой сети. [13]

Для принятия стратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие:

1. Сегментация (или макросегментация) – процесс выделения товарных групп и групп потребителей, для которых эти товары предназначены (например, сегмент «Парфюмерия для женщин», сегмент «Средства гигиены для мужчин» и т.д.)

2. Анализ привлекательности сегментов. Каждый сегмент необходимо оценить с точки зрения его рыночного потенциала. Типовыми показателями привлекательности являются объем сегмента (совокупные продажи всех конкурентов), потенциал сегмента (предполагаемые продажи всех конкурентов при максимальных вложениях в его продвижение), количество конкурентов на сегменте, динамика этих показателей. [24]

3. Конкурентоспособность предприятия на сегменте – оценка его рыночной позиции на сегменте. Основными показателями конкурентоспособности являются доля рынка и ее динамика. Кроме того, в качестве косвенных показателей можно использовать оценку качества маркетинговой и производственной деятельности конкурентов (используемые технологии, рекламный бюджет, цены и т.д.).

4. Анализ доходности и прибыльности сегмента – определение вклада сегмента в доходы компании и в покрытие общих издержек.

5. Портфельный анализ. Ключевое требование к информационно-аналитической поддержки стратегических решений – качественное представление информации. Чем больше усилий у топ-менеджера уйдет на попытку разобраться в предоставляемых ему отчетах, тем меньше сил останется на выработку решений. Поэтому все результаты аудита должны быть представлены в максимально наглядных, простых и, желательно, типовых формах. Данные должны быть представлены не только в виде таблиц и графиков, но и с использованием других средств отображения, таких как географические карты и портфельные матрицы.

Технологии аудита маркетинга

Как уже говорилось, ключевой проблемой при проведении аудита маркетинга является отсутствие отлаженного процесса. В лучшем случае существует технология предоставления аналитической отчетности по продажам компании. Однако, это не закрывает и половины всех задач аудита. Подробная информация о клиентах компании, конечных потребителях ее продукции и конкурентах обычно собирается только в рамках единичных исследований. При этом данные собираются для одного периода времени и потому содержат только статические показатели, в то время, как решение стратегических задач требует от управленца понимания динамики происходящих процессов, предвидения дальнейшего развития этих процессов. Кроме того, данные, как правило, содержатся в разрозненных файлах (например, формата Excel или Word) и их очень сложно объединить для проведения совместного анализа. Например, если данные мониторинга продаж, ценовых предложений и рекламной политики конкурентов собираются в разных форматах, то объединить их, чтобы посмотреть, как влияет размер рекламного бюджета на объем продаж, практически невозможно.[5]

Как правило, самые большие проблемы начинаются на этапе портфельного анализа, требующего получения всевозможных форм представления сводных показателей. А без портфельного анализа все результаты процесса аудита превращаются в груду цифр в больших, пылящихся на полке и в памяти компьютера отчетах.

Отлаженная технология информационно-аналитической поддержки содержит два основных элемента: (1) технология сбора данных и (2) технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам.

1. Технология сбора исходных данных. Технология сбора исходных данных предполагает наличие постоянных источников, информация из которых поступает в фактически неизменном виде. Например, прайс-листы конкурентов имеют, как правило, неизменную структуру. Безусловно, формат может незначительно меняться, отдельные моменты (например, величина максимальной скидки) могут требовать уточнения, и в этом смысле предварительная обработка прайс-листа должна выполняться вручную. Приведенные к единому формату прайс-листы уже автоматически передаются в базу данных с заранее настроенной структурой. [7]

Типовыми источниками маркетинговой информации являются.

– Данные о продажах. Обычно данные о продажах поступают из единой учетной системы. Но для крупных предприятий или холдингов, содержащих в своей структуре несколько бизнес-единиц, сведение информации по продажам требует определенных усилий.

– Данные мониторинга конкурентов, в которых обычно включают сбор прайс-листов, мониторинг розничных точек продажи, где представлена продукция конкурентов, мониторинг рекламы в печатных изданиях и т.д. Мониторинг может осуществляться как собственными силами, так и силами внешних информационных агентств.

– Данные мониторинга потребителей, которые включают проведение регулярных опросов о качестве продукции компании, об оценке мероприятий компании по продвижению, о сравнительной оценки компании по отношению к конкурентам и т.д.

– Данные мониторинга каналов сбыта. Компании все больше используют каналы сбыта не только как агентов по распространению своей продукции, но и как ценный источник информации. Действительно, они ближе всего стоят к потребителю, поэтому поступающая от них информация исключительно ценна при разработке стратегии и тактики. Эта информация может иметь любую форму – формальных отчетов о региональных рынках, предложений по развитию деятельности компании на этих рынках, даже разрозненных сведений, получаемых от клиентов и деловых партнеров.

– Статистическая информация и публикации в прессе. Как правило, во всех компаниях менеджеры и аналитики регулярно просматривают статьи, касающиеся рынка, на котором они работают. Но далеко не всегда они используют эти материалы в своей работе. Причина в отсутствии процесса накопления и систематизации информации. Если же помещать статьи в базу данных и связывать с объектами, о которых в этих статьях идет речь (товарными направлениями, клиентами, конкурентами и т.д.), то вся необходимая информация будет доступна по запросу любого сотрудника. И проблемы, такие как «где-то я читал о стратегии этого конкурента на ближайшие три года», отпадут сами собой. [14]

2. Технология обработки данных и представления результатов заинтересованным лицам. Результаты аудита маркетинга можно рассматривать как продукт, который аналитический отдел предоставляет различным отделам компании. Конечные пользователи получают этот продукт в виде справок и отчетов. Если содержание этих отчетов будет неудовлетворительным, то независимо от качества исходных данных, оценка работы аналитического отдела будет очень низкой.

Вывод: в данном разделе представлены основные теоретические аспекты данной темы курсовой работы. Освещена сущность тактических и стратегических решений маркетинга, тактического и стратегического планирования. Его цели и этапы. Представлены виды планов маркетинга. Освещено информационное обеспечение маркетинга. Его аудит. Также в разделе были представлены основные задачи аудита маркетинга.

2. Анализ маркетинговой стратегии и тактики предприятия ООО «Троицкое»

    1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Троицкое»

Адрес офиса и производственных помещений: ул. Косарева 4

Директор – Медякова Лариса Васильевна.

Заведующая – Меркулова Виктория Владимировна

Сфера деятельности : Производство хлебобулочных изделий

Форма собственности : Общество с ограниченной ответственностью.

Организационная структура предприятия : линейно-командная

Общая численность работающих : она составляет 19 человек.

Хлебопекарная промышленность, являясь одной из крупнейших отраслей пищевой промышленности, технический уровень которой обеспечивает высокие показатели производительности труда, играет значительную роль в обеспечении безопасности страны, так как хлебопечение – это опора государства, гарантия социальной и политической стабильности.

Техника хлебопекарной промышленности включает в себя: склады бестарного хранения муки и дополнительного сырья, просеиватели, дозаторы мучные и для дополнительного сырья, тестомесильное и тестоделительное оборудование, тестоокруглители и закаточные, формующие машины, оборудование для расслойки тестовых заготовок, хлебопекарные печи, оборудование для упаковывания хлебобулочных изделий, техника для замораживания и размораживания полуфабрикатов, машины для нарезки готовых хлебобулочных изделий.

Рассмотрим историю создания фирмы «Троицкое».

В 1972 году была поострена хлебопекарня. После перестройки хлебопекарня была закрыта и разорена. В 2005 году ее выкупил чатный предприниматель и данное предприятие было преобразовано в ООО «Троицкое», выпускающее в настоящий момент следующую продукцию:

  • Хлеб пшеничный

  • Хліб житній

  • Батон

  • Пряники

  • Сухари

  • Булочки в ассортименте

  • Бублики

  • Печиво

ООО «Троицкое» состоит из директора, заведующей, технички, 9 пекарей и 4 кочегара, в состав хлебопекарни так же входит бухгалтер, водитель и грузчик (рис.2. 1).

Рисунок 2. 1. - Организационная структура ООО «Троицкое»

Организационная структура предприятия имеет функциональный характер, при этом основными свойствами организационной структуры являются следующие признаки:

  • Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки персонала в соответствии с изменениями, происходящими на предприятии.

  • Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников с целью оперативного управления.

  • Спеціалізація. Обеспечение и закрепление за каждым работником предприятия определенных полномочий и функций управления.

  • Экономичность. Характеризуется достижением минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры предприятия.

Все сотрудники торгового зала имеют специальное образование и опыт работы.

Таблица 2.1.

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Троицкое» за 2007- 2008 гг.

Основные показатели

2007

2008

Відхилення

Темп

Роста ( %)

Реализовано продукции, тыс. грн.

1284

1953

669

152,21

Себестоимость реализованной продукции, тыс.грн.

1121

1724

603

153,79

Товарная продукция, тыс.грн.

1284

1953

669

152,10

Себестоимость товарной продукции, тыс.грн.

1121

1724

603

153,79

Среднесписочная численность, чел.

10

19

9

190

Сумма материальных затрат, тыс.грн.

7

10

3

142,8

Затраты на 1 грн. товарной продукции

98,06

91,62

-6,44

93,4

Затраты на 1 грн. реализованной продукции

95,82

96,23

0,41

100,4

Производительность труда, тыс.грн

77,68

159,45

81,77

205,2

Прибыль от реализации, тыс.грн

178

229

229

120,7

Балансовая прибыль, тыс.грн

134

198

198

209,9

Рентабельність продажів,%

4,37

8,3

3,93

189,9

Фондовіддача

1,34

1,7

0,36

126

Производственная площадь

60

60

0

100

Исходя из данных таблицы, были рассчитаны такие показатели, как производительность труда и фондоотдача.

Из таблицы видно, что на рост реализации продукции с 2007 г. повлияло значительное увеличение количества новых потребителей и потребности в данной продукции.

За отчетный период предприятие обновило ассортимент с учетом потребительского спроса.

Реализация продукции увязана со спросом и изменяется в соответствии с заказами торгующих организаций.

Прибыль является важнейшим показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности.

Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.

Прибыль отчетного периода по предприятию составила 229 тыс. грн, что на 51 тыс. грн. больше соответствующего периода 2007 г.

Рассмотрим финансовое положение предприятия за последних два года. Исходные данные для анализа финансового состояния представлены в Приложении А – Баланс предприятия ООО «Троицкое».

Данная отчетность является основой для расчета ряда аналитических показателей – коэффициентов ликвидности и платежеспособности. Основными коэффициентами ликвидности являются: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение суммы активов с расходами будущих периодов, к сумме текущих обязательств с доходами будущих периодов.

К т.л. 2007 = 5520+29/2568+278= 1,9 (2.1)

К т.л. 2008 = 4600+11/2003+252= 2 (2.2)

Данные коэффициенты характеризует благоприятное состояние ликвидных активов. Но всё же коэффициент за 2008 год лучше коэффициента за 2007 год, на что непосредственным образом повлияло разработка и внедрение маркетинговой стратегии и тактики.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение денежных средств в национальной и иностранной валюте к сумме текущих обязательств с доходами будущих периодов.

К аб.л.. 2007 = 4780/2846=1,6 (2.3)

К аб.л. 2008 = 3200/2255= 1,4 (2.4)

Экономическую результативность управленческой деятельности предприятия ООО «Троицкое» показывает коэффициент К ЭР , рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год З ПР :

К ЭР 2007 = Д / З ПР = 134/7 = 19,1 (2.5)

К ЭР 2008 = Д / З ПР = 198/ 10 = 19,8 (2.6)

Коэффициенты К ЭР 2008 > 1, это означает то, что предприятие работает с прибылью, и имеются возможности для расширения производственной и коммерческой деятельности.

Соотношение численности аппарата управления Ч ВУ к численности промышленного, производственного, коммерческого персонала ИП ПК показывает коэффициент К Э :

К Э = Ч В3 / ИП ПК = 3/16 = 0,18 (2.7)

Показатель данного коэффициента остается неизменным в течение последних двух лет, что говорит о стабильности численности персонала предприятия ООО «Троицкое» и об отсутствии текучести кадров.

Для оценки коэффициента рыночной доли (КРД), который отражает долю предприятия на рынке, используется следующая формула:

КРД = ОП / ООПР,

де

ОП — объем продаж продукта фирм

ООПР — общий объем продаж продукта на рынке;

КРД 2007 = 1284/ 145897= 0,009 (2.8)

КРД 2008 = 1953/150001=0,013 (2.9)

Коэффициент текущего года лучше, коэффициента предыдущего года.

2.2 Анализ существующей маркетинговой стратегии и тактики предприятия ООО «Троицкое»

Для анализа существующей маркетинговой стратегии и тактики на предприятии, в первую очередь, необходимо провести анализ влияния внешней среды и микросреды предприятия.

Анализ внешней среды - необходимое действие, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно учитывать и контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или опасности для нее.

Экономическая среда. Для исследования этого фактора необходимо анализировать ситуацию в стране, безработицу, уровень инфляции.

В данное время в Украине складывается шаткое и нестабильное положение, что касается всех сфер деятельности. Это обстоятельство не обошло и отрасль, в которой работает предприятие ООО «Троицкое». Дело в том, что, хлебобулочные изделия являются товаром первой необходимости для украинского потребителя, поэтому даже незначительное повышение цены может привести к удару по расходам потребителя, однако, скорее всего, сильно не скажется на количестве потребления.

При этом в стране растёт инфляция, что негативно сказывается на ценах на закупочные материалы (фасовочные материалы, этикетки, оборудование).

Политико-правовая среда. Здесь необходимо изучить и предугадать намерения властей, рассмотреть влияние на организацию законодательной базы государства.

Одним из неблагоприятных моментов является то, что, благодаря существующему законодательству, оказывается существенное налоговое давление на предприятие, а выплаты в этой сфере несоизмеримы с возможностями предприятия.

Политическая обстановка в Украине не может не влиять на положение дел предприятия, при чём она оказывает как косвенное, так и непосредственное влияние. Косвенное влияние заключается в том, что через ухудшение экономической ситуации в стране ухудшилось состояние потребителя – снизилась его покупательная способность. Прямое - выражается в появившейся нестабильности и неопределённости. Нестабильность обменного курса национальной валюты вызывает потери при продаже товара.

Научно-техническая среда. В данной отрасли научно-техническая среда имеет свою специфику. Так как деятельность предприятия фактически заключается в предоставлении потребителю возможности пользоваться продуктами собственного производства, коэффициент технического участия предприятия довольно высок. Также предприятие обеспечивает полностью все мероприятия, необходимые для передачи ресурса потребителю. Все основные технологические новинки используются на всех этапах.

Демографическая среда. Если оценивать, насколько существенно влияют на ООО «Троицкое» демографические изменения в Украине, то можно сказать, что это один из важных факторов, позволяющий оценивать приблизительные объёмы продаж. Это происходит потому, что объёмы закупок посредников напрямую зависят от спроса конкретных потребителей.

Также рассмотрим анализ влияния факторов микросреды.

Микросреда организации включает в себя те наиболее важные факторы, которые непосредственно влияют на организацию. Эту среду так же называют средой прямого воздействия. Она включает в себя поставщиков, посредников, клиентов и конкурентов организации.

Поставщики организации. Основные ресурсы, необходимые для производства, поставляются проверенными поставщиками, с которыми ООО «Троицкое» сотрудничает уже несколько лет. В свете этого никаких сбоев в поставках быть не должно.

Посредники организации. Предприятие ООО « Троицкое» избрало стратегию распространения своей продукции через обширную сеть посредников. Рисунок 2.2. показывает схематично все виды посредников, работающих на предприятие.

Рисунок 2.2 Распределение посредников организации

Клиенты организации. Основным потребителем продукции является население страны. Целью маркетинговой стратегии предприятия является обеспечение целевого рынка потребителей качественной продукции в надлежащих объёмах. Для предприятия это означает повышение объёмов продаж при стимулировании спроса среди населения.

Предприятие ориентируется на вкусы и потребности массового потребителя.

Конкуренты организации.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Главными конкурентами ООО «Троицкое» по выпуску хлебобулочной продукции являются:

  • Севастопольский хлебозавод «Царь Хлеб»;

  • ИП «Евгений+»;

  • ООО «Горячий хлеб».

Маркетологи делят хлебный рынок на пять групп. Дешевые сорта – «Ржаной», «Пшеничный», «Батон». Средняя цена товара составляет 2-4 гривен за 1 шт. Недорогой хлеб, средняя цена 2 грн (ржаной, пшеничный). С хлебозавода средняя цена – 2,5 грн

Основными конкурентами хлебобулочных изделий, производимого ООО «Троицкое» являются большие хлебозаводы.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что если товар аналогичен товарам основного конкурента, он назначает цену близкую к цене товара того конкурента. В противном случае предприятие может потерять сбыт. Если товар ниже по качеству, предприятие не сможет запросить на него цену такую же, как и у конкурентов. Запросить больше, чем конкурент, предприятие может тогда, когда его товар выше по качеству.

Конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, и естественно гарантируют удовлетворение данной потребности.

Для успешной маркетинговой деятельности на предприятии должна быть сформирована и введена в реализацию стратегия маркетинга.

Стратегии предприятия:

  1. Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта. (Стратегия расширения доли рынка).

  2. Создание продукции, не имеющей на рынке аналогов. (Стратегия инноваций).

  3. Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов. (Стратегия дифференциации продукции).

  4. Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов.

  5. Внедрение мероприятий по охране окружающей среды.

  6. Анализ сбытовой сети.

Анализ сбытовой сети – это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети – на мой взгляд, самое важное решение руководства предприятия ООО «Троицкое» определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли. Но сегодня от сбытовой сети зависит степень контроля предприятия над доведением своей продукции до конечного потребителя, а значит и эффективность оборотной связи между производителем и потребителем.

Анализируя каналы распределения продукции ООО «Троицкое» можно сказать, что канал сбыта идет не только от изготовителя к потребителю, но и охватывает также взаимодействие производителя с поставщиками сырья, материалов, комплектующих.

Это характерно для неразвитых рынков, где слабы товарно-денежные отношения и распространен бартер: в этом случае поставщик материалов одновременно является и покупателем конечной продукции. Рассмотрим каналы распределения потребительских товаров (рисунок 2. 3.).








Рисунок. 2.3. - Каналы распределения продукции фирмы ООО «Троицкое».

Здесь выделяются четыре канала:

1. Канал нулевого уровня. Достоинством этого канала распределения является то, что на продаваемый товар не накладываются торговые наценки, транспортные затраты на доставку продукции минимальна.

Основная часть всей продукции ООО «Троицкое» осуществляется через продуктовые магазины.

Недостатками данного канала является потребность в необходимости широкой рекламы, на продукцию, производимую ООО «Троицкое».

2. Бартер на материалы, энергоресурсы. Его достоинство – возможность оплаты, так как нет денежных средств.

3. Торговая сеть города Севастополя, при которой реализуется 70% продукции.

4. Торговая сеть других населенных пунктов , при которой реализуется 25% продукции.

Сегментация рынка продукции ООО «Троицкое» представлена в следующем виде:

  1. 40% – люди со средним достатком, рабочие и служащие, с доходом до 2000 гривен в месяц на члена семьи;

  2. 20% – «малоимущие» (рабочие и служащие) с доходом до 1000 гривен в месяц на члена семьи;

  3. 5% – «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом от 4000 гривен;

  4. 3 % – бизнесмены – от 5000 гривен;

  5. 10% – студенты.

Рыночная характеристика сегментов рынка представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Сегментирование рынка хлеба г. Севастополя

Потребители по полезным свойствам

Потребители по демографическому признаку

Потребители по поведенческому признаку

Потребители по психографическому признаку

Популярні фірми

Экономия (низкая цена)

Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, временно

безработные

Активні

пользователи

Ипохондрики, с консервативными вкусами

Те, производители у которых цена наиболее приемлемая (низкая)

Качество

Деловые люди, имеющие

постоянное

место работы

Активные пользователи

Активные,

уверенные

в себе люди

По приемлемости цены, имеющиеся в продаже

Соответствие модным тенденциям

Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие

Любителі

авангарда,

новаторы, экспериментаторы.

Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей

«Волжанка»,

чебоксарские производители

Реклама для продукции ООО «Троицкое» является основным инструментом продвижения их на рынке. И элементом тактики и стратегии маркетинговой деятельности на предприятии.

Рассмотрим средства массовой информации, используемые ООО «Троицкое» – это:

  • Газеты: «Город на ладонях», «Курьер».

  • Телевидение: ГТРК «НТС».

  • Реклама на общественном транспорте: нанесение рекламы на автобусы.

  • Зовнішня реклама

  • Информационный листок.

Каждый тип различается по способности выполнения специфической рекламной задачи, например, специализированный журнал или газета дает более детальную информацию, чем телевидение, но телевидение привлекает гораздо большую аудиторию.

Выбор средства массовой информации делается так, чтобы оно было наиболее пригодным для достижения цели рекламы, но по минимальной цене. Анализируя затраты на проведение рекламы в 2007 и 2008 г.г. и количеством реализуемой продукции в гривнах (таблица 2.4) можно сделать вывод, что с увеличением затрат на рекламу увеличилось и количество реализованной продукции.

Таблица 2.4

Соотношение между затратами на рекламу и реализуемой продукции

Найменування

2007

2008

Реализовано продукции на тыс.грн

1284

1953

Витрати на рекламу

4,6

10

Основные цели рекламы – создать осведомленность, предоставить информацию, убедить, напомнить, склонить к решению по покупке. Реклама продукции ООО «Троицкое» предназначена информировать, но в тоже время увеличивать целевую аудиторию. Это связано с тем, что в жизненном цикле товара продукция ООО «Троицкое» находится на стадии насыщенности, из этого следует, что основные функции, которые выполняет реклама таковы:

  • информировать о качестве товара, его экономичности;

  • формировать предпочтение к качеству и изменению восприятия потребителем свойств товара, убеждение потребителя совершить покупку, не откладывая ее.

В настоящее время без системы маркетинговой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, производителю трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятия играет отдел маркетинга.

Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

На предприятии ООО «Троицкое» маркетинговой деятельностью занимается в основном директор предприятия совместно с заведующим производством и бухгалтером предприятия, образуя так называемую секцию маркетинга, основными задачами которой являются:

– разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

– исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

– исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

– ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

– исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Аналіз відповідності продукції, що випускається потребам покупців;

– подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

– выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

– сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

– разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

– организация рекламы при помощи СМИ;

– обеспечение наружной рекламы;

– организация участия предприятия в выставках;

– разработка предложений по формированию фирменного стиля.

SWOT – анализ деятельности предприятия

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT - анализ – анализ сильных и слабых сторон предприятия, а так же исходящих из внешней среды возможностей и угроз, а так же установление связей между ними с целью определения основы для выработки стратегии организации.

Далее приведен SWOT-анализ для предприятия ООО «Троицкое», где представлен анализ сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон

Сильні сторони

Слабкі сторони

  • Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека;

  • Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях;

  • Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту;

  • Снижение материальных расходов на производство за прошедший период;

  • Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия;

  • Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия;

  • Планирование осуществления активной маркетинговой политики руководством;

  • Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент;

  • Низкая платёжеспособность украинского потребителя на протяжении многих лет;

  • Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства Украины;

  • Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия;

  • Низкий уровень жизни большой массы населения страны;

  • Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе

  • Зависимость объёмов продаваемой продукции от времени года, а так же природных и климатических изменений на территории;

  • Не достаточно широкий ассортимент продукции.

Ниже представлен анализ внешних возможностей и угроз, соответствующих предприятию ООО «Троицкое».

Анализ внешних возможностей и угроз

Можливості

Загрози

  • Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет;

  • Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей;

  • Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек;

  • Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации;

  • Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации;

  • Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей предприятия;

  • Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны;

  • Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов;

  • Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок;

  • Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность и вызвать необходимость повышения цен на продукцию;

  • Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия;

  • Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу.

Далее сформирована матрица SWOT из изученных возможностей и угроз предприятия ООО «Троицкое».

Матрица SWOT

Сильні сторони

Слабкі сторони

- Высокое качество продукции.

- Постоянная разработка и внедрение гибкой тактики и стратегии, позволяющих предприятию быстро приспосабливаться к изменениям на рынке продукции и в экономике государства.

-Низкий уровень жизни населения.

-Не достаточно широкий ассортимент продукции.

- Не самый высокий технологический уровень производственной базы предприятия.


Можливості

Загрози

- Небольшое количество сильных конкурентов.

- Привлекательность за счет высокого качества и низкой цены.

-Собственная сырьевая база позволяет делать цену реализации конкурентоспособной и увеличивать реализацию продукции.

-Возможность расширения рынков сбыта.

- Возможность приспособления разработанной стратегии к изменениям.

- Снижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия, что может повлечь за собой снижение конкурентоспособности предприятия.

- Наличие на рынке сбыта крупных хлебозаводов ,составляющих сильную конкуренцию.

- Нестабильность курса гривны, в связи с сложным экономическим состоянием страны.

Для осуществления базового варианта SWOT-анализа были выбраны основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность предприятия на рынке. Приоритетом служили ключевые факторы успеха. Рассмотрены также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию. Сильные, слабые стороны. Результаты занесены в матрицу.

2.3 Оценка эффективности маркетинговой стратегии и тактики предприятия

Внедренная стратегия и тактика на данном предприятии, учитывает не только особенности отрасли производства, рынка сбыта, конкурентов, но и, сложившуюся в стране кризисную экономическую ситуацию. Нестабильность экономики в стране может привести к нестабильному функционированию предприятия. Следовательно, стратегия разрабатывалась и внедрялась гибкая и способная к быстрой адаптации к внешним и внутренним изменениям. Такая «стратегия быстрого реагирования» совмещает с собой и стратегию развития рынка, которая заключается в расширении рынков сбыта для уже производимого товара, и соответственно увеличение дохода и прибыли.

После разработки и внедрения эффективной маркетинговой стратегии и тактики, необходимо провести оценку её эффективности на примере предприятия ООО «Троицкое».

Цель оценки — оперативный аудит маркетинга, мониторинг эффективности маркетинга, сравнительный анализ маркетинга по предприятиям, а также оценка конкурентоспособности предприятий (комплексная оценка маркетинга, как фактора конкурентных преимуществ).

Назначение результатов. Результаты оценки могут быть использованы работниками предприятий для планирования маркетинга и конкурентоспособности, совершенствования организации маркетинга на предприятии.

Для кого предназначена. Оценку эффективности могут проводить независимые эксперты — специалисты консалтинговых служб, центров маркетинга, исследователи в области маркетинга и конкурентоспособности.

Эффективность маркетинговой стратегии и тактики обуславливает улучшение деловой активности предприятия. Которая, проявляется в динамичности его развития, достижение поставленных целей, эффективности использования экономического потенциала, расширении рынков сбыта.

При оценивании эффективности маркетинговой стратегии и тактики данного предприятия, используются показатели, представленные в первой главе второго раздела данной курсовой работы из баланса предприятия.

В текущем году был увеличен коэффициент рыночной доли (КРД), который отражает долю предприятия на рынке: КРД за 2007 год равно 0,009, в 2008 году равно 0,013. Что отчетливо показывает увеличение доли продукции предприятия на рынке, за счет увеличения реализованной продукции. На увеличение реализации, помимо прочего, повлияло увеличение расходов, связанных с разработкой и внедрением маркетинговой стратегии и тактики.

Исходя, из значений других коэффициентов, также видно улучшение общего состояния предприятия в 2008 году. Коэффициент текущей ликвидности в 2007 составил - 1,9 , а в 2008 – 2, что на 0,1 больше 2007 года. Разница небольшая, но весомая. Коэффициент экономической результативности в 2008 превысил данный коэффициент в 2007 на 0,7.

Из отчетностей за 2007-2008 гг., видно, что при увеличении расходов на разработку маркетинговых стратегии и тактики, а также при увеличении расходов на рекламу доход предприятия возрос. Предприятие смогло увеличить продажи и привлечь к себе новых покупателей, в чем состоит неотъемлемая заслуга маркетинговой стратегии. Все эти показатели, могут дать положительную оценку эффективности внедренной стратегии и разработанной тактики. Однако существуют и моменты, требующие усовершенствования.

Вывод: В целом, в данном разделе были представлены основные экономические показатели предприятия; произведен расчет показателей по отчетности за 2007-2008 года. Приведена четкая организационная структура предприятия. Оценена внутренняя, внешняя и конкурентная среда предприятия. Составлен SWOT-анализ, необходимый для разработки дальнейшей стратегии и выработки тактики. Представлена оценка эффективности внедренной маркетинговой стратегии и тактики предприятия. Из всех произведенных операций сделан вывод, что предприятие функционирует стабильно и имеет возможности расширения производства.

3. Совершенствование маркетинговой стратегии и тактики предприятия

Даже при стабильной работе предприятия и наличия возможности роста, существуют угрозы и недочёты деятельности предприятия. Поэтому, всегда есть смысл искать пути повышения эффективности и совершенствования маркетинговой стратегии и тактики предприятия. Также всегда существуют и отрицательно влияющие на деятельность предприятия факторы.

Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Руководители высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

  1. Расширение сбытовой сети.

  2. Подготовка и обучение сбытового персонала.

  3. Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие.

  4. Изучение и анализ потенциальных рынков.

  5. Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.

  6. Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

  7. Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

  • При затаривании складов выпущенной продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.

  • Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

  • Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

    Расширение сбытовой сети. Службу сбыта можно организовывать по-разному – по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям. Такая картина очень хорошо видна на ООО «Троицкое».

    Решения по территориям рекомендуется принимать в нескольких случаях:

    1. Организация нового подразделения

    2. Освоение новой продукции

    Следующим шагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на ООО «Троицкое» может быть – подготовка и обучение сбытового персонала, т.е. это – приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

    Чтобы изучение и анализ спроса на товары ООО «Троицкое» были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса.

    Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.

    Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании. Зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

    Сегментирование желательно проводить по следующим критериям:

    • Возраст и пол

    • Освіта

    • Уровень дохода

    • Стиль, образ жизни

    • Потребительские предпочтения:

    1. Требования к качеству, внешнему виду

    2. ценовые предпочтения

    3. место приобретения

    Одним из методов определения приоритетности изделия с точки зрения интересов покупателей является анкетирование, которое позволяет выяснить степень и мотивы предпочтения при выборе товара. Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:

    1. Опрос посетителей на выставках – продажах и специализированных выставках. Эффективен для опроса покупателей по новым моделям для определения приоритетов ассортиментной политики. Этот метод помимо изучения спроса способствует увеличению продаж.

    Выставке-продаже предшествует мощная рекламная кампания, центральная лаборатория представляет новые модели для изучения спроса. Непосредственно на самом мероприятии проводится опрос посетителей. Все пожелания записываются в специально составленную таблицу:

    1. Опрос населения каждые 8-10 месяцев для отслеживания тенденций в изменении предпочтений.

    Разрабатывается, затем распечатывается анкета. Процесс анкетирования стимулируется проведение лотереи с выигрышем призов, получением ценных подарков. Такое исследование очень эффективно, но не рентабельно ввиду высокой стоимости и длительности процесса получения всей необходимой информации.

    3. Метод регистрации заявок, возвратов – эффективен для изучения спроса на модели в потоке, применяется для планирования ассортимента.

    Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируются движения товара по складу, выносятся предложения об уценки.

    4. Метод пробных продаж – наиболее эффективный и объективный метод изучения спроса на новые модели. Опытная партия около 50 штук реализуется как в магазине, так и на выездной торговле. Опрашиваются покупатели, товароведы.

    Все эти методы дополняют друг друга и для всестороннего изучения спроса необходимо им постоянно пользоваться.

    Для того чтобы ежеквартально проводить исследования покупательского спроса достаточно стандартизировать несколько анкет и работать по ним постоянно, отслеживая изменения спроса и предпочтений покупателей.

    Отделу маркетинга и сбыта (в данном случае – секции маркетинга) необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

    Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии, я предлагаю в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию фирмы ООО «Троицкое». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке и реагировать на изменения происходящие на рынке.

    Вывод: В данном разделе было отмечено, что даже при стабильной работе предприятия и наличия возможности роста, существуют угрозы для стабильного функционирования предприятия. Предложены меры, методы и мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии и предупреждения потерь.

    Висновок

    Данная курсовая работа была посвящена тактике и стратегии маркетинга на предприятии.

    В ходе курсовой работы были освещены теоретические вопросы, связанные с данной темой, освещены мысли различных авторов. Основные исследования по данной теме проводились по предприятию хлебобулочной отрасли – ООО «Троицкое». В работе была представлена четкая организационная структура предприятия. Оценена внутренняя, внешняя и конкурентная его среда. Произведен анализ существующей тактики и стратегии маркетинговой деятельности на предприятии. Были приведены основные финансовые показатели деятельности данного предприятия за два года. Рассчитаны показатели экономической деятельности, на основе приведенных данных, составлен SWOT-анализ для предприятия ООО «Троицкое», который необходим для разработки и внедрения новой тактики и стратегии маркетинга на исследуемом предприятии.

    В результате оценки тактики и стратегии, сделан вывод об улучшении экономического состояния предприятия, его финансовых показателей и коэффициентов. Всё это, ещё раз, обуславливает необходимость разработки, внедрения, улучшения и контроля тактики и стратегии маркетинговой деятельности на предприятии, что предоставляет немало выгод. Например, таких:

    • Планирование стратегии поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

    • Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

    • Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

    • Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и установки.

    • Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

    Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

    Обобщая вышесказанное, нужно отметить огромную роль процесса маркетингового стратегического планирования и разработки тактики в жизнедеятельности любого предприятия. На основе тщательного анализа рыночных факторов и выбора правильной стратегии, отечественные предприятия могут преодолеть негативные тенденции развития, повысить конкурентоспособность и не потерять своё место на рынке.

    Список використаної літератури

    1. Закон Украины «О рекламе» // ВВ Ради України, 1991, № 14

    2. Постанова Кабінета Міністрів України про затвердження Положення про раду з питань реклами // 2008.

    3. Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. Підручник для вузів. – М.: ИНФРА-М., 2008;- с 235

    4. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». – М.: Фолиум, 2008; - с 67

    5. Амблер Т. Практический маркетинг. Теорія і практика менеджменту. – Спб.: Питер», 2004; - с 23

    6. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – М.: Приор, 2004; -с 467

    7. Введение в рыночную экономику: Под ред. А.Я. Лившица, И.Н. Никулиной. – М.: Высш. шк., 2004; - с 234

    8. Герчикова М.А. Практический менеджмент. – М.: – 2006; - с 89-91

    9. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. – М.: Дело, 2005; - с 132

    10. Горовой А.А., Сорокин В.В. Российский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руководителей промышленных предприятий. – М.: Экономика, 2006; - с 154

    11. Дорошів В.І. Введение в теорию маркетинга. Навчальний посібник. – М., ИНФРА-М., 2004; - с 201

    Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. з йому. А.М. Макарова; Под ред. І.С. Минько. – М.: Высшая школа, 2008;-с 124

    1. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг. - 2006. – № 6;-с 142

    2. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, малюнках, таблицях: Навчальний посібник. – М.: ИНФРА-М, 2005; - с 123

    3. Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007; - с 201

    4. Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. з англ. – М.: Ростингер, 2006; -с 99-123

      1. 17. Планирование стратегии / Под ред. А.Н.Романова. – М.: ЮНИТИ 2006; -с 145-146

        18. Правила рынка / Под ред. проф. В.Д.Щетинина. – М.: Междунар. Отношения, 2004; - с 203

        19. Тренев Н. Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2005; - с 104

        20. Хлусов В.П. основы маркетинга. М., «Издательство ПРИОР», 2004; - с 76,84

        21. Эрмашвили Н.Д. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007; - с 34,67,111

        22. Актуальні проблеми економіки/ журнал.- 2009- № 5.- с, 8-11

        23. Экономика предприятия/ журнал – 2009.- № 7 - с 4,6

        24. Стратегии / журнал- 2009.- № 3, с 6-8

        25. Маркетинг, Менеджмент/журнал- 2009.- № 6, с 4-7

        Приложение A

        Додаток до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 2



        Коди


        Дата (рік, місяць, число)



        01

        Підприємство ___ООО «Троицкое»_____________________________

        за ЄДРПОУ

        20678324

        Територія _____Гагаринский район_____________________________

        за КОАТУУ

        45585364010

        Форма власності ___частная______________________________

        за КФВ

        20

        Орган державного управління ______________________

        за СПОДУ

        4586

        Галузь _____хлебобулочные изделия____________________________

        за ЗКГНГ

        71330

        Вид економічної діяльності _____производство___________________

        за КВЕД

        44.30.7.

        Одиниця виміру : тис. грн.

        Контрольна сума


        Адреса _г. Севастополь, ул. Косарева 4___________________________

        БАЛАНС

        за _____01. 01.__200 _8 р.

        Форма № 1

        код за ДКУД

        1801001

        Актив

        Код рядка

        На початок звітного періоду

        На кінець звітного періоду

        1

        2

        3

        4

        І. Необоротні активи




        Нематеріальні активи:




        Залишкова вартість

        010

        57

        32

        Первісна вартість

        011

        102

        93

        Накопичена амортизація

        012

        30

        47

        Незавершене будівництво

        020



        Основні засоби:




        Залишкова вартість

        030

        2185

        2046

        Первісна вартість

        031

        4448

        4510

        Знос

        032

        2263

        2464

        Довгострокові фінансові інвестиції:




        які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

        040



        інші фінансові інвестиції

        045



        Довгострокова дебіторська заборгованість

        050

        11

        4

        Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості

        055



        первісна вартість інвестиційної нерухомості

        056



    5. знос інвестиційної нерухомості

      057



      Відстрочені податкові активи

      060

      74

      100

      Інші необоротні активи

      070



      Усього за розділом І

      080

      9017

      8696

      ІІ. Оборотні активи




      Запаси:




      виробничі запаси

      100

      81

      125

      Поточні біологічні активи

      110



      незавершене виробництво

      120



      готова продукція

      130



      Товари

      140

      126

      217

      Векселі одержані

      150



      Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:




      чиста реалізаційна вартість

      160

      6

      8

      первісна вартість

      161



      резерв сумнівних боргів

      162



      Дебіторська заборгованість за розрахунками:




      з бюджетом

      170



      за виданими авансами

      180



      з нарахованих доходів

      190

      132

      154

      із внутрішніх розрахунків

      200

      56

      62

      Інша поточна дебіторська заборгованість

      210



      Поточні фінансові інвестиції

      220



      Грошові кошти та їх еквіваленти:




      в національній валюті

      230

      4780

      3200

      в іноземній валюті

      240



      Інші оборотні активи

      250



      Усього за розділом ІІ

      260

      5520

      4600

      ІІІ. Витрати майбутніх періодів

      270

      29

      11

      Баланс

      280

      10883

      8277

      Пасив

      Код рядка

      На початок звітного періоду

      На кінець звітного періоду

      1

      2

      3

      4

      І. Власний капітал




      Статутний капітал

      300

      3000

      2650

      Пайовий капітал

      310



      Додатковий вкладений капітал

      320

      192

      192

      Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

      350

      1604

      130

      Неоплачений капітал

      360

      ( )

      ( )

      Вилучений капітал

      370

      ( )

      ( )

      Усього за розділом І

      380

      4730

      4500

      ІІ. Забезпечення таких витрат і платежів




      Забезпечення виплат персоналу

      400



      Інші забезпечення

      410



      Цільове фінансування

      420



      Усього за розділом ІІ

      430

      0

      0

      ІІІ. Довгострокові зобов ' язання




      Довгострокові кредити банків

      440



      Інші довгострокові фінансові зобов ' язання

      450



      Відстрочені податкові зобов ' язання

      460



      Інші довгострокові зобов ' язання

      470



      Усього за розділом ІІІ.

      480

      0

      0

      ІV. Поточні зобов ' язання




      Короткострокові кредити банків

      500



      Поточна заборгованість за довгостроковими зобов ' язаннями

      510



      Векселі видані

      520



      Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

      530

      92

      155

      Поточні зобов ' язання за розрахунками:




      з одержаних авансів

      540



      з бюджетом

      550

      260

      168

      з позабюджетних платежів

      560

      0

      12

      зі страхування

      570

      70

      6

      з оплати праці

      580



      з учасниками

      590



      із внутрішніх розрахунків

      600



      Інші поточні зобов ' язання

      610

      4682

      3460

      Усього за розділом ІV

      620

      5126

      4006

      V. Доходи майбутніх періодів

      630

      556

      504

      Баланс

      640

      10883

      8277

      Керівник Медякова Л.В.

      Головний бухгалтер Польченко А.И.

      Додати в блог або на сайт

      Цей текст може містити помилки.

      Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
      226.2кб. | скачати


      Схожі роботи:
      Стратегія маркетингу на виробничому підприємстві
      Товарна стратегія маркетингу на підприємстві
      Стратегія і тактика ціноутворення
      Стратегія і тактика ціноутворення 2
      Стратегія і тактика переговорного процесу
      Стратегія і тактика управління організацією
      Стратегія і тактика конкурентної боротьби
      Стратегія і тактика кадрового менеджменту
      Стратегія і тактика підвищення конкурентоспроможності підприємства
      © Усі права захищені
      написати до нас
      Рейтинг@Mail.ru