Сучасний напрямок розвитку турагентської діяльності в РФ проблеми і перспективи

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

ЗМІСТ
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. .............. 3
Глава 1. Теоретичні основи туристичного маркетингу в Росії і за кордоном ......................................... .................................................. .................................. 7
1.1.Маркетінг як інструмент ефективного менеджменту ................ 7
1.2. Еволюція маркетингу на підприємствах туріндустрії в Росії і за кордоном ........................................ .................................................. .............................. 14
1.3. Теоретичні основи маркетингової політики на підприємствах туристського ринку .......................................... ............................................ 16
Глава 2. Аналіз маркетингової політики фірми «Амазонка-Турс» ... 49
2.1.Сітуаціонний аналіз діяльності фірми ................................... 49
2.2.Організація маркетингових досліджень у фірмі ..................... 61
2.3.Особенності позиціонування торговельної марки .......................... 69
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення маркетингової політики фірми «Амазонка-Турс »....................................... .................................................. ... 74
3.1.Разработка маркетингової програми для фірми ....................... 74
3.2.Расчет ефективності маркетингової програми ........................ 77
3.3.Особенності формування бренду ............................................. .... 85
Висновки і пропозиції ............................................... ................................. 87
Список використаної літератури ............................................... ........... 90
Програми ................................................. .................................................. . 93

Введення
Роль туризму в структурі світової економіки неухильно зростає. Дана галузь відноситься до числа найбільш дохідних і динамічно розвиваються галузей світового господарства.
До 2000 р., за даними Всесвітньої туристської організації (ВТО), на частку туризму доводилося 476 млрд дол, або більше 10% світового обсягу доходів. За обсягом доходів він займає п'яте місце серед найефективніших галузей (після нафтової, інформаційної, грально-розважальної та автомобільної).
Річний оборот від туризму в світі становить близько 3,8 трлн дол Капітальні вкладення в туристську галузь досягли 700 млрд дол на рік, або більше 11% всіх інвестицій. Прямі та непрямі податкові надходження до 2000 р. склали близько 400 млрд дол, або 16% всіх податкових надходжень. Внесок у внутрішній валовий продукт від туризму в ряді країн сягає 25%, а позитивне сальдо платіжного балансу по туристських послуг перевищує 20 млрд дол
За прогнозами СОТ, до 2010 р. число туристських прибуттів перевищить 1 млрд людей, до 2020 р. - складе 1,6 млрд людей; світові доходи від туризму в 2020 р. зростуть до 2 трлн дол
Аналізуючи зміна основних економічних показників розвитку даної галузі, можна зробити висновок, що туризм за останні 15 років розвивався високими темпами. Навіть в умовах несприятливої ​​кон'юнктури і періодів економічної кризи у світовій індустрії туризму зберігалася позитивна тенденція до зростання.
Туризм стимулює розвиток інших суміжних галузей економіки: торгівлі, транспорту, зв'язку, сільського господарства, виробництва товарів народного споживання та ін
Поряд з високим економічним потенціалом, туризм відіграє важливу соціальну роль. Він надає значний вплив на зайнятість населення. У туристської галузі первинна зайнятість до 2000 р. становила 212 млн осіб, або 10,6% загальної чисельності зайнятих. З урахуванням високого мультиплікативного ефекту стимулюється вторинна зайнятість в інших галузях економіки.
Крім того, туризм - соціальний фактор відпочинку, оздоровлення, взаєморозуміння між людьми, доступу до історичних і культурних цінностей розвитку особистості, політичної стабільності, соціальної рівноваги та ін
У Росії туризм поки не досяг таких вражаючих результатів і знаходиться на стадії становлення.
Найбільш сприятливим для розвитку туризму в Росії був 2000 р., коли кількість прибуттів в країну склало більше 20 млн осіб, а загальний виїзний потік перевищив 18 млн осіб. Однак, за даними Державного комітету Російської Федерації по статистиці (Держкомстату Росії), із загального числа прибуттів в'їзний туристський потік склав лише 2,6 млн осіб, виїзний туристичний потік - 4,9 млн осіб.
Загальна туристська рухливість (тих, хто виїжджає з туристської метою до загальної кількості населення) в 2000 р. становила 3,1%, а інтенсивність туризму (ймовірність здійснення людиною не менше одного туристської подорожі на рік) - 3,6%, що на порядок нижче, в порівнянні з інтенсивністю туризму в розвинених країнах. Обсяг туристсько-екскурсійних послуг на душу населення в структурі сімейного бюджету російських громадян не перевищує 2%.
В умовах ринкової економіки туризм в Росії став суто комерційним явищем, а властива йому раніше соціальна орієнтація в даний час поки тільки декларується. Вплив туризму на вітчизняну економіку незначно.
Інвестиції в туристську галузь практично відсутні, а державна підтримка даної галузі чисто символічна.
Кількість створених робочих місць в туристських організаціях становить близько 130 тис. Якщо за кордоном у туристичній галузі працює кожен десятий працездатний працівник, то в Росії - кожні п'ятдесят перший працівник.
Низький технічний рівень у туристської галузі і невисокий рівень кваліфікації туристських кадрів поки не дозволяють залучити потужний туристський потік з-за кордону, тим самим стимулювати розвиток внутрішнього та соціального туризму. Однак, незважаючи на незначну роль туризму в структурі внутрішнього валового продукту, він має великі можливості, з чим і пов'язана актуальність теми даної роботи.
Об'єктом дослідження є сучасний напрямок розвитку турагентської діяльності в РФ: проблеми і перспективи.
Предмет дослідження - маркетингова політика турагентства «Амазонка-Турс».
Мета дослідження - аналіз стану та перспектив розвитку турагентства на сучасному російському ринку.
Завдання дослідження:
- Аналіз теоретичних основ туристичного маркетингу в Росії і за кордоном (1 глава випускний кваліфікаційної роботи);
- Аналіз теоретичних засад маркетингової політики на підприємствах туристського ринку (1 глава випускний кваліфікаційної роботи);
- Аналіз маркетингової політики фірми «Амазонка-Турс» (2 глава випускний кваліфікаційної роботи);
- Розробка пропозицій щодо вдосконалення маркетингової політики фірми «Амазонка-Турс» (3 глава випускний кваліфікаційної роботи).
Методологія дослідження - статистичний аналіз, аналіз джерел, зазначених у списку використаної літератури, аналіз практичного досвіду турпідприємств з впровадження корпоративної культури.
Структура роботи - структура випускної кваліфікаційної роботи включає в себе: вступ, основну частину, що складається з трьох розділів, висновки і пропозиції, список використаної літератури та додатку.

Глава 1. Теоретичні основи туристичного маркетингу в Росії і за кордоном

1.1.Маркетінг як інструмент ефективного менеджменту

В даний час є самі різні визначення маркетингу. З одного боку, він розглядається як вид підприємницької діяльності, в основу якого покладено задоволення попиту покупців. Це можна помітити в наступних визначеннях:
«Маркетинг - турбота про задоволення потреб клієнта у вигляді товару і цілого ряду чинників, пов'язаних зі створенням, постачанням і споживанням товару»;
«Маркетинг - система управління та організації діяльності компанії і фірми, всебічно враховує відбуваються на ринку процеси»;
«Концепція маркетингу - отримання прибутку шляхом задоволення потреб покупців за допомогою виявлення їх потреб шляхом проведення комплексу маркетингових досліджень». [1]
Як видно з цих визначень, маркетинг розкривається в них максимально широко і відноситься, по суті, до всієї діяльності підприємства, починаючи з виробництва товару чи послуг і закінчуючи їх продажем покупцям, в основу якого покладено виявлення та задоволення попиту споживачів.
З іншого боку в літературі зустрічаються більш конкретні і чіткі визначення маркетингу, що характеризують його як одну з функцій управління підприємством, пов'язану із забезпеченням продажу вироблених їм товарів і послуг, наприклад, такі:
«Маркетинг - вивчення ринку і просування товару в ньому»;
«Маркетинг - комплекс заходів з дослідження всіх питань, пов'язаних з процесом реалізації продукції підприємства» [2].
У цих та інших подібних визначеннях під маркетингом розуміється конкретна діяльність, пов'язана з вивченням ринку товарів і послуг і здійсненням заходів, що забезпечують їх продаж на ринку.
Слід зауважити, що між наведеними визначеннями маркетингу немає протиріч. Якщо діяльність підприємства з виробництва товарів і послуг здійснюється, у першу чергу, на основі вивчення ситуації, що складається на ринку, а при реалізації товару і послуг використовуються різні методи забезпечення їх продажу на ринку, то це якраз і означає, що підприємство у своїй діяльності використовує концепцію маркетингу в широкому сенсі.
Так як товари і послуги повинні задовольняти потреби покупців при їх продажу, основними принципами маркетингу є орієнтація на попит споживача і активний вплив на споживчий попит.
Звернемо увагу на такі не менш важливі принципи:
Ретельний облік у прийнятті рішень потреб клієнтів, стану і динаміки попиту та учасників ринку, що передбачає добре знання ринкової ситуації щодо величини попиту, діяльності на ринку конкурентів, поведінки на ринку споживачів і їх ставлення до продуктів даної організації та її конкурентів. При цьому споживачі часто недостатньо добре знають, що саме вони хочуть, тому одне з головних завдань маркетингу - це зрозуміти, що бажають споживачі.
Створення умов для максимального пристосування виробництва до вимог ринку, до структури попиту виходячи з моментальної вигоди, а з довгострокової перспективи. Сучасна концепція маркетингу полягає в тому, щоб уся діяльність підприємства грунтувалася на знанні споживчого попиту та її поведінки.
Інформування потенційних споживачів і вплив на них з допомогою всіх доступних засобів, насамперед реклами з метою схилити їх придбати саме даний товар. Розробка і виробництво нових товарів є першою з головних завдань більшості організацій, але не менш важливою проблемою є їх просування на ринку.
Визначимо більш конкретно цілі маркетингу:
1. Досягнення максимально можливого високого споживання. Багато керівників ділового світу вважають, що мета маркетингу - полегшувати і стимулювати максимально високе споживання, яке в свою чергу створює умови для максимально зростання виробництва, зайнятості і багатства.
2. Досягнення максимальної споживчої задоволеності. Відповідно до цієї точки зору, мета системи маркетингу - досягнення максимальної споживчої задоволеності, а не максимально можливого рівня споживання. Споживання великої кількості жувальної гумки або володіння більш великим гардеробом щось значить тільки в тому випадку, якщо веде в остаточному підсумку до більш повної споживчої задоволеності.
На жаль, ступінь споживчої задоволеності важко виміряти. По-перше, ще жоден економіст не придумав, як заміряти повне задоволення конкретним товаром або конкретною маркетинговою діяльністю. По-друге, безпосереднє задоволення, одержуване окремими споживачами від конкретних «благ», не враховує «зло», таке, як забруднення навколишнього середовища і наноситься їй шкоду. По-третє, ступінь задоволення, яке відчуває споживачем певних товарів, таких, як вироби - символи суспільного становища, залежить від того, у скільки малого кола інших осіб ці товари є. Отже, дати оцінку системі маркетингу на основі показників задоволеності, що вона приносить громадськості, важко. [3]
3. Максимізація вибору споживачів. Необхідно забезпечити таке розмаїття товару, щоб споживачі могли мати можливість придбати товари, в точності, що задовольняють їхні потреби.
4. Максимізація якості життя. Відповідно до цієї мети, маркетинг повинен забезпечити не тільки кількість, якість, різноманітність і доступність товарів за прийнятними цінами, а також якість життя людей.  
  Слід зазначити, що основними факторами, що впливають на просування товарів і послуг на ринку в умовах конкуренції і зростання обсягу їх продажу, є якість товарів і послуг, їх ціна і можливість пропозиції нових товарів та послуг у порівнянні з конкурентами. Таким чином, за своїм змістом діяльність фахівців відділу реалізації товару включає два основних напрямки:
- Діяльність, пов'язану з вивченням ринку товарів і послуг;
- Діяльність, пов'язану з просуванням товарів і послуг на ринку в умовах конкуренції.
Функції і підфункції маркетингу
«Функція маркетингу - це певний вид діяльності в системі маркетингу, пов'язаний з процесом управління обміном товарами і послугами, виробленими підприємством, з покупцем, що оплачують останні за обумовленою ціною» [4].
Маркетинг несе пряму відповідальність за весь комплекс відносин між комерційним підприємством і покупцем.
Функції маркетингу можуть бути представлені у вигляді циклічного процесу.
Маркетингові дослідження визначають потреби, наявні у покупця. Виробник пропонує продукцію, її ціни і відповідний розподіл.
На стадії просування здійснюється передача покупцеві всієї інформації, що стосується пропозиції виробника. Покупець витрачає певні зусилля, час, сплачує вартість товару. Його поведінка аналізується маркетинговим дослідженням, в результаті складається післяпродажна інформація. Таким чином, допрацьовується стадія пропозиції, і цикл відновлюється.
Ця функція маркетингу була представлена ​​як одна з функцій підприємництва, що займається збутом і реалізацією продукції. Ця функція розпадається на ряд підфункцій, теж займаються процесом збуту.
1. Одержання необхідної для маркетингу інформації, проведення необхідних наукових досліджень.
Ця подфункция передбачає вивчення зовнішнього середовища фірми: економіки, бізнесу, торгівлі, промисловості, продажів, запитів покупця, продукції, розподілу, реклами, політики, економії, технології, суспільства, вивчення конкурентів, сегментації ринків і д.р.
2. Планування політики у сфері випуску продукції.
Розробка планування виробництва продукції, розширення асортименту продукції, що випускається. Поліпшення якості виробів в залежності від запитів покупців, випуск нових видів товарів.
3. Ціноутворення.
Розробка політики цін, вжиття заходів для підвищення конкурентоспроможності продукції.
4. Розподіл.
Розробка політики розподілу товарів та послуг, управління розподілом продукції. Упаковка та перевезення продукції.
5. Просування.
Стимулювання збуту, аналіз продажів, координація роботи торгових агентів, рекламування діяльності, встановлення контактів із засобами масової інформації, організація заходів по збуту продукції, планування продажу товарів, розробка заходів, спрямованих на збільшення обсягу товарів і послуг.
  • дійсний закордонний паспорт встановленого зразка;
  • 2 фотографії, у разі необхідності;
  • необхідну інформацію для оформлення віз та / або дозволів;
  • довіреність на дітей та інше на вимогу Виконавця.
2.2.2. Оплатити послуги Виконавця в порядку і строки, передбачені цим договором.
2.2.3. Під час туристичної поїздки: дотримувати умов і терміни туру; дотримуватися норм права країни (місця) тимчасового перебування, поважати соціальний устрій, звичаї, традиції, релігійні підвалини країни (місця) перебування; дотримуватися встановлених правил охорони природи, пам'яток історії та культури; дотримуватися встановлених правила в'їзду і виїзду, а також правила особистої безпеки.
3. Вартість туру та розрахунків.
3.1. Вартість туру складає ____________________________ у.о..
3.2. Вартість туру визначена в умовних одиницях (1у.е. = 1 USD).
3.3. Оплата здійснюється: - у російських рублях за курсом ЦБ РФ на день оплати + 2% - у разі оплати готівкою; - у російських рублях за курсом ЦБ РФ на день оплати + 4% - у разі оплати в безготівковому порядку.
3.4. При укладенні цього договору Замовник сплачує не менше 50% від вартості туру. Частина, що залишилася вартості туру оплачується Замовником не пізніше 15 робочих днів до дня початку туру.
3.5. При безготівкових розрахунках вдень оплати вважається день надходження коштів на рахунок Виконавця.
4. Зміни умов договору.
4.1. Замовник та / або Виконавець має право вимагати зміни або розірвання договору до початку подорожі у випадках: - якщо не можуть бути забезпечені раніше обумовлені сторонами склад і якість послуг, що входять в тур. - Непередбаченого зростання транспортних тарифів, введення нових або підвищення діючих ставок податків і зборів, різкої зміни курсу національних валют.
4.2. Зміни умов договору вступає в силу за наявності письмової згоди обох сторін.
4.3. Якщо при настанні випадків, зазначених у п. 4.1., Сторонами не досягнуто згоди про внесення відповідних змін до договору, то договір автоматично розривається, і "Замовнику" повертається в повному обсязі кошти, внесені в рахунок оплати туру.
4.4. При відмові Замовника від туру з причин, не пов'язаних з виконанням Виконавцем своїх зобов'язань, Виконавець повертає Замовнику сплачену за тур суму за вирахуванням штрафних санкцій: від 30 до 15 днів до початку туру - 30% від вартості туру; від 14 до 7 днів до початку туру - 50% від вартості туру; від 6 до 3 днів до початку туру - 70% від вартості туру, менше ніж за 48 годин до початку туру - 100% від вартості туру. При цьому, днем ​​початку туру вважається день вильоту.
4.5. Виконавець встановлює мінімальну кількість осіб ______, необхідне для того, щоб тур відбувся. При наборі групи менше ____ чоловік Виконавець, не пізніше ___ днів до початку туру, повідомляє про це Замовника та має право в односторонньому порядку розірвати цей договір з відшкодуванням у безспірному порядку Замовнику оплачених останнім коштів.
5. Відповідальність Сторін.
5.1. Виконавець несе відповідальність за матеріальний збиток та моральну шкоду, заподіяну Замовнику внаслідок недоліків наданого туру або неналежної інформації про тур у порядку та обсязі, передбаченому законодавством РФ, за виключення випадків, передбачених цим договором.
5.2. Виконавець не несе матеріальної відповідальності за зміну термінів поїздки при загальноприйнятих у діловій практиці туристського бізнесу форс-мажорних та інших обставин, що відбулися не з її вини в тому числі: скасування, перенесення або затримці рейсу авіакомпанією, зміну термінів оформлення віз в Посольствах, відмову у видачі візи Посольством).
5.3. Відповідальність за наслідки, викликані порушенням Замовником правил проїзду, провозу і збереження багажу, а також законів і правил перебування в країні (місці) здійснення подорожі покладається на Замовника.
5.4. У випадку, якщо Замовник укладає цей договір не тільки в своїх інтересах, або представляє інтереси третіх осіб, він несе відповідальність за правильність повідомлених в заявці даних про туристів, за дійсність їхніх закордонних паспортів, за виконання усіма туристами всіх вищевказаних зобов'язань, включаючи зобов'язання з оплати туру.
5.5. Справжнім Замовник підтверджує, що у випадках, передбачених п. 5.4. цього договору, він є уповноваженим представником, всіх зазначених у заявці осіб, в тому числі має право одноосібно приймати рішення про будь-які зміни та / або доповнення до цього договору.
6. Особливі умови.
6.1. Відмова Виконавця від надання туристських послуг у разі непідтвердження можливості виконання заявки Замовника, в порядку, передбаченому п. 2.3. цього договору, або, у разі відмови останнього від узгодження запропонованих Виконавцем змін, тягне розірвання цього договору і повернення отриманих від Замовника коштів.
6.2. Виконавець бере на себе відповідальність оформлення належної візи для в'їзду в країну, в яку направляється Замовник, у випадку пред'явлення останнім при укладанні договору дійсних у РФ документів, що засвідчують особу.
6.3. Виконавець звільняється від відповідальності за порушення умов договору, що з проходженням паспортного і митного контролю, у разі порушення Замовником режиму в пунктах пропуску через державний кордон Російської Федерації;
6.4.Ісполнітель не несе відповідальності за порушення Замовником чинного законодавства про порядок виїзду з Російської Федерації та в'їзду в Російську Федерацію. Замовник гарантує наявність у нього необхідних для виїзду і відповідають законодавству РФ, основних документів, що засвідчують особу громадянина РФ, іноземного громадянина, або особи без громадянства. Виконавець не має права проводити експертизи виїзних документів туриста.
6.5. Сторони звільняються від відповідальності за повне або часткове невиконання зобов'язань за цим договором, якщо він є наслідком обставин непереборної сили (форс-мажор): пожежі, стихійних природних лих, воєнних дій, страйків чи інших суспільно-політичних і економічних подій, а також непередбачених і непереборних обставин, в тому числі з-за істотного і не оголошеного заздалегідь зміни урядом Росії або країн за маршрутом туристичного умов в'їзду / виїзду громадян. У названих вище випадках і при виконанні Сторонами п. 3.4. цього договору Виконавець повертає Замовнику всю виплачену ним суму за вирахуванням документально обгрунтованих фактичних витрат Виконавця до моменту настання форс-мажорних обставин.
6.6. Сторона, для якої у зв'язку з форс - мажорними обставинами створилася неможливість виконання зобов'язань за цим Договором, повинна повідомити іншу Сторону про настання (або припинення) зазначених обставин негайно або в термін не пізніше трьох днів з моменту їх настання (або припинення). Неповідомлення або несвоєчасне повідомлення про зазначені обставини позбавляє Сторони права посилатися на будь-які з цих обставин і не звільняє від відповідальності за цим Договором.
6.7. У разі дострокового розірвання цього договору, Виконавець має право анулювати отриману Замовником візу без повернення коштів, виплачених за візової збір і візове обслуговування.
6.8. Претензії Замовника за якістю надаваних послуг повинні бути зафіксовані в письмовій формі та завірені підписом гіда, або представника приймаючої сторони. У разі виникнення у Замовника претензій, пов'язаних з якістю наданих Виконавцем, або його партнерами по туру, послуг, Замовник зобов'язаний негайно повідомити Виконавця (його представника), або представника приймаючої сторони.
6.9. Відповідно до ст.10 Закону РФ "Про основи туристської діяльності в Російській Федерації" письмова претензія до якості Туристського продукту пред'являється Замовником Виконавцю не пізніше 20-ти днів з моменту закінчення туру. При встановленні вини Виконавця (його представників) або приймає Туроператора (партнера виконавця по туристичному) Виконавець задовольняє претензію протягом 10-ти днів після її отримання.
7. Термін дії договору.
7.1. Договір набуває чинності з моменту підписання обома сторонами і діє до моменту закінчення туру.
7.2. Цей договір складений у 2-х примірниках, які мають однакову юридичну силу, по одному для кожної із сторін. Всі додатки до цього договору є його невід'ємними частинами.
8. Юридичні адреси та реквізити сторін.
Фірма: Клієнт:
________________________ _________________________
________________________ _________________________
________________________ _________________________
Підписи сторін:
Фірма: Клієнт:
________________________ _________________________

М.П
_____________________________________________________________________________________
Додаток 2
Ціна проживання в готелі 8днів/7ночей
Готель
Номер
Харчування
HB1 / 2 DBL
SNGL
3 -
Ій
реб
Третя дор
Доплата 3aFB
Доплата за ALL
Трансфер
Paradise Island 5 *
DLX
HB
784
1355
414
674
105
378
катер
SDLX
HB
817
1414
809
1010
105
378
WB
HB
1691
3178
859
1481
105
392
SDLX
HB
840
1546
395
714
105
378
катер
Roval Island 5 *
B. Villa
HB
1595
2611
889
1435
105
700
р. Літак
HOLIDAY ISLAND RESORT 4 *
SDLX
HB
918
1624
481
792
105
378
літак / катер
Lohifushi 4 *
STD
HB
484
610
349
433
105
-
катер
SUP
HB
584
761
400
526
105
-
DLS
HB
626
811
425
568
105
-
Bandos
STD
HB
607
853
342
574
105
катер
Island 4 *
BV
HB
757
1093
342
673
105
-
VELAVARU
Beach
FB
778
1101
540
716
189
р. Літак
4 *
Bungalow
VELIGANDU
FB
901
1383
633
840
218
р. Літак
4 *
Deluxe
ERIYADHU
HB
630
874
330
546
92
ISLAND
RESORT 4 *
SUP
катер
KURAMATHI
STD
HB
797
1318
409
704
126
504
VILLAGE 3 *
КАТЕР
KURAMATHI
DELUXE ROOM
HB
1007
1637
518
914
151
КАТЕР
HB
1217
2057
619
1108
151
КАТЕР
COTTAGE &
WATER
SPA 4 *
BUNGALOW
WHITE
HB
974
1478
101
521
Г. ЛІТАК
SANDS
RESORT &
Island Guest
SPA 4 *
Room
VILU REEF
HB
1162
1918
592
1061
126
Г. ЛІТАК
BEACH &
SPA RE-
GARDEN
SORT 4 *
VILLA
LILY BEACH
SUPER BUNGALOW
ALL
1050
1428
575
966
Г. ЛІТАК
ALL
1302
1890
617
1151
ISLAND
WATER
RESORT 4 *
BUNGALOW
KURUMBA
HB
1078
1792
558
977
210
КАТЕР
MALDIVES
SUPERIOR
5 *
ROOM
MAKUNUDU
HB
1342
2308
740
1216
151
КАТЕР
ISLAND
RESORT &
DELUXE
SPA 5 *
BUNGALOW
HB
1157
1930
740
1090
151
-

Додаток 3
Лідо ді Езоло
ГОТЕЛЬ "EUROPA" (Європа) ****, Напівпансіон
Вартість вказана в доларах США.
Дати заїзду
Місце в 2-х місному номері
Одномісне розміщення
Третій дорослий у номері
3-4 дитина в номері 9-14 років
3-4 дитина в номері 3-8 років
3-4 дитина в номері 2-3 роки
05-26.05
749 / 387
868 / 503
673 / 311
635 / 273
560 / 197
370 / 7
02 - 09.06
745 / 387
860/503
669 / 311
631 / 273
555 / 197
365 / 7
16.06
745 / 411
860/527
669 / 330
631 / 290
555 / 209
365 / 7
23.06
768 / 469
884/587
688 / 377
647 / 331
567 / 238
365 / 7
07.07
827 / 477
944/597
734 / 383
688 / 336
596 / 242
365 / 7
14 - 21.07
840 / 477
960/597
746 / 383
699 / 336
605 / 242
370 / 7
28.07
840 / 511
960/631
746 / 411
699 / 360
605 / 259
370 / 7
04.08
874 / 597
994/716
774 / 479
723 / 420
622 / 302
370 / 7
11.08
960 / 597
1079/716
842 / 479
783 / 420
665 / 302
370 / 7
18.08
960 / 469
1079/587
842 / 377
783 / 331
665 / 238
370 / 7
25.08
832 / 459
950/576
740 / 368
694 / 323
601 / 233
370 / 7
01.09
816 / 394
934/511
726 / 317
681 / 278
590 / 201
365 / 7
08 - 15.09
751 / 394
869/511
674 / 317
635 / 278
558 / 201
365 / 7
22.09
751
869
674
635
558
365
Доплати: вид на море (перед.) - 11 $, кондиціонер - 8 $ / день за номер, обіди -11 $ / день, дитяче ліжечко - 10 $ / день.
Розташований в центрі Лідо Ді Езоло в 10 м. від пляжу.
У готелі: ліфт, ресторан з чудовою рибною кухнею, бар, басейн, система кондиціонування, власна пляжна територія, автостоянка, зал ТБ, музичні вечори.
У номері: ванна / душ, телефон, супутникове ТБ, радіо, міні-бар, сейф, фен, кондиціонер, все з терасою і видом на море.
Додаток 4
РОЗКЛАД ЛІТАКІВ МОСКВА - ВЕНЕЦІЯ - МОСКВА
Маршрут / Дні
Виліт
Приліт
N o рейсу
Тип
Код а / п
Москва - Венеція
Час
Код а / п
7
9:45
11:15
SU 293
310
SVO2
3
10:00
11:30
SU 293
737
SVO2
Венеція - Москва
7
12:15
17:25
SVO2
SU 294
310
3
12:30
17:40
SVO2
SU 294
737


[1] Уткін Е.А. Маркетинг. - М., ЕКМОС, 2003, стор.8
[2] Уткін Е.А. Маркетинг. - М., ЕКМОС, 2003, стор.9
[3] Котлер Філіп - Основи маркетингу. - М., Прогрес, 2002 стор.71
[4] Уткін Е.А. Маркетинг. - М., ЕКМОС, 2003, стор.13
[5] Голубков Є.П. «Маркетинг як концепція ринкового управління». - Маркетинг в Росії і за кордоном № 2 / 2000
[6] Уткін Е.А. Маркетинг. - М., ЕКМОС, 2003, стор.5
[7] Уткін Е.А. Маркетинг. - М., ЕКМОС, 2003, стор.6
[8] http://www.tourparade.ru
[9] http://www.intomega.com
Введення маркетингу в практику бізнесу не означає, що функція маркетингу стала більш важливою, ніж функція менеджменту або виробництва і що маркетинг повинен управляти підприємництвом. Однак бізнес повинен ставити перед собою такі завдання, які перш за все відповідали б потребам і бажанням покупця, а потім вже орієнтувалися на ресурси і можливості.
Види і типи маркетингу
Розглянемо кілька видів маркетингу:
1) Залежно від розміру охопленого ринку розрізняють:
- Масовий маркетинг, характеризується масовим виробництвом і маркетингом одного продукту, призначеного відразу для всіх покупців;
- Продуктивно-диференційований маркетинг, характеризується виробництвом і маркетингом декількох продуктів з різними властивостями, призначених для всіх покупців, але розрахованих на різні смаки;
- Цільовий маркетинг, характеризується тим, що здійснюється виробництво і маркетинг продуктів, розроблених спеціально для певних ринків.
2) В залежності від специфіки організації та її керівництва:
- Маркетинг є однією з рівних функцій виробничо-збутової діяльності;
- Якщо організація відчуває труднощі збуту, то маркетинг - більш важлива функція;
- Якщо під кутом зору маркетингу розглядаються всі інші функції організації, то маркетинг є найбільш важливою, центральної функцією; Даний підхід використовується, якщо вважається, що всі функції повинні виконуватися скоординовано, виходячи із завдань найбільш повного задоволення споживачів, які виконують головну функцію в організації;
- Станом попиту. Цей підхід використовується, якщо маркетинг по відношенню до інших функцій відіграє об'єднуючу роль, а споживач виконує в компанії контролюючу функцію.
Таблиця 1
Типологія маркетингу
Тип маркетингу
Мета маркетингу
Конверсійний
Змінити негативне ставлення споживачів на позитивне (стан ринку, коли значна частина його не любить продукт і може навіть заплатити певну ціну за відмову від його використання)
Стимулюючий
В умовах відсутності попиту відшукати способи ув'язування властивих продукту вигод з потребами та інтересами споживачів, щоб змінити їх байдуже ставлення до продукту. А також при можливості подолати причини таких ситуацій: повне незнання споживачами можливостей продукту, усунення перешкод для її поширенню і т.д.
Розвиваючий
Оцінити розмір потенційного ринку і розробити ефективні продукти, здатні перетворити попит у реальний
Ремаркетинг
Відновлення попиту в разі його падіння на основі творчого переосмислення раніше використовувався маркетингового підходу
Синхромаркетинг (необхідний при торгівлі товарами сезонного споживання або
при непередбаченому спадання кон'юнктури)
Пошук нових способів згладжування коливань попиту, почерговий, заздалегідь спланований перехід на різні географічні та інші регіони ринку
Підтримуючий
Підтримка існуючого рівня попиту з урахуванням зміни системи переваг споживачів і посилення конкуренції
Демаркетинг
Вишукування способів тимчасового або постійного зниження попиту з метою ліквідації ряду негативних ринкових явищ
Протидіючий
Переконати людей відмовитися від споживання шкідливих продуктів
Основними поняттями, що характеризують визначеність попиту, є:
- Ємкість ринку - верхня межа, до якого прагне попит. Це потенційно, максимально можливий попит. Обсяг ринкового попиту визначає деяку частку від ємності ринку;
- Обсяг ринкового попиту залежить від кількості товарів, що буде куплено певною групою покупців у певному регіоні у визначений період часу на певний торгових підприємствах.

1.2. Еволюція маркетингу на підприємствах туріндустрії в Росії і за кордоном

У світовій практиці маркетинг з'явився не відразу. Він результат багаторічної еволюції поглядів менеджерів на цілі, завдання, методи розвитку виробництва і збуту. Ще в далекому минулому шевський майстер, вбівшій в косяк дверей своєї майстерні цвях повісив не нього пару відремонтованих чобіт, почав використовувати окремі методи просування продукту, хоча термін «маркетинг», як і сама концепція маркетингу, з'явився значно пізніше. Великий вплив на формування концепції маркетингу надав науково-технічний прогрес, що забезпечує величезну різноманітність товарів, високі темпи їх оновлення, ефективне управління виробництвом і маркетингом. [5]
Розвиток маркетингу як основи економічної поведінки фірми слід віднести до періоду, наступного за «великою депресією», що охопила Захід у 1929-1933 роках. У цей час йшов активний пошук антикризового регулювання, як на державному рівні, так і на рівні окремих фірм і компаній. Дослідження з розробки стратегії виживання окремих об'єктів і їх адаптація до умов зовнішнього середовища послужили основою появи і розвитку теорії маркетингу та її подальшої практичної реалізації. Термін «маркетинг» (market по-англійськи означає ринок) в даному контексті можна перекласти як «ринкова функція».
Сама концепція зазнала великі зміни в ході свого розвитку. Маркетинг почав розглядатися на початку 60-х років минулого століття, коли в промисловості розвинутих країн ринок продавця (попит вищий за пропозицію) змінився на ринок покупця (попит менший за пропозицію). Саме в цей період до 95% нових товарів не знаходили покупців. Ось тоді й виник маркетинг як наука, спрямована на вирішення практичних проблем підприємництва [6]. Поступово рамки маркетингу розширювалися, охоплюючи всі сторони господарської діяльності. Паралельно цьому відбувалося формування способів для більш активного впливу на ринкові процеси. У 70-і роки маркетинг широко поширився в промисловість. У 80-і роки захопив сферу послуг.
«Сучасний маркетинг являє собою комплекс заходів з аналізу ринку, формування і стимулювання попиту, обліку ринкових чинників на всіх стадіях виробничого процесу, раціоналізації, просування товарів по каналах звернення до кінцевого споживача, фінансового забезпечення виробництва і обігу, ціноутворення, контролінгу, рекламної та міжнародної діяльності ».
Вихідною базою для досліджень ринку є споживач і пошук можливостей впливу на попит за допомогою удосконалення що випускаються виробів. Всі стадії руху товару - від виробництва до кінцевого споживання - розглядаються з позиції найбільш ефективного та своєчасного задоволення попиту з мінімальними витратами [7].
До виробнику пред'являються дві основні вимоги: максимально можлива адаптація до змінюється поведінки споживачів і виживання в умовах конкуренції і нестабільності російської економіки. Концепція маркетингу, способи реалізації ринкових принципів по суті універсальні. Основні принципи маркетингу застосовні практично у всіх областях комерційної діяльності (наприклад, банківська справа, страхування, туризм) та некомерційної практики (охорона здоров'я, освіта і д.р.).
Таким чином, введення в практику підприємництва концепції маркетингу дозволяє вирішувати цілий комплекс питань:
- Встановити двосторонні відносини між продавцем і покупцем шляхом вивчення ринку, розподілу, просування товару та реклами;
- Визначити параметри виробництва залежно від кількості та якості характеристик потреб, купівельної спроможності споживача;
- Здійснювати координацію всієї роботи по задоволенню інтересів споживача як головної мети підприємництва;
- Наявність спеціалізованих організацій, здатних надати допомогу у здійсненні маркетингових заходів.
В основі маркетингу лежать такі поняття: потреба, бажання, попит, продукт, обмін, угода, ринок. Говорячи простіше, потреби виливаються у конкретні бажання, які з урахуванням грошових можливостей звертаються в попит на ринку на конкретні продукти; здійснюється обмін між виробником і споживачем, що оформляється у вигляді угоди, тобто маркетинг спрямовує економіку на задоволення безлічі постійно мінливих потреб мільйонів споживачів.

1.3. Теоретичні основи маркетингової політики на підприємствах туристського ринку

Туристське підприємство діє в постійно мінливих умовах, обумовлених різноманіттям відносин, що складаються усередині нього, а також з іншими економічними суб'єктами. Сукупність цих відносин і складає поняття середовища маркетингу. Вона багато в чому визначає характер діяльності фірми і має в обов'язковому порядку детально розглядатися в процесі проведення маркетингових досліджень.
Для того, щоб визначити маркетингову стратегію і провести її в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення про:
- Внутрішньому середовищі туристського підприємства, її потенціал і тенденції розвитку;
- Зовнішньому середовищі, її особливості та місце, що займається в неї підприємством.
Зовнішнє середовище розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем:
- Макрооточення;
- Безпосереднього оточення.
Макрооточення (макросередовище) створює загальні умови середовища перебування туристського підприємства. У більшості випадків макросередовище не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої фірмі. Однак кожна з них відчуває на собі її вплив і не може керувати нею.
Вивчення демографічних чинників макросередовища займає важливе місце при аналізі ринкових можливостей туристичного підприємства. Маркетинг повинен розглядати питання, що стосуються чисельності населення, розміщення його по окремих країнах та регіонах, вікової структури з виділенням працездатного населення, учнів та пенсіонерів. Так, ринок туризму людей похилого віку є в даний час найбільш швидкозростаючим.
Міжнародний туризм 55-річних і старше в період з 1990 р. по 1995 р. зріс на 35%, а до 2000 р. імовірно зросте ще на 78%. У США 28% від загального числа туристів складають мандрівники зрілого віку.
Близько 22% виїжджають у Європу канадців становлять туристи у віці 55 років і старше.
Демографічні зміни зачіпають і сім'ї. Для кожної групи населення, класифікованої з того чи іншого демографічною ознакою, потрібно "свій" туристський продукт. У кожної такої групи свій бюджет, що також має вивчатися фахівцями з маркетингу.
До групи демографічних чинників відноситься і урбанізація, тобто збільшення частки міського населення. Вона є однією з основних передумов розвитку масових форм туризму, тому що ступінь виїзду населення в туристські поїздки прямо пропорційна ступеню урбанізації. Найвищий рівень урбанізації в країнах Північної Америки (77%) і Європи (71%), які і є основними "постачальниками" туристів. У межах однієї країни в містах ступінь туристської активності значно вище, ніж у сільській місцевості. Причому чим більше місто, тим більше число його жителів виїжджає в туристські поїздки.
Зібравши дані про тенденції в демографічних процесах, можна проаналізувати можливий їх вплив на діяльність туристської фірми, визначити напрями докладання основних зусиль і прогнозувати результати майбутньої роботи.
Економічні чинники не менше важливі, ніж демографічні. Мало знати, скільки у фірми потенційних клієнтів. Важливо визначити ще скільки і які послуги вони захочуть придбати. На платоспроможний процес населення впливає багато факторів, серед яких і рівень економічного розвитку самої країни, і розмір заробітної плати, і інфляція, і безробіття. Необхідно враховувати високу залежність попиту на туристські послуги від рівня доходу.
Важливо також знати структуру розподілу доходів між різними групами населення. Нерівномірність такого розподілу - цілком закономірне явище. Тому при виборі для обслуговування певного сегмента ринку фірма повинна виходити з матеріального становища своїх потенційних клієнтів. Крім того, надзвичайно важливо дослідити структуру витрат споживачів. Це дозволяє приблизно визначити, яка частка витрат кожної групи населення припадає на споживання туристських послуг. Так, у світі спостерігається стійка тенденція збільшення частки туристських послуг у загальній структурі споживання населення.
Усереднені дані по різних країнах свідчать, що в загальній сукупності витрат сім'ї витрати на подорожі складають 12-19%. На жаль, цього не можна сказати про нашу країну, де населення змушене витрачати тільки на придбання продуктів харчування близько 70% своїх доходів.
Така ситуація негативно впливає на розвиток ринку туристичних послуг.
Таким чином, вивчаючи розподіл доходів між різними групами населення і структуру витрат на споживання, фірма отримує необхідну інформацію, яка дає можливість враховувати фактори економічного середовища.
Природні чинники не можуть не впливати на діяльність туристичного підприємства, тим більше, що питання раціонального використання природних ресурсів, охорони навколишнього середовища переходять в розряд глобальних. Крім того, природні фактори (клімат, топографія, флора і фауна) - найважливіший елемент спонукання клієнтів до здійснення подорожі та залучення туристів у той чи інший регіон чи країну. Так, наприклад, природні ресурси Болгарії дозволяють залучити туристів у літній період. У Білорусі орієнтир може бути взятий на використання природних багатств. Так як природокористування все більше підпадає під контроль держави, то фірми у своїй маркетинговій діяльності повинні враховувати і цей аспект.
Маркетинг туристського підприємства знаходиться під впливом соціально-культурних чинників. Найбільшою силою володіють усталені норми, прийняті в суспільстві, системи соціальних правил, духовних цінностей, відносин людей до природи, праці, між собою і до самих себе. Знання соціально-культурних факторів дуже важливо, так як вони впливають як на інші елементи макросередовища, так і на внутрішнє середовище підприємства (наприклад, ставлення співробітників до роботи). Тому підприємство повинно серйозно відслідковувати можливі соціально-культурні зміни і використовувати їх у практиці маркетингу.
Практично жодне туристське підприємство не в змозі самостійно організувати тур, забезпечити клієнтів всіма необхідними транспортними засобами, надати житло, організувати харчування і т.д.
Для цього зазвичай залучаються відповідні підприємства і організації ("суміжники"), що забезпечують відсутні ланки в комплексному обслуговуванні:
- Засоби розміщення;
- Транспортні фірми;
- Екскурсійні бюро та інші фірми, що надають послуги з супроводу і інформаційного забезпечення туристів;
- Посередницькі туристські підприємства;
- Торгові підприємства;
- Підприємства громадського харчування і т.д.
Таким чином, туристське підприємство на ринку діє не відокремлено, а в оточенні і під впливом різноманітних сил, які складають зовнішнє середовище маркетингу. Відносини, що складаються між суб'єктами середовища та фірмою, різноманітні і за характером впливу на них з боку фірми вони можуть бути контрольованими і неконтрольованими. Завдання підприємства зводиться до зниження до мінімуму неконтрольованих факторів середовища і вишукування можливостей опосередкованого впливу на них.
Дослідження туристичного ринку
Звертаючись до поняття ринок, можна виділити два основних підходи до його визначення.
Перший заснований на виділенні політико-ідеологічного і філософського змісту, коли в якості основних характеристик ринку розглядаються:
- Ринок як спосіб організації суспільного виробництва;
- Ринок як спосіб поведінки господарських об'єктів;
- Ринок як спосіб мислення.
Строго кажучи, в практичному маркетингу абстрактне поняття ринку не застосовується. Ринок завжди конкретний. Тому перш ніж приступити до його дослідження, необхідно визначити, на якому ринку працює підприємство.
Для цього необхідно виділити конкретні товарні ринки, до числа яких належить і ринок туризму.
Ринок туризму можна визначити як суспільно-економічне явище, що об'єднує попит та пропозиція для забезпечення процесу купівлі-продажу туристичного продукту в даний час і в певному місці.
При характеристиці ринку туризму необхідно враховувати наступні моменти:
- Основним предметом купівлі-продажу є послуги;
- Крім покупця і продавця у механізм туристського ринку включається значна кількість посередницьких ланок, які забезпечують зв'язок попиту і пропозиції;
- Попит на туристські послуги відрізняється рядом особливостей: великим розмаїттям учасників поїздок по матеріальним можливостям, віком, цілям і мотивам;
- Еластичністю: індивідуальністю та високим ступенем диференціації;
- Великий замещаемостью:
- Віддаленістю за часом і місцем від туристського пропозиції;
- Туристське пропозиція також характеризується низкою відмінних характеристик: товари та послуги в туризмі мають потрійний характер (природні ресурси, створені ресурси, туристські послуги);
- Висока фондомісткість галузі; низька еластичність; комплексність.
Як і всякий інший товарний ринок, ринок туризму неоднорідний. У його структурі виділяються більш дрібні за своїми масштабами ринки. У зв'язку з цим існує досить багато ознак класифікації туристського ринку.
Відзначимо лише найбільш важливі, які мають першорядне значення для маркетингових досліджень.
З точки зору просторових характеристик (територіального охоплення), виділяють ринки:
- Приміського туризму (поїздки городян за місто в період відпусток або у вихідні дні);
- Внутрирегионального туризму (подорожі в рамках будь-якого регіону);
- Внутрішньодержавного туризму (подорожі, обмежені рамками державних кордонів країни);
- Міжнародного туризму (поїздки за межі країни).
З точки зору особливостей і змісту маркетингової діяльності, виділяються такі ринки:
- Цільовий, тобто ринок, на якому фірма реалізує або збирається реалізовувати свої цілі;
- Безплідний, тобто ринок не має перспектив для реалізації певних послуг;
- Основний, тобто ринок, де реалізується основна частина послуг підприємства;
- Додатковий, продаж деякого обсягу послуг;
- Зростаючий, тобто ринок, що має реальні можливості для зростання обсягу продажів;
- Прослоенная, тобто ринок, на якому комерційні операції нестабільні, але є перспективи перетворення на активний ринок за певних умов. Однак може стати і безплідним ринком.
Наприклад, потенційний ринок регіону КМВ (Кавказьких Мінеральних Вод) становить 10% жителів. До його складу входять клієнти, які виявляють інтерес до придбання туристських послуг. Між тим, одного лише бажання явно недостатньо.
Необхідно розташовувати засобами для покупки. Платоспроможні ж споживачі повинні мати доступ до туристських послуг, здатним задовольнити їх потреби. Якщо всі перераховані умови дотримуються, є підстава говорити про так званий дійсному ринку.
Його слід зменшити на кількість клієнтів, які з тих чи інших причин не реалізують свою зацікавленість в туристських послугах некваліфікованому ринку. Останній у моєму прикладі становить 20% потенційного ринку або 50% дійсного.
Підприємство активно обслуговує 10% споживачів потенційного ринку, нашого регіону, які мають можливість робити вибір з усього різноманіття пропонованих продуктів, у тому числі і конкуруючими фірмами.
Освоєний ринок утворюють клієнти, що віддають перевагу послугам даного підприємства. У моєму прикладі вони становлять лише 5% потенційного і 50% обслуговується ринку.
Подібна класифікація корисна для планування маркетингу: будучи незадоволеною розмірами продажів, фірма розглядає перспективи і вибирає інструменти розширення ринку і насамперед за рахунок обслуговується його частини.
Загальна мета дослідження ринку полягає у визначенні умов, при яких забезпечується найбільш повне задоволення попиту населення в туристських послугах і створюються передумови для ефективного їх збуту. Відповідно до цього першочерговим завданням вивчення ринку є оцінка поточного співвідношення попиту і пропозиції на туристичні послуги, тобто кон'юнктури ринку.
Поточне спостереження за розвитком кон'юнктури передбачає збір, зберігання, перевірку, коригування, систематизацію і первинну обробку одержуваних даних про стан досліджуваного ринку.
Мета аналізу кон'юнктурної інформації - виявлення закономірностей і тенденцій формування кон'юнктури досліджуваного ринку.
За допомогою розглянутих показників можна дати оцінку рівню конкурентоспроможності підприємства з точки зору освоєного їм ринкового потенціалу.
Очевидно, що із зростанням ринкової частки позиції підприємства виглядають все більш стійкими. Справа в тому, що частка фірми на ринку найбільшим чином впливає на норму прибутку, що отримується.
Ситуаційний аналіз
Для підприємницької діяльності у сфері туризму в більшості випадків характерна висока ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору підприємства, такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Ступінь розвитку ринку, складність роботи на ньому багато в чому диктуються особливостями конкурентного середовища туристської фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, вона визначає багато маркетингові характеристики: обсяг і умови продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і т.д. Крім того, через призму взаємовідносин між конкурентами швидко і чітко виявляються зміни, що відбуваються на ринку, так як саме суперництво є основним двигуном ринкових процесів.
На силу конкурентної боротьби в сфері туризму впливає безліч чинників.
Проте, деякі з них повторюються частіше від інших. Розглянемо найбільш важливі.
1.Борьба посилюється, коли кількість конкуруючих фірм збільшується і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей. Кількість фірм є важливим чинником, оскільки більше число підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується вплив будь-яких окремих фірм на всіх інших.
2.Конкурентная боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. У бистрорасшіряющемся ринку суперництво послаблюється тим, що тут всім вистачає місця. Правда, щоб йти в ногу з ринком, що розвивається, фірми зазвичай використовують усі свої фінансові та управлінські ресурси, приділяючи набагато менше уваги переманювання клієнтів від суперників. Коли зростання ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрів і заходів, спрямованих на переманювання клієнтури конкурентів.
3.Конкуренція на туристичному ринку посилюється тим, що попит на туристські послуги відрізняється значними сезонними коливаннями. Тому фірми часто вдаються до використання знижок, поступок та інших тактичних дій, у яких мета - збільшення продажів.
4.Конкурентная боротьба посилюється, якщо туристські продукти фірм недостатньо диференційовані.
5.Сопернічество зростає відповідно до розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії, тим більша ймовірність, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів. Якщо очікується, що конкуренти будуть реагувати повільно або не реагувати зовсім, фірма - ініціатор нових конкурентних стратегій може отримати перевагу в часі, який труднопреодолімим для суперників.
6.Борьба має тенденцію до посилення, коли вихід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більш дорогою), тим сильніше фірми розташовані, залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток.
7.Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів. Подібні відмінності збільшують імовірність того, що окремі фірми будуть вести себе непередбачувано і приймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкових неопределенностям.
Наявність таких "чужаків" (зазвичай це, дійсно, нові фірми на ринку) створює часом зовсім нові умови ринкової ситуації.
Розглянуті фактори і їх реальний прояв переконливо свідчать, що конкурентне середовище туристського підприємства, будучи частиною його маркетингового середовища, повинна бути предметом самостійного вивчення і оцінки. Сукупність суб'єктів ринку і їх відносин, що складаються в ході конкурентної боротьби і визначають інтенсивність конкуренції, представляють собою дуже важливе з практичної точки зору напрям маркетингових досліджень.
Практично всі видатні маркетингові успіхи фірм грунтуються на концепції власних кращих сил проти слабких місць конкурентів. Зробити це вдається лише при добре налагодженій системі їх дослідження. Така система забезпечує туристському підприємству ряд переваг.
Оцінка стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що надзвичайно складно проводити аналіз діяльності всіх конкурентів, які працюють на ринку.
Тому виділяються стратегічні групи конкурентів.
Існуючі прямі конкуренти - це підприємства, які в минулому і сьогоденні виступали і виступають як такі.
Серед потенційних конкурентів розрізняють:
- Існуючі підприємства, які розширюють коло пропонованих послуг, вдосконалюють продуктову стратегію для того, щоб краще задовольняти потреби клієнтів і в результаті стати прямими конкурентами;
- Нові фірми, що вступають у конкурентну боротьбу. Ідея стратегічних груп допомагає зробити процес аналізу конкуренції більш керованим.
Так, різні конкуренти повинні бути піддані аналізу з різним рівнем глибини. Ті, які впливають або могли б зробити істотний вплив на діяльність фірми, досліджуються особливо ретельно. Однак, як вже зазначалося, потенційні "новачки" на ринку часто несуть не меншу загрозу, ніж прямі конкуренти.
Збір всіх даних, необхідних для аналізу конкурентів, на практиці майже завжди неможливий. Тому часто використовується схема досліджень, запропонована американським ученим М Портером. Ця схема полягає в чотирьох основних елементах, які характеризують конкурентів: цілі на майбутнє, поточні стратегії, уявлення про себе та можливості.
Проведення аналізу діяльності конкурентів пов'язано з систематичним накопиченням відповідної формації. Всю інформацію можна підрозділити на дві групи.
- Кількісна або формальна інформація;
- Якісна інформація.
Кількісна інформація є об'єктивною і відображає фактичні дані про діяльність конкурентів.
Комплексну оцінку діяльності конкурентів можна отримати використовуючи спеціальні таблиці, в яких містяться дані про основних конкурентів.
Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно і своєчасно реагувати на:
- Зміну основних конкурентів;
- Специфічні особливості стратегій конкурентів.
Кількісна інформації:
- Організаційно-правова форма;
- Чисельність персоналу;
- Активи;
- Доступ до інших джерел коштів;
- Обсяги продажів;
- Частка ринку;
- Рентабельність;
- Керівники фірми;
- Наявність і розміри філіальної мережі;
- Перелік основних видів послуг;
- Інші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу і т.д.).
Якісна інформація:
- Репутація конкурентів;
- Популярність, престиж;
- Досвід керівництва і співробітників;
- Частота трудових конфліктів;
- Пріоритети на ринку;
- Гнучкість маркетингової стратегії;
- Ефективність продуктової стратегії;
- Робота в області впровадження на ринок нових продуктів;
- Цінова стратегія;
- Збутова стратегія;
- Комунікаційна стратегія;
- Організація маркетингу;
- Контроль маркетингу;
- Рівень обслуговування клієнтів;
- Прихильність клієнтів;
- Реакція конкурентів на зміну ринкової ситуації.
Результати аналізу показують:
- Де сильні місця у конкурентів і де вони слабші?;
- Чому конкуренти віддають перевагу?;
- Як швидко можна очікувати реакції конкурентів?;
- Які існують бар'єри для виходу на ринок?;
- Які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі?
Інформація про конкурентів, згрупована за певними показниками, дає можливість побудувати конкурентну карту ринку.
Заключним етапом маркетингових досліджень конкурентів є побудова конкурентної карти ринку. Вона являє собою класифікацію конкурентів по займаній ними позиції на ринку.
Конкурентна карта ринку може бути побудована з використанням двох показників:
- Займаної ринкової частки;
- Динаміки ринкової частки. Розподіл ринкової частки дозволяє виділити:
- Ряд стандартних положень туристських підприємств на ринку:
- Лідери ринку;
- Підприємства із сильною конкурентною позицією;
- Підприємства зі слабкою конкурентною позицією;
- Аутсайдери ринку.
При всій важливості показника ринкової частки, необхідно мати на увазі, що він являє собою статичну оцінку на певний момент часу. У зв'язку з тим, що ситуація на ринку досить динамічна, необхідно знати тенденції зміни даного показника і пов'язане з нею зміна конкурентної позиції підприємства. Зазначені тенденції можна оцінити за допомогою величини темпу зростання ринкової частки.
Оцінка конкурентного статусу дає можливість вирішити ряд взаємозв'язаних завдань:
- Визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;
- Виявити ступінь домінування підприємств на ринку;
- Встановити найближчих конкурентів;
- Виділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку.
Все це в комплексі дозволить більш обгрунтовано підійти до питань розробки стратегії з метою досягнення конкурентних переваг, які враховують конкурентний статус підприємства і особливості його ринкового оточення.
Дослідження туристичного продукту
Успіх комерційної діяльності на ринку туризму визначається, в першу чергу, привабливим туристським продуктом. Термін "продукт" відображає якість чи суть конкретних і абстрактних речей (наприклад, їжа, приготовлена ​​кухарем ресторану або послуги гіда, знакомящего туриста з даною місцевістю чи музеєм). Але туристський продукт одночасно являє собою сукупність дуже складних різнорідних елементів:
- Природні ресурси (повітря, вода, сонце, ландшафт тощо), історичні, культурні, архітектурні пам'ятки, які можуть привабити туриста і спонукати його зробити подорож;
- Обладнання (засоби розміщення туристів, ресторани, обладнання для відпочинку, занять спортом і т.д.), яке саме по собі не є чинником, що впливає на мотивацію подорожі, але при його відсутності виникають численні перешкоди можливого подорожі;
- Можливості пересування, які в певній мірі залежать від моди на різні види транспорту, використовувані туристами. Такі можливості оцінюються, швидше за все, з точки зору їх економічної доступності, ніж з точки зору швидкості пересування.
Туристський продукт міст - курортів - це результат зусиль багатьох підприємств. Маркетинг в туризмі як раз і націлений на вивчення сукупного продукту різних сфер діяльності. Сюди додаються також інформаційні зв'язку, необхідних для пошуку компромісу між найкращим задоволенням запитів споживачів і отриманням більшого прибутку виробниками.
Як відомо туристський продукт - це будь-яка послуга, що задовольняє потреби туристів під час подорожей і підлягаючий оплаті з їх сторони.
На практиці діє поняття основних і додаткових послуг. Однак з точки зору споживчих властивостей, яких-небудь істотних відмінностей між ними немає. Так, включені до комплексне обслуговування екскурсії вважаються основними послугами, але якщо їх турист набуває самостійно на місці перебування, то вони вже стають додатковими.
Таким чином, різниця між основними і додатковими послугами полягає в їх відношенні до спочатку придбаного туристом пакету чи комплексу туристських послуг.
Основним туристським продуктом в практичної діяльності є комплексне обслуговування - стандартний набір послуг, який продається туристам в одному "пакеті" (пекідж-тури).
Кожен запропонований на ринок товар має певний цикл життя, протягом якого він знаходить своїх покупців.
Як і будь-який товар, туристський продукт проходить у своєму розвитку ряд послідовних стадій, які характеризуються коливаннями обсягу продажів і прибутку.
Початком стадії впровадження продукту на ринок вважається момент, коли туристське підприємство вперше запропонувало його цільової аудиторії. Основною характерною рисою цієї стадії є повільний темп збуту продукту, і, як наслідок, повна відсутність або наявність незначної прибутку.
Тривалість стадії впровадження продукту на ринок може змінюватись в широких межах і визначається якістю продукту, його відповідністю потребам споживачів, правильно обраної стратегією маркетингу і послідовним її здійсненням.
Стадія зростання характеризується швидким збільшенням обсягу збуту, і, як наслідок, прибутки. Хоча витрати на маркетинг і залишаються на досить високому рівні, їх частка в загальних витратах фірми істотно знижується.
Стадія зрілості характеризується уповільненням зростання збуту і його стабілізацією. Це може пояснюватися низкою факторів:
- Зміною потреб клієнтів;
- Виходом на ринок нових, більш досконалих продуктів;
- Посиленням конкуренції;
- Продукт може виявитися недостатньо рентабельним для фірми через появу нових можливостей більш ефективного вкладення капіталу.
Стадія спаду означає наступ того моменту, коли туристська сфера починає пересичуватися даним продуктом. Відбувається стійке падіння обсягів збуту і зниження, можливо навіть до нульової позначки, розміру отримуваного прибутку. Перехід туристичного продукту в стадію спаду може бути зумовлений низкою причин. По-перше, це поява на ринку нових продуктів.
По-друге, зникненням потреби, якої відповідав даний продукт. Таким чином, необхідно ретельно аналізувати як продукти, що приносять протягом кількох років мало прибутку, так і ті, що добре відомі на ринку, але для пожвавлення збуту, яких потрібно змінити їх імідж. На даний момент всі стадії життєвого циклу проходить туристичний продукт орієнтований на вивіз туристів за кордон.
Таким чином, існування життєвого циклу туристського продукту означає, що перед фірмою стають три великі проблеми.
По-перше, вона повинна своєчасно вишукувати нові продукти для заміни що у стадії спаду (проблема розробки новинок).
І по-друге, фірма повинна вміти ефективно організовувати роботу з нині існуючими продуктами на кожній із стадій їх життєвого циклу (проблема стратегічного підходу до стадій життєвого циклу туристичного продукту).
Третя, не менш важливе завдання, полягає в оптимізації структури пропонованих фірмою продуктів з точки зору приналежності їх до різних стадіях життєвого циклу.
SWOT-аналіз
SWOT-аналіз - це проміжна ланка між формулюванням місії підприємства і визначенням його цілей і завдань. Все відбувається в такій послідовності (див. рис.1):
SWOT-аналіз являє собою послідовність наступних дій:
1. Ви визначили основний напрям розвиток підприємства (його місію).
2. Потім ви зважуєте сили підприємства і оцінюєте ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи зможе воно рухатися в зазначеному напрямі та яким чином це краще зробити (SWOT-аналіз).
3. Після цього ви ставите перед своїм підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості.
SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі питання:
- Чи використовує компанія внутрішні сильні сторони або відмітні переваги у своїй стратегії? Якщо компанія не має відмітних переваг, то які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати?;
- Чи є слабкості компанії її уразливими місцями в конкуренції і / або вони не дають можливості використовувати певні сприятливі обставини? Які слабкості вимагають коректування, виходячи зі стратегічних міркувань?;
- Які сприятливі можливості дають компанії реальні шанси на успіх при використанні її кваліфікації і доступу до ресурсів?;
- Які загрози повинні найбільш турбувати менеджера і які стратегічні дії він повинен зробити для хорошого захисту?

Рис. 1. Схема проведення SWOT-аналізу
Отже, після проведення SWOT-аналізу ми будемо більш чітко уявляти собі переваги й недоліки свого підприємства, а також ситуацію на ринку. Це дозволить вам вибрати оптимальний шлях розвитку, уникнути небезпек і максимально ефективно використовувати наявні у вашому розпорядженні ресурси, попутно користуючись наданими ринком можливостями.
Навіть якщо ви впевнені, що і так чудово про все інформовані, краще все ж проводити SWOT-аналіз, так як в цьому випадку він допоможе структурувати наявну інформацію про підприємство і ринку і по-новому поглянути на поточну ситуацію і відкриваються перспективи.
Крім того, результати аналізу і прийняті на його підставі рішення повинні фіксуватися і накопичуватися, тому що накопичений структурований досвід («база знань») є основою управлінської вартості будь-якої компанії.
Правильно і вчасно вжиті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. У кінцевому рахунку саме вони мають вирішальний вплив на конкурентоспроможність продукції і підприємства в цілому.
У цілому, проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці, зображеної на рис. 2, так званої «матриці SWOT-аналізу». У відповідні комірки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і загрози.

Рис. 2. Матриця SWOT-аналізу
Сильні сторони підприємства - те, в чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т.п.
Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що підприємству поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить його у несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.
Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення і т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використовувати підприємство.
Ринкові загрози - події, настання яких може мати несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності і т.п.
Слід звернути увагу на те, що один і той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазину, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати загрозою, так як його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, що пропонують більш високий рівень сервісу.
SWOT-аналіз повинен проводитися за участю всіх найважливіших членів даної організації. Це стосується загальної ідентифікації слабких і сильних сторін, які всередині організації повинні бути добре видно. Проте цей аналіз повинен бути найбільш широким. Складніше за все визначити слабкі сторони організації, які можуть проявитися потім, в атаках конкуруючих організацій. Самі члени організації говорять про них вельми неохоче.
SWOT-аналіз може виконуватися з застосуванням техніки "мозкової атаки". Однак якщо в задачі входить оцінка керівництва організації, ця техніка виявиться малоефективною, оскільки члени організації можуть побоюватися висловлювати свої справжні погляди в присутності інших осіб. Звідси випливає, що необхідно застосовувати також і інші техніки, що забезпечують анонімність конкретним авторам аналізу. З цією метою можна, перш за все, зібрати виконаний кожним членом організації аналіз, а потім піддати результати загальної верифікації та дискусії. Кожен з пунктів у всіх чотирьох напрямках аналізу може оцінюватися рядовими членами організації за схемою: "так", "ні", має коригуватися (як?).
Якість аналізу можна підвищити, залучаючи до його проведення осіб, що не відносяться до організації. Правда, вони можуть виконувати лише допоміжні функції, оскільки не знають організації настільки, щоб самостійно розрізнити її слабкі і сильні сторони. Однак завдяки тому, що вони не замішані у внутрішніх "розклади" організації, такі особи можуть виступити неупередженими арбітрами, які в змозі оцінити пропозиції, а також, ставлячи особливі питання, спровокувати організацію до більш грунтовному переосмислення своїх положень і дій. Звичайно ж, ці особи повинні користуватися безперечним довірою членів організації, адже під час проведення аналізу можуть виявитися факти, розголос яких може бути дуже небезпечною.
При проведенні SWOT-аналізу, а особливо аналізу шансів і загроз, повинні використовуватися раніше проведені дослідження громадської думки. Зв'язок організації з певною проблемою, питанням, приписування їй компетентності в будь-якій сфері, може бути для неї гарним шансом. Разом з тим, з точки зору організації оцінка її певних дій як вельми непопулярних може стати значною загрозою. Дослідження громадської думки можуть також підтвердити висновки аналізу, що стосуються слабких і сильних сторін. Навіть якщо організація має сильного лідера, але це особистість дуже непопулярна в суспільстві, важко приписати її наявність до сильних сторін організації. Може виявитися, що такий лідер дуже добре керує організацією (і в цьому сенсі це сильна сторона), але саме його низька популярність є загрозою для організації.
Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін підприємства
Перший крок SWOT-аналізу - оцінка ваших власних сил. Перший етап дозволяє визначити, які сильні сторони й недоліки підприємства.
Для того щоб визначити сильні і слабкі сторони підприємства, вам необхідно:
1. Скласти перелік параметрів, за яким буде оцінюватися підприємство;
2. По кожному параметру визначити, що є сильною стороною підприємства, а що - слабкою;
3. З усього переліку вибрати найбільш важливі сильні і слабкі сторони підприємства і занести їх в матрицю SWOT-аналізу (малюнок 2).
Проілюструємо цю методику прикладом.
Для оцінки підприємства можна скористатися наступним списком параметрів:
1.Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку підприємства, наявність взаємодії між відділами підприємства тощо)
2.Проізводство (можуть оцінюватися виробничі потужності, якість і ступінь спрацювання устаткування, якість товару, що випускається, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини й матеріалів тощо)
3.Фінанси (можуть оцінюватися витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість вашого підприємства, прибутковість вашого бізнесу і т.п.)
4.Інноваціі (тут може оцінюватися частота впровадження нових продуктів і послуг на підприємстві, ступінь їхньої новизни (незначні або кардинальні зміни), строки окупності засобів, вкладених у розробку новинок і т.п.)
5.Маркетінг (тут можна оцінювати якість товарів / послуг (як це якість оцінюють споживачі), популярність марки, повноту асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутацію підприємства, ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг, кваліфікацію обслуговуючого персоналу).
6.Далее слід заповнити таблицю. Робиться це в такий спосіб: у перший стовпчик записується параметр оцінки, а в другій і третій - ті сильні і слабкі сторони підприємства, які існують в цій області. У таблиці 2. наведено кілька прикладів сильних і слабких сторін за параметрами «Організація» та «Виробництво».
Після цього з усього списку сильних і слабких сторін підприємства необхідно вибрати найбільш важливі (найсильніші та слабкі сторони) і записати їх у відповідні комірки матриці SWOT-аналізу (див. малюнок 2 вище). Оптимально, якщо ви зможете обмежитися 5-10 сильними і такою ж кількістю слабких сторін, щоб не зазнавати труднощів при подальшому аналізі.
Таблиця 2
Визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства
Параметри оцінки
Сильні сторони
Слабкі сторони
1. Організація
Високий рівень кваліфікації керівних співробітників підприємства
Низька зацікавленість пересічних співробітників у розвитку підприємства
2. Виробництво
· Висока якість товарів, що випускаються
· Перевірений і надійний постачальник комплектуючих
· Високий ступінь зносу устаткування - до 80% за окремими групами
· Собівартість продукції на 10% вище, ніж в основних конкурентів
3. і т.д.
Для стратегічної перспективи компанії особливо значимі сильні сторони, так як вони є наріжними каменями стратегії і на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час гарна стратегія вимагає втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що потрібно зробити.
Особливе значення має ідентифікація відмітних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, так як:
- Унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини;
- Створюють конкурентні переваги на ринку;
- Потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.
Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз
Другий крок SWOT-аналізу - це своєрідна "розвідка місцевості» - оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза вашого підприємства і зрозуміти, які у вас є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися).
Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін підприємства:
1. Складається перелік параметрів, за яким буде оцінюватися ринкова ситуація;
2. По кожному параметру визначається, що є можливістю, а що - загрозою для підприємства;
3. З усього переліку вибираються найбільш важливі можливості та загрози і заносяться в матрицю SWOT-аналізу.
Розглянемо приклад.
За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз можна взяти наступний список параметрів:
1. Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію підприємства і т.п.)
2. Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу на ринок і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку і т.п.)
3. Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.)
4. Економічні фактори (враховується курс рубля (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави і т.п.)
5. Політичні та правові чинники (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)
6. Науково-технічні фактори (звичайно приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у промислове виробництво, рівень державної підтримки розвитку науки і т.п.)
7. Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статево структуру населення регіону, в якому працює підприємство, рівень народжуваності і смертності, рівень зайнятості населення і т.п.)
8. Соціально-культурні фактори (звичайно враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання товарів і послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.)
9. Природні і екологічні фактори (береться до уваги кліматична зона, в якій працює підприємство, стан навколишнього середовища, відношення громадськості до захисту навколишнього середовища і т.п.)
Таблиця 3.
Визначення ринкових можливостей і загроз
Параметри оцінки
Можливості
Загрози
1. Конкуренція
Підвищилися бар'єри входу на ринок: з цього року необхідно отримувати ліцензію на заняття даним видом діяльності
У цьому році очікується вихід на ринок великої іноземної компанії-конкурента
2. Збут
На ринку з'явилася нова роздрібна мережа, яка в даний момент вибирає постачальників
З цього року наш найбільший оптовий покупець визначає постачальників за результатами тендеру
3. і т.д.
10. І, нарешті, міжнародні чинники (серед них враховується рівень стабільності в світі, наявність локальних конфліктів тощо)
Далі, як і в першому випадку, заповнюється таблиця (таблиця 3): у перший стовпчик записується параметр оцінки, а в другій і третій - існуючі можливості і загрози, пов'язані з цим параметром. У таблиці наводяться приклади, які допомагають розібратися зі складанням списку можливостей і загроз вашого підприємства.
Після заповнення таблиці 3, як і в першому випадку, необхідно вибрати зі всього списку можливостей і загроз найбільш важливі. Для цього кожну можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши два питання: «Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?» І «Наскільки це може вплинути на підприємство?». Вибираються ті події, які відбудуться з великою часткою ймовірності і нададуть помітний вплив на бізнес. Ці 5-10 можливостей і приблизно стільки ж загроз заносяться у відповідні комірки матриці SWOT-аналізу.
Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами ринку
Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволяє вам відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу:
1. Як можна скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони підприємства?
2. Які слабкі сторони підприємства можуть у цьому завадити?
3. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
4. Яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства, слід найбільше побоюватися?
Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку застосовується матриця SWOT, яка має такий вигляд (рис. 3). Зліва виділяються два розділи (сильні та слабкі сторони), в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), до яких вносяться всі виявлені можливості і загрози.
На перетині розділів утворяться чотири поля: «СІМ» (сила і можливості); «СІУ» (сила і загрози); «СЛВ» (слабкість і можливість); «слу» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були обрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СЛВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «слу», організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабостей, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.
Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірковане, мале); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня і низька).
Таблиця 4.
Матриця SWOT
Можливості
1.
2.
3.
Загрози
1.
2.
3.
Сильні сторони
1.
ПОЛЕ
«СІМ»
ПОЛЕ
«СІУ»
2.
3.
Слабкі сторони
ПОЛЕ
«СЛВ»
ПОЛЕ
«Слу»
1.
2.
3.
Приклад:
Таблиця 5.
SWOT - аналіз Microsoft.
Opportunity
I. Створення нового ПЗ
II. Зниження ціни
III. Вихід на інші ринки
Threat
I. Антимонопольна політика
II. Конкуренція
III. Зниження попиту
Strength
1. Репутація на ринку
2. Велика частка ринку
3. Хороший персонал
4. Секретні технології
5. Гарна реклама товару
I. - 3,4
II. - 2,4
III. - 1,4,5
I. - 2
II. -3,4
III. -4,5
Weakness
1. Недопрацьована продукція
2. Низька зарплата
3. Монополія
I. - 1
II. - 1,3
III. - 2
I. - 3
II. - 1,2
III. - 1
Отримані всередині матриці десять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля «ВС» (Висока-Сильне), «ВУ» (Висока-Помірне) і «СС» (Середня-Сильне), мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля «СМ» (Середня-мале), «НУ» (Низька-Помірне) і «НМ» (Низька-Мале), практично не заслуговують уваги. У відношенні можливостей, що потрапили на решту поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.
  Схожа матриця складається для оцінки загроз (Таблиця 6). Погрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» і «СР`, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях «НК", «СТ» і «ПЛ», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.
Таблиця 6.
Матриця оцінки загроз
Імовірність використання можливостей
Вплив можливостей на організацію
Сильне
Помірне
Мале
Висока
ПОЛЕ «ВС»
ПОЛЕ «ВУ»
ПОЛЕ «ВМ»
Середня
ПОЛЕ «СС»
ПОЛЕ «СУ»
ПОЛЕ «СМ»
Низька
ПОЛЕ «НС»
ПОЛЕ «НУ»
ПОЛЕ «НМ»
Таблиця 7.
Матриця загроз
Імовірність реалізації загроз
Вплив загроз на організацію
Руйнування
Критичний стан
Важкий стан
«Легкі удари»
Висока
ПОЛЕ «ВР»
ПОЛЕ «ВК»
ПОЛЕ «ВТ»
ПОЛЕ «ВЛ»
Середня
ПОЛЕ `СР»
ПОЛЕ «СК»
ПОЛЕ «СТ»
ПОЛЕ «СЛ»
Низька
ПОЛЕ «HP»
ПОЛЕ «НК»
ПОЛЕ «НТ»
ПОЛЕ «НЛ»
Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, також має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення.
Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей та загроз у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність по реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товарораспределения та просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей та загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів макровнешней середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідаючи стосовно до можливостей і загроз за трьома напрямками на наступні питання:
1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.
2. Як довго вона буде існувати?
3. Якою силою вона володіє?
4. Наскільки вона цінна (небезпечна)?
5. Який ступінь її впливу?
Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.
За результатами і проходження проблеми в цьому розділі можна зробити наступні висновки:
1. Маркетингові дослідження є найважливішим і початковим етапом в маркетинговій діяльності будь-якої туристської фірми. Від правильно проведених досліджень залежить ефективність роботи всіх підрозділів турфірми і звичайно робота самої фірми. Деякі керівники туристських підприємств помилково думають, що маркетингові дослідження це лише марна трата часу і коштів, але це не так. Правильно проведені дослідження окупаються сповна і дають сприятливий грунт для подальшої роботи фірми це буде не раз доведено в подальшій моїй роботі.

Глава 2. Аналіз маркетингової політики фірми «Амазонка-Турс»

Маркетингові дослідження є найважливішим і початковим етапом в маркетинговій діяльності будь-якої туристської фірми. Від правильно проведених досліджень залежить ефективність роботи всіх підрозділів турфірми і звичайно робота самої фірми.

2.1.Сітуаціонний аналіз діяльності фірми

ТОВ «Амазонка-Турс» є одним з провідних російських туроператорів, співпрацює з більш ніж 400 агентствами в Росії, країнах СНД і Балтії, з вісьмома московськими агентствами має договір про франчайзинг. Ліцензія № 348211, сертифікат відповідності РОСС RU.У053.У00390.
Торгова марка ТОВ «Амазонка-Турс» була заснована в 2004 році. Компанія спеціалізується на груповому та індивідуальному туризмі, забезпечує всі види туристичних послуг: бронювання готелів, прокат автомобілів, екскурсійно-транспортне обслуговування, попереднє замовлення театральних квитків та інше.
ТОВ «Амазонка-Турс» працює на ринку як оператор і як агент. Як туроператорського продукту «Амазонка-Турс» пропонує групові та індивідуальні тури в Індонезію, Таїланд, Мексику, острови Індійського океану (о. Маврикій, Мальдівські острови, Сейшельські острови), острови Карибського басейну (Багамські острови, Домініканська республіка, Куба), Океанію (Таїті, Фіджі), Підмосков'ї, Сочі, Кавказькі Мінеральні Води. Як агент компанія працює з такими напрямами, як Іспанія, Єгипет, ОАЕ, Туреччина, Кіпр, Греція, Ізраїль і багатьма іншими. активно працює і має підписані угоди з наступними партнерами: VKO Travel, Biblio Globus, Tez Tour, Detur, Art Tour, UTE, Vremia Tour та іншими.
ТОВ «Амазонка-Турс» розробляє нові «зимові» напряму - гірськолижний курорт Швейцарії.
Мета розробки нового продукту - підвищити прибуток фірми в зимовий період. Організувати спортивний відпочинок, як провідні напрямок, що відповідає потребам споживачів у період зими.
Дана таблиця (див. табл.6) наочно показує скільки реально підбирається і бронюється в турфірмі замовлень на місяць і які напрями користуються найбільшим попитом.
Таблиця 7
Розподіл замовлень за країною щомісячно за 2005 рік
Напрямки
Січ.
Лютий
Березень
Квітень
Травень
Червень
Липень
Серпень
Сент
Жовтень
Лист
Грудень
Разом
Італія (груп *)
9
2
3
6
11
16
12
18
5
8
2
5
97
Італія (индив *)
-
4
6
2
7
6
2
-
5
1
-
3
35
Португалія (гр)
-
-
4
-
6
6
1
5
5
5
-
-
35
Португалія (інд)
4
2
-
-
-
5
8
8
12
-
2
-
45
Тайланд (индив)
-
-
1
3
4
-
-
5
8
-
-
5
26
Малайзія (груп)
-
-
1
-
-
3
-
-
1
2
-
6
13
Малайзія (индив)
-
-
-
-
-
4
6
-
3
-
4
8
25
О-ва Індійського океану
4
8
2
9
12
3
5
-
6
-
8
6
63
О-ва Карибського басейну
1
-
-
-
1
-
4
-
-
5
8
11
30
Океанія
-
-
-
2
1
-
-
2
-
-
-
3
8
Разом
18
16
17
22
37
43
38
38
45
21
24
45
420

Уявімо графічно розподіл турпредложеній ТОВ «Амазонка-Турс» за напрямами: (Малюнок 3)

Рис. 3. Розподіл турпредложеній за країною
Таким чином, найбільшим попитом користуються групові (26%) та індивідуальні тури (17%) до Італії, також 12% попиту припадає на Індійські острови (переважно Мальдіви).
Розглянемо сезонні коливання попиту на турпродукти ТОВ «Амазонка-Турс»: (Малюнок 4.)

Рис. 4. «Сезонні коливання попиту»
Отже, найбільший попит на турпослуги ТОВ «Амазонка-Турс» спостерігається в червні, що пов'язано з періодом відпусток, вересні, що пов'язано з настанням «оксамитового сезону» та грудні, що пов'язано зі святкуванням Різдва і Нового року.
ТОВ «Амазонка-Турс» щорічно приймає участь у виставках «Відпочинок» та MITT і багатьох інших спеціалізованих виставках і салонах. Реклама компанії публікується в таких виданнях, як «Туризм і відпочинок», «Вояж і відпочинок», «Тур Бізнес» та інших. Компанія так само рекламує свої послуги на телебачення.
Туристична фірма ТОВ «Амазонка-Турс» має три офіси в місті Москві один з яких офіс, що працює з турагентсвамі, розташований за адресою Суворовська площа, будинок 4 другий - офіс, обслуговуючий замовлення індивідуальних клієнтів знаходиться за адресою Лялін провулок, будинок 3 і третій, також обслуговуючий замовлення індивідуальних клієнтів, знаходиться в торговому центрі «Мітіно», за адресою Митинському вулиця, буд 42.
Штат компанії складає 45 осіб. Вікова структура персоналу компанії - 22 до 45 років. Статево-віковою структури компанії - чоловіка становить близько 20%, а жінки близько 80%. Співробітники компанії - висококваліфіковані працівники, велика частина з яких мають вищу освіту в даній області, спеціальний дипломи та атестати, які знають іноземні мови і мають досвід роботи в туризмі не менше 3-х років.
Внутрішнє середовище (мікросередовище) - це частина загальної маркетингової середовища, яка знаходиться всередині підприємства і контролюється ним. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість фірмі функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри (їх потенціал, кваліфікація; підбір, навчання і просування; оцінка результатів праці і стимулювання; збереження і підтримка відносин між працівниками і т.п.); організація управління (комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархія підпорядкування); фінанси (підтримання ліквідності, забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей); маркетинг (стратегія туристичного продукту; цінова стратегія; збутова стратегія; комунікаційна стратегія).
Мета дослідження внутрішнього середовища - виявлення сильних і слабких сторін туристського підприємства. Розкриті сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно має розширювати і зміцнювати. Об'єктом найпильнішої уваги повинні стати слабкі сторони. Необхідно постаратися, щоб позбутися від більшості з них.
Внутрішнє середовище визначає можливості ефективного функціонування туристського підприємства. Але вона також може бути і джерелом проблем, якщо не забезпечує необхідних умов комплексного використання концепції маркетингу.
Якщо дії різних служб і персоналу турфірми не об'єднані єдиною стратегією, може виникнути ефект «лебедя, рака і щуки», коли, наприклад, окремі підрозділи і співробітники не зацікавлені в реалізації спільних цілей фірми.
Подібної ситуації можна уникнути, якщо спробувати підняти культуру підприємства, яка повинна піддаватися самому серйозному аналізу в процесі досліджень.
Культура підприємства складається з безлічі норм, правил і цінностей, якими воно керується у своїй діяльності. Культура охоплює існуючу на підприємстві систему відносин між людьми, розподіл влади, стиль управління, кадрові питання, визначення перспектив розвитку. Досягнутий рівень культури може допомогти підприємству грамотно працювати, відсутність культури, навпаки, буде перешкоджати нормальній реалізації його ділової поведінки. Все тут має значення - починаючи від оформлення офісу і закінчуючи тим, яку реакцію співробітників викликає той чи інший варіант стратегічної мети.
Наведемо систему норм, правил і цінностей, усталених в туристській фірмі ТОВ «Амазонка-Турс»:
1. Ми працюємо в сфері послуг.
Клієнти - найважливіші фігури в нашій справі.
Вони оплачують нашу роботу.
Наш обов'язок - задовольнити їх потреби.
2. Наш продукт - користь для клієнтів. До, під час і після подорожі ми повинні забезпечувати якість для наших клієнтів.
3. Ми бажаємо конкуренції. Завдяки їй ми повинні стати краще.
4. Ми вміємо вчитися: у наших клієнтів; у наших партнерів;
у наших конкурентів.
5. Ми всі - одна команда, допомагаємо іншим і один одному
6. Ми хочемо досягти успіху на світовому ринку.
7. Успіх ми розуміємо як: задоволеність наших клієнтів; доходи для наших власників; перспективи для кожного з нас.
Організаційна структура ТОВ «Амазонка-Турс» є лінійно-функціональною (рис. 5). При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. При розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.).
У даному випадку функціональні структури підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Структура лінійно-функціонального типу зберігає принцип єдиноначальності - лінійний керівник встановлює черговість вирішення комплексу завдань, визначаючи тим самим головне завдання на даному етапі, а також час і конкретних виконавців. Діяльність функціональних керівників при цьому зводиться до пошуків раціональних варіантів вирішення завдань, до вмілого доведення своїх рекомендацій до лінійного керівника, який на цій основі зможе забезпечити ефективне управління. Таким чином, забезпечується ефективне умова для вирішення більш важливих глобальних проблем організації.
Заступник ген.директора
Директор департаменту бронювання
Директор департаменту авіаперевезень
Нач.отдела російських авіакомпаній
Начальник відділу іноземних авіакомпаній
Деректор департаменту реалізації
Виконавчий директор
Директор візового департаменту
Директор з маркетингу і рекламі
Фінансовий директор
Начальник відділу тех.обеспеченія
Начальник загального відділу
Начальник хоз.отдела
Начальник відділу внутрішнього туризму
Начальник відділу по роботі з клієнтами
Генеральний директор


Рис.5 «Організаційна структура управління ТОВ« Амазонка-Турс »
Місія компанії ТОВ «Амазонка-Турс» - Ми працюємо, розширюючи ринок і утримуючи лідируючі позиції, щоб забезпечувати все більшу кількість туристів в Російській Федерації та країнах Близького зарубіжжя високоякісним відпочинком з метою підвищення ефективності їх діяльності.
Генеральна мета ТОВ «Амазонка-Турс» в даний час - досягти високої конкурентоспроможності, збільшивши в 2004 р. потік туристів за розробленими напрямами. Зайняти лідируючі позиції на російському ринку тур послуг.
Основні цілі та завдання фірми: (рис.6)
1. Облік зростаючих потреб споживачів.
1.1. Підвищення рівня сервісу.
1.2.Усовершенствованія в міжнародній системі бронювання.
1.3. Підвищення доступності продукції для клієнтів.
1.3.1. Розробка системи пільг на бажані напрямки.
1.3.2. Розробка недорогого напрямки - автобусних турів.
2. Впровадження єдиних стандартів, технологій і правил, прийнятих у світовій практиці.
2.1. Підвищення якості медичного страхування.
2.2. Впровадження програми комп'ютеризації та нових інформаційних технологій.
3. Удосконалення системи продажів.
3.1. Відкриття нових представництв.
3.2. Розширення агентської мережі.
3.3 Інтенсивне використання можливості аеропортів Шереметьєво-1, 2
Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Амазонка-Турс»
Аналіз зовнішнього середовища можна проводити з використанням матриці «ймовірність / вплив» факторів, що роблять позитивний вплив на організацію (див. Табл. 8):
Завоювати лідируючі позиції на російському ринку ТУРИСТИЧНИХ ПОСЛУГ
1
1.1
1.2.
1.3
1.3.1
1.3.2
2
2.1.
2.2.
3
3.1.
3.2.
3.3.
 

Рис.6 «Дерево цілей».
Таблиця 8
Матриця «ймовірність / вплив» чинників
Імовірність
Вплив
Висока
Середня
Низька
Сильне
10
Активність споживачів (9)
Інвестиційна політика (6)
Помірне
Демографічна структура населення (8)
Стиль життя, звичаї, звички (7)
Слабке
Тенденції валового національного продукту (2)
+10-Високе позитивне вплив
В аналізі доцільно використовувати також матрицю «ймовірність / вплив» факторів, що роблять негативний вплив на організацію (див. Табл. 9):
Таблиця 9.
Матриця «ймовірність / вплив» факторів, що роблять негативний вплив на організацію:
Сильне
Рівень інфляції
(- 10)
Процентна ставка і курс національної валюти (-9)
Помірне
Контроль над цінами і заробітною платою (-7)
Слабке
Ціни на авіаквитки (-4)
- 10 - висока негативний вплив
Таблиця 10.
Визначення зваженої оцінки ступеня впливу факторів середовища на організацію:
Фактори середовища
Вага
Оцінка
Зважена оцінка
А
Б
В = АхБ
1. Активність споживачів
2. Демографічна структура населення
3. Стиль життя, звичаї.
4. Тенденції валового національного продукту
5. Ціни на енергоресурси
6. Контроль за цінами і заробітною платою
7. Процентна ставка і курс національної валюти
8. Рівень інфляції
0,2
0,2
0,1
0,1
0,05
0,05
0,1
0,2
9
8
7
2
-4
-7
-9
-10
1,8
1,6
0,7
0,2
-0,2
-0,35
-0,9
-2
Разом:
1
- 4
0,85
Для аналізу середовища використовується SWOT-аналіз.
Таблиця 11.
Матриця SWOT
Фактори середовища
А
У
З
Д
Сильні сторони
1.Уменіе вести конкурентну боротьбу
2.Наличие власних технологій і стандартів
3.Високая кваліфікація персоналу;
4.Хорошая репутація у споживачів і партнерів;
5. Відома торговельна марка.
3
3
3
3
3
2
3
3
2
2
1
1
1
1
1
6
9
9
6
6
Слабкі сторони
1.Нет ясних стратегічних напрямків;
2.Протіворечія між елементами корпоративної культури з боку різних департаментів;
3.Плохой контроль виконання стратегій;
4.Ухудшающаяся конкурентна позиція;
5.Високіе по відношенню до конкурентів витрати.
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
-1
-1
-1
-1
-1
-9
-6
-6
-6
-9
Можливості
1.Увеліченіе темпів зростання ринку
2.Расшіреніе компанії
3.Збільшення різноманітності продуктів, послуг, додавання супутніх товарів.
3
3
3
3
2
3
1
1
1
9
6
9
Загрози
1.Можливість появи нових конкурентів
2.Сніженіе попиту споживачів.
3.Угроза появи продукту - замінника
4.Возрастающее конкурентний тиск.
3
3
3
3
3
1
3
2
-1
-1
-1
-1
-9
-3
-9
-6
Таблиця 12.
Матриця загроз.
Можливості.
А.Увеліч.роста рин.
В.Разнооб.прод.корз.
Погрози.
С. Новий конкур.
Д.Появл.тов.-заст.
Сильні сторони
1.Нал.нов.технол.
2.Вис.кваліф.перс.
1-А 1-В
2-А 2-В
1-З 1-Д
2-С 2-Д
Слабкі сторони.
3.Нет стратегії.
4.Вис. витрати.
3-А 3-В
4-А 4-В
---------------
Наявність нових технологій - збільшення росту ринку.
Наявність нових технологій - збільшення різноманітності продуктової корзини.
Висока кваліфікація персоналу - збільшення росту ринку.
Висока кваліфікація персоналу - збільшення різноманітності продуктової корзини.
Висновок: Використовуючи можливість збільшення зростання ринку, необхідно скористатися наявністю нових технологій у турфірми і високою кваліфікацією персоналу для збільшення продуктової корзини (турпослуг) і реалізація її на ринку (стратегія розвитку бізнесу).
- Наявність нових технологій - поява нового конкурента;
- Наявність нових технологій - поява товару-замінника;
- Висока кваліфікація персоналу - поява нового конкурента;
- Висока кваліфікація персоналу - поява товару-замінника.
Враховуючи можливість входу на ринок сильного конкурента, турфірмі необхідно звести ринкові бар'єри проти цього конкурента і при виході на ринок з новою продукцією (використовуючи нові технології), слід врахувати, що з'являться товари-замінники і передбачити це (стратегія відведення загрози).
- Відсутність чіткої стратегії - збільшення зростання ринку;
- Відсутність чіткої стратегії - збільшення різноманітності продуктової корзини;
- Високі витрати по відношенню до конкурента - збільшення зростання ринку;
- Високі витрати по відношенню до конкурента - збільшення різноманітності продуктової корзини.

2.2.Організація маркетингових досліджень у фірмі

Основними, ключовими факторами, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні.
Конкурентні переваги фірми, її сильні сторони можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії. Так, провідні, лідируючі підприємства повинні прагнути до максимального використання можливостей, обумовлених їх положенням на ринку (стратегія диверсифікації, концентрації). Слабким же фірмам слід вибирати ті стратегії, які можуть призвести до поліпшення їх місця на ринку (стратегія скорочення, горизонтальна інтеграція).
При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана матриця «продукт - ринок»
Матриця утворює чотири поля, що характеризують положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку та оновлення ринку і продукту):
Таблиця 13.
Матриця "продукт-ринок»
Продукт / ринок
Існуючий
Новий
Існуючий
Новий
Глибоке проникнення на ринок
Розвиток ринку
Розробка продукту Диверсифікація
- Фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;
- Фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;
- Фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;
- Фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.
Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії маркетингу.
Таблиця 14.
Оцінка альтернативних стратегій на основі матриці «продукт-ринок»
Стратегія
Імовірність успіху,%
Витрати
Глибоке проникнення на ринок
50
Базис
Розробка продукту
33
Збільшення в 8 разів
Розвиток ринку
20
Збільшення в 4 рази
Диверсифікація
5
Збільшення в 12-16 разів
Ряд стратегій може бути вироблений на основі матриці «зростання - ринкова частка », запропонованої Бостонської консультаційної групою (БКГ) зі штату Массачусетс. (Рис.7). Вона дозволяє підприємству класифікувати кожний з своїх продуктів по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам зростання продажів. Продукти, що займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства.
У чималому ступені популярність матриці БКГ обумовлена ​​образною виразністю назв її секторів.

Рис. 7. Матриця Бостонської консультаційної групи
- типовий шлях розвитку продукту;
- основні напрямки ефективних фінансових потоків.
У лівому нижньому секторі знаходяться продукти, що іменуються «дійними коровами». Вони мають велику частку на повільно розвивається. Такі продукти - основне джерело доходів фірми.
У лівому верхньому секторі розташовуються «зірки». Це продукти, що займають значну частку ринку, а попит на них росте високими темпами. Вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто генераторами прибутку).
«Дикі кішки», або «знаки питання», незначно впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, переваги неясні, провідне становище на ринку займають послуги конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Підприємство має вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, або активніше шукати нові канали збуту, або поліпшити характеристики продуктів. Отже, в перспективі такі продукти можуть стати «зірками» або зникнути з ринку.
Нарешті, в правому нижньому секторі знаходяться «собаки», або «кульгаві качки». Це продукти з обмеженим об'ємом збуту (маленька частка на ринку) в зрілій або, що скорочується (повільне зростання). Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, їм не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і вони значно відстають від конкурентів за обсягом збуту. Від цих продуктів необхідно позбавлятися щонайшвидше, оскільки тримати на ринку «хворий» продукт надзвичайно збитково. Більш того, їх присутність на ринку може завдати шкоди репутації підприємства.
Точне знання місця розташування туристських продуктів на матриці дозволяє оцінити перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрямків і масштабів перерозподілу фінансових коштів, від «дійних корів» на користь «зірок» і «диких кішок». Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних корів», «дикі кішки» перейдуть в розряд або «зірок», або «собак» і т.д. Ці зміни безпосередньо пов'язані зі стадіями життєвого циклу продуктів.
Після визначення місця туристських продуктів в системі координат «зростання об'єму продажів - відносна частка ринку» необхідно вибрати для кожного з них стратегію маркетингу. У маркетинговій практиці відомі три основні види стратегій залежно від займаної частки на ринку.
Таблиця 15.
Вибір стратегії в залежності від частки ринку

Мета фірми

Вид стратегії
Завоювання і розширення частки ринку
Збереження наявної частки ринку
Відхід з ринку
Атакуюча
Оборонна
Відступ
Стратегія атакуюча (настання) пропонує активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. Вважається, що на кожному товарному ринку або ринку послуг є так звана оптимальна ринкова частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності і існування фірми прибуток. Наприклад, оптимальним вважається сегмент, де присутній 20% покупців даного ринку, які набувають приблизно 80% послуг, пропонованих даною фірмою.
Однак якщо частка фірми опускається нижче оптимального рівня, перед нею постає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або піти з ринку.
Використання атакуючої стратегії доцільне в декількох випадках:
- Якщо частка на ринку нижче необхідного мінімуму або в результаті дій конкурентів різко скоротилася і не забезпечує достатнього рівня;
- Впровадження на ринок нового продукту;
- Фірми-конкуренти втрачають свої позиції і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.
Оборонна, або що утримує, стратегія припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:
- При задовільній позиції фірми;
- У разі нестачі коштів для проведення атакуючої стратегії;
- У ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію із-за можливих активних у відповідь заходів з боку конкурентів.
Оборонну стратегію часто застосовують крупні фірми на відомих для них ринках. Проте подібний вид стратегії таїть в собі небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку проводить її підприємства до дій фірм-конкурентів.
Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо обраній.
ТОВ «Амазонка-Турс» володіє багатопродуктових однорідним портфелем. Відносна частка продуктів у продуктовому портфелі залежить від фаз життєвого циклу.
Груповий туризм становить 55% продуктового портфеля знаходиться на стадії сталого збуту.
Круїзи знаходиться на стадії становлення і розвитку і має частку 20% у продуктовому портфелі.
На стадії занепаду знаходиться індивідуальний туризм має також частку в портфелі 20%.
ТОВ «Амазонка-Турс» також розробило новий напрямок - зимовий туризм », яке знаходяться на стадії зародження і мають частку 5%.
На основі портфельного аналізу побудуємо матрицю Бостонської консультаційної групи:
Таблиця 16.
Матриця БКГ
зростання обсягу продажів
низький високий
«Зірка»
острівної туризм
«?»
зимовий туризм
«Дійна корова»
групові тури
«Собаки»
індивідуальні тури
висока низька
Таким чином, ТОВ «Амазонка-Турс» необхідно обрати атакуючу стратегію лідера.
Обгрунтуємо вибір стратегії на основі моделі McKincey
Таблиця 17.
Матриця McKincey
привабливість ринку
1 2,3 3,6 5
Успіх
Успіх
?
Успіх
Середній бізнес
Поразка
Прибутковий бізнес
Поразка
Поразка
5 3,6 3,45 2,3 5
позиція в конкуренції
Найважливішим результатом ефективного просування на початковому етапі розвитку є забезпечення конкурентної спроможності фірми. Фірма повинна діяти краще, ніж конкуренти, і створювати у своєму продукті конкурентні переваги, щоб споживачі вибрали її серед інших.
Щоб забезпечити виживання фірми в конкурентній боротьбі вона повинна виробляти товар, послугу, які стабільно будуть знаходити покупців. Це означає, що товар, послуга повинні бути, по-перше, цікаві покупцеві настільки, що він готовий віддати за нього гроші, і, по-друге, цікавий покупцеві більш, ніж аналогічний або схожий за споживчим якостям товар, вироблений іншими фірмами. Якщо товар має цими двома властивостями, то говорять, що товар має конкурентні переваги, а фірма конкурентоспроможна.
Отже, фірма може успішно існувати і розвиватися тільки в тому випадку, якщо її товар має конкурентними перевагами. Сприяти створенню конкурентних переваг покликані ринкові дослідження.
Створення та утримання конкурентних переваг передбачає аналіз відносин і відповідно взаємодії трьох суб'єктів ринкового середовища.
Перший суб'єкт - це «наша» фірма, що виробляє певний товар.
Другий суб'єкт - це покупець, який може цей товар купити, а може і не купити.
Третій суб'єкт - це конкуренти, готові продати покупцеві свої товари, які можуть задовольнити ту ж його потребу, що і товар, вироблений «нашої» фірмою. Головним у цьому ринковому трикутнику є покупець, Тому й конкурентні переваги продукту - це укладена в товарі цінність для покупця, що спонукає його цей товар купити. Конкурентні переваги аж ніяк не обов'язково виникають з порівняння товару «нашої» фірми з товаром конкурентів. На ринку може і не бути фірм, що пропонують конкурентний товар, тим не менш, товар «нашої» фірми не продається. Це означає, що у нього немає достатньої цінності для покупця.
Що ж створює конкурентні переваги? Вважається, що для цього є дві можливості.
По-перше, конкурентні переваги може мати сам товар, послуга.
Один вид конкурентних переваг товару - це його цінова характеристика. Дуже часто покупець купує товар тільки тому, що він дешевше інших товарів, які мають аналогічними споживчими властивостями.
Іноді товар купується тільки тому, що він дуже дешевий. Такі покупки можуть відбуватися, навіть якщо товар не має значимої споживчої корисності для покупця.
По-друге, джерелом конкурентних переваг може бути диференціація. У даному випадку мова йде про те, що товар має відмітними особливостями, що роблять його привабливим для покупця. Диференціація зовсім не обов'язково пов'язана з споживчими якостями товару. Вона може досягатися за рахунок таких характеристик, які не мають ніякого відношення до його споживчими властивостями, наприклад за рахунок марки або іміджу.
По-третє, фірма може створити свого продукту конкурентну перевагу в його становищі на ринку. Досягається це за рахунок закріплення покупця, або ж, інакше кажучи, за рахунок монополізації частини ринку. У принципі така ситуація суперечить ринковим відносинам, тому що в ній покупець позбавлений можливості вибору. Однак у реальній практиці багатьом фірмам вдається не тільки створити для свого продукту таку конкурентну перевагу, а й утримувати його досить довго.
По-четверте, основною конкурентною перевагою фірми може стати виробнича система фірми, її технології, стандарти якості, унікальна для її ніші система управління процесами і технологіями.
Ідея, згідно якої на ринку конкурують не продукти, а системи виробництва, не нова. Фахівці давно зрозуміли, що головну роль у конкуренції відіграє ефективність виробничої системи.
Об'єктом конкуренції є споживач (покупець); саме він приймає рішення про конкурентні переваги того чи іншого товару, послуги і набуває їх, добровільно віддаючи за них свої гроші.

2.3.Особенності позиціонування торговельної марки

Частиною стратегії формування власного іміджу і торгової марки фірми є оформлення інтер'єру офісів в етнічному стилі, барвисті проспекти і постери, сувеніри екзотичних країн, з також неформальний стиль одягу співробітників (яскраві, соковиті екзотичні костюми з елементами різних етнічних стилів залежно від сезонності).
В обов'язковому порядку клієнтам пропонуються чай, кава, напої, при бажанні екзотичні напої країн, куди можна купити тур (мате, ройбуш, каркаде, зелені і трав'яні чаї).
Неухильної політикою обслуговування є докладне консультування клієнта, відсутність поспіху, грубості, відвертого нав'язування, докладні консультації з метою оптимального підбору туру в залежності від матеріального становища, переваг і цілей клієнта.
Одним із вдалих маркетингових ходів є акцент на якісне обслуговування покупців недорогих і палаючих турів, привітання та інформування клієнтів, наявність дисконтних карт для постійних клієнтів, розсилка свіжих каталогів і проспектів.
Управління життєвим циклом має два основних аспекти:
1. Контроль життєвих циклів всієї туристської продукції по всій торговій лінії: по-перше, планування нових поліпшених пропозицій і скорочення торгової лінії і, по-друге, розподіл грошей і персоналу між існуючими туристськими продуктами та пакетами турів відповідно до можливостей отримання прибутку з урахуванням всіх складових ланок життєвого циклу;
2. Контроль життєвого циклу по кожному окремому продукту з метою виявлення додаткових прибутків.
Одним з найбільш затребуваним видом туризму є пляжний туризм, в останні роки мандрівників приваблює саме острівної туризм, в той же час не зменшилася і потреба в культурно-просвітницькому туризмі. На наш погляд, сприятливим регіоном розвитку всіх зазначених видів туризму є Італія.
Однак, після бурхливого розвитку туризму в цій країні в 90-і роки в даний час намітився серйозний спад туристського потоку, тим не менш, як і раніше туристів приваблює північ Італії - Венеціанська Рів'єра.
Таким чином, провідними туристичними напрямками ТзОВ «Амазонка-Турс» є - Венеціанська Рів'єра і Мальдівські острови. Турами на Мальдіви займаються дуже багато компаній, проте найбільш відомими на російському ринку є туроператори - «Велика мандрівка» і «Мальдівіана», а турами на Венеціанську Рів'єру - компанії-«Турпарад» і «Інтурбюро-Омега».
Компанія "Велика мандрівка" заснована в листопаді 1998 року.
На сьогоднішній день компанія впевнено займає позицію провідного туроператора російського туристичного ринку в сегменті екзотичного відпочинку на островах.
Основні напрямки діяльності
- Організація власних програм прямих перельотів на Мальдіви, Сейшели, Маврикій, Домініканська республіка;
- Пляжний відпочинок: Мальдіви, Сейшели, Домініканська республіка, Маврикій, екзотичні острови;
- Екскурсійні тури по Італії (групові, індивідуальні, комбіновані, VIP-обслуговування);
- Гірськолижні тури в Італії;
- Рекламні тури для турагентств;
- Авіаквитки;
- Оренда автомобілів;
- Страхування;
- Бронювання готелів;
- Екскурсійне обслуговування;
Покупці
«Велика подорож» з однаковим успіхом і бажанням продає туристичний продукт, як через мережу туристичних агенств, так і безпосередньо безпосередньо кінцевим покупцям, надаючи своїм клієнтам можливість індивідуального підбору готелів і програм відпочинку, а також бездоганну організацію турів і висококласний сервіс.
Партнери Більше половини всіх зарубіжних партнерів - безпосередні виробники послуг: готелі, а / компанії, транспортні компанії та екскурсійні бюро.
Принципи роботи
Компанія пропонує туристичний продукт максимально відповідає індивідуальним потребам і можливостям.
Цінова політика компанії в середньому за тур 1500-1900 $.
Тривалість туру складає 7-15дней.
Компанія дотримується низької цінової стратегії.
Тури компанії не спеціалізуються на якомусь острові Мальдівів, клієнт вибирає готель (залежно від вимог до самоти і т.п.), після визначаються умови харчування і необхідна програма час пріпровожденія. Всі готелі Мальдівських островів пропонують в основному однаковий спектр послуг: дайвінг, рибний лов, відвідування визначних пам'яток.
У вартість туру варіюється в залежності від типу готелю, харчування та виду транспорту (приїзд / від'їзд).
У вартість туру не входить огляд визначних пам'яток республіки і активне проведення часу (дайвінг, риболовля, водна полювання тощо).
При просуванні турів на ринок використовуються такі методи просування:
- Реклама в журналах про дозвілля і спорт;
- Пряма реклама в фірмах та офісах;
- Інформація на веб-сайті.
Необхідно відзначити, що 32% від усього обсягу проданих турів становить продаж агентською мережею. Це дуже високий показник, враховуючи.
Компанія «Мальдівіана» Туроператор по Шрі-Ланці та Мальдівам, компанія, яка успішно працює на ринку з 1998 року, пропонує програму турів на базі прямих регулярних рейсів а / к «KrasAir" Москва - Мале (Мальдіви) - Москва на комфортабельному літаку «Боїнг- 767 »в двокласній компоновці. Рейси виконуються два рази на тиждень з аеропорту «Домодєдово». Компанія «Мальдівіана» організовує як групові, так і індивідуальні тури будь-якого рівня комфортності і складності, від економічного до VIP.
Компанія пропонує як комбіновані тури Шрі-Ланка + Мальдіви так і тури по Мальдівські острови.
Компанія працює на прямих договорах з готелями. До послуг туристів гарантовані місця в готелях будь-якого рівня комфортності від економічного 3 * до ексклюзивного рівня 5 * Deluxe.
Цінова політика компанії в середньому за тур 1200-1400 $.
Тривалість туру складає 7-15дней.
Компанія дотримується низької цінової стратегії.
У вартість туру не входить трансфер Москва-Мале, Мале-Москва
Тури компанії не спеціалізуються на будь - якому острові Мальдівів, клієнт вибирає готель (залежно від вимог до самоти і т.п.), після визначається стіл і визначається необхідна програма проведення часу. Всі готелі Мальдівських островів пропонують в основному однаковий спектр послуг: дайвінг, рибний лов, відвідування визначних пам'яток.
Однак є й спеціалізовані тури орієнтовані лише на дайвінг.
У вартість туру варіюється в залежності від типу готелю, харчування та виду транспорту (приїзд / від'їзд).
У вартість туру не входить огляд визначних пам'яток республіки і активну времяпріровожденіе (дайвінг, риболовля, водна полювання тощо).

Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення маркетингової політики фірми «Амазонка-Турс»

У цілому маркетингова стратегія фірми «Амазонка-Турс» є достатньо розробленою, ефективної і підвищує конкурентоспроможність і просування фірми на ринку, тим не менше вона потребує подальшого вдосконалення.

3.1.Разработка маркетингової програми для фірми

При просуванні турів на ринок використовуються такі методи просування:
- Реклама в журналах про дозвілля і спорт;
- Пряма реклама в фірмах та офісах;
- Інформація на веб-сайті.
Необхідно відзначити, що лише 13% від усього обсягу проданих турів становить продаж агентською мережею. Це дуже низький показник, враховуючи, що копання має розгорнуту дилерську мережу.
ТОВ "Турпарад" заснована в 1999 році як туроператорська компанія, що спеціалізується на індивідуальних поїздках до Італії. З початку своєї діяльності стратегія компанії була сформульована в слогані: "Гарантовані місця в кращих готелях за кращими цінами".
На сьогоднішній момент фірма має прямі контракти з більш ніж 200 кращими готелями Італії. Має у своєму розпорядженні власним номерним фондом в Римі, Мілані, Венеції, Флоренції, Болоньї і на Сардинії [8].
В даний час компанія займає позицію провідного туроператора по Італії.
Основні напрями діяльності:
- Тури вихідного дня до Італії (Мілан, Рим);
- Екскурсійні тури - групові, індивідуальні, комбіновані, VIP-обслуговування («Чарівна Венеція», «Класична Італія»);
- Гірськолижні тури в Італії;
- Пляжний відпочинок: Венеціанська Рів'єра, Сицилія, Романьолская Рів'єра, Узбережжя Одіссея;
- Корпоративні тури (Рим, Мілан);
- Рекламні тури для турагентств;
- Авіаквитки;
- Оренда автомобілів;
- Страхування;
- Бронювання готелів;
- Екскурсійне обслуговування.
Збут
«Турпарад» реалізує туристичний продукт, як через мережу туристичних агенств, так і безпосередньо безпосередньо кінцевим покупцям, надаючи клієнтам можливість індивідуального підбору готелів і програм відпочинку, а також організацію турів і висококласний сервіс.
Партнери
Більше половини всіх зарубіжних партнерів - безпосередні виробники послуг: готелі, авіакомпанії, транспортні компанії та екскурсійні бюро.
Принципи роботи
Компанія пропонує туристичний продукт максимально відповідає індивідуальним потребам і можливостям.
Цінова політика компанії в середньому за тур 1000 $.
Тривалість туру складає 7-15дней.
Компанія дотримується низької цінової стратегії.
У вартість туру варіюється в залежності від типу готелю, харчування та виду транспорту (приїзд / від'їзд).
У вартість туру не входить огляд визначних пам'яток і активне проведення часу (дайвінг і т.п.).
При просуванні турів на ринок використовуються такі методи просування:
- Реклама в журналах «Туризм і відпочинок», «Відпочинок», «Комерсант»;
- Рекламні каталоги;
- Інформація на веб-сайті.
Необхідно відзначити, що 38% від усього обсягу проданих турів становить продаж агентською мережею. Це дуже високий показник, враховуючи.
Компанія «Інтурбюро-Омега» також є туроператором по Італії, успішно працює на ринку з 1998 року, Компанія «Інтурбюро-Омега» організовує як групові, так і індивідуальні тури будь-якого рівня комфортності і складності [9].
Компанія пропонує як культурно-просвітницькі тури по культурним центрам Італії (Рим - Мілан - Венеція - Флоренція), так і тури по Італійських островам.
Компанія працює на прямих договорах з готелями.
Цінова політика компанії в середньому за тур 1200 $.
Тривалість туру складає 7-15дней.
Компанія дотримується середньої цінової стратегії.
У вартість туру не входить трансфер, огляд визначних пам'яток, активний відпочинок
У вартість туру варіюється в залежності від типу готелю, харчування та виду транспорту (приїзд / від'їзд).
При просуванні турів на ринок використовуються такі методи просування:
- Реклама в журналах «Туризм і відпочинок», «Відпочинок»;
- Пряма реклама в фірмах та офісах;
- Інформація на веб-сайті.
Необхідно відзначити, що лише 21% від усього обсягу проданих турів становить продаж агентською мережею. Це не високий показник, хоча копання має розгорнуту дилерську мережу.

3.2.Расчет ефективності маркетингової програми

На основі вищевикладеного можна досліджувати ринкову позицію фірм, конкуруючих за Італію, за допомогою побудови карт «стратегічних груп бізнесу».
Таблиця 18
Карта побудови «стратегічних груп бізнесу»
Харак-
ристики
«Велика подорож»
«Мальдівіанна»
ТОВ «Амазонка-Турс»
«Турпарад»
«Інтурбюро-
Омега »
Ціна ($)
1500-1900
1200-1400
1600-2200
1000
1200
Рівень
якості
вис.
низ.
вис.
середовищ.
середовищ.
Себі-
вартість
середовищ.
низ.
середовищ.
низ.
середовищ.
Комплект-
ність
Ше; р; п; к; т;
р; ое; т;
все включено, і; р
; П; ое; к;
і; р; п; Ше;
і; к; т; р;
% Від агентської мережі
32
13
12
38
21
Відноси-
ність
вис.
середовищ.
середовищ.
вис.
середовищ.

Ше - широкий спектр екскурсійних турів;
Р - можна визначати рівень сервісу;
П - умови проживання можна змінювати;
Т - можна змінювати вид транспорту;
І - індивідуальні поїздки;
К - комбіновані тури;
               
Карта стратегічних груп.
2200
вис.
1800
середовищ.
1400
низ.








1000 низ. середовищ. вис.
● - «Велика подорож»
■ - «Мальдівіанна»
▲ - «Ренд - тур Плюс»
♦ - «Турпарад»
♥ - «Інтурбюро - Омега"
Рис. 8. Карта стратегічних груп
У результаті аналізу найбільш сильних конкурентів можна зробити висновок:
Компанія «Мальдівіана» за рахунок більш низької ціни, збільшує попит споживачів.
Компанія «Велика подорож» ціни вище, однак її тури користуються підвищеним попитом і це обумовлюється перш за все тим, що:
1. Компанія ефективно використовує дилерську мережу.
2. Компанія більш відповідально підходить до питання обслуговуючи туристів.
Компанія «Турпарад» так само як і компанія «Мальдівіана» за рахунок більш низької ціни, збільшує попит споживачів. Компанія «Інтурбюро-Омега» ставить ціну вище, однак її тури користуються гарним попитом, тому що компанія відповідально підходить до питання обслуговуючи туристів і деякі додаткові послуги включає у вартість туру.
На тлі конкурентів фірма ТОВ «Амазонка-Турс» буде мати більш низький рейтинг, тому що її спеціалізація не обмежується тільки Італією, вона є фірмою широкого профілю, тим не менш, ТОВ «Амазонка-Турс» володіє розгалуженою дилерською мережею, а також пропонує досить ексклюзивний тур для російського ринку за недорогою ціною і з якісним обслуговуванням.
З практики конкурентів можна зробити висновок, що для компанії ТОВ «Амазонка-Турс» не доцільно концентруватися на якому або з островів, а слід працювати по всіх напрямках (атол).
При продажі туру компанія ТОВ «Амазонка-Турс» укладає договір возмездного обслуговування (додаток 1).
За тривалістю тур складає 8 днів / 7 ночей.
Тур в реальному виконанні виглядає наступним чином:
1. Туристи прибувають в Доха-Мале, де їх зустрічає російськомовний гід.
2. У залежності від обраного готелю (атолу) групу туристів супроводжує також російськомовний гід.
3. Розселення туристів в готелі.
4. У разі необхідності туристи можуть звернутися до представника компанії в готелі протягом всього туру.
5. По завершенню туру представник компанії ТОВ «Амазонка-Турс» супроводжує туристів до аеропорту Мале.
6. Переліт Мале-МоскваВ додатку 2 представлені ціни на проживання в готелях. Основною відмінністю пропозиції ТОВ «Амазонка-Турс» буде є те, у вартість проживання включене харчування.
У ціну туру включені 10% комісійних компанії ТОВ «Амазонка-Турс».
У вартість туру входить:
1. Проживання в готелі на Мальдівських островах обраної категорії з обраним типом номера та харчування
2. Груповий трансфер аеропорт Мале - обраний готель - аеропорт Мале на швидкісному катері.
3. Медична страховка з покриттям на суму 30000 $
4. Віза на Мальдіви безкоштовна.
Додатково оплачується:
5. Авіапереліт Москва - Мале - Москва економкласом
6. Аеропортовий збір - 12 $
7. Доплата за трансфер на гідролітаку: дорослий - 100 $, дитина - 50 $
8. Все, що не входить до рубрики "у вартість туру входить"
Вартість перельоту представлена ​​в таблиці 19.
Таблиця 19
Ціна трансферу
Авіакомпанія
Рей з
Дні виліт a
Виліт
Прибуття
Час в Шляху
Тип ПС
Qatar Airways
QR 867
пн, ср, пт,
НД
Домодєдово - 2:25
Доха -06:30
5:05
А 320
QR 868
пн, ср, пт,
НД
Доха - 8:45
Мале -15:30
4:45
А 320
Qatar Airways
QR 380
ПН, ВТ, ПН,
сб
Мале-20: 15
Доха -22:45
5:10
А 320
QR 383
ср, нд
Доха - 1:15
Москва (Домодєдово) -07:25
5:10
А 320
Вартість: 900 USD
Ціни вказані в у.о.
1 у.о. = 1 USD
У базову вартість включено:
* А / квиток Москва - Мале - Москва, економічний клас;
* Трансфер аеропорт - готель - аеропорт;
* Аеропортовий і паливний збори - 2320 рублів (сплачується при купівлі туру);
* Доплата за Делюкс клас залежить від дати вильоту.
Таким чином ціна туру 8днів/7ночей складе: ціна проживання у готелі (від 480 $) плюс ціна трансферу (від 900 USD) плюс ціна екскурсій, а саме:
Перший день. Прибуття о 15:30, по дорозі до готелю 20-хвилинна автобусна екскурсія. Групу туристів в аеропорту зустрічає співробітник ТОВ «Амазонка-Турс», дає необхідні інструкції, допомагає з розселенням.
Розселення:
У зв'язку з тим, що споживачами послуг ТОВ «Амазонка-Турс» є споживачі з високим рівнем доходу, то малоймовірно, що хто-небудь захоче жити в готелях віддалених районів, тому при розробці туру необхідно враховувати проживання в готелях типу 4 і 5 зірок, знаходяться в центрі міста.
2-й день туру. Сніданок. Оглядова екскурсія на гідро-літаку (1год) 25 USD.
3-й день туру. Сніданок. Екскурсія на катері на Баа Атолл - Острів Кіппдпас Шоо розташований приблизно в 95 км від аеропорту Хулуле (Баа Атолл). Трансфер на вертольоті займає близько 35-40 хвилин. Розміри острова - 1400 х 400 метрів.
У концепції курорту лежить поєднання стилю Робінзона Крузо і всіх сучасних зручностей, яке помітно у всьому: як в обробці номерів, так і в сервісі. Сервіс: Обід в ресторані. Безкоштовно надаються: віндсерфінг, катамаран, плавання на човні «дони», велосипеди, волейбол, бадмінтон, теніс, настільний теніс, настільні ігри.-32 USD. Вечеря в готелі проживання
4-й день туру. Сніданок. Національний музей, Султанський парк з білокам'яної мечеттю П'ятниці, найстаріша на Мальдівах мечеть Хукуру -25 USD.
5-й день туру. Сніданок. Поїздка катером в рибальське село, де надається можливість відвідати довгий ряд сувенірних магазинів-15 USD.
6-й день. Сніданок. Оглядова екскурсія по столиці Мальдівів Мале (2-3 години). Відвідування центру Мале з оглядом: історичних пам'яток, ісламського центру, національного музею. Відвідування сувенірних магазинів, супермаркету, овочевого та рибного ринку. Мале - столиця Мальдівських островів, а також комерційний і адміністративний центр. Це єдиний населений пункт, який можна назвати містом. -10 USD.
7-й день. Сніданок. Вільний час. Увечері вечеря в ресторані з фольклорною програмою.
8-й день. Сніданок. Трансфер в аеропорт. Переліт Мале-Москва
Зведена ціна туру представлена ​​в таблиці 20:
Таблиця 20
Зведена ціна туру
Показник
Ціна (USD)
Переліт
900
Проживання в готелі від:
1050
Екскурсії
107
Разом
2057
Таким чином, компанія ТОВ «Амазонка-Турс» буде пропонує тур по середній ціні, з проживанням в елітному готелі, з комплексом екскурсійного супроводу, що дозволить утримувати конкурентні позиції.
Острівний відпочинок в Італії компанія ТОВ «Амазонка-Турс» пропонує на одному з найбільших курортів Венеціанської Рив'єри - Лідо ді Езоло, близькість до Венеції та Флоренції цього курорту представляє прекрасну можливість поєднати пляжний відпочинок з культурно-просвітницьким видом туризму.
При продажі туру компанія ТОВ «Амазонка-Турс» укладає договір возмездного обслуговування (додаток 1).
За тривалістю тур складає 8 днів / 7 ночей.
Вербальна модель туру виглядає наступним чином:
1. Туристи прибувають в з Москви Венецію, де їх зустрічає російськомовний гід.
2. З Венеції туристи трансфертом відправляються в Лідо ді Езоло.
3. Розселення туристів в готелі "EUROPA".
4. У разі необхідності туристи можуть звернутися до представника компанії «Аврора-Интур» у готелі протягом всього туру.
5. Екскурсійне обслуговування.
6. Організація дозвіллєвої діяльності на курорті
7. По завершенню туру представник компанії «Амазонка-Турс» супроводжує туристів до аеропорту Венеції.
6. Переліт Венеція - Москва.
У вартість туру входить:
1. Авіапереліт регулярним рейсом Аерофлоту Москва-Венеція-Москва;
2. Проживання в готелі "EUROPA" на курорті Лідо ді Езоло, напівпансіон (Додаток 2).
3. Груповий трансфер аеропорт Венеції - готель "EUROPA" - аеропорт Венеції на швидкісному катері.
4. Страховка від нещасного випадку.
Додатково оплачується:
- Віза 50 євро;
- Додаткове харчування в ресторані;
- Екскурсійне обслуговування;
- Відвідування аквапарку та інших дозвіллєвих заходів;
- Оренда автомобіля.
Програма туру 7 днів / 8 ночей
Перший день. Прибуття о 11:30, по дорозі до готелю 20-хвилинна автобусна екскурсія по вулицях Венеції. Групу туристів в аеропорту зустрічає співробітник компанії ТОВ «Амазонка-Турс», дає необхідні інструкції, допомагає з розселенням у готелі «EUROPA». Вільний час.
2-й день туру. Сніданок. Екскурсія до Венеції - 6 годин: екскурсія в Палац Дожів - 1 година, прогулянка на гондолах у Венеції - 1 година; прогулянка по місту. Повернення в готель. Вільний час.
3-й день туру. Сніданок. Екскурсія на катері по островах Венеціанської лагуни - 5 годин. Повернення в готель. Вільний час.
4-й день туру. Сніданок. Екскурсія Верона і озеро Гарда - 7 годин. Повернення в готель. Вільний час.
5-й день туру. Сніданок. Екскурсія до Флоренції - 10 годин. Повернення в готель. Вільний час.
6-й день. Сніданок. Прогулянка в парк розваг Гардаленд - 10 годин, Повернення в готель. Вільний час.
7-й день. Сніданок. Вільний час. Увечері вечеря в ресторані.
8-й день. Сніданок. Трансфер в аеропорт. Переліт Венеція-Москва.
Тур розрахований на групу 22 людини + 1 супроводжуючий - представник компанії ТОВ «Амазонка-Турс».
Таблиця 21.
Розрахунок середньої вартості туру (євро)
Послуги
Дні
1
2
3
4
5
6
7
8
Переліт
330
Сніданок
4
4
4
4
4
4
4
4
Проживання
75
75
75
75
75
75
75
75
Страховка
1
1
1
1
1
1
1
1
Трансферт
20
Екскурсійне обслуговування
Оплачується додатково
Разом
1000
Вартість 1 путівки
1000
Вартість на групу
23000
Таким чином, компанія ТОВ «Амазонка-Турс» пропонуватиме тур за ціною 1000 євро, з проживанням в елітному готелі, комплекс екскурсійного супроводу буде оплачуватися додатково.

3.3.Особенності формування бренду

Для виявлення особливостей переваг позиціонування бренду ТОВ «Амазонка-Турс» на ринку необхідно:
      
1. Встановити набір параметрів по яких оцінюється привабливість ринку:
Таблиця 22.
Параметри привабливості ринку
Параметри
Значимість
Оцінка
Інтегральна оцінка
Привабливість ринку
0,4
3
1,2
Темпи зростання ринку
0,2
4
0,8
Місткість ринку
0,3
5
1,5
Різноманітність рин-х очікувань
0,1
1
0,1
Сума
3,6
2. Встановити набір параметрів по яких оцінюється конкуруюча позиція:
Таблиця 23.
Параметри конкуруючої позиції
Параметри
Значимість
Оцінка
Інтегральна оцінка
Якість продукції
0,4
4
1,6
Витрати виробництва
0,25
2
0,5
Нові технології
0,05
3
0,15
Частка ринку
0,3
4
1,2
Сума
3,45
Таким чином, галузь має високий пріоритет інвестицій. ТОВ «Амазонка-Турс» необхідно інвестувати кошти, щоб завоювати лідируючу позицію і слідувати за розвитком ринку.
Відстоюючи свої провідні позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох стратегій конкуренції.
По-перше, він може дотримуватися стратегії інновації, що базується на принципі: «Зараз ми краще за всіх, проте коли-то кто-то зможе робити це краще, то чому цим кимось повинні бути не ми».
Така стратегія передбачає, що лідер повинен стабільно мати провідні позиції у створенні нових продуктів та систем їх доведення до клієнтів.
По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. При цій стратегії увага концентрується на підтримці прийнятних цін і на оновленні продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.
По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, яка передбачає швидкі і спрямовані відповідні дії стосовно кидає виклик. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти атакуючого, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу і т.п.
По-четверте, лідер може поставити собі за мету доставити занепокоєння конкурентові. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних агентів і тих, хто розподіляє його продукцію, почати переманювати ключових співробітників і т.п.

Висновки і пропозиції

Сучасний період суспільного розвитку знаменується подальшим зростанням ролі туризму у світовій економіці. Міжнародний туризм для багатьох країн стала головним джерелом надходження іноземної валюти.
В даний час в Росії державна монополія у сфері туризму ліквідована і число туристських організацій багаторазово зросла. Однак ситуація в туристичному бізнесі дзеркально відображає загальний стан російської економіки і поки не дає підстав для оптимізму.
Велика частина новостворених туристських організацій виявилася не готова до роботи в умовах ринкової економіки. Простий перенесення західних моделей туристичного бізнесу на російський грунт не дав потрібних результатів, погіршилася якість туристичного обслуговування, відбулася переорієнтація споживача з внутрішнього ринку туристських послуг на зовнішні ринки.
На сферу туризму припадає 7% світових інвестицій, 11% світових споживчих витрат, 5% всіх податкових надходжень. Ці показники характеризують прямий економічний ефект функціонування світової індустрії туризму. Сучасна туристична індустрія є однією з найбільш прибуткових (до 10% ВНП) і швидко розвиваються галузей світової економіки, яка за своїми доходами вийшла на друге місце в світі, поступаючись тільки паливно-енергетичного комплексу. За прогнозами СОТ подібна динаміка розвитку туризму збережеться і в перспективі.
Дохід, отриманий від кожного туриста в дестинації, склав більше 1250 доларів США. За даними всесвітньої статистики, 1 турист витрачає в середньому не менше 300 - 500 доларів США в місці свого перебування. При цьому кожні 30 додатково прибулих туристів сприяють створенню одного робочого місця в «прямому» туризмі (туроператори, турагенти і т.д.), а 16 туристів - одного робочого місця в інфраструктурі туризму. Саме тому в багатьох країнах держава надає сфері туризму істотну підтримку у вигляді прямих інвестицій, податкових та митних пільг, що стимулюють розвиток різних форм туризму. Тільки розвиток міжнародного в'їзного туризму сприятиме створенню в Росії додатково 1,6 млн. робочих місць і збільшення щорічних доходів держави до 2010 року до 36,9 млрд. доларів США.
Проте взаємодія російського туризму зі світовою індустрією туризму та впровадження міжнародних стандартів виявило слабку розвиненість інфраструктури туризму в Росії і слабку реалізацію маркетингової політики туристських підприємств. Саме це, виходячи зі сприятливих прогнозів СОТ розвитку всієї індустрії світового туризму на найближче десятиліття, робить індустрію туризму привабливою для інвестицій. Цьому також сприяє російське законодавство, що захищає права власників та інвесторів.
Поступове зміна економічних відносин у сфері в'їзного туризму пов'язано з переходом його до ринкового саморегулювання.
1. Стрімкий розвиток туризму в Росії і постійне зростання туристських підприємств вимагає розробки ефективних стратегій, які дадуть можливість стабільного становища на ринку і створюють переваги перед конкурентами. Конкурентоспроможності фірми забезпечується конкретними конкурентними перевагами її продукту. Якість туристських послуг є основним чинником забезпечення конкурентоспроможності фірми.
2. Маркетингові дослідження є найважливішим і початковим етапом в маркетинговій діяльності будь-якої туристської фірми. Від правильно проведених досліджень залежить ефективність роботи всіх підрозділів турфірми і звичайно робота самої фірми. Правильно проведені дослідження окупаються сповна і дають сприятливий грунт для подальшої роботи фірми.
3. Маркетингова стратегія фірми «Амазонка-Турс» є достатньо розробленою, ефективної і підвищує конкурентоспроможність і просування фірми на ринку, тим не менше вона потребує подальшого вдосконалення.
4. Факторами забезпечення конкурентоспроможності фірми ТОВ «Амазонка-Турс» на даному етапі її розвитку і найбільш ефективними підходами, які дозволять фірмі підвищити свою конкурентоспроможність і збільшити кількість клієнтів, а отже - обсяг продажів і прибутку, є:
- Розширення спільного ринку продукту за рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або ж інтенсифікації споживання продукту;
- Розширення звий частки на ринку для прискореного зростання, або збереження наявної частки ринку у випадку, якщо не передбачається прискореного зростання фірми.

Список використаної літератури

1. "Конституція Російської Федерації" прийнята всенародним голосуванням 12.12.1993) - УПС «Консультант Плюс» квітень 2007 р.;
2. Федеральний закон від 24.11.1996 N 132-ФЗ "Про основи туристської діяльності в Російській Федерації" (прийнято ДД ФС РФ 04.10.1996) - УПС «Консультант Плюс» квітень 2007 р.;
3. "Цивільний Кодекс Російської Федерації (ЧАСТИНА ДРУГА)" від 26.01.1996 N 14-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 22.12.1995) - УПС «Консультант Плюс» квітень 2007 р.;
4. "Цивільний Кодекс Російської Федерації (ЧАСТИНА ПЕРША)" від 30.11.1994 N 51-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.10.1994) - УПС «Консультант Плюс» квітень 2007 р.;
5. Податковий кодекс Російської Федерації (частина II) від 5 серпня 2000 р. N 117-ФЗ / / Збори законодавства РФ. 2000. N 32. Ст. 3340.
6. ЗАКОН РФ від 07.02.1992 N 2300-1 "Про захист прав споживачів" - СПС «Консультант Плюс» квітень 2007 р.;
7. Закон РФ від 27.11.1992 N 4015-1 "Про страхування" - СПС «Консультант Плюс» квітень 2007 р.;
8. Федеральний закон від 8 серпня 2001 р. N 129-ФЗ "Про державну реєстрацію юридичних осіб і індивідуальних підприємців" / / Збори законодавства РФ. 2001. N 33 (ч. I). Ст. 3431.
9. Федеральний закон від 2 липня 2005 р. N 80-ФЗ "Про внесення змін до Федерального закону" Про ліцензування окремих видів діяльності "/ / Збори законодавства РФ. 2005. N 27. Ст. 2719.
10. Федеральний закон від 27 грудня 2002 р. N 184-ФЗ "Про технічне регулювання" - СПС «Консультант Плюс» квітень 2007 р.;
11. Постанова Уряду Російської Федерації від 11 лютого 2002 р. N 95 "Про ліцензування туроператорської та турагентської діяльності" / / Збори законодавства РФ. 2002. N 7. Ст. 695.
12. Лист Мінфіну РФ від 10.04.1996 N 16-00-30-19 "Про затвердження форм документів суворої звітності" - СПС «Консультант Плюс» Квітень 2007
13. Аніскін Ю.П. Інвестиційна привабливість як чинник стратегічного розвитку туризму - Міжнародний форум «Молодь-спорт-туризм», Квартальновскіе наукові читання, Москва, 18-20 лютого 2004 р. - 233 с.;
14. А.П. Дурович, Н.І. Кабушкин, Т.М. Сергєєва. Організація туризму: Навчальний посібник: - Мн.: Юрінком Інтер, 2003 - 241 с.;
15. Балабанов І Т "Балабанов А. І. Економіка туризму: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004 р. - 317 с;
16. Виханский О.С. Стратегічне управління-М.: ИНФРА-М, 2001 р. - 277 с.;
17. Г.А. Карпова, О.Т. Биков, М.Г. Воронцова, М.В. Натаров, В.І. Нікіфоров, Г. Яковенко, А.В. Воловода, О.В. Рохмалева «Сфера туризму: етапи розвитку, економіка і управління». - М.: Радянський спорт », 2001 р. - 123 с.;
18. Дубрович А.П. Маркетинг в туризмі. - М.: Радянський спорт, 2001 - 215 с.;
19. Ільїна Е.Н. Туризм - подорожі. Створення туристської фірми. Агентський бізнес: Підручник для туристських коледжів та вузів. - М.: РМАТ, 2004 - 123 с.;
20. Квартальнов В.А. Туризм: теорія і практика. Т. 3 - Нові цілі туризму: економіка і управління. - М., 2001 р. - 127 с;
21. Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі. - М.: Фінанси та статистика, 2002 р. - 289 с.;
22. Квартальнов В.А. Туризм: теорія і практика: Вибрані праці: в 5-ти т. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р. - 215 с.;
23. Котлер Ф. та ін Маркетинг: гостинність і туризм. - М., 2004 - 317 с.;
24. Кузнєцов О.А. Логістичний підхід до вирішення управлінських завдань в туризмі - Міжнародний форум «Молодь-спорт-туризм», Квартальновскіе наукові читання, Москва, 18-20 лютого 2004 р. - 313 с.;
25. Кучеров О.П. Об'єктне формування організаційної культури туристського підприємства - Міжнародний форум «Молодь-спорт-туризм», Квартальновскіе наукові читання, Москва, 18-20 лютого 2004 р. - 245 с.;
26. Менеджмент туризму. Туризм як вид діяльності / під ред. В.А. Квартальнова. - М.: Радянський спорт, 2001 р. - 123 с.;
27. Маринин М. М. Туристські формальності і безпеку в туризмі. - М "2004 - 219 с.;
28. Ополчення І.І. Маркетинг в туризмі: забезпечення ринкової позиції: Навчальний посібник. - М.: Радянський спорт, 2003 р. - 129 с.;
29. Тлумачний словник туристських термінів: Туризм. Туристська індустрія. Туристський бізнес / Авт .- сост. І. В. Зорін, В. А. Квартальне. - М-Афіни:, 2004 - 387 с.;
30. Туризм: нормативні правові акти: Збірник актів / Упоряд. М. І. Волошин. - М.: Фінанси і статистика, 2006 - 497 с.

Програми

Додаток 1
Договір надання туристських послуг
Договір надання туристських послуг № _____ р.
Москва "___" __________ 199__ р.
ЗАТ "Туристичне агентство", іменоване надалі "Виконавець", в особі Директора Іванова І.І., що діє на підставі Статуту, з одного боку, і _________________________іменуемий (а) надалі "Клієнт" і / або "Замовник" з іншого боку , уклали цей договір про наступне:
1. Предмет договору.
1.1. Виконавець надає Замовнику послуги з організації туристичної поїздки (туристично-екскурсійні послуги) відповідно до вибраної останнім програмою, що іменується в подальшому "Тур" і / або "Туристична поїздка".
1.2. Під послугами з організації туристичної поїздки в сенсі цього договору розуміється наступне: інформаційні послуги з підбору туру; послуги з резервування туристських послуг; послуги з оформлення проїзних документів, віз, дозволів, необхідних для здійснення туристичної поїздки.
2. Права та обов'язки сторін.
2.1. Виконавець зобов'язується:
2.1.1. Надати Замовнику необхідну і достовірну інформацію, що забезпечує можливість вибору туру.
2.1.2. Прийняти від Замовника заявку на надання туристично-екскурсійних послуг, що є невід'ємною частиною цього договору.
2.1.3. Протягом 3-х робочих днів інформувати Замовника про можливість виконання вищевказаної заявки.
2.1.4. Надати Замовнику достовірну інформацію про правила перебування в країні або місцевості подорожі, про умови безпеки туристів у країні чи місцевості туристичної поїздки. Факт підписання договору свідчить про ознайомленні Клієнта зі всією вищевказаною інформацією в повному обсязі.
2.1.5. Після повної оплати туру Замовником видати останньому Туристичну путівку встановленого зразка, проїзні та інші необхідні документи.
2.2. "Замовник" зобов'язується:
2.2.1. Надати Виконавцю всі необхідні для туристичної поїздки документи, в тому числі:
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Диплом
646.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Агропромисловий комплекс Росії сучасний стан проблеми перспективи розвитку
Сучасний стан перспективи розвитку та актуальні соціально-економічні проблеми водного
Сучасний стан перспективи розвитку та актуальні соціально економічні проблеми водного
Сучасний стан та перспективи розвитку інвестиційної діяльності в Російській Федерації
Сучасний стан і напрямок розвитку етнології
Сучасний стан ринку житла проблеми і перспективи
Сучасний стан адвокатури і перспективи її розвитку
Сучасний стан та перспективи розвитку суднобудування України
Сучасний стан та перспективи розвитку токсикології отруюю
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru