додати матеріал


Сутність та основні моделі системи управління якістю продукції в Японії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
3
1. Управління трудовими ресурсами і система «довічного найму» в Японії
4
1.1. Особливості управління трудовими ресурсами
4
1.2.Особенности системи «довічного найму» в Японії
6
1.3.Переход від «довічного найму» до гнучких форм зайнятості
9
2. Концепції «канбан» та «управління якістю продукції»
13
2.1. Сутність та основні моделі системи управління якістю продукції в Японії
13
2.1.1. Гуртки якості
15
2.1.2. Програма «П'яти нулів»
19
2.1.3. Суть концепції «канбан» та її практичне застосування
20
Висновок
34
Список використаної літератури
36
ВСТУП
Японський управлінський досвід уже багато років активно вивчають у всіх країнах світу, і, можливо, найбільш активно його вивчають у промислово розвинених країнах Заходу: підприємці саме цих країн, зіткнувшись зі зростаючою конкурентоспроможністю японських товарів та з необхідністю докладати всі великі зусилля, щоб утримати свої позиції , зіткнулися з необхідністю знайти відповіді на питання: як вдалося досягти того, що сьогодні називається "японським дивом"; завдяки яким підходам японські компанії забезпечують виробництво якісної продукції і послуг; які методи дозволяють їм робити це швидко і дешево; що і як роблять японські фірми для того, щоб захопити все нові і нові ринки збуту. На думку багатьох дослідників, ефективність діяльності японських фірм багато в чому обумовлена ​​особливостями японського менеджменту, що і пояснює актуальність обраної теми.
У японських підручниках управління дається таке визначення менеджменту: "Цим терміном іменується координація й об'єднання в процесі виробництва індивідуальних зусиль і надання працюючим спонукальних мотивів, які, по-перше, стимулювали б координацію й об'єднання, і, по-друге, сприяли б поєднанню поглядів і цілей всіх або, принаймні, більшості учасників виробництва. "
Мета даної роботи - на підставі літературних джерел вивчити сутність системи «довічного найму», концепцій «канабан» і «управління якістю продукції».
Завдання контрольної роботи:
· Вивчити особливості японської моделі управління
· Вивчити поняття японської системи «довічного найму»
· Вивчити стан системи «довічного найму» на сьогоднішній день
· Вивчити поняття та сутність концепції «канбан» і «управління якістю продукції».
· Розглянути практичну реалізацію даних концепції на базі підприємства УП «Еладея».
Дана робота складається з двох розділів. У першому розділі буде розглянута система «довічного найму» в Японії. У другому розділі розкриються такі питання як концепція «канбан» та «управління якістю продукції».
1. Управління трудовими ресурсами та системи «довічного найму» В ЯПОНІЇ
1.1. Особливості управління трудовими ресурсами
Однією з відмінних рис японського управління є управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, в тому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці і робочих місць, атестації службовців та інші. Але існує й велика різниця між американським та японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Ототожнення службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його до жертовності інтересам фірми.
Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з нанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя для своєї компанії - це один із проявів отожествления себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де він працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністю використовують свій оплачувану відпустку, тому що переконані, що їх обов'язок працювати, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи свою відданість компанії [1, C. 123].
Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильніше повинне бути його самоототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи і використовують систему винагород, засновану на трудовому стажі, для того, щоб запобігти відходу працівника в іншу фірму. Перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Вся система довічного найму заснована на гарантії зайнятості працівника і гарантії його. У свою чергу, кожен службовець або рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності в роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов'язково оцінені.
Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не тільки питання контракту між роботодавцем та працівником. Вона має емоційний і моральний підтекст.
Японські робітники трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японських робочих природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинене почуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре виконаної роботи й відчувають себе нещасними в разі невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітником не забороняється виражати гордість за свою роботу, так само, як і висловлювати свою відданість фірмі.
Довічний найм - це юридичне право. Його затвердження - данина традиції, можливо, має початок у первісній громаді і отримала закінчену форму в японському феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язана піклується про свого працівника аж до виходу на пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочого ставляться як до члена сім'ї. Точно також, якщо виникають фінансові труднощі, все достойно переносять скорочення доходів.
За таких обставин менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що люди - це найбільше надбання. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше цінується здатність керувати людьми.
Японці мають певними якостями, які незамінні в менеджменті промисловістю. Один експерт сказав: «У Японії кожен існує не як індивідуум, а виключно як член великої групи». Особистість ототожнює себе з групою. Її устремління - це устремління групи; людина пишається роботою цієї групи. Він віддає собі повний звіт, що є членом команди, і не прагне до особистого авторитету. Його завжди цікавить успіх команди. Все це посилює координацію в організації виробництва, а особисті тертя зводяться до мінімуму.
Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, то найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співробітництво, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення групової солідарності.
Таким чином, менеджмент завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі або пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їх зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, в общем-то, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на запобігання невдач, а на досягнення позитивного результату. Це вимагає взаєморозуміння.
Людина потребує самоповагу: він любить нести відповідальність і удосконалювати свої знання і майстерність. У цьому випадку, як вважають японці, у нього довга творче життя. Спрямованість зусиль на вирішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми. Менеджери в Японії постійно роз'ясняють мету і політику компанії своїм робітникам, які можуть вільно висловлювати свою думку з цього приводу. Робітники мають вільний доступ до адміністрації. Успіх фірми - це і їхній успіх [2, C. 256].
1.2.Особенности системи «довічного найму» в Японії
Управління кадрами займає центральне місце у системі управління японських фірм. Так, головний принцип "Мацусіта денкі" - "Кадри вирішують все!". На підприємствах фірми "Ніссан" також часто можна побачити гасло: "Підприємство - це кадри!" (Ц32) Акіо Моріта, голова правління "Соні корпорейшен", пише: "В основі всього, що ми намагаємося зробити, стоять люди".
Японські управляючі переконані, що збільшення продуктивності виробництва знаходиться в прямій залежності від ефективності використання трудових ресурсів: воно досягається в першу чергу не впровадженням передових технологічних методів, хоча вони, без сумніву, надзвичайно важливі, а організацією управління персоналом. Як зауважив В. Цвєтова, "американський бізнесмен вкладає гроші спочатку в капітальне будівництво, в технологію, в устаткування і тільки потім в персонал, тоді як японський бізнесмен - спочатку в персонал, а вже потім у капітальне будівництво, технологію та обладнання."
Розгадка більш швидких, ніж в інших розвинених капіталістичних країнах, темпів зростання економіки і продуктивності праці в Японії, більш високої якості продукції полягає не тільки у використанні передової технології і новітнього обладнання. На думку більшості дослідників, основа японського менеджменту - управління персоналом, і успіхи саме в цій області дозволили японським фірмам добитися значних успіхів, оскільки науково-технічна революція - плід людського знання, і її продовження цілком залежить від зусиль людини, а не машин [3, C. 123].
У зв'язку з цим велике значення японські компанії надають створенню ефективної системи стимулів: За словами Р. Хасімото, менеджера однієї з японських компаній, "треба створити умови, які спонукали б головну продуктивну силу бути високопродуктивною. Необхідно, щоб саме умови, а не керуючі змушували робочих ефективно працює. Якщо з'являються такі умови, як дорого вони не обходилися б, тоді і вкладення в капітальне будівництво, у передову технологію виявляються немарними і прибуток многоратно збільшується. "
Особливе місце серед засобів мотивації в японських компаніях займає система довічного найму. Така система застосовується найчастіше на найбільших, великих (з кількістю зайнятих понад 300 чоловік) і почасти середніх підприємствах (число зайнятих від 30 до 299 чол.), Оскільки саме такі підприємства можуть досягти достатньої для використання цієї системи стабільності свого становища. "Довічний найм" поширюється тільки на постійних співробітників фірм і охоплює близько 20-25% зайнятих в економіці країни.
Сутність "довічного найму" полягає в тому, що, будучи прийнятим на роботу, людина залишається у фірмі до пенсії і фактично не може бути звільнений. Зв'язок людини з підприємством не слабшає і після виходу на пенсію, нерідко використовується "повторний найм", про який мова піде нижче (гл.IV, п.3). Фактично до самої смерті працівник продовжує залишатися в тісному контакті зі своїм підприємством, що і дозволяє називати цю систему дійсно довічним наймом.
Історію системи "довічного найму" простежити досить важко. Однак, є підстави стверджувати, що вона зародилася в самурайської громаді ще при феодалізмі. Відомо, що самурай служив тільки одному пану і не шукав собі кращого. Подібне сталість відносин мало місце і у відносинах між комерсантом і його учнями, які працювали на свого господаря по 25-30 років, терпляче чекаючи, коли той дозволить їм відкрити власну справу. Щось подібне спостерігалося і в японських ремісничих майстерень. Так чи інакше, елементи довічного найму мають в Японії давню історію. Свій же сучасний вигляд ця система набула, безумовно, в післявоєнний час, коли компаніям законодавчо було заборонено звільняти постійних співробітників. І хоча закон був введений за наполяганням американських реформаторів, система "довічного найму" отримала подальший розвиток у Японії саме тому, що для цього існували об'єктивні умови.
"Довічний найм" вигідний керівникам компаній, оскільки таким чином зводиться до мінімуму плинність робочої сили, тобто з компанії не будуть йти працівники, які володіють ценнимізнаніямі і досвідом, у підготовку яких компанія вкладала власні кошти. Частково за рахунок дії системи "довічного найму" плинність кадрів в Японії в 6-8 разів нижче, а в концернах "Мацусіта денкі", "Соні", "Тойота", "Ніссан" вона не перевищує 1,5-2%.
Вигоду від системи "довічного найму" відчувають також і працівники. З перших днів роботи у фірмі вони переймаються упевненістю, що поки фірма існує, їх зайнятість гарантована.
Після досягнення 60 (а в деяких фірмах 65) років вони вийдуть на пенсію, і фірма виплатить їм солідні вихідні допомоги. Навіть якщо фірма опиниться в смузі труднощів, їх не звільнять, як це прийнято в країнах Заходу. У великих японських фірмах практикуються різні методи виходу з спаду, але до звільнення постійних працівників намагаються не вдаватися. Для працівників японських компаній ці обставини служать найважливішим мотиваційним чинником.
Японські робітники беруть "довічний найм" як належне, більш того, вони активно прагнуть потрапити в сферу його дії.
Крім зазначених вище причин, тут також діють особливості національної психології. Так, втрата роботи в Японії розглядається як особиста катастрофа, не тільки завдає працівнику матеріальну шкоду, а й принижує його в соціальному плані: звільнення асоціюється з відсутністю традиційного працьовитості, а також з нездатністю працівника домогтися визнання з боку фірми. Звільнені або залишили роботу японці приречені до певної міри на ізоляцію, і їм важко себе реабілітувати в очах членів свого оточення; такі люди, як правило, стають тягарем для сім'ї та родичів. У результаті всіх цих причин стабільність зайнятості для японців має дуже важливе значення.
У системи довічного найму є і негативні сторони.
Одна з них - розрив між високооплачуваним становищем похилого працівника і його реальною віддачею. Витрати на надмірну кількість великих службових посад, займаних персоналом старшої вікової групи, важким тягарем лягають на фінанси компанії. І, тим не менш, на початку 1990 року 85% японських компаній зберігали у себе систему "довічного найму": "довічний найм" є важливим засобом мотивації для працівників японських компаній, і, мабуть, це забезпечує йому майбутнє [4, C. 15].
1.3.Переход від «довічного найму» до гнучких форм зайнятості
Система «довічного найму» означає, що службовець фактично все своє життя працює на одному підприємстві, постійно просуваючись вгору по службових сходах. При цьому незалежно від освіти (середня чи це школа або престижний університет) працівник починає свою кар'єру з нижчій посаді і на одному місці більше 2-3 років не затримується. І більше того, за 2-3 роки той же випускник юридичного факультету Токійського університету не зможе розгубити знання, здобуті у ВНЗ, якщо буде займатися некваліфікованою, рутинним працею, так як через те що, по-перше, молодого юриста поставлять на ту ділянку, де йому не дадуть забути отримані знання, а по-друге, почавши з низів, фахівець має можливість «помацати» все своїми руками, щось спробує змінити, поліпшити, домогтися визнання колег і начальства, заробити репутацію.
Звільнення з підприємства є дуже суворим покаранням, тому що влаштуватися на інше підприємство можна, але за дуже низьку заробітну плату та без будь-яких перспектив просування по службі. Більш того, такий працівник перший піддається ризику бути звільненим у результаті різних економічних криз.
Про поступовий перехід великих японських підприємств до нової моделі управління працею свідчить відмова від традиційної системи «довічного найму» і заміна її іншими, більш гнучкими формами зайнятості.
Цей процес намітився ще в кінці 70-х - початку 80-х рр.. в результаті найглибшого для Японії економічної кризи 1974-1975 років. Система «довічного найму» ставала все більш невигідною навіть для найпотужніших підприємств.
Важливим чинником було помітне зміна так званої «трудовий філософії», тобто відношення до праці самих працівників. У багатьох з них, насамперед у молоді, дедалі помітніше пробуджувалось прагнення до самоствердження, особистого успіху, бажання піти зі «свого» підприємства та розпочати власну справу.
Японські і зарубіжні дослідники одностайні в тому, що сучасний етап науково-технічного прогресу, що породив нову техніку і який призвів до зміни характеру праці, робить систему «довічного найму» економічно все більш нерентабельною навіть для сверхконкурентних підприємств.
Відомий фахівець в області менеджменту М. Цуда, наприклад, вважає, що ця система в кінцевому підсумку перестане існувати. Він посилається на спеціальні обстеження, що проводилися в кінці 80-х років однією з провідних підприємницьких організацій Японії - Кейдзайдокай. Згідно з його результатами, отриманих шляхом анкетування керуючих великими підприємствами, 82% опитаних заявили, що «система довічного найму рухається до свого краху».
Однак, як це не парадоксально, політично і самим підприємствам, і державі в цілому ця система вигідна, оскільки «прив'язує» працівника до «своєї» компанії і тим самим забезпечує «загальний мир у промисловості».
Виходячи з цього, деякі вчені вважають, що система «довічного найму» збережеться і в майбутньому, якщо не в її первозданному вигляді, то в тій чи іншій модифікованої формі.
Нові форми найму робочої сили, які поступово витісняють «довічний найм» можна розділити на дві групи: звичайні, не мають нічого спільного з «довічним наймом» і порівняно нові форми, засновані на абсолютно інших принципах [5, C. 75].
Звичайний наймання нової робочої сили здійснюється у разі розширення виробництва або поліпшення економічної кон'юнктури. Цей найм не гарантує знову найманій працівникові постійної роботи на одному підприємстві аж до його виходу на пенсію. Більше того, цей працівник може бути звільнений у будь-який момент і з будь-якого приводу, особливо в періоди економічних труднощів.
Така форма дає можливість підприємству вільно і швидко регулювати як кількісний, так і якісний склад найманого персоналу.
Інший гнучкою формою є повторний або вторинний наймання на нових умовах раніше звільнених працівників. Ця форма існувала і раніше, однак, що удавалися до неї підприємства з «довічним наймом» несли перед звільненими працівниками як моральні, так і матеріальні зобов'язання. Сьогодні ж такий наймання здійснюється без будь-яких гарантій і зобов'язань з боку підприємства перед повторно найманими працівниками.
Більшість з них наймаються на значно гірших, ніж раніше, умовах, в тому числі і стосовно заробітної плати. Більше того, кожен з них може бути звільнений у будь-який час.
Це дозволяє підприємству не лише економити значні суми на оплату робочої сили, але й змушує таких працівників працювати з ще більшою, ніж раніше, енергією - на знак подяки за те, що їх не забули і знову прийняли на роботу, а також з остраху піддатися чергового звільненню.
До першої зазначеної групи відноситься також набір тимчасових працівників (тимчасовий найм), наймання на неповний робочий тиждень (наймання частково зайнятих) і так звана «система арбайтен», або наймання на короткий період часу на підсобні роботи (головним чином студентів, пенсіонерів). Ці форми найму особливо вигідні підприємствам, оскільки на перераховані категорії працівників поширюються далеко не всі положення японського трудового законодавства.
До порівняно нових форм найму відноситься також «система обов'язкового набору». Її суть зводиться до наступного: робоча сила набирається не кожним окремим підприємством, а адміністрацією компанії одночасно для всіх підприємств. Через кожні 4-7 років найнятим працівникам надається можливість, а фактично ставиться в обов'язок перейти на інше підприємство даної компанії. Настільки гнучка форма найму вигідна підприємствам, оскільки дозволяє швидко вирішувати питання, пов'язані з найманим персоналом.
Нарешті, до порівняно нових форм найму відноситься і так званий «груповий довічний найм». Адміністрація підприємства наймає на роботу не кожного працівника окремо, а відразу цілу групу людей і тому не несе персональної відповідальності перед кожним окремим індивідом. Це нерідко призводить до порушення зобов'язань перед ними.
Отже, підводячи підсумок вищесказаному, можна зробити висновок, що система «довічного найму» витісняється більш вигідними для підприємства в нових умовах економічного розвитку формами найму робочої сили [6, C. 85].
2. КОНЦЕПЦІЇ «КАНБАН» ТА «УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ»
2.1. Сутність та основні моделі системи управління якістю продукції в Японії
У Японії після закінчення Другої світової війни вдосконалення якості звели в ранг державної політики. Вирішення проблем якості в цій країні за досить короткий термін було дуже успішним.
У чому полягає сутність японського підходу до управління якістю?
У Японії була створена система управління якістю, в якій загальний контроль якості являє собою єдиний процес забезпечення якості повсюдно на підприємствах, цей процес здійснюється всім персоналом від президента до простих працівників. Основні підходи до управління якістю в японських моделях зводяться до наступних моментів:
· Дізнатися запити споживачів
· Дізнатися, що будуть купувати споживачі
· Визначити витрати, необхідні для досягнення якості
· Попередити можливі дефекти і претензії
· Передбачити коригувальні вплив
· Виключити необхідність перевірки
У чому полягають особливості японської моделі управління якістю в порівнянні з іншими країнами?
У 1967 р на 7-му Симпозіумі з управління якістю були названі 6 особливостей японської моделі управління якістю:
· Участь усіх ланок в управлінні якістю
· Підготовка кадрів і навчання методам якості
· Діяльність гуртків якості
· Інспектування діяльності з управління
· Використання статистичних методів
· Загальнонаціональні програми з управління якістю
Що заважає впровадженню методів управління якістю в практику роботи з точки зору японських фахівців?
Пасивні керівники вищої ланки, їх бажання піти від відповідальності
Ті, хто вважає, що самими простими шляхами досягнення цілей є такі, які добре їм відомі
Ті, хто не бажає вислуховувати думки інших
Ті, хто продовжує жити у феодальному минулому
Які інструменти управління якістю існують в японських системах?
У Японії були розроблені та застосовані свої інструменти управління якістю. Сьогодні всім добре відомі ці «сім інструментів»:
· Залучення до процесу забезпечення якості кожного співробітника фірми
· Використання статистичних методів контролю над якістю
· Створення системи мотивації
· Заохочення навчання, підвищення кваліфікації
· Організація гуртків якості, які підтримують нижчу ієрархічну щабель управління
· Створення команд (тимчасових колективів) з фахівців, зацікавлених у вирішенні конкретної проблеми
· Перетворення проблеми забезпечення якості в загальнонаціональну задачу.
Які нововведення були застосовані в японських системах управління якістю?
У японських системах управління якістю вперше була використана чотирирівнева ієрархія якості, в якій вгадується основний принцип майбутньої концепції ТQМ - орієнтації на задоволення поточних і потенційних запитів споживачів. Ця структура виглядала наступним чином:

Рис. 1. Ієрархія якості
Які японські моделі управління якістю найбільш відомі?
· ГУРТКИ ЯКОСТІ (Quality Сircle)
· Програма «П'ЯТИ нулів»
· Система JIT (Just-In-Time)
· Система КАНБАН [7, C. 21].
2.1.1. Гуртки якості
Професор Каору Ісікава, один з колег знаменитого Демінга, запропонував ідею створення знаменитих Кружков якості (Qс). Первісною метою таких гуртків було навчання персоналу японських компаній статистичним методам контролю. Таке навчання стало проводитися в японських компаніях в 60х роках для залучення співробітників у роботу з удосконалення якості.
Сьогоднішні Гуртки якості в Японії - це добровільні об'єднання працівників організацій різного рівня і різних областей діяльності, що збираються у вільний від роботи час з метою пошуку заходів з удосконалення якості. Зазвичай такі гуртки мають свої девізи («Думай про якість щохвилини», «Якість вирішує долю фірми» і т. п.) і діють на основі наступних принципів:
· Добровільності участі
· Регулярності зборів
· Конкретності вирішуваних проблем
· Виявлення, вивчення та оцінки проблем якості в ході обговорення.
Гуртки якості дуже популярні в Японії: перший гурток був зареєстрований в 1962 р., до початку 1965 р. в Японії було 3700 гуртків, а в даний час їх налічується більше 300 тисяч.
Що може дати підприємству створення власних Кружков якості?
Гуртки якості є методом навчання і заохочення персоналу, інтереси якого, у свою чергу, враховуються в процесі діяльності організації. Використовуючи прості статистичні інструменти, люди працюють в групах, обговорюючи, аналізуючи та вирішуючи різні проблеми, націлені найчастіше на вартість, безпеку і продуктивність. Також їх роботою є підготовка пропозицій по вдосконаленню продукції або послуг компанії. Основні результати діяльності гуртків якості представлені на малюнку:

Рис. 2. Функції гуртків якості
Японські фірми надають дуже великого значення забезпеченню високої якості вироблених ними товарів і послуг. Перш за все, це пов'язано з тим, що в умовах жорсткої конкуренції, яка панує як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках, якісна продукція є більш конкурентноздатною. Крім того, забезпечення якості товарів тривалого користування знижує витрати фірми на післяпродажне обслуговування. Однак, однією з найбільш важливих причин, по якій японські фірми прагнуть забезпечити високу якість своєї продукції є підтримання гарної репутації фірми. У цілому, працівники практично кожної японської фірми усвідомлюють, що "якість визначає долю підприємства".
Керуючі японських підприємств першорядне значення надають контролю якості: основним завданням в управлінні виробництвом є забезпечення високої якості продукції, що випускається, рівень продуктивності при цьому має вторинне значення. Так говорить про це один з керуючих фірми "Саньє електрікс" в Сінгапурі: "Ми не дуже турбуємося про зростання продуктивності, тому що наша виробнича система організована таким чином, що продуктивність буде рости автоматично. Але ми самим серйозним чином турбуємося про те, щоб перешкодити випуску товарів з дефектами - через підтримку суворого контролю якості, що поширюється на машини і обладнання, заготівлі та інструменти. "
Японські управляючі розуміють, що контроль якості потребує більшого, ніж просте використання статистичних методів у процесі контролю: для підвищення якості продукції необхідно сумлінне виконання обов'язків усіма працівниками в кожному виробничому процесі. Тому завдання з контролю якості не повинні покладатися виключно на фахівців з контролю якості; за них повинні бути відповідальні всі робітники і службовці компанії. У зв'язку з цим, гуртки контролю якості, про які йтиметься нижче, є важливим елементом у системі заходів щодо підвищення якості продукції.
Гурток контролю якості - це невелика група людей (від 3 до 12 осіб), самостійно виконує роботу з контролю якості на одному робочому місці. У гуртку є свій лідер, є формальним керівником, проте в процесі діяльності гуртка всі його учасники поперемінно виконують цю функцію.
Зазвичай гурток контролю якості має план роботи на рік, а число розроблюваних тем залежить від кількості членів гуртка і коливається від 3 до 5. Перед кожним учасником гуртка ставиться певне завдання, а потім контролюється її поетапне виконання. Цілі гуртка контролю якості завжди дуже конкретні: за даний час за допомогою певних методів забезпечити певне підвищення рівня якості [8, C. 148].
Для своїх занять гуртки контролю якості збираються зазвичай 1-2 рази на місяць, найчастіше після роботи, під час обіду або у вихідні дні. У деяких компаніях зборів гуртків є добровільними; в ряді компаній вони проводяться в робочий час, і якщо збори продовжується після закінчення робочого дня, учасники отримують понаднормову оплату.
Мета гуртків, по-перше, в тому, щоб дати можливість кожному члену гуртка проявити свої здібності. Гуртки також сприяють виникненню у працівників задоволеності працею. Завдяки досягненню перших двох цілей, гуртки допомагають добитися високої продуктивності і високої якості. Порядок денний засідань гуртків контролю якості ніколи не нав'язується адміністрацією. Вона може порадити тему, але ніколи не наполягає, щоб гурток обов'язково з нею погодився.
Ні в один з гуртків не входить інженер або менеджер, тому робітники не відчувають при виступах сорому через те, що не завжди висунуті пропозиції виявляються технічно грамотними. Висловитися мають право всі члени гуртка; в зіткненні думок з'ясовуються переваги і недоліки внесених пропозицій.
Можливість задавати питання і отримувати на них відповіді робить пропозиції зрозумілими та близькими кожному, створюючи враження колективного авторства. Підсумок зборів, як загальну групову ідею записують в резолюцію зборів. Найчастіше в уточненні технічних деталей проекту потрібна допомога адміністрації. Як правило, адміністрація такої допомоги ніколи не відмовляє.
Питання, що обговорюються в гуртках контролю якості, не обов'язково пов'язані з якістю. У "Ніссан", наприклад лише 22% гуртків займаються питаннями якості. 29% - шукають шляхи зниження собівартості продукції або підвищення ефективності виробництва на своїх ділянках, 26% - думають над додатковими способами більш раціонального використання обладнання. У "Мацусіта денкі" половина тим, взятих гуртками для розробки, охоплює питання забезпечення якості, а 40% - підвищення продуктивності праці. В інших фірмах гуртки борються за зниження витрат виробництва, удосконалення інструменту та обладнання, поліпшення технологічного процесу. Іншими словами, гуртки контролю якості стали засобом розвитку і використання творчої енергії та ініціативи працівників.
Діяльність гуртків контролю якості дозволяє домогтися начительно підвищення ефективності виробництва і, відповідно, прибутків фірми. Так, фірма "Ніссан" з 1978 по 1984 рік зекономила завдяки діяльності гуртків контролю якості 160 мільйонів доларів. Пропозицій гуртків набирається в Японії в розрахунку на одного робітника до 60, а в "Мацусіта денкі" до 99 щорічно. У 1983 році гуртки контролю якості внесли 827859 пропозицій, 80% з них були впроваджені.
Більшість компаній має спеціальні організації для сприяння гуртках якості. З метою координації роботи гуртків компанії організують звітні семінари на рівні цеху або заводу, а також на рівні всієї фірми, на яких учасники гуртків обмінюються інформацією про результати роботи. Групи, які представили найкращі пропозиції, компанія нагороджує премією.
У японських компаніях використовуються заходи переважно морального заохочення активності працівників у гуртках контролю якості: особливо відзначилися працівникам вручаються почесні знаки та медалі, авторам найкращих проектів надається можливість виступити зі своїми пропозиціями на регіональній конференції.
Важливою функцією гуртків якості є навчання робітників:
бригадир або кваліфікований робітник, вивчив нову технологію, навчає інших членів гуртка. Беручи участь в обговоренні, члени гуртка отримують можливість підвищити свій професійний рівень. Таким чином, гуртки якості відіграють важливу роль у розвитку професійних навичок працівників.
На зборах гуртків якості виробляється також велику кількість пропозицій по поліпшенню виробництва, які в підсумку дозволяють значно збільшити продуктивність [9, C. 236].
2.1.2. Програма «П'яти нулів»
Японська система управління якістю на виробництві орієнтована на запобігання можливості допущення дефектів. На японських підприємствах велику популярність завоювала програма «п'яти нулів», суть якої зводиться до того, що кожен робочий НЕ ПОВИНЕН робити наступне:
· Брати дефектну продукцію з попередньої операції;
· Створювати умови для появи дефектів;
· Передавати дефектну продукцію на наступну операцію;
· Вносити зміни в технологію;
· Повторювати помилки.
· Що таке система JIT?
Програму «п'яти нулів» неможливо було реалізувати без максимального використання людських ресурсів. І це першим довів на практиці віце-президент фірми «Тойота» з виробництва Таічі Охно, створив концепцію Just-In-Time (JIT) - «робити все вчасно», яка забезпечує «п'ять нулів» (нуль запасів, нуль відмов, нуль дефектів ) в організації виробництва і дозволяє скоротити час від моменту отримання замовлення до моменту постачання готового продукту споживачеві. Саме спільна оптимізація якості, витрат виробництва, пунктуальність і ретельність виконання робіт дозволяють, у кінцевому рахунку, збільшити частку ринку, продуктивність і прибутковість виробництва.
Система JIT веде до ефективних дій з доставки тільки необхідних товарів або послуг в «правильному» кількості, в «правильне» час і місце. При цьому під «правильними» розуміються характеристики, які чекають як внутрішні, так і зовнішні споживачі. Кожна фаза виробництва в системі JIT закінчується виготовленням потрібною («правильної») деталі саме в той момент, коли вона потрібна для наступної операції. Якщо виготовляється деталь буде потрібна через годину, то вона і повинна бути виготовлена ​​не раніше, ніж через годину. Усі невикористовувані якийсь час запаси є непродуктивними витратами і складають витрати виробника. Складування про запас - це викинуті гроші, час і нераціональне використання площі: такий принцип «Тойоти».
У цьому суть концепції JIT, що означає все робити тільки в тій кількості, з тією якістю і в той час, який потрібно безпосередньо Вашим споживачам (внутрішнім і зовнішнім).
2.1.3. Суть концепції канбан і її практичне застосування
Практично всі перераховані вище принципи управління якістю були втілені в мікрологістичної системі корпоративного управління виробництвом і постачанням КАНБАН (KANBAN), впровадженої в корпорації Тоуоtа Моtоrs і дозволила скоротити виробничі запаси на 50%, а товарні - на 8%.
Система КАНБАН починає виготовляти конкретний зразок продукції тільки тоді, коли на неї є певний замовник (споживач). Ця система базується на наступних принципах:
· Посилений контроль якості
· Постачання продукції замовнику точно в строк
· Налагодження устаткування, що виключає шлюб
· Скорочення кількості постачальників комплектуючих
· Максимальне наближення суміжників до головного (як правило, складальному) заводу.
Основне завдання систем точно вчасно (ТБ) полягає в зменшенні рівня запасів організації до нульової позначки. Такі системи називають системами без складу, системами ну лівих запасів, або системами Канбан. Кожна така система грунтується на принципі, у відповідності з яким постачальники доставляють матеріали точно в той момент, коли в них виникає необхідність, в результаті чого їх запаси зменшуються до нуля. Крім того, на мінімальному рівні підтримується і незавершене виробництво, оскільки відповідні вироби проводяться тільки в міру необхідності обслуговування наступній стадії виробництва. Запаси готових товарів мінімізуються до їх точної відповідності замовленнями торгівлі.
Концепція точно вчасно передбачає просту, добре скоординовану виробничу систему (див. рис. 3), коли продукція проходить певні стадії обробки тільки відповідно до плану. Систему ТБ називають ще й системою виклопотав-одержав, бо кожен виробничий ділянку проводить необхідні операції тільки після підтвердження того, що їхні колеги готові до прийому додаткових ресурсів. Дана концепція являє собою повну протилежність традиційній системі «зроби партію і передай далі», коли деталі виробляються великими, імовірно ефективними за обсягом партіями і передаються на наступну операцію відповідно жорсткого календарним графіком. У системі «зроби-передай» кожен виробничий дільниця працює з постійною інтенсивністю незалежно від реальної потреби колег. Застосування системи «запитав-отримай» дозволяє домогтися зменшення обсягу запасів, підвищення якості та посилення відповідальності, але вона вимагає досконалої координації операцій всіх виробничих ділянок.
Згадаймо японську аналогію запасів як приховують небезпечні скелі вод. Зменшення рівня запасів до нульового означає, що на поверхні виявляється всі проблеми менеджменту та координації. Календарне планування має-бути скрупульозно точним, а логістика суворо координованої. Простежимо, на приклад, за відвантаженням на завод Saturn компанії GM водометров і спідометрів постачальником зі штату Вірджинія.
Четвер, вересні 2000
Вантажний трейлер транспортного агентства Ryder прибуває до постачальника. Поки йде вантаження, водії перевіряють за бортовим комп'ютерам місце призначення, маршрут і орієнтовний час прибуття.
П'ятниця, Березень 2000
Трейлер прибуває в розподільний центр, розташований в 3 км від заводу Saturn, де займає місце в призначеному місці паркування. Водій передає інформацію про прибуття в інформаційну систему Ryder Потім дані про виконання рейсу надходять безпосередньо на Saturn.
П'ятниця, грудень 1950
Трейлер залишає розподільний центр і прибуває до заздалегідь певного приймального пакгаузи на заводі Saturn. Здійснюється розвантаження, і деталі точно вчасно надходять на конвеєр.

Рис. 3. Системи точно вчасно і «зроби-передай»
Система точно вчасно пред'являє високі вимоги до координації дій та мотивації співробітників. Очікується, що працівники виконують свої обов'язки найкращим чином, оскільки на них покладена відповідальність та надано владні повноваження щодо забезпечення роботи системи нульового запасу. У разі необхідності вони повинні негайно приходити на допомогу колегам, володіти навичками, що дозволяють їм виконувати різні робочі завдання.
Системи точно вчасно володіють величезними перевагами. Низький рівень запасів дозволяє використовувати продуктивний капітал на інших напрямках. Так, впровадження виробничої системи з нульовими запасами в корпорації Omark Industries (Обсяг продажу - $ 300 млн.) дозволило протягом року скоротити витрати на підтримку запасів приблизно на $ 7 млн. Використання системи точно вчасно (з 1980 р.) обернулося для компанії General Motors зменшенням пов'язаних з підтриманням запасів витрат з $ 8 до $ 2 млрд. Вражаючий приклад продемонструвала компанія Polycom Huntsman, найсучасніший завод якої розміщений всього в 500 метрах від Harrison Radiator, дочірнього підприємства General Motors (Штат Нью-Йорк). Два виробництва з'єднані системою пневматичної конвеєра. Коли виробництво GM відчуває необхідність в пластмасових виробах, керована комп'ютером система автоматично включає відвантаження матеріалів з ​​Polycom. «Це найкраща система точно вчасно, яку нам доводилося коли-небудь бачити», стверджує один з менеджерів GMno контрактним постачанням.
Починаючи з 1970-х р.р. досвід Японії в галузі управління якістю постійно вивчається в усьому світі. Однак необхідно брати до уваги те, що специфіка японської системи управління якістю обумовлена ​​національними традиціями та соціально-економічними особливостями розвитку японської промисловості в післявоєнний період.

Приклад: «Осушення» запасів в компанії coleman.
Коли в компанії Coleman (штат Канзас) відбувалася зміна власників, легендарний виробник печей і ліхтарів для туристських таборів вів жалюгідне існування, виявився відкинутий на узбіччя бізнесу. Продуктивність була низькою, рівень браку високим, запаси компанії відповідали двомісячному обсягу виробництва. Тисячі деталей громадилися на величезних стелажах уздовж стін підприємства (площа 3500 м 2). Величезні запаси надійно приховували серйозні проблеми побудови та менеджменту.
Новий власник Рональд Перельман змінив структуру Coleman. Навчання співробітників і впровадження системи точно вчасно дозволило істотно зменшити висоту штабелів з комплектуючими. Деталі й матеріали надходять на складання негайно після прибуття від постачальників, ремонтна дільниця був об'єднаний з основним виробництвом, що дозволило скоротити простої обладнання. Робочі заохочувалися за прискорення складання і відвантаження. Протягом двох років витрати Coleman на підтримку запасів скоротилися на $ 10 млн., показники шлюбу знизилися на 10%.
На білоруських підприємствах дана система тільки починає функціонувати. Як приклад розглянемо УП "Еладея" - швейне підприємство державної форми власності, розташоване за адресою Старовіленська тракт, 88.
УП «Еладея» здійснює свою діяльність в галузі легкої промисловості з 1995 року. Підприємство виробляє широкий асортимент шкіргалантерейних виробів зі штучної шкіри орієнтуючись на випуск продукції для масового покупця будь-якого віку. Підприємство має підрозділ у місті Мар'їна Горка, що здійснює виробничу діяльність.
Структурними підрозділами підприємства є: офіс в центрі Мінську, де перебуває апарат управління підприємства, відділ збуту ділянку дослідно-конструкторських розробок; і виробничий підрозділ у місті Мар'їна Горка, що включає ділянку пошиття ділянку розкрою, різання і комплектації, ділянка забезпечення обслуговування, склад сировини, склад готової продукції.
Основними видами продукції, що випускається є дорожньо-спортивні, чоловічі, молодіжні, ділові, жіночі сумки, рюкзаки, ранці. При їх виготовленні використовуються такі основні матеріали: поліестер, жатка, нейлон, винилискожа.
Підприємство випускає шкіргалантерейні вироби для людей будь-якого віку та соціального статусу, професій і рівня доходів.
Для підтримки високого технічного і організаційного рівня та підвищення конкурентоспроможності продукції підприємство має намір поповнювати асортимент новими виробами, які можуть викликати інтерес існуючої клієнтури.
Підприємство вивчає потреби різних верств населення і орієнтує виробництво на ці потреби. Модельєри-конструктори вносять, обгрунтовують і впроваджують пропозиції з розробки та вдосконалення нових видів продукції з урахуванням останніх модних напрямів і переваг покупців.
На підприємстві серійний характер виробництва. Продукція випускається партіями в середньому по 600 виробів на день.
Збут продукції має сезонний характер, і темпи реалізації підвищуються, починаючи з березня і закінчуючи вереснем.
Концепція бізнесу підприємства гарантія якості і ціна нижче середнього рівня.
Номенклатура вироблених виробів: дорожні, чоловічі, молодіжні, жіночі, ділові сумки, рюкзаки, ранці.
Основний ринок збуту Республіка Білорусь - 88% реалізації, 12% реалізації Російська Федерація.
Підприємство співпрацює з великою кількістю магазинів, розташованих у м. Мінську. Продукція користується популярністю в обласних, районних центрах республіки, більш дрібних містах.
З основними покупцями укладені довгострокові контракти на відвантаження товару, що забезпечить стабільність в збуті продукції.
Робота з експорту продукції у 2006 році до Росії показала, що якщо і можлива в майбутньому, то тільки при рентабельності близькою до 0%. Тому з 2007 року робота підприємства буде зосереджена на задоволенні потреб внутрішнього ринку, і цілеспрямована експортна політика не планується. Якщо і буде експорт, то він буде носити випадковий характер.
На ринку шкіргалантерейних виробів конкуренти представлені низкою підприємств, основними з яких є вітчизняні підприємства «Галантея» і «Маттіолі». Їм належить значна частка на ринку шкіргалантереї. Варто визнати, що їх діяльність по просуванню товару є успішною. Допомагають їм у цьому різноманітність моделей, висока якість матеріалів і виготовлення виробів, висококваліфіковані кадри, проведення рекламних кампаній.
Підприємству на відміну від основних конкурентів не вистачає досвіду рекламування виробів, готівки, репутації, переваги занятті магазинних полиць.
Щоб поліпшити маркетингову діяльність і забезпечити своє довгострокове існування, підприємству необхідно:
визначати ступінь задоволеності споживачів;
вивчати тенденції в конкуренції;
вести переговори з різними учасниками збутових мереж.
Підприємству необхідно шукати шляхи збільшення збуту на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу, а також здійснювати спроби збільшити збут за рахунок впровадження товарів на нові ринки.
Основними цілями діяльності підприємства в 2007 році є збільшення обсягу виробництва на 10%, забезпечення представлення продукції підприємства у місцях роздрібного продажу в асортименті виробництва.
Стратегія зростання збуту продукції передбачає:
- Екстенсифікації місць реалізації;
- Пошук нових клієнтів;
- Інтенсифікація відносин з клієнтами.
Стратегія розвитку підприємства передбачає: • моделювання нових виробів;
- Розробку дослідних зразків продукції; розробку технічної документації.
Стратегія зростання прибутку передбачає:
- Підвищення продуктивності праці;
- Інтенсифікацію виробництва.
Основними джерелами фінансування є власні кошти: чистий прибуток і амортизація.
Виробнича програма на 2007 рік у натуральному вираженні становить 222 тисячі штук виробів, зростання - 110% до 2006 року, у вартісному вираженні 2970 млн рублів в порівнянних цінах 2007 року, зростання 110% до 2006 року.
На 1.01.2007г. на підприємстві працює 193 людини: основні робочі 118, допоміжні робітники 27, фахівці 2, технічні виконавці - 9, керівники 17. Підготовка кадрів здійснюється на підприємстві.
У 2007 році виручка від реалізації продукції складе 3548 млн рублів, чистий прибуток - 636 мільйонів рублів.
У результаті здійснюваної діяльності в 2007 рентабельність реалізованої продукції складе 47%, а рентабельність продажів - 32%.
На підприємстві застосовується відрядна і погодинна форма оплати праці персоналу. Відрядна оплата передбачена для пошівщіц виробів, клейщіц, вставщіков деталей виробів та фурнітури, розкрійник матеріалів, різьбярів матеріалів і виробів, разрісовщіков, шкіргалантерейних виробів і майстрів. Кількість робочих годин на день для виробничих робітників становить 11,5. Бригада в середньому включає 20 осіб.
При розрахунку відрядної заробітної плати використовується норма виробітку, виражена в секундах, і вартість секунди. Норма виробітку на підприємстві при 8-годинному робочому дні дорівнює 23800 секунд, при 11,5-годинному робочому дні для основних робочих 35000 секунд. Відрядна розцінка 1 секунди для робітника першого розряду затверджується директором підприємства і на сьогоднішній день складає 0,38 рубля.
На підприємстві використовується тарифна ставка першого розряду, яка затверджується керівником і тарифні коефіцієнти, які відповідають Єдиної тарифної сітки працівників виробничих галузей, економіки. На сьогоднішній момент ставка першого розряду для основних робітників на підприємстві дорівнює 197 962 рубля.
Передбачено преміювання для окремих категорій працюючих, в їх число входять бухгалтера, модельєри конструктори, технологи пошівщіци експериментальної ділянки, механіки, техніки електрики, контролери, пакувальники і майстри.
УП «Еладея» має намір зміцнити свої позиції на ринку шкіргалантерейних виробів, зберегти частку продажів.
Розрахунки показують, що підприємство володіє достатніми виробничими і людськими ресурсами, щоб виконати програму на пошиття 222 000 штук виробів, а також має можливості збільшити обсяг виробництва при отриманні інших замовлень.
Можна очікувати зростання дебіторської і зниження кредиторської заборгованості. В якості заходів, що сприяють відновленню платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності підприємства, необхідно зробити наступне: оптимізація дебіторської заборгованості (в т.ч. подання позовів до господарських судів); зниження витрат виробництва; - оптимізація кількості персоналу; продаж зайвого устаткування, матеріалів і складованих готових виробів; вдосконалення організації праці; модернізація основних фондів, заміна застарілого обладнання.
Організація та розробка науково - дослідних робіт проводиться на підприємстві для підвищення якості надаваних послуг і скорочення витрачається часу працівників ВП «Еладея» на надання послуг.
В основному заходи, що вживаються, для покращення технічного забезпечення роботи підприємства пов'язані з модернізацією та оновленням оргтехніки та засобів зв'язку.
На початку 2006 року для офісу УП «Еладея» була встановлена ​​локальна мережа для всіх користувачів через центральний сервер з комутаторами (користувачі підключені за принципом зірка)
Є вихід в Інтернет та доступ до електронної пошти. У всіх офісах підприємства встановлена ​​спеціальна програма електронної пошти, яка забезпечує дуже високу швидкість доставки пошти всередині загальної системи.
Так само в 2006 році була встановлена ​​нова телефонна мережа на основі міні-АТС. Її перевагою є те, що цей зв'язок цифрова і дозволяє з'єднувати один з одним всіх абонентів простим натисканням клавіші.
Поступово йде переоснащення робочих місць більш сучасною офісною технікою. На всіх робочих місцях встановили нові персональні комп'ютери на базі процесора Pentium - 4, що дозволяє прискорити обробку:
- Інформації і встановити більш сучасні версії;
- Операційних систем.
Крім цього всі робочі місця оснащені моніторами останнього покоління - LCD. Вони набагато компактніше звичайних моніторів, що забезпечує більш раціональне використання всієї площі робочого столу.
Принтери скрізь встановлені струменеві і поступово замінюються на лазерні, для того щоб забезпечити високий рівень печатки різних документів а так само прайс-листів, що призначені для клієнтів УП «Еладея».
Для оптимізації використання робочого часу і зручності співробітників підприємства в кожному офісі встановлені такі додаткові види оргтехніки, як сканери, ксерокси. Своєчасна заміна обладнання на зразки обладнання більш нового покоління забезпечується завдяки регулярним відвідинам науково-технічних виставок представниками компанії і ознайомленням їх із новітніми зразками цього виду продукції, а так само подальше придбання нового обладнання для підприємства.
На ці цілі в 2006 році було направлено 2 млн. руб.
Для підтримки життєвого рівня і компенсації працівникам підприємства зростання споживчих цін у 2006 році неодноразово підвищувалася заробітна плата працюючих. Підвищенню заробітної плати сприяє так само застосовується на ВП «Еладея» система доплат і надбавок до тарифних ставок і окладів працівників, система преміювання.
З метою підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва, впровадження досягнень науки і техніки підприємство постійно вдосконалює систему підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.
Широко використовуються такі форми навчання, як виробничо-технічні курси, курси цільового призначення, короткострокові семінари.
Здійснюється детальне ознайомлення учнів працівників, а так само знову надходять до вимог, що пред'являються до якості продукції, що випускається.
Відповідно до потреб направляються фахівці і керівники на курси, семінари з вивчення нової техніки, технології, менеджменту і т.д.
Серед керівних співробітників всі мають вищу освіту. Усі виробничі робітники мають спеціальну професійну освіту і кваліфікацію, відповідну виконуваної роботи.
Організаційно-штатна структура підприємства включає 193 організаційно-штатних одиниці, з них: чисельність основних виробничих робітників становить 118 одиниць, 61% загальної кількості; допоміжних робітників - 27 одиниць, 14%, спеціалістів 22 одиниці, 11%; технічних виконавців - 9 одиниць, 5% і керівників 17 одиниць, 9%. Основні виробничі робітники об'єднані в бригади пошиття дорожньо-спортивної та жіночої сумки, що включають пошівщіц і клейщіц виробів, вставщіков деталей виробів та фурнітури і в бригади розкрою, різання, комплектації і шовкографії.
Основна частина працюючих, 153 людини, знаходиться у виробничому підрозділі в місті Мар'їна Горка. 40 працюючих. знаходиться в підрозділі апарату управління підприємства в місті Мінську.
Кількісний та якісний аналіз кадрів свідчить про те, що їхній освітній рівень, досвід роботи, кваліфікація дозволяє успішно вирішувати складні завдання, що стоять перед підприємством в сучасних умовах.
Керівництво підприємства складається з двох осіб директора та його заступника. Керівництву безпосередньо підпорядковуються основні функціональні підрозділи та загальногосподарські служби, підрозділи і фахівці.
Основними функціональними підрозділами є: служба НДДКР (відокремлений територіально, виробничий підрозділ) і служба збуту. Загальногосподарські служби: бухгалтерського обліку, економіки транспортно-експедиційна, за режимом; загальногосподарські фахівці - юрист, секретар-діловод, IT-спеціаліст, спеціаліст з ЗЕД; складське підрозділ, кожен по своїх питань, обслуговують всі основні підрозділи підприємства і один одного. Територіально відокремлене виробничий підрозділ складається з двох ділянок: розкрою та комплектації, і пошиття. До його складу також входять загальновиробничі служби, підрозділи і фахівці, які за принципом загальногосподарських обслуговують всі виробничі підрозділи підприємства і один одного.
Схематично структура представлена ​​на рис 4. Ця структура склалася близько року тому. Раніше була трохи інша. У майбутньому не виключено, що вона зазнає деяких змін або взагалі буде перебудована. Ці зміни залежали, і будуть залежати від цілей і стратегій підприємства, технологій, що використовуються підприємством, стану зовнішнього середовища.
Організаційну структуру УП «Еладея» можна класифікувати за двома основними напрямками:
по виду департаменізаціі;
по вигляду переданих повноважень.
По виду департаментізаціі в УП «Еладея» застосовується функціональна департаментізація (функціональна структура управління) - це процес поділу на групи видів діяльності і ресурсів усередині організацій таким чином, щоб службовці, які виконують однакові або подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ. Це найбільш прийнятна структура, тому що це обумовлено невеликим розміром фірми і вузькою сферою діяльності.
Основними перевагами є:
- Зосередження на одній функціональної області стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі:
- Спостереження та координація спрощується, тому що керівникові пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності;
- Функціональна структура добре підходить до стабільних ситуацій.
Недоліки даної структури:
- Службовці упускають з виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі і своєї спеціалізації;
- Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній області;
- Виникають конфлікти між вузькими спеціалістами різних відділів;
- Можуть виникнути проблеми при переході роботи одного відділу до іншого.
По виду переданих повноважень УП «Еладея» структура управління є лінійною.
Дана структура характерна тим, що існує передача завдань та повноважень від керівника до підлеглого і далі до іншим підлеглим і при цьому утворилися рівні управління. Основною характеристикою даної структури є зосередження всіх повноважень і всієї інформації в руках керівника кожного рівня. Ця особливість лінійної структури визначає її перевага (швидкість прийняття управлінських рішень; легкість контролю) та недоліки (високий рівень вимог компетенції керівника).
Дана структура є плоскою лінійною структурою, яка характеризується великим діапазоном управління та відповідно невеликою кількістю рівнів управління.
Ще одним моментом впливає на управлінську структуру є норма керованості (діапазон контролю), що визначає граничне число підлеглих, якими можна ефективно керувати. З точки зору знання керівником підлеглих по імені і в обличчя, величина норми керованості може досягати до 900 чоловік. На УП «Еладея» норма керованості не перевищує 10 осіб. Дана норма керованості дозволяє керівнику підтримувати постійні контакти з підлеглими, обмінюватися з ними необхідною інформацією, і більш якісно виконувати свої функції. У той же час тут небезпека того, що він буде надто втручатися у справи співробітників і обмежувати свободу їх поведінки.
Розподіл влади з організації характеризується поняттями централізації і децентралізації. Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації. У той час як централізація означає, що влада утримується на верхньому щаблі організації. Децентралізація включає організаційні рішення. Які забезпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на частини індивідуальних та групових зусиль. Абсолютна централізація і децентралізація рідко існують в організаціях. Це скоріше два крайні полюси; реальний стан знаходиться на відрізку між ними.
Це положення обумовлено низкою факторів. Для УП «Еладея» характерно висока централізація. На це вплинули як зовнішні, так і внутрішні чинники. Зовнішні:
- В УП «Еладея» встановився певних «коло» клієнтів, зміна якого відбувається за заздалегідь відомим сценарієм;
- УП «Еладея» займається однорідною діяльністю;
- УП «Еладея» має велике конкурентне оточення.
У зв'язку з цими зовнішніми факторами потрібна чітка налагоджена система з утриманням влади на рівні начальника управління. Внутрішні чинники:
- Невеликий розмір організації;
- Необхідність постійного контролю.
Можливо після 2007 року УП «Еладея» стане більше, і потреба децентралізації збільшиться.

ВИСНОВОК
На підставі вивченого матеріалу необхідно зробити наступні висновки:
Вивченню японського досвіду управління присвячено безліч робіт, у яких висуваються різні концепції, що пояснюють успіх японських компаній на світових ринках, кожен дослідник намагається запропонувати найбільш повну теорію і вивести універсальні "рецепти" успіху, які можуть бути успішно застосовані не тільки в японських, але й у західних компаніях. Однак, в реальному житті фірмам доводиться діяти в обстановці невизначеності, коли не відомий повний обсяг інформації, необхідної для прийняття рішення; тому теорії, пропоновані різними дослідниками, не є універсальними. Крім того, при вивченні багатьох аспектів економічного життя Японії доводиться враховувати величезний вплив японської культури і традицій, які формувалися протягом століть і довгий час не піддавалися зовнішньому впливу (внаслідок ізольованості Японії в політико-економічному і географічному планах) - ці традиції є важливим засобом управління в японських компаніях, однак, їх використання не завжди можливо в західних фірмах.
Сказане вище не означає, однак, що теорія в галузі управління та дослідження японського управлінського досвіду марні; необхідно лише визнати деяку обмеженість наукової теорії і результатів наукових досліджень і застосовувати їх тільки там, де це доречно - в таких випадках використання теорії і висновків з неї підвищує ймовірність прийняття правильного рішення і дозволяє уникнути багатьох помилок.
У результаті дослідження діяльності японських компаній, можна виділити наступні особливості менеджменту, сприяють успіху японських фірм на світових ринках.
1. Формулювання філософії фірми, виховання корпоративного духу, дію соціальнивх норм та інших елементів організаційної культури мають для діяльності японських компаній велике значення, оскільки забезпечення організаційної єдності, ефективної координації діяльності окремих частин організації та її взаємодії з зовнішнім середовищем є вирішальними факторами для виживання організації.
2. Інформація є найважливішим ресурсом, необхідним для створення конкурентноспроможних товарів і послуг. Усвідомлення цього факту закладено в японській культурі і є однією з найважливіших засад діяльності японських фірм.
3. Управління персоналом займає центральне місце у системі управління японських фірм. Людина є основним об'єктом управління, оскільки від ступеня ефективності дій кожного члена організації залежить ефективність і в кінцевому підсумку виживання фірми в цілому, що і пояснює активне використання системи «довічного найму» в управлінні.
4. Контролю якості, як було видно в роботі приділено не мало уваги на підприємствах Японії. Слід також зазначити, що соціально-культурні умови в білоруському народному господарстві пристосовані до сприйняття японських методів і підходів в не меншій мірі, ніж західних (зокрема, американських): організація групової роботи, колективізм, більш уважне ставлення до працівників притаманні і білоруського досвіду господарювання і є для білоруських працівників не менш важливими, ніж націленість на особисту кар'єру, індивідуалізм, властивий західним методів управління.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. «Менеджмент 100 екзаменаційних відповідей», Експрес - довідник для студентів вузів: Ростов н / Д, 2002. - 123 с.
2. Лисицька Т.А. «Організація і управління колективом». Саратов, 2002. - 256 с.
3. Любимова Н.Г. «Менеджмент - шлях до успіху». М., 1999. - 123 с.
4. Шийне В.Л. «Як керувати іншими». Мн., 2006. - 15 с.
5. Бойдел Т. «Як покращити управління організацією»: Посібник для керівника. - М.: АТ «Ассіа», 2006. - 75 с.
6. Виссема X. «Менеджмент в підрозділах фірми»: Пер. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 85 с.
7. Вахрушев В. «Принципи японського управління»., М., 2002р. - 21 с.
8. Пронников В.А. , Ладоноа І.Д. «Японці»., М., 2006р. - 148 с.
9. Квітів В. «П'ятнадцятий камінь саду Роандзі»., М., 2000р. - 236 с.
10. Ціміцов І.С. «Управління по-японськи за межами Японії. Світова економіка і міжнародні відносини ». 2001р., № 8. - 5 с.
11. Старобінський Е. «Менеджмент у Японії. Управління персоналом ». 2007р., № 5. - 23 с.
12. Ростомдгін М.К., Сапрі С.А. «Ці неймовірні японці». М., 2000р. - 56 с.
13. Лукашевич В.В. «Управління персоналом» Москва 2001. - 56 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Курсова
131.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Еволюція підходів до управління якістю продукції Показники системи якості продукції
Системи управління якістю продукції на ВАТ Фармстандарт Лексредства
Розробка системи управління якістю виробництва світлотехнічної продукції
Напрями вдосконалення системи управління якістю продукції і організації технічного контролю Планування
Напрями вдосконалення системи управління якістю продукції і організації технічного контролю Планування
Управління якістю продукції 2
Управління якістю продукції 4
Управління якістю продукції 5
Управління якістю продукції
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru