Стратегія і тактика конкурентної боротьби

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Андрій Анатолійович Мінін, президент Клубу петербурзьких маркетологів, керівник проекту IME Відкритої школи бізнесу.

Дії конкурентів здатні торпедувати навіть самий прегарний бізнес-план підприємства. Тому процес бізнес-планування повинен починатися з глибокого аналізу можливих дій конкурентів. Це дасть можливість бути на крок попереду своїх супротивників.

Більшість підприємств у процесі бізнес-планування концентрується тільки на своїх діях (плани та цілі, сервіс, якість, продажу, реклама і т.д.), не зважаючи на дії конкурентів. Всі прогнози грунтуються на безперервному поліпшенні з року в рік показників роботи підприємства відповідно до якимись законами. Звичайно, приємно міркувати про збільшення ринкової частки підприємства з 15% до 20%, але нічого не говориться про те, за рахунок кого станеться таке збільшення.

Підприємство діє серед конкурентів. Важливо не копіювати дії конкурентів, а розробити свою стратегію, яка дозволить перевершити конкурентів.

За інших рівних умовах перемагає більш велике підприємство. Як правило, споживач вважає, що «велике» означає «краще». Тому за відсутності інформації про продукт віддається перевагу самим розповсюдженим торговим маркам.

У великого підприємства більше фінансових ресурсів. Дуже часто на великому підприємстві проявляється ефект масштабу. Та й більшість підприємств прагне до завоювання великої частки ринку.

Але багато підприємств бездарно розпорошують свої зусилля по всьому ринку. А ось концентрація ресурсів підприємства на певному сегменті ринку може привести до домінування підприємства на цьому сегменті ринку.

Підприємства, міцно зайняли місце на ринку, дуже важко витіснити звідти. Щороку витрачаються величезні суми на просування нових продуктів. А в 90% випадків результати плачевні. Тому без забезпечення переваг на певному сегменті ринку атака на більш великого гравця, що займає міцні позиції на ринку, ні до чого хорошого для атакуючої сторони не приведе.

Багато підприємств обмежуються розглядом якихось туманних цілей (типу «перше місце на ринку») і тактичних засобів (характеристики продукту, реклама, розпродаж і т. д.). При цьому відсутнє ясне уявлення про те, куди має рухатися підприємство і як туди потрапити. Основне, на що потрібно звернути увагу, - це ресурси підприємства і їх співвідношення з розміром ринку.

Великі гравці ринку зазвичай віддають перевагу стратегії відкритого зіткнення. Перші два номери ринку, що пропонують подібний продукт, сміливо вплутуються в боротьбу на одному ринку за одних і тих самих споживачів.

Стратегія відкритого зіткнення дуже підходить для другого гравця на ринку. Потрібно запустити новий продукт на ринок в той момент, коли лідер ринку не здатний дати адекватну відповідь. Важливо на початковому етапі встановити ціни на новий продукт вище цін лідера. Це дозволить дещо відсунути момент удару у відповідь і звести оборонні споруди навколо придбаних клієнтів.

Але без явних конкурентних переваг спроба переграти великого конкурента «на його полі" приречена на провал. Більш розумною представляється стратегія послідовного захоплення регіональних ринків або окремих секторів.

Мета цієї стратегії - отримання значної частки в невеликих секторах замість скромної частки на всьому ринку. Таке домінування зробить ці сектори малопривабливими для конкурентів. Зв'язавши ці сектори між собою і задіявши ефект масштабу, можна замислитися і про положення лідера на всьому ринку.

Приклад. В кінці сімдесятих років двадцятого століття компанія Canon замість загального наступу на компанію Rank Xerox у Великобританії зосередила всі свої ресурси в Шотландії. Завоювавши 40% шотландського ринку, компанія Canon перейшла в наступ і в інших районах Великобританії. Це приклад застосування стратегії послідовного захоплення регіональних ринків або окремих секторів.

Підприємства, які поступаються в розмірах своїм головним конкурентам, зазвичай використовують стратегію набігів. У цьому випадку йде боротьба за певну категорію споживачів. Вибравши групу споживачів, де позиції конкурентів слабкі, потрібно атакувати на цьому напрямку (зниження цін, додаткові послуги споживачам і т. д.). Якщо конкуренти у відповідь кинуть на цей напрямок значні ресурси, то треба бути готовим до відступу і подумати над завданням удару в іншому місці.

Підприємства, які сповідують стратегію набігів, знаходяться в постійному пошуку ринкових ніш, малопривабливих для лідерів ринку. Дуже часто причиною для невдоволення споживачів є те, що пропоновані лідерами продукти мають дуже високу якість, що відбивається на ціні цих продуктів.

Вибір між стратегією відкритого зіткнення, стратегією послідовного захоплення регіональних ринків або окремих секторів і стратегією набігів робиться за допомогою довгострокових і середньострокових цілей підприємства і співвідношення розміру підприємства і величини ринку.

До стратегії відкритого зіткнення можуть вдаватися тільки великі підприємства з досить міцними позиціями на ринку. Стратегія послідовного захоплення регіональних ринків або окремих секторів дозволяє не розпорошувати ресурси, а досягти переваг на важливому напрямку.

Як правило, підприємству слід зупинити свій вибір на стратегії набігів. У міру зростання підприємства і укріплень позицій підприємства на ринку можна змінити стратегію.

На практиці багато «стратегії» підприємств грунтуються на численних припущеннях про ціни, витрати, інфляції, обмінних курсах і т. д. Такі прогнози рідко бувають точними. Розуміння конкурентних сил, що діють на ринку, здатне вплинути на вибір правильної стратегії підприємства.

Основною перевагою великого підприємства є значні ресурси. Це дає можливість перечекати короткострокові втрати в конкурентній боротьбі на ринку і завдати разючого удару у відповідь.

На багатьох ринках значно впливає на прибуток підприємства надає ефект масштабу. Але розмір підприємства не завжди є благом. Великі підприємства схильні до бюрократизму, повільності і короткозорості. До керівництва таким підприємством приходять люди, не зацікавлені в яких-небудь поліпшень. Це загрожує втратою лідируючих позицій на ринку.

Невідомою торговельної марки дуже важко переграти відому торгову марку у відкритому зіткненні. Споживач, як правило, зберігає вірність старим торговим маркам, до яких вже давно звик. Підвищення рівня сервісу здатне утримати багатьох споживачів.

Першопричиною пошуків нового продукту стають викликають роздратування дрібниці, кожна з яких не має вирішального значення. Дослідження показують, що не існує явного зв'язку між лояльністю споживача і його задоволеністю. Вірність торгової марки виникає тоді, коли пропонований сервіс перевищує всі очікування.

Сервіс має бути пріоритетом для підприємств. Тоді у споживачів зникає привід для пошуку альтернативних продуктів.

Утруднення конкурентам доступу на ринок - це ще один спосіб захисту підприємством своїх клієнтів.

Підприємство має добре знати свої слабкі місця, які можуть стати об'єктом атаки конкурентів. Краще атакувати самого себе, запропонувавши ринку новий продукт, ніж чекати, коли це зроблять конкуренти. Але при цьому потрібно дотримуватися обережності.

Дуже часто підприємства роблять атаку на конкурентів, не володіючи жодними перевагами. Але успіх атакуючих дій неможливий без переваги в якості, надійності, ціною, рекламі і т.д. Якимись перевагами мати треба.

Немає нічого поганого в наслідуванні конкурентам. Але тоді на ринку з'являється величезна кількість продуктів з малопомітними для простого споживача відзнаками. Тому підприємство має задуматися про активне використання своїх переваг, щоб підкреслити свою відмінність від конкурентів.

Через те, що підприємства дотримуються політики наслідування конкурентам, споживач не може виявити істотної різниці між продуктами і змушений приймати рішення про покупку тільки на підставі ціни. Тому підприємство повинно створити якийсь диференціює фактор, який буде виділяти продукти цього підприємства і за який споживач згоден платити додаткові гроші. Це дозволить підприємству не вплутуватися в гонку з цінами.

Якщо підприємство прагне привернути клієнтів, для яких найголовніше - це ціна, то при появі конкурента з більш низькими цінами спостерігається втрата клієнтів.

Низькі ціни, диференціація і концентрація - ось три способи досягнення підприємством конкурентної переваги. Вибираючи один із цих шляхів, потрібно уточнити свої можливості і проаналізувати дії конкурентів. Стратегія, яку конкуренти можуть легко повторити й удосконалити, рідко призводить до успіху.

Сьогоднішній вибір підприємства обмежений прийнятими кілька років тому рішеннями, а майбутній вибір залежить від прийнятих сьогодні рішень. Багато керівників підприємств визнають, що сучасний ринок сильно відрізняється від того, що було раніше. Але лише деякі з них усвідомлюють, що настають ще більш значні зміни.

Потрібно постаратися побачити майбутнє до того, як воно настане. Яка демографічна ситуація? Яка група споживачів домінує на ринку зараз? Як довго залишатиметься домінування цієї групи споживачів? Які тенденції у поведінці цієї групи споживачів? Які технологічні зміни відбуваються в даній галузі і в інших галузях? Відповіді на ці та подібні питання мають бути в центрі уваги постійно.

Особливо важко змусити себе думати про майбутнє тим підприємствам, які в даний час не мають жодних проблем.

Багато підприємств припускаються помилки, порівнюючи свій сервіс з рівнем сервісу конкурентів. Споживачі як еталон використовує найкращий сервіс, який вони взагалі зустрічали.

Дуже часто підприємства намагаються знизити витрати за допомогою підвищення продуктивності праці, звільнення персоналу, скорочення бюджету і т. д., не міняючи структури самого підприємства. Виробництво переноситься в країни з більш дешевою робочою силою. Але всі ці поліпшення ефективні до тих пір, поки вони не впливають на якість і сервіс.

Найпоширеніший спосіб зниження витрат на одиницю продукції - це ефект масштабу. У цьому випадку при значітельнойекономіі багато підприємств навіть згодні займатися виробництвом комплектуючих для своїх конкурентів.

Реструктуризація підприємства дозволяє виключити значну частину традиційних витрат. Така новизна мислення зазвичай властива новим гравцям на ринку.

Стратегія мінімізації витрат зовсім не означає, що підприємство пропонує стандартний і недорогий продукт.

Підприємство, що дотримується мінімальних витрат, має постійно стежити за розвитком технологій. Адже технологічні зміни можуть сильно вплинути на становище підприємства. Продукт, який сьогодні вважається стандартним і недорогим, завтра може стати непотрібним.

Якщо декілька гравців на ринку віддають перевагу мінімізації витрат, то результатом, швидше за все, буде цінова війна.

Багато підприємств роблять велику помилку, розробивши універсальну стратегію на всі випадки життя незалежно від змін на ринку і поведінки споживачів. Але кожен сегмент ринку вимагає особливого підходу.

Лідер ринку повинен постійно зміцнювати свої позиції. Неможливо успішно захищатися від всіх атак конкурентів. Тому втрати в одних областях мають бути компенсовані придбаннями в інших областях.

Підприємство, як правило, стикається з декількома конкурентами. Виникає питання, кого атакувати першим. Необхідно зосередити всі ресурси для боротьби з яким-то одним конкурентом на певному сегменті ринку. Після досягнення успіху на цьому напрямку таку тактику можна застосувати у відповідний час і на іншому сегменті ринку.

Розпилення ресурсів підприємства за різними напрямками ні до чого доброго не приведе. Тому потрібно чітко уявляти собі цілі і чітко дотримуватися обраної стратегії.

Дуже часто підприємство в боротьбі проти конкурентів діє дуже прямолінійно, використовуючи лише цінові механізми. Але щоб вийти переможцем у конкурентній боротьбі, потрібно знати і застосовувати на практиці весь арсенал розглянутих засобів.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Стаття
24.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегія конкурентної боротьби
Методи конкурентної боротьби
Застосування маркетингових методів конкурентної боротьби в управлінні фірмою
Традиційний маркетинг як інструмент конкурентної боротьби на другому етапі розвитку економіки
Дослідження лідерів ринку кави в Санкт-Петербурзі та методи їх конкурентної боротьби Категорія
Дослідження лідерів ринку кави в Санкт Петербурзі та методи їх конкурентної боротьби Категорія гранульований
Стратегія і тактика ціноутворення 2
Стратегія і тактика ціноутворення
Стратегія і тактика переговорного процесу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru