Стратегія підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


Зміст

Передмова

Розділ 1. Опис фірми

Розділ 2. Стратегія маркетингу

Розділ 3. Стратегія використання конкурентних переваг

Розділ 4. Стратегія поновлення продукції, що випускається

Розділ 5. Стратегія розвитку виробництва

Розділ 6. Стратегія забезпечення виробництва

Розділ 7. Стратегічний фінансовий план фірми.

Розділ 8. Стратегія міжнародної діяльності фірми

Розділ 9. Стратегія розвитку системи менеджменту

Розділ 10. Стратегія природоохоронної діяльності та еконоліческой безпеки

Розділ 11. Забезпечення реалізації стратегії фірми

Програми

Передмова

ТОВ Сімферопольська кондитерська фабрика це підприємство лідер з виробництва різних кондитерських виробів в Криму і Україні.

ТОВ Сімферопольська кондитерська фабрика має 50-річну історію, традиції якості, досвідчений персонал. На сьогоднішній день з асортименті фабрики більше 100 найменувань продукції, у виробництві якої використовується натуральне, в основному вітчизняне, сировину, що відповідає вимогам нормативно-технічної документації Україна. Підприємство постачає свою продукцію на Україну і в країни ближнього зарубіжжя.

Підприємство в 2004 році змінило організаційно-правову форму власності і тепер кілька років працює в статусі ТОВ. Техніко-економічні показники роботи підприємства за попередні періоди представлені в Додатку В. Характеристика власних коштів підприємства на кінець кожного звітного періоду, згідно з даними балансів (Додаток Ж) підприємства представлені табличними даними (табл.1.1).

Таблиця 1.1.

Характеристика власних ресурсів ТОВ «СКФ»

Показник

Роки

Відхилення (+,-), тис.грн.

(2006-2005)

Зростання

2006 /

2005,%


2004

2005

2006



Статутний, тис.грн

24,0

24,0

24,0

0,0

100

Нерозподілений прибуток

(Непокритий збиток), тис.грн

(231,3)

(2377,0)

(5360,1)

-2983,1

225,50%

Разом, тис.грн

(207,3)

(2353,0)

(5606,1)

-3253,1

238,25%

Таким чином, у підприємства протягом останніх періодів незмінною залишається сума статутного капіталу в розмірі 24 тис. грн.

Політика формування оборотних і необоротних ресурсів підприємства за три роки може бути представлена ​​нижченаведеної таблицею 1.2.

Таблиця 1.2.

Основні напрямки використання коштів ТОВ СКФ

Показник

2004

2005

2006

Відхилення (+,-)

(2006 -

2005)

Зростання

2006 /

2005,%


Сума

Уд. вагу.,%

Сума

Уд. вагу.,%

Сума

Уд. вагу.,%



Необоротні активи

Нематеріальні активи, тис.грн.

-

-

-

-

-

-

-

-

Основні засоби, тис.грн.

31,5

100,0

214,2

85,9

422,2

99,0

208

197,1

Незавершене будівництво,

тис.грн.

-

-

35.5

14,0

2,8

1,0

-32,7

7,89

Інші необоротні активи, тис.грн.

-

-

-

-

-

-

-

-

Разом необоротних засобів, тис.грн.

31,5

100,0

249,7

100,0

426,0

100,0

176,3

170,6

Частка в майні,%

1,3

3,9

4,1

2,8

315

Оборотні активи

Виробничі запаси, тис.грн.

607,2

23,50

1126,2

17,76

2883,2

28,63

1757

256,01

Товари, тис.грн.

237,1

9,17

1238,3

19,53

1033,9

10,27

-204,4

83,49

Дебіторська заборгованість за товари, тис.грн.

837,5

32,41

2128,5

33,56

4177,7

41,49

2049,2

196,27

Дебіторська заборгованість за розрахунками, тис.грн.

783,6

30,32

1788,2

28,20

1918,7

19,05

130,5

107,30

Грошові кошти, тис.грн.

114,5

4,43

83,5

1,32

74,4

0,74

-9,1

89,10

Інші оборотні активи, тис.грн.

4,4

0,17%

0,1

0,00

3,9

0,04

3,8

3900,0

Разом оборотні кошти, тис.грн.

2584,3

100,0

6342,1

100,0

10069,7

100,0

3727,6

158,78

Частка в майні. %

98,7

96,1

95,9

-2,8

97,1

Все майно, тис.грн.

2617,8

6594,4

10496,7

7878,9

400,97

Більша частина майна ТОВ СКФ представлена ​​оборотними активами. На частку оборотних коштів припадає в середньому 96,9%, але і частка основних засобів підприємства неухильно зростає (на кінець 2006 року питома вага необоротних активів у майні підприємства склав 4,1% проти 1,3% в 2004 році).

Підприємство характеризується стійким зростанням чисельності персоналу (рис 1.1.).

Рис.1.1. Характеристика середньооблікової чисельності працівників ТОВ СКФ

Показники конкурентоспроможності продукції ТОВ СКФ характеризуються такими галузевими даними - ТОВ СКФ за 2007 рік виробило цукерок на рівні 24% від загального обсягу даної продукції по Криму, тобто частка фабрики на регіональному ринку оцінюється в ¼ від усього виробництва даної продукції. Підприємство має диплом «Сто кращих товарів України» за рецептури: шоколад молочний з корицею, гіркий шоколад з ароматом м'яти. Золота медаль «Продукт року - 2003» за продукти: шоколад гіркий (75% какао), шоколад гіркий (60% какао), шоколад молочний з корицею. Нагорода отримана за підсумками участі в міжнародному професійному конкурсі продуктів харчування та напоїв на виставці World Food '2003. Золотий знак якості за молочний шоколад. 8-а Міжнародна виставка «Національна слава». Київ, грудень 2002 р.

Методи застосовувані на підприємстві ТОВ «СКФ», це передусім реалізація принципів менеджменту якості, згідно ISO 9000:2000, а саме вісім принципів управління якістю були визначені для того, щоб вище керівництво могло використовувати їх з метою поліпшення діяльності організації, перерахуємо нижче зміст даних принципів.

1. Орієнтація на споживача. Організація залежать від своїх споживачів, у тому числі і внутрішніх, і тому повинні розуміти поточні та майбутні потреби, виконувати їхні вимоги і прагнути перевершити їх очікування.

2. Лідерство керівника. Керівники встановлюють єдність мети та напрямів діяльності організації. Їм слід створювати та підтримувати внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути повністю залучені до виконання завдань організації.

3. Залучення працівників. Працівники всіх рівнів складають основу організації, їх повне залучення дає можливість організації з вигодою використовувати їх здібності.

4. Процесний підхід. Бажаний результат досягається ефективніше, якщо діяльністю та ресурсами управляють, як процесом.

5. Системний підхід до менеджменту. Виявлення, розуміння та управління взаємопов'язаними процесами як системи сприяють результативності та ефективності організації при досягненні її цілей.

6. Постійне поліпшення. Постійне поліпшення діяльності організації в цілому слід розглядати, як її незмінну мету.

7. Прийняття рішень на підставі фактів. Ефективні рішення грунтуються на аналізі даних та інформації.

8. Взаємовигідні відносини з постачальниками. Організація та існуючі її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують здатність обох сторін створювати цінності.

Юридичними гарантіями благонадійності підприємства при роботі клієнтами служать контракти, договори, участь підприємства у Торговій Палаті товаровиробників Криму. Економічними гарантіями виступає 100% передоплата всіх торгових експортно-імпортних операцій.

Розділ 1. Опис фірми

ТОВ Сімферопольська кондитерська фабрика це підприємство лідер з виробництва різних кондитерських виробів в Криму і Україні.

ТОВ Сімферопольська кондитерська фабрика має 50-річну історію, традиції якості, досвідчений персонал. На сьогоднішній день з асортименті фабрики більше 100 найменувань продукції, у виробництві якої використовується натуральне, в основному вітчизняне, сировину, що відповідає вимогам нормативно-технічної документації Україна. Підприємство постачає свою продукцію на Україну і в країни ближнього зарубіжжя. Підприємство зацікавлене в розширенні ділових контактів у країнах СНД.

Основна мета підприємства це здійснення виробничої, торговельної та іншої господарської діяльності, спрямованої на отримання прибутку, яка може бути використана для задоволення суспільних та особистих потреб ТОВ СКФ.

«Сімферопольська кондитерська фабрика» це відоме підприємство всім жителям Сімферополя і Криму, розташована в м. Сімферополі за адресою вул. Севастопольська 39. За формою власності дане підприємство приватне, правова форма - товариство з обмеженою відповідальністю. Підприємство зареєстроване як юридична особа, дата реєстрації 31.08.2004, номер запису 1882102000000292.

Особливості статуту Фірми. У 2004 році ЗАТ «Сімферопольська цукеркова фабрика» перетворена в ТОВ «Сімферопольська кондитерська фабрика» (скорочена назва ТОВ «СКФ»). Згідно з положеннями статуту ТОВ «СКФ» суспільство створене як унітарне підприємство для здійснення підприємницької діяльності з метою одержання прибутку (частина 1.1. Загальних положень Статуту ТОВ «СКФ») (Додаток А).

Предметом діяльності підприємства на сьогоднішній день визначено такі напрями діяльності (частина 2 положень Статуту ТОВ «СКФ»):

  • виробництво сухарів, печива, пирогів з тривалим терміном зберігання;

  • виробництво како, шоколаду, і шоколадних виробів;

  • виробництва хліба та хлібобулочних виробів;

  • торгово-посередницька і комерційна діяльність,

  • оптова та роздрібна торгівля продовольчими товарами та хлібобулочними виробами, комісійна торгівля.

Всього в статуті підприємства (частина 2.2 положень Статуту ТОВ «СКФ») перераховано 20 різних напрямів діяльності, які може здійснювати підприємство на законних підставах і ліцензійних угодах. Підприємство має право на здійснення зовнішньоекономічної діяльності в порядку встановленому чинним законодавством України, включаючи освіту СП, товариств за участю іноземних партнерів, господарських товариств на території України та інших країн.

Відносини юридичної особи ТОВ «СКФ» з іншими підприємствами у всіх сферах господарювання здійснюються на підставі договорів (контрактів) (частина 2.4 положень Статуту ТОВ «СКФ»).

Для забезпечення діяльності ТОВ створений статутний капітал у розмірі 24 000 грн (частина 3.3 положень Статуту ТОВ «СКФ»).

Вищим органом Підприємства виступає учасник (творець), який правомочний приймати рішення з усіх питань діяльності підприємства (частина 4.1 положень Статуту ТОВ «СКФ»).

Виконавчим органом ТОВ виступає Директор, який підзвітний творцеві підприємства і забезпечує виконання його рішень (4.3. Положень Статуту).

У Статуті підприємства є окремий невеликий розділ (7 розділ), присвячений здійсненню зовнішньоекономічної діяльності.

В даному розділі діяльність підприємства по здійсненню зовнішньоекономічної діяльності регламентується наступними положеннями:

  • здійснюючи зовнішньоекономічну діяльність, ТОВ вступає у відносини з різного роду організаціями, підприємствами та іншими юридичними та фізичними особами закордонних країн відповідно до цілей і предметом діяльності ТОВ;

  • в процесі здійснення зовнішньоекономічної діяльності ТОВ користується повним обсягом прав юридичної особи відповідно до чинного законодавствами чинним статутом;

  • ТОВ у встановленому законодавством порядку самостійно здійснює операції з експорту та імпорту товарів (робіт, послуг) на основі валютного самофінансування, використовуючи отримані кошти в іноземній валюті на розвиток матеріально-технічної та соціальної сфер підприємства;

  • ТОВ може відкривати за межами України свої представництва, філії та виробничі підрозділи, утримання яких здійснюється за рахунок ТОВ.

Зв'язки з зовнішнім середовищем. Діяльність підприємства щодо здійснення зовнішньоекономічної діяльності регламентується положеннями статуту (7 розділ Статуту ТОВ «СКФ» додатка А):

  • здійснюючи зовнішньоекономічну діяльність, ТОВ вступає у відносини з різного роду організаціями, підприємствами та іншими юридичними та фізичними особами закордонних країн відповідно до цілей і предметом діяльності ТОВ;

  • в процесі здійснення зовнішньоекономічної діяльності ТОВ користується повним обсягом прав юридичної особи відповідно до чинного законодавствами чинним статутом;

  • ТОВ у встановленому законодавством порядку самостійно здійснює операції з експорту та імпорту товарів (робіт, послуг) на основі валютного самофінансування, використовуючи отримані кошти в іноземній валюті на розвиток матеріально-технічної та соціальної сфер підприємства;

  • ТОВ може відкривати за межами України свої представництва, філії та виробничі підрозділи, утримання яких здійснюється за рахунок ТОВ.

У здійсненні зовнішньоекономічної діяльності підприємство орієнтується на партнерів з Росії, Молдови та Грузії.

На підприємстві за організацію зовнішньоекономічної діяльності відповідає спеціально створене структурний підрозділ - відділ зовнішньоекономічних зв'язків.

Організаційна структура фірми. Реалізується виробнича діяльність підприємства певної організаційно-виробничою структурою. У додатку до роботи є малюнок (Додатки Б), який відображає склад виробничих та адміністративних служб ТОВ «СКФ». Склад служб підприємства відповідно організаційній структурі ТОВ «СКФ» наступний (всього 18 служб): основний виробничий кондитерський цех; відділ маркетингу; зовнішньоекономічний відділ; відділ збуту; відділ постачання; бухгалтерія; лабораторія; санітарно-побутова служба; склад готової продукції; склад сировини; автогрупа; тарний ділянку; механічний цех; механічна майстерня; електричний цех; юридична служба; служба безпеки; відділ зі зв'язків з громадськістю.

Характеристика товарів, що випускаються. Основні види продукції, що випускаються на підприємстві це цукерки, печиво, вафлі та драже, всього понад 100 найменувань видів даної продукції. Цукерки випускаються наступного типу: пралінові, батончики, в коробках, вафельні, молочні, збивні, фруктово-желейні. Печиво десяти сортів. Вафлі семи сортів. Драже шести сортів. Основна продукція підприємства це цукерки.

Техніко-економічні показники роботи підприємства представлені в Додатку В.

Розділ 2. Стратегія маркетингу

Концепція стратегічного маркетингу - це сукупність науково обгрунтованих поглядів, підходів, принципів, що визначають методологію забезпечення стратегічної конкурентоспроможності об'єкта. В основі концепції лежать наступні положення:

1) мета стратегічного маркетингу - підвищення стратегічної конкурентоспроможності об'єкта

2) головною умовою досягнення мети стратегічного маркетингу є підвищення якості та точності стратегічних управлінських рішень;

3) управління конкурентними перевагами об'єкта випливає з особливостей пропонованих ринку видів продукції.

4) процес управління суб'єктом своїми конкурентними перевагами на конкретному ринку (території) здійснюється для перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних і / або суб'єктивних потреб у рамках законодавства, або в природних умовах;

5) застосування таких методів підвищення конкурентоспроможності: підвищення якості продукції (нецінова), зниження його ціни (цінова), використання динамічних факторів, що характеризують в більшій мірі якість управління.

6) використовувати методи стратегічної микросегментации (від потреб споживачів та факторів зовнішнього середовища до можливостей виробника);

7) уточнення змісту системного підходу: а) абстрактно - із зовнішнього середовища системи (погляд усередину, первинно), б) конкретно - з внутрішньої структури (погляд зсередини, вдруге);

8) маркетинговий підхід по орієнтації діяльності на зовнішніх і внутрішніх споживачів реалізовувати за двома ланцюжках: а) безпосередньо - від стратегічного маркетингу до споживача шляхом розробки нормативів стратегічної конкурентоспроможності об'єкта для споживача; б) через кожну ланку довгого ланцюжка до споживача (від маркетологів до дослідників, від дослідників до конструкторів і т.д.) шляхом розробки та виконання нормативів для кожної ланки ланцюжка по задоволенню потреб;

9) здійснювати прогнозування на стадії стратегічного маркетингу параметрів оцінки споживачів, продукцію;

10) враховувати якісні, ресурсні, ринкові та управлінські складові системи забезпечення конкурентоспроможності;

11) навчати фахівців системного стратегічного мислення;

12) перейти на нові принципи і диференційовані методи управління персоналом, засновані на підвищенні умотивованості праці.

В умовах ринкових структур служба маркетингу - це найважливіша ланка в управлінні підприємством, яке спільно з іншими службами створює єдиний інтегрований процес, спрямований на задоволення запитів ринку та отримання на цій основі прибутку.

Функції та завдання відділу маркетингу. У компанії велику увагу приділяють концепції маркетингу. В цілому службу маркетингу ТОВ СКФ можна охарактеризувати, як функціональну. Чим займається служба маркетингу на підприємстві можна представити у вигляді малюнка 2.1.

Стратегія ціноутворення. В умовах ринкової економіки ціноутворення є складним процесом для будь-якого підприємства. Вибір загального напрямку цінової політики, тобто визначення цін на нові і вже випущені товари (надані послуги) та підвищення рентабельності виробництва, є важливою складовою збутових функцій маркетингу, і її роль все більше зростає. На ринку саме ціна - один з визначальних факторів дій споживача. При формуванні цінової політики керівництво підприємства повинно розуміти вплив конкурентної структури ринку і встановлювати на свій продукт такі ціни, щоб опанувати запланованою часткою ринку, забезпечити виживання й одержати намічену прибуток. У маркетинговому ціноутворенні використовуємо комбінацію з трьох підходів: по-перше, ціни конкурентів, по-друге, реакція споживачів і, по-третє, природно, собівартість якісного продукту. У результаті народжується якесь виважене рішення: ми знаємо, яку ціну пропонують за аналогічний продукт конкуренти, яку ціну готові заплатити покупці, знаємо собівартість нашого товару і бажану рентабельність. Взаємозв'язок цих трьох підходів дозволяє розробити оптимальну стратегію ціноутворення.

Прогнози цін на товари. Ціни з початку 2008 року на кондитерські вироби піднялися на 8%, якщо буде продовжаться зростання цін на енергоносії та сировину, то ціни до кінця року можуть піднятися ще на 12-25%.

Стратегія розробки нових товарів. Серед новинок підприємства, які будуть проводиться слід відзначити:

- Глазуровані кондитерською глазур'ю цукерки з желейні корпусом прямокутної форми. Ароматизатор "Лимон", «Ківі», Полуниця;

- Глазуровані цукерки куполоподібної форми. Корпус - заспиртована вишня, глазурована цукрових помадою. Дно обсипано кондитерської крупкою;

- Глазуровані кондитерською глазур'ю цукерки овальної форми. Корпус - заспиртований абрикос, глазурований цукрових помадою. Дно обсипано кондитерської крупкою;

- Цукрове печиво з борошна 1-го сорту. Ароматизатор "Бісквіт";

- Батончик з додаванням кунжуту. Складається з цукрової пудри, какао-порошку, крихти печива, кондитерського жиру, сухих молокопродуктів і ваніліну. Оригінальний смак додає смажений кунжут і кристали цукру.

Вибір методів і способів поширення товарів, продукції. Використовуються прямі канали розповсюдження продукції (насамперед, це укладення прямих договорів з споживачами продукції на підприємстві (юридичні особи, приватні підприємці без юридичної особи, фізичні особи), дані канали представлені на рис.2.2.

Рис. 2.2.Основние канали реалізації продукції ТОВ «СКФ»

Є також фірмовий магазин-склад при фабриці, який дозволяє обслуговувати оптового і роздрібного покупця товарів (послуг) без участі посередників. Непрямі канали організуються через торгівлю (магазини, намети) або посередника. У першому випадку передбачається оптова чи роздрібна торгівля. Другий варіант передбачає збут продукції через торгових представників, посередників і маклерів. У практиці підприємства дані канали реалізації знаходять наступне відображення (рис. 2.3.)

Рис.2.3. Розподіл основних каналів ТОВ СКФ

Вибір стратегії реклами продукції. Рекламна кампанія підприємства має на меті створити у потенційного споживача повне уявлення про свої товари (послуги), включаючи їх повний спектр. Створений сайт (http://skf.crimea.com/new.htm), на якому представлена ​​вся продукція підприємства і прайси на неї. Крім того, має місце поширення реклами в наступних джерелах:

- В пресі (газети, журнали);

- Друкована реклама (проспекти, каталоги, довідники, листівки, прес-релізи і т.д.);

- Реклама засобами мовлення (радіо і телебачення);

- Зовнішня реклама (плакати, газетні установки);

- Реклама в місцях продажу (вітрини, вивіски, упаковка, етикетки).

За ефективністю даних джерел реклама підприємства класифікується наступним чином (рис.2.4.)

Рис. 2.4. Ефективність видів реклами ТОВ СКФ

Нормативи конкурентоспроможності товарів. Підприємство використовуємо міжнародні критерії якості, зокрема стандарти серії ISO 9000: 2000. ISO 9000:2000 встановлює принципи та основні понять управління якістю, описує зміст серії стандартів і дає перелік термінів і визначень.

Розділ 3. Стратегія використання конкурентних переваг

Аналіз факторів макросередовища свідчить, що найвища інфляція серед країн СНД у першому кварталі 2008 року зафіксована в Україну. За перші три місяці поточного року зростання споживчих цін на Україні досягло 9,7 відсотка. Для порівняння, в Росії зростання цін за перший квартал поточного року склав 4,8 відсотка, такий же рівень інфляції зафіксований у Вірменії. У Казахстані цей показник досяг 2,5 відсотка, у Таджикистані - 2,6 відсотка, у Грузії - 3,4 відсотка, а в Молдавії та Білорусії - 4,1 відсотка. Цей фактор економісти пов'язують у першу чергу з нестабільною соціально-політичної ситуацій в Україні.

На даний момент інфраструктура Криму розвивається посиленими темпами, дуже багато будується об'єктів торгівлі, особливо супермаркетів, продукція підприємства користується в останніх незмінним і стійким попитом.

За ТОВ СКФ слід відзначити велике зростання інноваційних технологій, які зараз фінансово значно впливають на прибутковість підприємства, однак надалі цей фактор дозволить отримувати підприємству більш високий прибуток при зниженні витрат на випуск продукції (за рахунок високої автоматизації виробництва).

Конкурентні позиції підприємства. На сформованих ринках головний підсумок конкуренції для споживача полягає не стільки в прямих цінових ефекти, скільки в можливості більш широкого вибору продукції з урахуванням смакових пристрастей. Підприємство ТОВ «СКФ» має чотирьох основних конкурентів підприємства на місцевому ринку. Перший конкурент - «Ласунчик», другий конкурент «Славутич», третій конкурент «Наша марка», четвертий конкурент «Присмак». Кожен з перерахованих конкурентів характеризується подібним асортиментом продукції і приблизно однаковим часом роботи на ринку - останні три роки. Звернемося до аналізу звичайної та абсолютної конкурентної сили досліджуваного підприємства з позицій конкурентного аналізу (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1.

Визначення звичайної та абсолютної конкурентної сили досліджуваного підприємства




Фактор

Оцінка (1-10 балів)



Сk11


Сk12

Сk13

Сk14

Організація ТОВ СКФ







С1

С1-мах Сki, j

1

Прибутковість

7

7

8

8

9

+1

2

Репутація (імідж)

8

8

9

9

9

0

3

Рентабельність

6

7

9

9

8

-1

4

Продукція

7

8

10

9

10

0

5

Фінансові ресурси

7

8

10

10

9

-1

6

Майнове становище, основні фонди

8

8

8

9

10

+1

7

Введення нових видів продукції

7

7

7

7

9

+2

8

Організаційна структура

8

8

8

9

10

+1

9

Персонал

9

9

8

10

10

0

10

Соціальна відповідальність

5

6

7

7

8

+1


Разом

72

76

84

87

92

4

Абсолютна конкурентна сила ТОВ «СКФ» становить 4 бали. Визначимо абсолютну конкурентну силу всіх чотирьох конкурентів. Цей показник становить для 1 - 13 балів, для 2 - 15 балів, для 3 - 19 балів, для 4 - 19 балів. Таким чином два найближчих конкурента відстають від досліджуваного підприємства на 4 - (-19) на 23 бали. З урахуванням досліджень, проведених в даному розділі досліджуваного підприємству слід використовувати активні дії для зміцнення своєї конкурентної позиції на ринку, шляхом збільшення своєї частки, або диверсифікації діяльності, введення на ринок нових продуктів. Сприятлива ситуація зараз вимагає виділення додаткових коштів на розробку нових видів продукції для споживача, від яких він не зможе відмовитися.

Розглянемо зовнішні можливості та загрози для нашого підприємства в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2.

Облік зовнішніх можливостей і загроз для ТОВ СКФ

Можливості

Загрози

1. Економіка

Збільшення доходів населення

Зростання інфляційних очікувань

2. Політика / законодавство

Удосконалення законодавчих норм розвитку галузі

Посилення податкового гніту

3. Науково-технічний прогрес

Розвиток інформаційних та комунікаційних технологій

Зростання залежності від інновацій

4. Природне середовище

Збільшення врожаю какао-бобів і зниження цін на сировину

Погіршення природної ситуації, зростання цін на какао-боби

5. Соціальна сфера

Збільшення споживання продукції з рівнем високої реалізаційної ціни

Зниження споживання дорогої продукції харчосмакових і кондитерських підприємств

Оцінимо зовнішні загрози і можливості підприємства в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3.

Оцінка зовнішніх можливостей і загроз ТОВ СКФ (парні фактори)

Зовнішні можливості

Зовнішні загрози

Фактори

Mi

PMi

Mi * PMi

Фактори

Mi

PMi

Mi * PMi

Зростання економіки і доходів населення

10

0,5

5,0

Зростання інфляції, зниження споживання

10

0,5

5,0

Удосконалення законодавства

8

0,4

3,2

Посилення податкового гніту

8

0,6

4,8

Розвиток технологій і комунікацій

6

0,6

3,6

Залежність від інновацій

6

0,4

2,4

Збільшення врожаю какао-бобів, зниження цін

6

0,7

4,2

Погіршення природної ситуації, зростання цін на какао-боби

6

0,3

1,8

Збільшення споживання продукції з рівнем високої реалізаційної ціни

8

0,5

4,0

Зниження споживання дорогої продукції харчосмакових і кондитерських підприємств

8

0,5

4,0

Разом

38


20,0


38


18,0

Проведемо аналогічний аналіз парних можливостей для оцінки сильних і слабких сторін підприємства, для цього оформимо таблицю 3.4.

Таблиця 3.4.

Оцінка сильних і слабких сторін ТОВ СКФ (парні фактори)

Сильні сторони

Слабкі сторони

Фактори

Mi

Pmi

Mi * Pmi

Фактори

Mi

Pmi

Mi * Pmi

Високий рівень комфорту і обслуговування

10

0,6

6,0

Високий рівень витрат на здійснення діяльності

10

0,4

4,0

Достатній рівень власного капіталу

8

0,5

4,0

Велика потреба в оборотних коштах

8

0,5

4,0

Власна виробнича база

6

0,6

3,6

Зростання витрат на іновацій

6

0,4

2,4

Раціональна організаційна структура

6

0,5

3,0

Великі витрати на просування продукції

6

0,5

3,0

Висококваліфікований персонал

8

0,6

4,2

Жорсткі вимоги до персоналу

8

0,4

3,2

Разом

38


20,8


38


16,6

У цілому з урахуванням всіх досліджень, проведених в даному розділі досліджуваного підприємству слід дотримуватися стратегії Максі-Максі, тобто використовувати активні дії для зміцнення своєї конкурентної позиції на ринку, шляхом збільшення своєї частки, або диверсифікації (розширення) виробничої діяльності, введення на ринок нових видів продукції. Сприятлива ситуація зараз вимагає виділення додаткових коштів на розробку нових видів продукції для споживача з особливими оригінальними смаковими якостями, від яких він не зможе відмовитися.

Розділ 4. Стратегія поновлення продукції, що випускається

Планується виробництво печива повітряного, здобного печива і східних борошняних солодощів в асортименті, в тому числі з начинками і глазурованих; зефіру в асортименті, в тому числі з начинкою і глазурованого; драже в асортименті з цукровою накаткою і в шоколаді. Вся продукція вагова і фасована в споживчу упаковку.

Діяльність фабрики спрямована на постійне розширення асортименту реалізованих виробів і задоволення потреб найвибагливіших клієнтів. В асортименті планується представити сімнадцять груп продукції - "Печиво цукрове", "Печиво цукрове в глазурі", "Печиво цукрове в глазурі класу" ПРЕМІУМ "," Печиво з кремовою начинкою "," Печиво з начинкою з вареного згущеного молока "," Печиво здобне "," Печиво з мармеладних желе "," Печиво з шоколадом "," Печиво з мармеладних желе, декороване глазур'ю "," Печиво з суфлейной прошарком "," Печиво із зефіром в глазурі "," Печиво - примхи @ "," Печиво - Шоколадки "," Печиво з кремом в центрі "," Цукеркові вироби "," Мармелад ".

Підприємство також планує виробництво східних солодощів. Фінансування проекту з розрахунку 1,2 млн. євро. Проект знаходиться на стадії технічного і фінансового проектування (розділ 11 «Забезпечення стратегії»).

Розділ 5. Стратегія розвитку виробництва

Аналіз організаційно-технічного рівня виробництва

Карамельний цех. У цеху встановлено 6 комплексно-механізованих потокових ліній, що виробляють карамель з начинкою методом штампування («Гусячі лапки», «Сонячний берег», «Полунична казка», «Ванька-встанька»). Працює лінія з виробництва льодяникової карамелі. На двох механізованих потокових лініях методом різання проводиться найкраща карамель («Ракові шийки», «Червоний мак», «Мічурінська», «Бенедиктин»).

Цукерковий цех. Основою цеху є новий унікальний комплекс з виробництва цукерок. Комплекс устаткування складається з 2 ліній. Перша лінія - виробництво цукерок різного розміру і різноманітних форм: куполоподібної, у вигляді півмісяця і прямокутної. Друга лінія - виробництво цукерок традиційної прямокутної форми. Налагоджено виробництво найширшого асортименту глазурованих шоколадом цукерок з помадними, желейними, спіненими і лікерними начинками, багатошарові цукерки. Комплекс дозволяє створювати і масову продукцію, і ексклюзивні вироби.

Шоколадний цех. Тут виробляються шоколадні і горіхові заготовки для інших цехів. Сучасна технологія виробництва не тільки дозволяє значно збільшити випуск всіма улюблених цукерок, але дає можливість розширити асортимент.

Роздрібний цех. На цій ділянці виробництва переважає ручна праця, тому що продукція тут виробляється, найпрестижніша, «штучна». Подарункові набори «Натхнення», «Вечірня мелодія», цукерки «Шоколадні пляшечки з лікером», «Вишня, заспиртована в шоколаді» та ін

Аналіз соціального розвитку колективу. Працівники підприємства реалізують свої права на працю, укладаючи між собою і власником (в особі керівника підприємства) трудові договори, угоди та контракти. Характеристику персоналу підприємства відобразимо за допомогою даних табл. 5.1.

Таблиця 5.1.

Дані про чисельність і структуру персоналу (2004-2006 роки)

Показник

Роки

Зміни 2006 року по відношенню до 2004 року


2004

2005

2006



Чол.

Уд вага,%

Чол.

Уд вага,%

Чол.

Уд вага,%


1

2

3

4

5

6

7

6-2

7-3

Загальне число працівників

127

100

129

100

138

100

9

0

Керівники

5

3,94%

5

3,88%

6

4,35%

1

0,41%

Робітники

102

80,31%

103

79,84%

110

79,71%

8

-0,60%

Допоміжний

персонал

20

15,75%

21

16,28%

22

15,94%

2

0,19%

Гендерний аналіз

Жінки

92

72,44%

91

70,54%

91

65,94%

-1

-6,50%

Чоловіки

35

27,56%

38

29,46%

47

34,06%

12

6,50%

Віковий аналіз

Особи до 45 років

81

63,78%

93

72,09%

94

68,12%

13

4,34%

З них особи до 25 років

25

19,69%

37

28,68%

38

27,54%

13

7,85%

Особи від 45 до 54 років

36

28,35%

27

20,93%

26

18,84%

-10

-9,51%

Старше 55 років

10

7,87%

9

6,98%

18

13,04%

8

5,17%

Освітній рівень персоналу

Закінчений

вища

освіта

19

14,96%

19

14,73%

19

13,77%

0

-1,19%

Незакінчена вища освіта

12

9,45%

13

10,08%

16

11,59%

4

2,15%

Персонал підприємства представлений в основному жінками в найбільш працездатному віці, це працівники із середньою та середньою спеціальною освітою. Слід також зазначити, що останнім часом відбувається зміна структури персоналу підприємства за рахунок невеликого зростання числа чоловіків.

Аналіз стратегій розвитку виробництва. Основне виробництво спеціалізується на виробництві цукерок. Даний вибір виробничої стратегії обумовлений тим, що цукерки найбільш затребувані споживачем і життєвий цикл даного товару набагато більше, ніж печива або вафель. Тому виробничі потужності підприємства орієнтовані в основному на даний вид продукції. На рис.5.1. представимо характеристику виробничих потужностей підприємства в цілому і потужностей, орієнтованих на виробництво цукерок. У 2005 році виробництво цукерок було забезпечено 80% потужностей, а в 2007 році вже 91% потужностей підприємства.

Рис. 5.1. Характеристика основних фондів і виробничих потужностей

Аналіз організаційної структури фірми. Склад служб підприємства (всього 18 служб) представлений матеріалами Програми Б. Така організаційна структура в практиці менеджменту характеризується як лінійно-функціональна структура, вона включає в себе спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації в цілому. Переваги даної структури полягають в тому, що має місце більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників, також має місце звільнення головного менеджера від глибокого аналізу проблем і високий відсоток залучення консультантів та експертів. Недоліками даної організаційної структури можна назвати надмірно розвинену систему взаємодії по вертикалі, а саме: підпорядкування за ієрархією управління, тобто тенденція до надмірної централізації.

Забезпеченням виробничої діяльності є висновок договорів з різними фірмами та підприємствами. У додатку Г наводиться зміст контракту, який уклало підприємство на виробництво і постачання певних видів продукції. Аналіз реалізації договірної роботи підприємства в 2006 представимо матеріалами табл.5.2.

Таблиця 5.2.

Динаміка виробництва та реалізації печива в порівняних цінах по кварталах 2006 року по ТОВ СКФ

Квартал

Обсяг виробництва

печива,

грн.

Темпи зростання,%

Обсяг реалізації, грн.

Темпи зростання,%



Базисні

Ланцюгові








Базисні

Ланцюгові

1

2

3

4

5

6

7

1

15200

100

100

13500

100

100

2

18600

122,3

122,3

19550

144,8

144,8

3

19300

126,9

103,7

19000

140,7

97,4

4

7400

48,6

38,3

8900

65,9

46,8

Разом

60955



60955



З таблиці видно, що в 2006 році до 4 кварталу обсяг виробництва печива знизився на 51,4%, а обсяг реалізації впав на 34,1%. Тому в 2006 році основою виробничої стратегії підприємства виступало виробництво і реалізація таких видів продукції, як цукерки (карамельні, шоколадні).

Розділ 6. Стратегія забезпечення виробництва

Налагодження оптимальних зв'язків з постачальниками, підкріплюються останнім часом розробкою та реалізацією підходів логістики.

Стратегія управління замовленнями формується на таких найважливіших положеннях, розроблених на підприємстві. Уявімо їх нижче.

Розглянемо основні етапи та положення, які б регламентації дій підприємства з організації реалізації замовлення. Для цього представимо можливий зміст циклу реалізації контрактів-замовлень для підприємства «СКФ» на рис. 6.1.

Великий цикл

Малий цикл









Об'єднання

Замовлень, їх передача на склад

Рис. 6.1. Цикл реалізації замовлення на ТОВ СКФ

Представлені на рис.6.1. малий і великий цикл виконання замовлень по малому і великому циклу гранично прості. У першому випадку (малий цикл) дає можливість підприємству прямо зі складу готової продукції реалізувати покупцю замовлення, (у випадку, якщо у підприємства в даний момент немає на складі виробів, які цікавлять покупця або стоїть питання про створення та доопрацювання вироби з урахуванням технологічних особливостей виробництва Замовника, то слід звернутися організаційно до великого циклу реалізації замовлення). У кожному разі, для того, щоб отримати цікаву Замовника продукцію підприємства «СКФ» «точно в строк», Продавець (зокрема досліджуване підприємство) повинно дотримуватися жорстку регламентацію дій організаційного характеру. Впровадження Системи реалізації замовлень «точно в строк» ​​здійсненно за умови хорошого взаємодії всіх учасників процесу реалізації замовлень та впровадження оперативного планування діяльності всіх ланок для забезпечення своєчасного виконання замовлень. Впровадження системи контролю якості по всьому ланцюгу реалізації замовлень дозволить не тільки зменшити обсяг дефектної продукції, а й підвищити її якісні характеристики, і таким чином - збільшити рентабельність загального капіталу без додаткових інвестицій. Вихідні умови для цього на підприємстві «СКФ» все є. Це фінансові, технологічні, інтелектуально-людські (високий рівень фахівців і виконавців - робітників підприємства), а також досить високий рівень іміджу підприємства, підтверджений роками якісної та ефективної роботи. Підприємство має потужний комерційний блок. Безпосередньо функції маркетингу, збуту, перевезення та продажу здійснюють 20% від загальної чисельності працівників підприємства. Розроблено Пакет-Регламент дій учасників і виконавців замовлень по підприємству, який носить назву Регламент "Реалізація замовлень і контроль якості". Зміст даного регламенту представимо в Додатку Д.

Розділ 7. Стратегічний фінансовий план фірми

На підприємстві ТОВ «СКФ» щорічно ведеться робота з планування витрат за елементами на майбутній фінансовий рік в розрізі основної виробничої діяльності. У табл. 7.1. представимо формування операційних витрат ТОВ «СКФ» з урахуванням даних 2007 року.

Таблиця 7.1.

Формування операційних витрат ТОВ «СКФ»

п / п

Показник

Код рядка в фін.

плані

Факт Прош-лого року (2007)

Фіна-нсовий планів 2007 року

Плано-вий 2008, всього

У тому числі по кварталах 2008 року







1

2

3

4

1

Матеріальні витрати, в тому числі

001

801,3

167,2

813,6

203,9

203,9

203,9

201,9


Витрати на сировину і основні матеріали

001 / 1

641,3

126,0

653,6

163,4

163,4

163,4

163,4


Витрати на опалення та енергію

001 / 2

160,0

41,2

160,0

40,0

40,0

40,0

40,0

2

Заробітна плата

002

387,0

170,0

405,0

101,0

101,0

101,0

102,0

3

Відрахування до фонду соціального захисту

003

150,0

59,0

165,0

41,0

41,0

41,0

42,0

4

Амортизація основних засобів

004

167,7

143,6

160,0

40,0

40,0

40,0

40,0

5

Інші виробничі витрати

005

1,9

1,9

2,0

0,5

0,5

0,5

0,5

6

Разом операційні витрати

006

1507,9

541,7

1545,6

386,4

386,4

386,4

386,4

Звернемося до економічної оцінки 2008 року в частині адміністративних витрат і витрат на збут в 2007 і 2008 роках. Для аналізу скористаємося даними табл.7.2.

Таблиця 7.2.

Аналіз адміністративних витрат і витрат на збут ТОВ «СКФ»

п / п

Показник

Код рядка в фін

плані

Факт Прош-лого року (2007)

Фіна-нсовий планів 2007 року

Плано-вий 2008, всього

У тому числі по кварталах







1

2

3

4

1

Адміністративні витрати, у тому числі

012

196,3

100,00

200,00

50,0

50,0

50,0

50,0


Витрати на аудиторські послуги

012 / 4

1,0

1,0

2,0

2,0

-

-

-

2

Витрати на збут

013

10,0

10,0

20,0

5,0

5,0

5,0

5,0

Формування результатів діяльності ТОВ «СКФ» в майбутньому в 2008 році представлено в таблиці 7.3.

Таблиця 7.3.

Аналіз формування результатів діяльності ТОВ «СКФ»

п / п

Показник

Код рядка в фін.

плані

Факт Прош-лого року (2007)

Фіна-нсовий планів 2007 року

Плано-вий 2008, всього

У тому числі по кварталах 2008 року







1

2

3

4

1

Доход (виручка) від реалізації продукції

001

1809,5

650,0

1960,0

465,0

465,0

465,0

465,0

2

ПДВ

002

301,6

108,3

310,0

77,5

77,5

77,5

77,5

3

Інші непрямі податки

003



0,0





4

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції

005

1507,9

541,7

1550,0

387,5

387,5

387,5

387,5

5

Інші доходи

009

-

-

0,0

-

-

-

-

6

Усього доходів

010

1507,9

541,7

1550,0

387,5

387,5

387,5

387,5

До результатів діяльності підприємства відносяться і фінансові результати діяльності у вигляді валового доходу і чистого прибутку. Розглянемо формування цих результатів у вигляді табл.7.4.

Таблиця 7.4.

Аналіз формування валового і чистого прибутку ТОВ «СКФ»

п / п

Показник

Код строк3, 7 т в фін.

плані

Факт Прош-лого року (2007)

Фіна-нсовий планів 2007 року

Плано-вий 2008, всього

У тому числі по кварталах 2008 року







1

2

3

4

1

Валовий прибуток (збиток)

020

0,0

4,3

4,4

1,1

1,1

1,1

1,1

2

Фінансовий результат від операційної діяльності

021

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

3

Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування

022

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

4

Чистий прибуток,

в тому числі

023

0,0

3,0

3,7

0,9

0,9

0,9

1,0

5

Прибуток

023 / 1

0,0

3,0

3,7

0,9

0,9

0,9

1,0

6

Збиток

023 / 2


0,0






Таким чином, фінансові плани підприємства (то того чи іншого виду продукції або в цілому по підприємству) будуються з урахуванням фактичних даних минулого року і коригуються на відсоток зміни фактичної величини від планової.

Розділ 8. Стратегія міжнародної діяльності фірми

На кожний календарний рік (помісячно) складаються план заходів щодо зовнішньоекономічної діяльності, який затверджується Директором ТОВ «СКФ». Цей план містить п'ять основних розділів, це звітна дата (місяць), три базових партнера (сумарне і натуральне вираження поставок), заходи щодо безпосереднього здійснення даної діяльності (витрати по відправці вантажу у відповідні країни). Наприклад, план експортних поставок в 2007 році передбачав наступну реалізацію продукції (табл.8.1.).

Таблиця 8.1.

План експортних поставок підприємства на 2007 рік

Місяці

Країни-контрагенти

Разом


Росія

Молдавія

Грузія








тонн

Тис.грн

тонн

Тис.грн.

тонн

Тис.грн.

тонн

Тис.грн

Січень

-

-

20

128

15

124,5

35

252,5

Лютий

20

170

20

128

20

166

60

464

Березень

-

-

40

256

20

166

60

422

Квітень

20

170

20

128

20

166

60

464

Травень

-

-

20

128

10

83

30

211

Червень

-

-

20

128

-

-

20

128

Липень

-

-

20

128

10

83

30

211

Серпень

20

170

20

128

10

83

50

381

Вересень



20

138

10

83

30

226

Жовтень

20

180

20

138

10

83

50

401

Листопад

-

-

20

138

20

176

40

314

Грудень

20

180

20

138

20

176

60

494

Разом

100

870

260

1704

165

1394,5

525

3968,5

Загальна сума планових поставок по імпорту передбачає отримання 327 тонн сировини і матеріалів для виробничої діяльності підприємства на суму 1298 тис.грн. Загальна сума поставок з Росії за планом становить 75 тонн на суму 450 тис.грн., План поставок з Білорусії передбачає отримання 177 тонн на суму 493 тис.грн., А з Молдавії планується отримати сировини і матеріалів у вигляді 75 тонн на суму 375 тис . грн. Лідером імпортних поставок для підприємства виступає Білорусь. У тимчасовому розрізі найбільший обсяг імпортних поставок планується на січень і листопад місяці відповідно (62 тонни і 49 тонн). У порівнянні з планованими по експорту обсягами імпорт значно поступається за обсягами у натуральному і грошовому виразі (ріс.8.1 ..).

Рис. 8.1. Порівняння обсягів імпорту та експорту за планом

Загальна сума планових витрат на здійснення імпортних поставок становить 83,81 тис. грн. При цьому в структурі цих витрат перше місце займають транспортні витрати 58.863 тис. грн. (70,35%), на другому місці митні збори та мита 12,326 грн. (14,71%), на третьому місці 9,952 тис. грн. (11,87%) (рис.2.9.).

Підприємство будує свою стратегію імпортера на збереженні базових поставок з країн-контрагентів, в першу чергу Росії і Білорусії, а по експорту прагне зміцнити і розвивати свої позиції і бізнес, особливо в напрямку імпорту шоколадних цукерок у коробках оригінальних з оригінальними смаковими якостями.

Міжнародне співробітництво планується з відомими брендами російських фабрик (Коркунов) в області виробництва шоколадних цукерок, переговори про це йдуть.

Розділ 9. Стратегія розвитку системи менеджменту

На ТОВ «СКФ» проводиться щорічно оцінка особистих ділових якостей керівників підприємства. Результати цієї оцінки дозволяють підвищити рівень оплати праці керівників. Для оцінки якостей створюється атестаційна комісія, яка визначає ефективність роботи того чи іншого менеджера компанії. У Додатку Е представлені базові положення з оцінці особистих ділових якостей керівників (лист оцінки функціонального керівника). За підсумками року і даними атестаційної комісії на підприємстві отримані наступні результати (табл. 9.1.). Позитивну оцінку і додатковий коефіцієнт для оплати праці в 2007 році придбали такі категорії працівників.

Таблиця 9.1.

Оцінка особистих ділових якостей працівників підприємства

п / п

Групи працівників, що підлягають оцінці особистих ділових якостей

Кількість працівників, що отримало надбавку до заробітної плати, чол.

Зростання середньої заробітної плати за категоріями працівників за підсумками 2006 року,%

1

Висококваліфіковані робітники

2

114,6

2

Службовці

21

106,4

3

Фахівці інженерного рівня

5

107,8

4

Технічні виконавці

7

110,5

5

Керівники лінійні

5

115,8

6

Керівники функціональні

4

116,3


Разом

44


В цілому за підсумками 2006 року збільшення оплати праці відповідно до оцінки особистих ділових якостей отримали 44 працівника, тобто майже ⅓ всіх працівників підприємства. Це хороший стимул для інших членів колективу ТОВ «СКФ».

Розвиток комунікацій і системи мотивації. Питання розвитку комунікацій на підприємстві вирішуються відповідно до сучасних вимог. Одне з пріоритетних напрямків це розвиток інформаційної системи, яка дозволить відстежувати реалізацію продукції на всіх етапах - від виробництва до постачання споживачеві (замовникові). Так при організації зовнішньоекономічної діяльності сьогодні багато консалтингові фірми пропонують різні програмні продукти, що дозволяють вибудовувати логістику на підприємстві з використанням ЕОМ. ТОВ «СКФ» зупинило свій вибір на програмі АІС «TopRoute». АІС «TopRoute» - aвтоматізірованная інформаційна система формування плану доставки товарів замовникам, виходячи із загального переліку замовлень (з адресами доставки і характеристиками замовлень), оптимальних маршрутів доставки і наявного автотранспорту. Система поставляється з картами Москви, Санкт-Петербурга, інших міст і регіонів Росії. Типова схема робочих місць Системи АІС TopRoute. та її основні інформаційні потоки представлена ​​на ріс.9.1. (Архітектура Системи).

Типове розподіл функцій між робочими місцями та їх оснащення програмним забезпеченням наступне:

1. АРМи диспетчерів груп продажів, формують пакет замовлень, проставляють відмітки про доставку продукції замовнику. У разі оснащення даних АРМів маршрутизатором здійснюється розрахунок маршрутів доставки замовлень відповідної групи, а також «ручна» маршрутизація замовлень. АРМи диспетчерів груп продажів оснащуються: А) Модулем введення замовлень, якщо не використовується підключення до БД підприємства; Б) Модулем підключення до БД підприємства, якщо використовується підключення; В) Маршрутизатором, якщо проводиться окрема маршрутизація на кожному робочому місці диспетчера відповідної групи продажів.

2. АРМ фахівця з транспорту - розрахунок маршрутів доставки замовлень будь-якої групи продажів, «ручна» маршрутизація, друк маршрутів, відмітка виконанні графіка доставки, введення даних про готівковому автотранспорті, коректування дорожньо-транспортної обстановки, ведення довідника типів автомобілів і довідника точок доставки.

АРМ фахівця з транспорту оснащується: а) Маршрутизатором, якщо на даному робочому місці проводиться централізована маршрутизація по всіх групах продажів, б) Редактором дорожньої мережі.

3. АРМ диспетчера служби продажу - розрахунок і друк товарно-транспортних накладних рахунків / фактур і відвантажувальних аркушів.
АРМ диспетчера служби продажів оснащується: а) Програмним забезпеченням для роботи з товарно-транспортними накладними, б) Регламент роботи маршрутизатора.

Регламент роботи маршрутизатора визначається наступними діями:

  • Нанесення адресних точок на карту (адреси доставки, склади), введення їх характеристик і розрахунок найкоротших відстаней між ними;

  • Налаштування параметрів розрахунку (проводиться один раз, але може змінюватися в процесі експлуатації адміністраторами Системи);

  • Завантаження замовлень із заданою датою в БД TopRoute з БД підприємства або введення замовлень в БД TopRoute;

  • Коригування даних про готівковому автотранспорті (виконується перед запуском маршрутизатора);

  • Маршрутизація замовлень програмно і / або вручну по окремих групах продажів;

  • Вивантаження результатів маршрутизації з БД TopRoute в БД підприємства, якщо використовується підключення;

  • Перегляд і друк маршрутів доставки, підсумків маршрутизації.

  • Маршрутизація замовлень

Кожне замовлення може мати один з двох типів маршрутизації: «дсп» - маршрутизація диспетчера («вручну») або «ПРГ» - програмна маршрутизація. АІС TopRoute дозволяє змінювати тип маршрутизації замовлень.

Ріс.9.1. Типова схема робочих місць Системи та її основні інформаційні потоки.

Маршрутизація полягає у визначенні для замовлення типу автомобіля (поле - «Тип а / м"), номера рейсу (поле - «Рейс») і порядкового номера в послідовності об'їзду (поле - «№ п / п»). «Тип а / м» служить зазначенням того, яким автомобілем планується доставка. «Рейс» служить для угруповання замовлень з різних рейсам. Якщо одним рейсом виконуються кілька замовлень, то у кожного з цих замовлень повинні бути однакові значення типу маршрутизації, номера рейсу і типу автомобіля. «№ п / п" (послідовність об'їзду) вказує на те, в якій послідовності виконуються замовлення, завантажені в а / м. Маршрутизатор дозволяє виконувати як програмну маршрутизація пакету замовлень, так і ручну маршрутизацію окремих замовлень.

Після маршрутизації замовлень можливе виконання таких дій: а) перегляд маршруту на карті; б) друк маршруту руху по кожному рейсу; в) перегляд / друк результатів маршрутизації (питома вартість доставки 1 одиниці вантажу (руб / кг), загальний пробіг а / м ( км), час у дорозі, час розвантаження і т. п.).

Розраховується питома вартість доставки 1 кг вантажу.

При маршрутизації враховуються такі чинники: а) географія розташування адрес доставки; б) час роботи точок і обмеження по габаритах а / м на під'їздах до них; в) час роботи а / м та їх технічні характеристики.

Маршрутизатор автоматично визначає, які рейси можуть бути виконані одним і тим же автомобілем протягом його робочого часу.

Редактор дорожньої мережі дозволяє наносити на карту точки доставки (адреси доставки) і прив'язувати їх до дорожньої мережі.

Редактор дозволяє переглядати і змінювати параметри точок доставки: а) стан точки («Відкрита» або «Закрита»), б) середні часи розвантаження; в) обмеження по габаритах а / м і т.п.

Редактор дозволяє переглядати і змінювати характеристики сегментів дорожньої мережі: а) стан сегмента («Відкритий» або «Перекрито»), б) середня швидкість руху по сегменту, в) обмеження по руху певних типів а / м.

Редактор дорожньої мережі також забезпечує розрахунок найкоротших відстаней між точками. Інформація найкоротших відстанях використовується Маршрутизатором для побудови оптимального плану доставки і для прокладки маршрутів вручну.

Оновлення карт, а також поставка інших карт, що містять дорожню мережу, проводиться на договірній основі, з встановленої договором періодичністю.

В Комплект поставки АІС TopRoute входять:

1) Модулі / послуги;

2) Обов'язкова частина:

2.1.Техніческая документація;

2.2. Повна копія БД АІС TopRoute;

2.3. Модуль підключення до БД підприємства або Модуль введення замовлень;

2.4.Модуль авторизації доступу;

2.5.Маршрутізатор;

2.6.Редактор дорожньої мережі

2.7. Карти

3) Додаткові модулі

3.1. Модуль «Автогосподарство»

3.2.Модуль «ремзона»

3.3. Модуль «Склад»

3.4.Поставка додаткових карт

4) Сервісне обслуговування

4.1.Обновленіе дорожньої мережі

Система мотивації співробітників підприємства в першу чергу пов'язана з формуванням адекватної заробітної плати. Для успішної реалізації вищенаведеної системи комунікацій створений спеціальний відділ, оплата праці працівників якого зіставлена ​​з практикою ринкової кон'юктури. На ріс.9.2. представлена ​​структуру відділу логістики та зовнішньоекономічних зв'язків та його підпорядкованість, а в табл. 9.1. охарактеризуємо витрати на оплату праці даних фахівців.

Ріс.9.2. Структура відділу логістики та зовнішньоекономічних зв'язків

У фінансовому вираженні витрати на оплату праці та її стимулювання за допомогою доплат представлені в табл. 9.1.

Таблиця 9.1.

Штатний розклад відділу логістики та зовнішньоекономічних зв'язків

п / п

Посада

Місячний оклад

(Грн.)

1

Начальник відділу

3500

2

Комерційний директор

2500

3

Маркетолог

2000

4

Провідний спеціаліст з питань зовнішньоекономічних зв'язків

3500

5

Спеціаліст з логістики

4500

6

Спеціаліст з логістики зі знанням програмування

3500

7

Адміністратор мережі

4500

8

Провідний спеціаліст з автогрупи

4000

9

Техніки-водії (5 чоловік)

2000

10

Експедитори (2 особи)

2500

Разом

32500

Крім того, застосовується гнучка бестарифная система оплати праці, її можна охарактеризувати за допомогою табл.9.2.

Таблиця 9.2.

Критерії встановлення безтарифної заробітної плати по відділу логістики та зовнішньоекономічних зв'язків

Категорії працівників

Середньогалузеві значення оплати праці +10-30% вище

Коефіцієнти до заробленої плати з урахуванням підсумків роботи підприємства



За підсумки роботи всього підпр.

(Перев-нання лана)

За підсумки роботи підрозділ-лення

За виконання функціона-льних зобов'язаний-ностей

За підсумки роботи пов'язаний-ного підроз-ділення



Від 0,8 до 0,0

0,01-0,1

0,01-0,15

0,01-0,2

Начальник відділу

Визначається згідно зі статистичними даними по галузі

0,8-0,6

0,3-0,5

0,15

0,05-0,09

Провідний спеціаліст

Визначається згідно зі статистичними даними по галузі

0,6-0,3

0,1

0,1-0,15

0,01-0,15

Адміністратор мережі

Визначається згідно зі статистичними даними по галузі

0,3-0,0

0,1-0,2

0,01-0,1

0,08-0,09

Спеціаліст з логістики

Визначається згідно зі статистичними даними по галузі

0,3-0,0

0,1-0,2

0,01-0,15

0,3-0,4

Програміст

Визначається згідно зі статистичними даними по галузі

0,3-0,0

0,15-0,3

0,1-0,15

0,01-0,2

Техніки водії

Визначається згідно зі статистичними даними по галузі

0,2-0,1

0,1-02

0,01-0,09

0,05-0,06

Експедитори

Визначається згідно зі статистичними даними

0,2-0,15

0,2-0,5

0,01-0,09

0,01-0,06

Розділ 10. Стратегія природоохоронної діяльності та екологічної безпеки

Промислові підприємства мають негативний вплив на стан навколишнього середовища та здоров'я населення, що проживає на прилеглих територіях. Але вже на стадії репроектірованія фабрики «СКФ» розрахунки, проведені фахівцями екології міста в ході розробки розділу «Охорона навколишнього середовища», дозволили спрогнозувати несприятливі екологічні проблеми і запропонувати ряд заходів з їх нейтралізації.

Що буде викидатися в повітря. Кондитерська фабрика в процесі виробництва буде викидати в атмосферу: при виробництві шоколаду і цукерок - пил цукру, пил харчових продуктів рослинного походження (порошку какао, ядер горіхів обсмажених); при виробництві вафель - борошняну пил.

Джерелами забруднення атмосфери кондитерської фабрики також є ванни для миття інвентарю, пакувальні та загортання машини, лабораторне обладнання, зарядні пристрої акумуляторів, автотранспорт, який обслуговує фабрику. У повітря при цьому потрапляють гідроокис натрію, пил папери, пари кислот і лугів, оксиди азоту та вуглецю, сірчистий ангідрид, транспортні вуглеводні. Розрахунок рівня передбачуваного забруднення повітря показав, що приземні концентрації забруднюючих речовин, що містяться у викидах фабрики ТОВ СКФ не перевищують допустимого вкладу підприємства у забруднення повітря міста.

Що буде скидатися в стічні води. Сток з території кондитерського підприємства (при виконанні вимог водоохоронного законодавства) за складом близький до поверхневого стоку з селітебних територій і не містить специфічних речовин з токсичними властивостями.

Кондитерська фабрика активно використовує автотранспорт. Регламентують показниками скидання поверхневого стоку будуть зважені речовини, нафтопродукти, органічні та солесодержащие рідини. Проведені розрахунки показали, що середній вміст забруднюючих речовин у зливових стоків із території кондитерської фабрики становить:

- Зважених речовин 25352,5 мг / с: 68,65 л / с = 369,3 мг / л

- Нафтопродуктів 1005,0 мг / с: 68,65 л / с = 14,6 мг / л

- ГПК 2010,0 мг / с: 68,65 л / с = 29,3 мг / л

- БПК5 402,0 мг / с: 68,65 л / с = 5,9 мг / л

- Загальне солевміст 40200,0 мг / с: 68,65 л / с = 585,6 мг / л (0.59 г / л).

Територія фабрики каналізованих і має локальні очисні споруди, розташовані в межах проммайданчика. Тому на міські мережі зливової каналізації відводиться вже очищений стік. Поверхневий стік з території виробничої будівлі відводитися на вже існуючі очисні споруди. Встановлено, що господарсько-побутові та виробничі стічні води від проектованого виробництва відповідають гранично допустимих концентрацій скиду на мережі міської каналізації Сімферополя і можуть бути очищені на станції аерації методом біологічної очистки. Пристрій нових локальних очисних споруд не буде потрібно.

Аналіз акустичних розрахунків джерел шуму ТОВ СКФ (систем вентиляції, чиллеров, холодильного обладнання, сухих градирень) показав, що зона шумового дискомфорту складе в окремих напрямах до 600 м від стін виробничого корпусу. Зниження зони шумового дискомфорту до прийнятних розмірів (70-100 м) забезпечується при виконанні ряду шумозахисних заходів: установки секцій шумоглушенія й пристрої акустичних екранів зі звукопоглинаючою облицюванням висотою не менше 4 м (від рівня покрівлі) по периметру майданчика для установки холодильного обладнання та навколо вентиляційних шахт.

За якістю продукції ТОВ «СКФ» стежить фабрична центральна лабораторія, що складається з відділення фізико-хімічного контролю та відділення мікробіологічних досліджень. Лабораторія здійснить Технохіміческій контроль над дотриманням технологій виробництва, якістю сировини, таропакувальних матеріалів і (вибірково) контроль якості готової продукції. Особливим завданням її співробітників стане нагляд за дотриманням правил виробничої санітарії. Лабораторія буде слідкувати за відповідністю закладок рецептурою і за якістю готових виробів з наступною видачею результатів аналізу кожної партії продукції. Основним документом, що регламентує розміщення, експлуатацію та використання територій санітарно-захисних зон існуючих виробничих об'єктів, є СанПіН 2.2.1.2.1.1/1200-03. Відповідно до СанПіН 2.2.1/2.1.1.1200-03 для кондитерської фабрики продуктивністю більше 0,5 тонн в добу підприємства IV класу небезпеки розмір нормативної санітарно-захисної зони становить 100 метрів.

Стратегія екологічної безпеки підприємства базується на постійному моніторингу заходів екологічного та природоохоронного впливу, а також проведення заходів екологічного аудиту. Екологічний аудит - незалежний об'єктивний аналіз і оцінка діяльності підприємства та його впливу на навколишнє середовище з точки зору відповідності законодавству в галузі охорони навколишнього середовища та екологічної політики самого підприємства. Стратегічні завдання екологічного аудиту лежать у сфері обгрунтування екологічної стратегії розвитку підприємства (його політики) відповідно до планів розвитку на підставі даних, отриманих в процесі екологічного аудиту.

Розділ 11. Забезпечення реалізації стратегії фірми

Забезпечення створення нових видів продукції - різноманітних видів печива та східних солодощів планується за рахунок залучення позикових коштів (на покупку нової лінії виробництва). Розрахунок фінансових джерел грунтується на наступних економічних розрахунках ресурсного забезпечення (табл.11.1).

Таблиця 11.1.

Витрати ТОВ «СКФ» на створення нової лінії виробництва

Види витрат

Загальна сума коштів, тис.грн.

Питома вага в загальній сумі,%




Закупівля необхідного устаткування, тис.грн.

299,5

30,66%

Оплата праці складальних робіт, тис.грн.

60,0

6,14%

Соц. нарахування на заробітну плату, тис.грн.

23,94

2,45%

Додаткове оснащення спеціальним обладнанням, тис.грн.

129,7

13,28%

Придбання мініелектростанції для безперебійної роботи лінії, тис.грн.

116,666

11,94%

Оплата праці працівників на лінії тис.грн.

240,000

24,57%

Соц. нарахування на оплату праці бригади, тис.грн.

95,76

9,80%

Сума витрат на оплату електроенергії

11,421

1,17%

Разом, тис.грн.

976,987

100,0

Кошти на придбання обладнання можуть бути отримані за лізинговою програмою, так як це найбільші статті коштів на здійснення нової товарної стратегії. Для цього потрібно сума в 605,866. Будемо вважати, що дана сума буде погашена за рахунок лізингу, а кошти на оплату праці конструкторської бригади підприємство знайде зі своїх коштів. У лізингу потрібно внести 15% від всієї суми кредиту відразу (в нашому випадку 90,88 тис.грн.), А потім нараховуються відсотки на суму, що залишилася (максимальний термін лізингової програми 5 років). Кредит буде взято на 5 років за ставкою 25,2% щорічно, погашення в кінці року. Сума основного боргу з округленням до тисяч становитиме 515 тис.грн. (605,866-90,88). Річна виплата по лізингу склав 103 тис.грн. (5515 / 5). Розрахує графік погашення договору лізингу для ТОВ «СКФ» виходячи з наведених умов (табл.11.2.).

Таблиця 11.2

Розрахунок погашення лізингової програми ТОВ «СКФ», тис.грн.

Роки

Величина боргу D, тис.грн.

Процентний платіж I

I = Dk * i, тис.грн.

Річні витрати з погашення основного боргу, R, тис.грн.

Річна поточна виплата

Yk = I + R,

тис.грн.

2008

515

129,78

103

232,78

2009

412

103,824

103

206,82

2010

309

77,868

103

180,87

2011

206

51,912

103

154,91

2012

103

23,195

103

126,2

Разом

-

386,579

515

901,58

Таким чином, в 2012 році ТОВ «СКФ» закінчить виплату по даній лізинговою програмою, загальна величина процентних платежів складе за всі роки 386,579 тис.грн., А разом з щорічною величиною основного боргу виплата в цілому дорівнює 901,58 тис.грн. З урахуванням витрат на оплату праці працівників та електроенергію сума витрат на проект в цілому складе 1272,7 тис.грн. (901,58 +371,121). Дані витрати можуть бути враховані при формуванні доходів підприємства у кожному звітному періоді, як інші операційні витрати.

Для визначення прибутковості підприємства з урахуванням зміни асортиментної політики і зростання доходів підприємства ще раз визначимо суму операційних витрат підприємства з урахуванням витрат на лізинг і амортизацію придбаного обладнання. Варіанти розрахунку операційних витрат з урахуванням рівномірного методу нарахування амортизації представимо в табл. 11.3

Таблиця 11.3

Фінансове зміст статей операційних витрат ТОВ «СКФ» на здійснення проекту, тис.грн.

п / п

Статті операційних витрат

Сума витрат, тис.грн.

1

Електроенергія

11,421

Витрати які оплачуються договором лізингу (кредит на 5 років) в рядках 2-5

2

Придбання лінії для виробництва

299,5

3

Оплата праці складальних робіт

60,0

3

Соц. нарахування на заробітну плату

23,94

4

Оснащення додатковим обладнанням

129,7

5

Придбання мініелектрогенератора для робіт

116,666

6

Амортизація всіх видів устаткування в цілому (1 / 10 від суми всіх витрат у рядках 2-5)

62,98 (629,806 / 10)

7

Основна зарплата виробничої бригади

240,000

8

Відрахування на соціальні заходи по бригаді

95,76

9

Загальновиробничі витрати (12% від суми статей 1-5)

117,238 (976,987 * 0,12)

10

Адміністративні витрати (вартість виходячи з річної зарплати лінійного керівника)

18,000

11

Інші операційні витрати (1% від суми статей 1-6)

10,94

(1094,225 * 0,01)

12

Разом

1105,165

Таким чином за рахунок кредиту лізингу витрати (собівартість) зростуть згідно з договором на суму в 901,58 тис.грн. в цілому за всі п'ять років. Проведемо прогнозну оцінку доходів від реалізації продукції, закладемо для подальшого прогнозу середньорічний темп ланцюгового зростання показників виручки (перший рік у 3,5, а в подальшому в середньому 1,16%). Оформимо результати розрахунків в табл.11.4.

Таблиця 11.4.

Прогнозні показники доходу ТОВ «СКФ» від реалізації нового проекту

Показник

1 рік

(2008)

2 рік

(2009)

3 рік

(2010)

4 рік

(2011)

5 рік

(2012)

Обсяг доходу від реалізації послуг, тис.грн.

10005,6

(9667,245 * 1,035)

10121,664

(10005,6 * 1,0116)

10239,08

(10121,664

* 1,0116)

10357,85

(10239,08

* 1,0116)

10478

(10357,85

* 1,0116)

Проведемо розрахунок прибутковості підприємства в таблиці 11.5 для цього залучимо дані табл.11.1-11.4.

Таблиця 11.5

Оцінка показників прибутковості реалізації нової товарної стратегії ТОВ «СКФ» в 2008-2012 рр..

Показник

Роки


1 рік

(2008)

2 рік

(2009)

3 рік

(2010)

4 рік

(2011)

5 рік

(2012)

Доход (виручка) від реалізації послуг, тис.грн.

10005,6

(9667,245 * 1,035)

10121,664

(10005,6 * 1,0116)

10239,08

(10121,664

* 1,0116)

10357,85

(10239,08

* 1,0116)

10478

(10357,85

* 1,0116)

ПДВ, тис.грн.

2001,12

2024,332

2047,816

2071,569

2095,599

Чистий дохід, тис.грн.

8004,48

8097,331

8191,264

8286,278

8382,4

Собівартість, всього, тис.грн.

6943,918

6921,011

7070,242

7222,868

7378,974


(6399 + 544,918)

(6544,897 +376,121)

(6694,121 +376,121)

(6846,747 +376,121)

(7002,853

+376,121)

За рахунок середньорічного ланцюгового

зростання собівартості в 2,28%, тис.грн.

6399

6544,897

6694,121

6846,747

7002,853

Суми витрат на утримання бригади, експлуатаційні витрати (табл.3.4.), Тис.грн.

+ 544,918 (10,94

+18,000 +117,238 +95,76 +240,000 +62,98)

+ 376,121

(10,94

+18,000 +95,76 +240,000 +11,421)

+376,121

(10,94

+18,000 +95,76 +240,000 +11,421)

+376,121

(10,94

+18,000 +95,76 +240,000 +11,421)

+376,121

(10,94

+18,000 +95,76 +240,000 +11,421)

Фінансові витрати, тис.грн.

232,78

206,82

180,87

126,2

126,2

Амортизація, тис. грн.

62,98

62,98

62,98

62,98

62,98

Фінансовий результат до оподаткування, тис.грн.

827,782

(8004,48-6943,918-232,78-62,98)

906,52

(8097,331-6921,011

- 206,82-62,98)

877,172

(8191,264-7070,242-180,87-62,98)

845,52

(8286,278-7222,868-154,91-62,98)

814,246

(8382,4-7378,974-126,2-62,98)

Податок на прибуток (25%), тис.грн.

165,556

(827,782

* 0,25)

226,63

(906,52

* 0,25)

219,293

(877,172

* 0,25)

211,38

(845,52

* 0,25)

203,561

(814,246

* 0,25)

Чистий прибуток, тис.грн.

662,225

(827,782

-165,556)

679,89

(906,52

- 226,63)

657,879

(877,172

-219,293)

634,14

(845,52

-211,38)

610,684

(814,246

-203,561)

Рентабельність послуг,%

9,54

(662,226 / 6943,92)

* 100%

9,82

(679,89 / 6921,01)) * 100%

9,30

(657,879 / 7070,24)) * 100%

8,78

(634,14 / 7222,87) * 100%

8,28

(610,685 / 7378,97) * 100%

Відобразимо на ріс.11.1 динаміку зростання абсолютної прибутковості нової товарної стратегії (згідно з даними табл.11.5).

Ріс.11.1. Динаміка прогнозних показників абсолютної прибутковості нової товарної стратегії ТОВ СКФ

Програми

Додаток Д

Пакет-Регламент "Реалізація замовлень і контроль якості ТОВ« СКФ »"

Даний Регламент призначений для встановлення порядку робіт у підрозділах ТОВ «СКФ» з реалізації замовлень на продукцію підприємства, контролю якості продукції і процесу реалізації замовлень продукції на сторону. У Регламенті описані функціональні зв'язки між підрозділами і співробітниками Підприємства, які виникають в процесі реалізації замовлення та контролю якості. Розподіл функцій і відповідальності персоналу закріплені у відповідних Положеннях в структурних підрозділах і в посадових інструкціях співробітників Підприємства.

Область застосування Регламенту. Регламент містить наскрізне опис функціональної взаємодії більшості підрозділів Підприємства та визначає послідовність і зміст процедур з реалізації замовлень на продукцію Підприємства та контролю якості. Опис процедур проведення менеджером відділу збуту переговорів з Клієнтом про умови виконання замовлення і укладення договору до реалізації замовлень на регулярній основі.

Даний регламент повинні знати і використовувати у своїй роботі такі посадові особи Підприємства: Комерційний директор; Начальник торгового відділу; Начальник відділу зовнішньоекономічної діяльності, Начальник відділу збуту, Маркетолог; Технічний директор; Начальники виробництв; Головний технолог; Майстри змін; Кладовщик сировини і комірник матеріалів, комірник готової продукції; Керівник транспортної служби; Водій-експедитор; Головний бухгалтер.

Попередні умови Регламенту. Виконання робіт з реалізації замовлення починається після отримання замовлення у відділу збуту.

Пакет документів реалізації замовлення повинен включати:

- Договір про постачання продукції Замовнику;

- Телефонограма - щоденне уточнення диспетчером відділу збуту Замовником обсягу та асортименту замовлення;

- Документально оформлений Попередній внутрішнє замовлення відділу збуту за обсягом та асортиментом продукції підприємства;

- Остаточний внутрішнє замовлення відділу збуту за обсягом та асортиментом виробництва;

- Внутрішня товарна накладна на сировину і матеріали на Попередній внутрішнє замовлення відділу збуту за обсягом та асортиментом;

- Графік-замовлення виробництва асортименту по змінах, часу початку і завершення кожної партії;

- Навантажувальний талон;

- Пропуск на транспортний засіб для в'їзду-виїзду на територію підприємства;

- Товарно-транспортна накладна водієві-експедиторові на вивіз продукції;

- Реєстр-пропуск водієві-експедиторові на вивіз продукції;

- Доручення на отримання продукції, видана водієві-експедиторові;

- Загальний звіт про реалізацію замовлення за минулу добу.

Відповідальність за якість і своєчасність виконання замовлення несуть начальники виробництва, начальник відділу маркетингу та збуту, начальник транспортного відділу.

Обмеження Регламенту. При виконанні даного Регламенту, особливо для затвердження термінів виконання замовлень повинні враховуватися технологічні обмеження виробничих ділянок, виробничого персоналу та транспорту. Контроль дотримання документообігу по реалізації замовлення, починаючи з моменту включення замовлення в план-графік робіт з моменту підписання Клієнтом товарно-транспортної накладної, здійснюється начальником відділу ЗЕД, маркетингу і збуту. Виконання кожного етапу робіт фіксується Начальником виробництва у графіку виробництва.

Вимоги до кінцевого результату. Кінцевим результатом реалізації замовлення є доставлена ​​і прийнята Клієнтом готова продукція, підписана товарно-транспортна накладна і остаточний розрахунок за замовленням (контрактом).

Якщо в хід виконання замовлення з'являються проблеми з якістю і своєчасністю виконання робіт Начальник виробництва повинен своєчасно поставить до відома про це представника відділу ЗЕД, маркетингу і збуту. При відсутності можливості реалізації замовлення у встановлені терміни Менеджер з продажу може запропонувати клієнту певну знижку у вартості, яка компенсує зміни умов виконання контракту.

Життєздатність виробничого процесу гарантується:

- Використанням апробованої традиційної промислової технології, яка забезпечена необхідним обладнанням і кваліфікованим персоналом.

- Надійністю каналів поставок і якістю сировини, підтримкою обладнання в належному робочому стані, що сприяє безперервності виробничого процесу і випуску продукції високої якості.

- Можливістю розробляти і апробувати нові види продукції і налагоджувати їх промисловий випуск.

- Впровадженням ресурсозберігаючих технологій і автоматизації контролю на всіх етапах виробничого циклу, який сприяє зменшенню ручних операцій і підвищенню конкурентоспроможності продукції за рахунок економії сировини та електроенергії.

Визначення функціональних ризиків невиконання замовлень

Функціональні ризики реалізації замовлень і контролю якості класифікуються наступним чином:

- Операційні ризики основної діяльності;

- Операційні ризики допоміжних видів діяльності (забезпечення основної діяльності - енергетика, транспорт, ремонтно-профілактичні заходи, і т.п.);

- Управлінські ризики (ризики втрати керованості на випадок позаштатних і кризових ситуацій);

- Системні ризики (ризики виходу з ладу всієї системи - сервера корпоративної інформаційної системи, ключових автоматизованих робочих місць).

Для запобігання функціональних ризиків:

- Вводиться Регламент реалізації замовлень;

- Здійснюється аналіз інформаційних потоків між підрозділами, які відповідальні за накопичення даних, використання даних аналізу для планування діяльності та оцінки функціональних ризиків на всіх етапах реалізації замовлень ЗЕД;

- Визначаються критерії систематизації інформації про умови виконання чи невиконання замовлень;

Послідовність проведення робіт з реалізації замовлення і контроль якості

1. Проведення менеджером відділів ЗЕД, збуту та маркетингу переговорів з клієнтом про умови виконання замовлення і укладення договору.

2. Менеджери відділу ЗЕД, збуту та маркетингу регулярно проводять зустрічі з потенційними замовниками для просування продукції та укладання договорів на поставку.

3. Зустрічі проводиться в два етапи. Спочатку на майданчику Замовника, а потім на території підприємства для демонстрації переваг в порівнянні з конкурентами.

4. Результатом переговорів є підготовлений відділом ЗЕД, збуту та маркетингу узгоджений Комерційним директором стандартний Контракт (обсяг та асортимент поставки, умови поставки, форс-мажорні обставини, умови та термін оплати договору та ін.)

5. Оформлення Контракту (договору) з Клієнтом.

Менеджер після отримання принципової згоди Клієнта запрошує його довірена особа у відділ ЗЕД, збуту та маркетингу для оформлення договору.

Визначення умов оплати виконується начальником відділу збуту виходячи з обсягів продажів і асортименту продукції на підставі затвердженого Генеральним директором Прейскуранта товарів, робіт і послуг.

Якщо вартість товарів і послуг представляється Клієнту високою, менеджер зобов'язаний обгрунтувати ціну та переконати клієнта у перевагах розміщення замовлення на даному підприємстві, а не у конкурентів.

Якщо після проведення переговорів клієнт відмовився від підписання договору, то начальник відділу ЗЕД, збуту та маркетингу реєструє причину відмови в журналі, для подальшого узагальнення в щомісячному звіті по проведеній роботі.

Підписання договору супроводжується оформленням документів: тимчасового пропуску водієві експедитору (відділ кадрів), Доручення на отримання готової продукції (Клієнт). Після підписання Контракту договір з Клієнтом зберігається у відділі ЗЕД, маркетингу і збуту.

Внесення замовлення з ЗЕД в портфель замовлень підприємства. Диспетчер на підставі Контракту (договору) вносить зміни в довідник водіїв-експедиторів, класифікатори та бази даних контрагентів, транспортних засобів, що мають доступ на територію підприємства.

Відомості про умови оплати для контролю дебіторської заборгованості передаються відповідальній особі - бухгалтеру.

Відповідальність за ведення бази даних портфеля замовлень покладається на начальника відділу збуту та маркетингу.

Пропозиції по запуску у виробництво нової продукції (відповідно до побажань Клієнта) дає відділ збуту. Спеціаліст-маркетолог визначає прогнозні обсяги продажів. Технологи здійснює роботи з виконання особливостей замовлення. Головний технолог здійснює попередній розрахунок потреби в сировині та матеріалах. Начальник виробництва за участю Головного технолога здійснює апробацію технологічної новинки, досвідченого зразка.

За результатами апробації Головним технологом розробляється і прямує до Начальника виробництва технологічна карта, норми витрат сировини і матеріалів, технологічні параметри продукції на вході і виході.

Регулярне уточнення замовниками портфеля замовлень в асортименті і за обсягами (залежно від термінів поставки).

Прийом телефонограм-замовлень на наступну добу здійснюється диспетчером щоденно з 8-00 до 16-00 без перерви. У Замовленні фіксується інформація Замовника.

Визначення виробничої програми по виробничим лініях на підставі портфеля замовлень

Начальник виробництва здійснює розробку плану виробництва виходячи з нормативів витрат сировини на умовну одиницю продукції, технологічного часу і нормативів переналагодження обладнання для зміни випускається.

Відповідальність за своєчасну передачу планів-графіків Майстрам змін покладається на Начальника виробництва.

Розробка плану графіка реалізації виробничої програми в асортименті по виробничих лініях. Розробка виробничої програми здійснюється начальником виробництва (заступником начальника виробництва) після отримання електронного файлу відділу збуту.

Всі зміни портфеля, замовлень (найменування замовника, зміни обсягу, асортименту, терміну реалізації), які здійснюються пізніше, реєструються програмними засобами для ідентифікації ініціатора зміни, дати і часу.

При необхідності, план-графік виробництва узгоджується з начальником відділу збуту та маркетингу. Після 17 годин узгодження робочого плану-графіка здійснюється старшим комірником відділу збуту.

Вимоги до технологічної підготовки виробництва Технологічний цикл реалізації замовлення від виготовлення до вивантаження готової продукції становить певну кількість годин (для кожного виробу - норматив часу свій).

Уточнення виробничої програми у відповідності з останніми коригуваннями відділу збуту. Відділ ЗЕД, маркетингу та збуту приймає від Клієнтів уточнення замовлень і передає їх Майстру зміни. Остаточна виробнича програма 1, 2 зміни на наступну добу уточнюється Майстрами до 24 годин.

Видача сировини і матеріалів у виробництво, контроль якості "входу". Видача сировини і матеріалів зі складу Майстру зміни здійснюється після отримання графіка-замовлення та внутрішньої товарною накладною від Начальника виробництва. Видачу матеріалів здійснює комірник на підставі уточненого Замовлення. Майстер здійснює прийом, перевірку їх відповідності технологічним вимогам і обсягу Замовлення, переміщення в складські приміщення, а також наступне зберігання всіх видів сировини і комплектуючих для виробництва.

Начальник виробництва розробляє план-графік робіт по реалізації портфеля замовлень на наступну добу. Технологія передбачає застосування безперервного технологічного процесу, який складається з таких етапів: (1) підготовка сировини для вступу у виробництво, (2) виготовлення продукції, (3) перевірка на відповідність зразку; (4) транспортування готової продукції на зберігання (5) підготовка до відвантаженні для Замовника.

Реєстрація готової продукції. Реєстрацією готової продукції займається комірник готової продукції після отримання вагонетки з цеху, він здійснює відмітку у прийманні готової продукції у відповідній базі даних, шляхом проставлення номерів вагонеток, кількості продукції, часу передачі на склад. Результатом є зареєстрована готова продукція для передачі відділу ЗЕД, маркетингу і збуту. Майстер зміни формує звіт за день в завершенні робіт і передає в бухгалтерію.

Обслуговування черги водіїв-експедиторів. Отримання Клієнтом готової продукції з використанням власного транспорту може здійснюватися в будь-який час доби без обмежень. На Підприємстві задіяна чергова машина, яка може доставлять продукцію за додатковими замовленнями до 18 годин. Решта категорій замовлень, які доставляються транспортом Підприємства виконуються в певний час доби за затвердженим Комерційним директором графіком. Роздруківка пакета товарно-транспортних документів (окремо для кожного транспортного засобу) здійснюється оператором відділу збуту.

Комплектація замовлення відповідно до «вантажним талоном». Комплектація продукції здійснюється водієм-експедитором відповідно до навантажувальним талоном. Після завершення комплектації замовлення оператор відділу збуту на підставі навантажувального талона готує комплект товарно-транспортних накладних.

Контроль оплати замовлень. Розрахунки з бюджетними організаціями, договори з якими укладені на тендерних умовах, контролює бухгалтерія. Безготівкові розрахунки з великими організаціями контролює бухгалтерія на основі щоденного електронного файлу відділу збуту у фактичних даних реалізації замовлень. Взаєморозрахунки з підприємствами постачальниками, власниками автотранспорту, з якими укладено договори у взаємному наданні послуг, контролює бухгалтерія на основі щоденного електронного файлу відділу збуту у фактичних даних реалізації замовлень та обсязі послуг, які надані Підприємству. Всі інші розрахунки регламентуються окремими правилами.

Приймання і перевірка водієм-експедитором кількості та якості готової продукції до відвантаження. Перевірку якості та схоронності готової продукції відповідно товарно-транспортної накладної на стадії відвантаження виконує Водій-експедитор. Якщо під час приймання, водій-експедитор виявляє якісь недоліки в готовій продукції, він зобов'язаний проінформувати про це Комірник відділу збуту для прийняття рішення.

Навантаження продукції у транспортний засіб, перевірка на КПП. Навантаження в автомобіль здійснює водій-експедитор. Реєстрацію в базі даних факту вивезення партії продукції відповідно до товарно-транспортної накладної здійснює охоронець.

Доставка готової продукції. Відповідальність за доставку готової продукції до Замовника несе Керівник транспортної служби та Водій-експедитор. Доставку, розвантаження готової продукції до місця здійснює водій-експедитор. Приймання готової продукції та оформлення документів (відмітка у товарно-транспортної накладної) виконується клієнтом. Результатом робіт з доставки є підписана Замовником та передана Комірник відділу збуту товарно-транспортна накладна.

Часткове повернення продукції покупцем. У разі повернення Одержувачем частини продукції за однієї асортиментної позиції, водієм-експедитором та Клієнтом робиться відповідна відмітка в товарно-транспортної накладної в причину повернення. Клієнт повинен оформити відповідний відмову в присутності представника Підприємства - експедитора.

Повне повернення партії продукції покупцем. У разі повернення Одержувачем всієї партії продукції по асортиментній позиції, водієм-експедитором та Клієнтом робиться відповідна відмітка в товарно-транспортної накладної про причину повернення. Після передачі товарно-транспортних накладних оператором відділу збуту вносяться відповідні зміни до бази даних відвантаження готової продукції одержувачам.

Контроль виконання процедур. Виконання Правил і процедур, які регламентуються даним документом, є обов'язковим для всіх учасників процесу. Контроль дотримання регламенту здійснює Генеральний директор.

При виявленні порушень у дотриманні вимог регламенту Генеральний директор проводить детальний аналіз ситуації, в результаті якого може прийняти наступні рішення: у разі, коли порушення викликане халатністю особистої співробітника, його безпосередній керівник проводить з ним роз'яснювальну бесіду і за результатами приймає рішення у покаранні або зняття частини преміальної винагороди; у випадку, коли порушення проявляється систематично і є наслідком зміни умов виконання робіт - його безпосередній керівник дає пропозицію Керівництву в доопрацюванні цього регламенту.

Якість продукції на етапі Постачання перевіряється на відповідність вимогам існуючої нормативної документації. Кожна партія сировини, яка надходить у виробництво, має якісне посвідчення постачальника. Крім того, якість і безпеку готової продукції запевняють такі документи: сертифікати відповідності, видані Державним комітетом стандартизації, метрології та сертифікації; висновки державної санітарно-гігієнічної експертизи.

Додаток Е

Лист оцінки

категорія - функціональний керівник

Розділ I. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ (заповнюється співробітником кадрової служби)

П.І.Б. ____________________________ Дата народження ____________

Подразделеніе_________________ Должность____________________

Присвоєний кваліфікаційний розряд за трудовим договором _____

Дата попередньої оцінки _________________

Індивідуальна тарифна ставка, встановлена ​​за результатами попередньої оцінки ______________________________

Розділ II. КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ особистими діловими якостями

Стаж роботи на посаді _______ років

Оцінка ділових якостей за критеріями, визначеними цим Положенням і мають кількісну оцінку коефіцієнтний

п / п

Критерії оцінки

Коефіцієнт пропонований

Коефіцієнт встановлений

1.

Рівень якості трудової діяльності і напруженість встановлених норм праці (трудових обов'язків)



2.

Особистий внесок у підвищення ефективності роботи



3.

Ступінь використання працівником фонду свого робочого часу




ЗВЕДЕНИЙ КОЕФІЦІЄНТ:



Примітка:

пункти 1, 2 - заповнюються керівником;

пункт 3 - заповнюється кадровою службою

ВИСНОВОК:

Встановлено зведений коефіцієнт особистих ділових якостей: _________

Голова комісії:







"___"_____ 200__ р.

П.І.Б


Посада


підпис


дата

Члени комісії:







"___"_____ 200__ р.

П.І.Б


Посада


підпис


дата







"___"_____ 200__ р.

П.І.Б


Посада


підпис


дата







"___"_____ 200__ р.

П.І.Б


Посада


підпис


дата







"___"_____ 200__ р.

П.І.Б


Посада


підпис


дата







"___"_____ 200__ р.

П.І.Б


Посада


підпис


дата

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Звіт з практики
425.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегія підприємства 2
Стратегія підприємства 2
Фінансова стратегія підприємства 2
Інвестиційна стратегія підприємства 2
Податкова стратегія підприємства
Фінансова стратегія підприємства
Стратегія розвитку підприємства
Стратегія розвитку підприємства 3
Стратегія діяльності підприємства
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru