Стратегічний менеджмент

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

40.Кадровая стратегія
Стра-ия розвитку кадрового потенціалу пред-ия пов'язана з реалізацією на практиці різних аспектів управ-ия персоналом пред-ия. ця стра-гія д / а рассматр-ся як безперервний процес, вкл-щий слід. ел-ти.
1. Планування кадрових потреб підпр-ия, в процесі кіт. необхідно враховувати як кол-ні (скільки необхідно персоналу), так і кач-ні його хар-ки.
2. Стратегія формування персоналу пред-ия, кіт. д / а передбачати проведення інтенсивних дослідже-ний на ри-ці праці д / того, щоб заздалегідь оцінити можливості свого кад-вого забезпечення.
Причому, кожне підприємство має уважно стежити за своїм іміджем на ринку робочої сили.
3. Стратегія розвитку персоналу пре-ия, кіт. д / а закл-ся в досягненні макс-ого відповідності можливостей раб-ка вимогам, кіт. до нього пред'являються. Для цього персоналу підприємства д / и бути створені необхідні умови. Перш за все це стосується забезпечення умов д / раз-ия персоналу на раб-их місцях, процес розвитку персоналу д / н бути тісно пов'язаний з общеорганізац-ним розвитком пред-ия.
4. Стратегія використання і збереження персоналу, кіт. повинна передбачати конкретне закріплення співробітників на пред-ии і стимулювання за допомогою відповідного інструментарію віддачі персоналу та підвищення виробляє-сти.
5. Мотиваційний механізм. У загальному випадку мотиваційний механізм на підприємстві може вкл. реалізацію слід. послідовних процедур:
• обгрунтування і вибір управлінським раб-ком цілей і завдань мотиваційної деят-ти на перед-ні;
• вибір конкретної моделі мотиваційного механізму на основі аналізу та оцінки внутр. факторів мотивації і зовн. стимулів еконо-го поведінки працівників підпр-ия.
6. Стратегія скорочення персоналу підприємства, кіт. передбачає розробку ретельно диференційованого інструментарію скорочення штатів. 50 Сутність і зміст базової стратегії
Підготовча схема формування базової стратеги:
1.Четко визначити область бізнесу
2.На основі бачення діючих сил в оточенні та їх продовження у майбутнє сформувати стратегич. Сценарій, найбільш вірний.
3.Множество досягнутих д / компанії стратегич. Сценаріїв вибирається дек. Найбільш важливих і активно виділяються на ці варіанти ресурси: люди, технології і гроші.
4.Компаніі повинна порівняти темп своєї стратегії зі своїми ресурсами, щоб витрати не були занадто великі або не вистачало коштів на їх реалізацію.
5.Руководство має дотримуватися базової стр-гії, що лежать в основі первісного стратегич. Вибору до тих пір поки ці положення залишаються вірними, але якщо змінилося зовнішнє умова потребує, ми повинні бути готові змінити все аж до основного напрямку бізнесу.
17 Використання маркетингової стратегії в стратегічному менеджменті
Марк-вая стр-ия розвинений. підприємств. (Стр-ия марк-га) передбачає розробку сукупності напрямів його деят-сти на ринку і ухвалення відповідних принципових рішень, орієнтувальних окремі заходи маркетингу на якомога більш повну реалізацію базової стратегії підприємства. Вона покликана формувати необхідні умови для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції за певний проміжок часу.
Основними елементами маркетингової стратегії розвитку підприємства (організації) є:
• стратегія товару;
• стратегія руху товару;
• стратегія товаропросування;
• стратегія цін.
Маркетингова стратегія розвитку підприємства (організації) повинна орієнтувати на завоювання і збереження його конкурентних переваг, пов'язаних з визначенням стратегічних факторів успіху.
2. П'ять завдань страт-кого менеджменту
1.Необходімо окреслити цілі і довгострокові перспективи розвитку
2.Превращеніе загальних цілей у конкретні напрямки роботи
3.Реализация обраного плану для досягнення потрібних показників
4.Еффектівная реалізація обраної стратегії
5.Оценка виконаної роботи, аналіз, внесення коректив у цілі, в стратегії і в її здійснення.
3.Розробка стратегічного бачення і місії організації
Керуючи-ль д / н бачити якими видами деят-ти органі-ия збирається займатися, а так само становлять довгостроковий курс стратегіч-го бачення. Стратегіч-е бачення і цілі організ-ии завжди індивідуальні. Місію не можна визначати як прибуток, прибуток - це результат діяльності.
3 аспекти формиров. бачення:
1.Поніманіе в яких сферах бізнесу раб-ет компанія.
2.Об'ясненіе стратегіч-го бачення і місії дохідливо і натхненно
3.Своевременное рішення, коли зміниться стратегіч-й курс та місія компанії.
Опис стратегіч-го бачення пов'язано з місією компанії та доведення його до відома всіх працівників компанії. Бачення та місія, виражені в чітких формулюваннях повинні надихати службовців, добре сформульована місія створює упевненість в майбутньому і явл-ся мотивацією д / працівників.
5.Об 'єднання зусиль з разраб-ке стратег-ии і фактори її формують.
Об'єднані мети і стр-гії не зможуть бути розроблені там, де кожен менед-р володіє абсолютною незалежністю. Мен-рам функціон-го та операційного рівнів поставлено в обов'язки самим винаходити систему дій і стратегічні методи, кіт. Вплинуть на досягнення цілей компанії і підвищать ефективність-ть її ділової страт-гії.
Справою практичної важливості стає чітке визначення місії корпорації, її цілей і стр-гий і належне інформування нижчестоящих підрозділів фірми про обраних методах. В іншому випадку неможливо буде домогтися ефективної раб-ти по встановленню цілей і вибору стр-гії на функціональному та операційному рівнях.
Якщо цілі і стр-гії вищого рівня не відповідають цілям і стратегії більш низьких рівнів, то це аналогічно ситуації, коли кожен рівень ієрархії має свої власні цілі і виконує стр-ію самостійно. 6.Піраміда стра-гії д / диверсифікованої організації: корпоративна, ділова, функц-а і операційна стра-ии.
У діверсіфі-ої компанії стр-ии розробляються на чотирьох різних організ-их рівнях.
1.Корпаратівная стратегія .. Корпоративна стр-ия полягає в тому, як діверсіф-а ком-ия стверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, в кот.діверсіфіціровалась ком-ия.
2.Ділова стр-ия. Концентрується на діях і підходах, кот.связани з керуванням, спрямованим на забезпечення успішної деят-ти в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стр-ии полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.
3.Функціональная стр-ия
Відноситься до плану управління поточною і основний деят-тью ​​підрозділи (НДДКР, вироб-во, марк-г, обслуговування клієнтів). Корпорації необхідно мати стільки функціональних стр-ий, скільки у неї основних напрямів деят-ти.
4.Операціонная стр-ия.
Опр-ет, як управляти ключовими організаційними ланками (заводами, відділами продажів, центрами розподілу), а також як забезпечити виконання стратегіч-і важливих оперативних завдань (купівля матеріалів, управління запасами, ремонт, транспортування, рекламні компанії). 7.Установленіе цілей і напрямів розвитку орган-ии.
Кожній компанії необхідно виробляти як стратегічні, так і фінансові цілі. Визначення цілей потрібно д / каж-го ключового результату, кіт. Менеджери-ри вважають важливим д / досягнення успіху. Існує два типи ключових результатів: ті, кот.относятся до фінан-й деят-ти, і ті, кот.к показниками страт-ой деят-ти компанії.
1.Фінансова мети: більш швидке зростання доходів, більш швидке зростання грошових надходжень, більш високі дивіденди, більш широкі межі отримання прибутку, збільшення прибутку на вкладений капітал, підвищення надійності облігацій і ставок за кредитами, збільшення припливу грошових коштів, підвищення ціни акцій, і т.д.
2. Стратегич. Цілі: збільшення частки ри-ка, більш високе й надійне положення в галузі, підвищення кач-ва прод-ції, зниження витрат вироб-ва в порівнянні з основними конкурентами, розширення й поліпшення наменклатури продук-ії, підвищення репутації компанії серед клієнтів і т . д.
8.Разработка стратегич. Планую-ия
Етапи формування стратегич. плану
1. Стратегич. аналіз:
• аналіз зовнішньої ділової окруж. середовища;
• аналіз ресурсного потенціалу підприємств. (Внутр. можливостей).
2. Опр-ие політики підприємств. (Цілепокладання).
3. Формулювання базової стр-ии і вибір альтернатив:
визначення базової стр-ии;
• вибір стратегіч-їх альтернатив.
4. Формулювання функціональних стр-ій:
стратегія маркетингу;
фінансова стратегія;
• стратегія НДДКР;
• стратегія виробництва;
• соціальна стратегія;
• стратегія організаційних змін;
екологічна стратегія.
4. Формування продуктової стратегії (бізнес-проекти).
«Стратегічний план підприємства» і включає зазвичай такі розділи.
1. Цілі та завдання підприємства.
2. Поточні операції і довгострокові завдання.
3. Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратеги-
ческие альтернативи).
4. Функціональні стратегії.
5. Найбільш значущі проекти (програми).
6. Позаекономічних діяльність.
7. Капіталовкладення та ресурсне розподіл.
8. Планування несподіванок (формування резервних стр-ий, «систем швидкого реагування»).
Додаток. Розрахунки, довідки та інша ділова інформація, в тому числі:
• обсяг річних продажів за групами продуктів;
• річний прибуток і збитки по підрозділах;
• річний експорт і його ставлення до загальної кількості продажів за під-
поділів;
• зміни в наборі продуктів і частка ринку;
• програма щорічних капітальних витрат;
• річні грошові потоки (фінансовий план);
• баланс на кінець останнього року плану;
політика поглинань і придбань (у цифровому вираженні). 9.SWOT-аналізі синтез
Відмітна особливість розглянутого підходу до проведення SWOT - аналізу на підприємстві полягає в наступному:
1. Його побудова базується на методології системно-цільового підходу, де основна увага акцентується на вимірюванні параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища в просторі, в часі і з урахуванням інформаційного потенціалу
2. Проведена структуризація факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, що є універсальною для будь-якого підприємства
3. Здійснюючи синтез факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, який далі у розвитку замикається на систему рішень.
Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, які дають фірмі переваги на ринку. Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.
Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй вдається (в порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а може немає.
Можливості - це тенденції чи події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідної реакції на які організація добивається істотного збільшення обсягів продажів і прибутку.
Загрози - це тенденції чи події в зовнішньому середовищі, які за відсутності відповідної реакції організації обумовлюють значне зниження показників збуту і прибутку.
15.Завоеваніе і утримання конкурентних переваг
Конкретну рин-у позицію орг-ії визнач. її конкурентні переваги. За М. Портером, конкурентні преим-тва діляться на два основних види: диференціація продуктів-товарів і більш низькі витрати на створення і реалізацію товарів.
Диференціація - це здатність забезпечити покуп. унікальною і більшою цінністю у вигляді нової кач-тва тов., особливих споживе-ких св-тв або
післяпродажного обслуг-ия. Будь-яке нововведення, що дає організації реальне збільшення її успіху на ринку, це конкурентна перевага.
Організації домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі і виходячи з ними на ринок, що можна назвати одним словом-«нововведення».
До найбільш типовим джерел отримання конкурентних переваг належать: Нові технології;
зміни структури і вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва і реалізації товару; нові запити потр-ей.;
поява нового сегмента ринку; зміни «правил гри» на ринку.
Конкурентні преим-тва на основі лише рівня витрат, як правило, не так стійки, як переваги на основі диференціації. Наприклад, дешева робоча сила відноситься до переваги низького рангу.
Конкурентні переваги більш високого рівня або по-рядку, такі, як патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація організації, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами, можна утримувати більш тривалий час.
Найважливіша причина збереження конкурентної преим-тва комерц. орг-ції - постійна модернізація вироби, і / або інших ключових видів її деят.
Для збереження конкурентоспро-ти орг-ия повинна створювати переваги, щонайменше, з такою ж швидкістю, з якою її конкуренти можуть копіювати вже існуючі.
Отже, для того, щоб зберігати і розвивати свій бізнес-успіх за допомогою стійкого утримання конкурентної переваги, організація у своїй власній діяльності по ¬ винна постійно проводити адекватні стратегич. і оператив ¬ ні зміни.
45.Основние риси стратегії вертикальної інтеграції (переваги і недоліки).
Вертикальна інтеграція розширює сферу деят-ти ком-ії в даній галузі. Фірми можуть розширювати свою діяльність ть у напрямку до постачальників (назад) і / або (вперед) за напрямом до кінцевого користувача або продукту. Фірма, яка будує новий завод д / вироб-ва компонентів, кіт. Раніше закуповувалися у постачальників, безсумнівно, залишається в тій же галузі, що й раніше. Єдина зміна полягає в тому, що вона тепер має два госп-х підрозділу на різних стадіях галузевої ланцюжка цінностей.
Переваги. Суттєвою причиною д / інвістірованія засобів комп-ії у вертикальну інтеграцію є посилення її конкурентної позиції. Якщо вертік.інтеграція не призводить до значного зниження витрат комп-ии або отримання доп-го конкурентного пріемущ-ва, вона не явл. Стратегічно виправданою і немає сенсу вкладати в неї кошти. Вертикальна інтегр-я «назад» створює конкурентне прийом-во, засноване на диференціації, коли комп-я починає виконувати ті дії, кіт. Раніше були їй не властиві, пропонуючи краще кач-во кінцевого продукту / послуги, покращуючи рівень обслуговування клієнтів чи удосконалюючи хар-ки готової прод-ії. Інтег-ия в більшу кількість ланок ланцюжка цінностей м / т дати кому-ии можливість проведення діффірен-ції за рахунок створення або посилення вже наявних навичок. Подібна інтег-ия м / т також знизити залежимо-ть комп-ії від постачальників рважнейшіх компонентів гот-ої прод-ии чи від комп-ії, що надають определ-ті послуги. Стратегіч-ие зусилля по інтег-ии «вперед» мають те ж коріння. У багатьох галузях незалежні торгові агенти, оптовики і роздрібні торговці одночасно продають конкуруючі продукти. Вони не мають прихильності до жодної товарної марки, і основним їх мотивом вибору «що продавати» явл. Отримання максимального прибутку. Незалежність продажів і каналів распредел-ия м / т призвести до накопичення товарних запасів, частої недогрузке виробництв-их потужностей, що зумовлює в кінцевому підсумку нестабільність вироби, і неможливість отримання доповнить. Економії. У подібних випадках д / комп-ії м / т бути вигідна інтегр-ия «вперед» у напрямку до оптовикам і / або роздрібним торговцям, в результаті чого створюється мережа пов'язаних зобов'язаннями дилерів, що представляють прод-ию комп-ии кінцевому користувачеві.
Недоліки.
1.Увеліч. капіталовкладення в галузь, де вже працює комп-ия, підвищуючи тим самим ризик, замість спрямування фінан-их ресурсів в ін м / т бути, більш прибуткові сфери. Вертик-но інтегірованние фірми зацікавлені в захисті своїх інвестицій і прагнуть зберегти технології і виробничі потужності, навіть якщо вони застарівають.
2.Інтегр-ия «вперед» або «назад» обмежує фірму щодо свободи вибору постачальників і потенційно результати з обслуговування разнообр-их запасів одержувачів можуть бути нижчими.
3.Вертік. інтегр. Приводить до проблем, пов'язаних з балансуванням потужностей на кожному етапі в ланцюжку цінностей.
4.Інтегр-ия «вперед» або «назад» вимагає різноманіт-х навичок і ділових здібностей.
5.вертік. інтегр-ия з виробниками частин і компонентів виробів м / т скоротити виробниц-ую гнучкість компанії, збільшити час, необхідний д / розробки нових моделей і впровадження їх на ринок.
28.Комбінірованние стратегії диверсифікації.
Формування госп-го портфеля при диверсифікації комп-ии:
1.Комп-ия з домінуючою спрямованістю, чиї ресурси сконцентровані в основному в одній базової галузі, але госп-ий портфель, тим не менш, містить невелику кількість підприєм-й в ін сферах діяльності.
2.Узко диверсифікована комп-ия, що має декілька основних напрвлений деят-ти, пов'язаних м / у собою
3.Шіроко диверсифікована комп-ия, портфель кіт. Містить велику кількість споріднених в основному підпр-ий.
4.Многоотраслевая комп-ия, диверсифікована по неск-м непов'язаним напрямках, але вкл-а в себе ряд пов'язаних підприємств у межах кожного напрямку, т.е.неск-ко не не пов'язаних м / у собою груп споріднених підприємств.
У кожному з цих випадків сфера розповсюдження конкретних напрямів деят-ти компанії м / т бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж взагалі не іменть ні яких рамок. Таким чином компанія м / т бути конкурентоспроможна на місцевому рівні в одіх галузях, на національному в інших і на міжнародному в третіх.
41.Аналіз ситуації в галузі.
Необхідно проводити ретельний аналіз галузі д / того щоб не втратити значну частку капіталу організації. Можна розглядати ранок від регіонального до світового, але це займає велику кількість часу. Необхідно розглянути основні економіч-ие показники і ступінь їх впливу на ситуацію в галузі:
1.Конкурентние сили і їх вплив
2.конкурентние позиції
3.фактори які визначають успіх чи невдачу
4.Прівлекательность галузі (чи варто в ній працювати чи ні).
На основі цього аналізу можна розробити стратегію компанії, проаналізувати зміни в галузі. У галузі діють 5 сил.
1.Сопернічество м / у продавцями, тобто компаніями кіт. Виробляють і реалізують конкретну продукцію
2.Сіла завоювання покупців, компаніями інших галузей з допомогою своїх товарів (взаємозамінними).
3. Сила постачальників, вони регулюють ціни, кач-во прод-ии, доставку прод-ії.
4.Сіла покупців. Зміна бажань і попиту покупців.
5. Можливість появи нових конкурентів.
32.Разработка корпоративної стратегії.
Корпоративна культура компанії пов'язана з цінностями організації, тенденціями, традиціями і т.п. всі ці чинники породжують корпоративну культуру в організації. Корпоративна культура виявляється у системі цінностей і бачення справи. Корпоративна культура може змінюватися зі зміною лідера чи керівництва. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію і охоплює всі напрямки діяльності компанії.
4 види дій д / розробки корпоративної стратегії:
1.Визначення сфери діяльності (у яких галузях вона буде діяти і яким чином)
2.Улучшеніе загальних показників роботи в галузях де працює компанія
3.Возможно розширення компанії
4.Створення інвестицій та пошук ресурсів для більш кращої роботи
Корпоративна стратегія створюється реководітелем. 42.Основние типи конкурентних стратегій.
Конкурентні стратегії пов'язані з планами керівництва з ведення конкурентної боротьби
Існує 5 стратегій:
1.Лідерство по витратах, зниження повних витрат виробництва товару або послуги.
2.Стратегія оптимальних витрат. Забезпечення низьких витрат і ціни відносно виробляє продукції
3.Стратегія диференціації - це надання товарам відмінних, нових рис від товарів ін компаній
4.Сфокусірованная стратегія - за рахунок випередження за допомогою низьких витрат виробництва.
5.Сформулірованная стратегія - забезпечення покупців обраного сегмента, товарами найбільше відповідають їх вимогам (диференціація).
4.Роль і завдання менеджерів у галузі стратегічного управління
Виконавчий директор є самим головним менеджером по стратегії. Остаточна відповідальність за розробку, реалізацію стратегій лежить на виконавчому директорові. Створення і виконання стратегічних планів не лише компетенцією директора. Кожен менеджер в своє структурі розробляє і стежить за виконанням стратегії і відповідає за успіх чи невдачу цієї стратегії. В організаціях створюється відділ з планування координуючий затвердження планів розроблених для різних відділів. Тут менеджери виявляють стратегічні питання, аналізують стан галузі, поширюють відомості про виконання стратегії, розробляють план стратегії, але це не є їхньою функцією. 34.Созданіе життєздатною організації.
Реалізація стратегії залежить від персоналу, від його майстерності. Виділяють три типи дій при побудові організації
1.Отбор талановитих людей
2.Проверка досвіду, переваг, таланту, можливостей людей
3.Організація бізнесу та процесу прийняття рішень щоб це сприяло успішній реалізації стратегії.
Необхідно підібрати команду для того щоб у компанії були співробітники володіють знаннями, досвідом, керівних здібностей. Керівник повинен зуміти визначити рівень підготовки, досвід підлеглого. Створення головних достоїнств і можливостей яким конкуренти не зможуть нічого протиставити це найкращий шлях його перевершити. Необхідно визначити головні переваги та можливості (навчання персоналу). 51.Роль реінжинірингу в структуризації бізнес-процесів.
Реінжиніринг - Перебудова бізнесу з метою координації діяльності різних відділів і скорочення функцій м / у ними, зниження витрат довели свою необхідність для механізму побудови організації.
Координація та інтеграція відділів призводить до ефективної стратегії. Необхідно розподілити роботу з виконання різних функцій м / у відділами та перебудовувати бізнес процес - це призведе до об'єднання незалежних операцій і завдань в єдине завдання, що доручаються одному співробітнику, тобто потрібно проводити реорганізацію. 35.Стратегія і бюджет. Їх ув'язка.
Для реалізації стратегічних планів організації необхідна певна кількість ресурсів. При недостатньому фінансуванні не можна виконати частину стратегічного плану. Тому на рівні з формуванням стратегії необхідно формувати бюджет організації. Якщо велике фінансування, то це призводить до непотрібної розтрати ресурсів і знижує фінансову ефективність. Для того щоб ні того ні іншого не сталося необхідно кваліфіковано розподілити ресурси.
36. Стратегічні переваги і недоліки різних структур управління.
Організаційна.
Переваги:
Найкраще підходить для організацій з одним видом діяльності
Центролізірованний контроль, підходить для рутинної роботи.
Недоліки: Приводить до розбіжностей м / у відділами, призводить до протистоянь, заважає розвиватися іншим співробітникам тому, що вони працюють тільки в одному відділі (відділ кадрів), відповідальність лежить на керівництві, він величезну частину часу витрачає на примирення відділів.
Регіональна.
Ця структура для компаній ведуть діяльність у різних точках світу, на різних ринках.
Переваги: ​​дозволяє працювати на різних географічних ринках, стирає межі між державою.
Недоліки: необмежена свобода менеджерів, додають службу управління географічними підрозділами.
Децентралізована структура.
Застосовується тоді коли дуже велика організація дробиться на дрібні переваги. Розробка стратегії пов'язана і ув'язана з кожним підрозділом. Переносить відповідальність за доходи та витрати компанії і на менеджерів кожної компанії.
Недоліки: Приводить до боротьби за корпоративні ресурси. Головне керівництво залежним від менеджерів ін одиниць. Незнання проблем у бізнес одиницях керівниками самої організації.
Бізнес-гуппі.
Створюються коли в диверсифікованих компаніях кількість децентралізованих бізнес-одиниць може бути дуже велике, що сфера контролю буде обмеженою для одного директора. Для цього об'єднують споріднені компанії в бізнес-групу і передають функції управління одній особі, він звітує перед генеральним директором.
Матрична структура
Це наявність двох або більше гілок влади. Керівництво в різних структурах перетинається і утворює матрицю, відповідальність за прийняття рішень ділиться між менеджерами команд, дозволяє приймати рішення важливі для всієї організації, основний недолік в управлінні. 24.Разработка стратегічних цілей.
Як кажуть якщо не знаєш куди йти чи варто йти. Так і для організації якщо не вироблені конкретні цілі то організація не зможе розробити стратегію. Мета - це майбутній бажаний і досяжний результат пов'язаний із задоволенням споживачів і заданий оперативно, значить забезпечити можливість її вимірювання в базовій системі координат. Плановані цілі можуть бути короткостроковими і довгостроковими. Класифікація цілей:
1.БСК
2.комерческіе
3.Соціально
4.екологіческіе
Цілі кінцевих споживачів
Цілі фірми
Довгострокове співробітництво з споживачами
Керівник і співробітники повинні поставити перед собою певні цілі і завдання для досягнення загальної мети компанії. Існують фінансові цілі і стратегічні. 38.Аналіз сильних і слабких сторін компанії.
Стратегія повинна відповідати сильним і слабким сторонам компанії. Сильні сторони роблять можливості більш привабливими до їх реалізації. Слабкі сторони є ризиками для організації. Облік сильних сторін дає організації переваги у конкуренції, є фундаментом для стратегії. Аналіз сильних і слабких сторін проводиться за допомогою свот - аналізу
Sij U Oij - рушійні сили
Wij U Tij - гальмують сили
39. Розробка систем матеріального заохочення, які підтримують стратегію.
Для досягнення стратегії необхідно мотивувати персонал до роботи і заохочувати за хорошу роботу і досяжні цілі. Для цього необхідно закликати працівників до творчої праці, надавати додаткові нагороди, призи, грамоти, загальне визнання, велика відповідальність, безпечну працю. Але мотивація повинна бути чіткою по відношенню до кожного співробітника. При створенні системи заохочення необхідно пов'язати займану посаду з досягнутим результатом, загострення уваги що потрібно виконувати. Здійснення винагороди основний чинник, матеріальна зацікавленість. Необхідно ретельно вивчати дії працівника і його здібності для того щоб застосувати систему заохочення і винагороди.
31.Оценка диверсифікованого портфеля з використанням матричного аналізу.
Матриця є десятіклеточной в двомірній системі координат
-Галузевої привабливості і позиції конкуренції
Довгострокова привабливість галузі:
Розмір ринку, темпи зростання
Сезонність
Циклічність
Істотні можливості і загрози
Конкуренти
Позиція в конкуренції:
Відносна частка ринку
Межі прибутковості
Здатність конкурувати за цінами і якістю
Рівень управління, знання споживачів, технічні можливості щоб отримувати кількісну оцінку довгострокової привабливості галузі. Кожному показнику потрібно присвоїти вага за важливістю. Побудувати матрицю відразу стане видно в яку галузь необхідно інвестувати. Матриця не забезпечує реальні рекомендації з розробки стратегій.
49.Стратегія для конкуренції в нових галузях.
Нова галузь - це галузь, кіт. Знаходиться в ранній стадії існування. Необхідно розробити інноваційну страт-ію. Некіт. Фірми накопичують патенти д / забезпечення собі конкурентної переваги. Необхідно визначити тенденції розвинений-я галузі, в майбутньому розробляти маркетин-у страт-ію д / того щоб переконати споживача д / купівлі товару, тим самим обійти конкурентів. Страт-ію низьких витрат щоб утримати покупця. Правильно розподіляти бюджет комп-ии. Страт-ия диференціації. Виходом з фінансових труднощів може створення спільних підприєм-й з ін комп-ями. Реалізувати кадрову страт-ію 1.В чому полягає розробка і реалізація страт-ии організації.
Щоб визначити страт-ію необхідно вивчити внутр-її стан фірми і зовнішні чинники. Д / розробки страт-ии необхідно знати особливості рин-а д / того щоб розробити внутр-юю страт-ію. Розробка вкл. У себе: складання плану дій і її адаптування в різних ситуаціях. Д / розробки страт-ии необхідно мати амбіції і толант. Необхідно враховувати події відбуваються як усередині компанії, так і за її межами. Необхідно зіставити заплановану страт-ію і адаптивну реакцію - це і буде реальна страт-ия компанії. 48.Страт-ия для конкуренції в галузях знаходяться на стадії зрілості.
Коли компанія знаходиться на стадії зрілості сповільнюється темп зростання і попит (ринковий). Конкуренція впливає на витрати і рівень обслуговування, посилення інноваційного процесу, посилення конкуренції, падіння споживчого попиту, прибутковість галузі падає ці проблеми стають все гостріше і гостріше. Необхідно реалізувати підвищення ефективності рівня прибутковості, скорочення асортименту прод-ии, скорочення витрат, прібретать організації конкурентів за низькими цінами, вихід на Межденародную ринки.
14.Оценка конкурентоспроможності
Необхідно кількісно оцінювати в порівнянні з конкурентами кожен ключовий фактор (виробничі можливості, збутова мережа, фінансове становище, репутація).
Перший крок: складання списку чинників успіху їх недоліки
Другий крок: проводиться оцінка фірми та конкурентів по кожному показнику
Третій крок: розрахунок підсумкових показників
Четвертий крок: висновки про переважних недоліки хто сильніший і хто слабший.
Можна побачити чиєсь конкурентну перевагу сильніше, а чиє слабкіше. 13.Аналіз ланцюжка цінностей як інструмент стратегії компанії.
Аналіз ланцюжка цінностей - використовується для визначення того, які види діяльності потенційно мають конкурентну перевагу. Це пошук можливостей створити головні переваги компанії і перетворити їх на конкурентну перевагу. У ланцюжок цінностей входять досвід, навички, умови, здатності компанії, види діяльності, які є визначальними, як вони здійснюються іншими фірмами. 27.Стратегія диверсифікації.
Сутність в тому, щоб знаходити шляхи, бути єдиним хто пропонує покупцям додаткові товари, які вони хочуть і постійно підтримують цю перевагу. Диверсифікація пов'язана з розширенням товарного асортименту і самого ринку. Про продуктах - якщо продукт підлягає загрозу то ця проблема для всієї компанії. Диверсифікація здійснюється за допомогою:
Придбання
Створення нового підприємства
Здійснення спільної діяльності. 19.Основние поняття стратегічного менеджменту, місія і стратегічне бачення.
Місія - основна загальна мета організ-ії, чітко виражена причина її призначення. Формується з точки зору її соціальної ролі. Це ідеологічна база формування організ-ии.
Стратегічне бачення - нерозривно пов'язане з місією компанії.
16. Аналіз витрат як інструмент стратегії компанії.
При оцінці витрат увага концентрується на виконанні основних функцій (закупівля матеріалів, розрахунок з постачальниками, управління запасами, зарплата, реклама та ін обов'язкових витрат).
Аналіз витрат проводиться для того, щоб мінімізувати витрати. Необхідно з'ясувати, які витрати компанія витрачає на основні функції і як їх можна скоротити. Необхідно проводити порівняльну оцінку витрат фірми досягли кращих результатів.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Шпаргалка
65.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічний менеджмент 9
Стратегічний менеджмент 6
Стратегічний менеджмент 5
Стратегічний менеджмент 4
Стратегічний менеджмент 2
Стратегічний менеджмент 7
Стратегічний менеджмент на підприємстві
Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru