Стратегічне планування 3



додати матеріал


Стратегічне планування 3

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
1. Теоретичні основи стратегічного планування на підприємстві
1.1 Стратегічна установка - місія організації
1.2 Ключові цілі і завдання стратегічного планування
1.3 Природа стратегічних рішень
1.4 Складові стратегічного управління
2. Стратегічне планування та управління на унітарному підприємстві ГРОДНООБЛПОЧТА
2.1 Характеристика підприємства
2.2 Управління підприємством
2.3 Основні послуги УП «ГродноОБЛПОЧТА
2.4 Аналіз фінансового стану підприємства за 2004 р
2.4.1 Структура виручки
2.4.2 Структура собівартості
2.4.3 Середньомісячна заробітна плата, продуктивність праці
2.4.4 Розподіл прибутку
2.2.5 Чисельність працівників. Форми і системи оплати праці
2.2.6 Коефіцієнти поточної ліквідності та забезпеченості власними оборотними засобами
2.4.7 Дебіторська та кредиторська заборгованість
3. Стратегічне планування на ВП «ГродноОБЛПОЧТА»
3.1 За надання послуг поштового зв'язку та нетрадиційних для пошти послуг
3.2 В області модернізації виробництва
3.3 У галузі якості наданих послуг
3.4 В області потреби у фахівцях, підготовки кадрів
3.5 В області вдосконалення форм і систем оплати праці
3.6 Стратегія маркетингу
3.6.1 Споживачі продукції
3.6.2 Оцінка ринку та обсягу послуг зв'язку. Аналіз конкурентоспроможності послуг
3.6.3 Існуючі та потенційні потреби в послугах зв'язку
3.6.4 Маркетингова політика підприємства
3.6.5 Ціноутворення
3.6.6 Реклама
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Кожен керівник, здійснюючи свою діяльність, повинен ясно представляти потребу на перспективу у фінансових, матеріальних, трудових та інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, а також вміти чітко розрахувати ефективність використання ресурсів у процесі роботи підприємства.
Ще більшою мірою це відноситься до менеджерів середньої та вищої ланки великих фірм, всерйоз займаються стратегічним управлінням.
У ринковій економіці неможливо добитися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно спланована діяльність, зібрана і акумульована інформація як про стан цільових ринків, положенні на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.
При всьому різноманітті форм власності існують ключові положення, застосовні практично у всіх областях комерційної і державної діяльності, але необхідні для того, щоб своєчасно підготуватися і обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей.
Важливим завданням є проблема залучення інвестицій, в тому числі і зарубіжних, у чинні і ті підприємства. Для цього необхідно аргументувати й обгрунтувати оформлення проектів (пропозицій), які потребують інвестицій. Для цих і деяких інших цілей застосовується бізнес-план.
У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом, використовуваним у всіх сферах торгівлі. Бізнес-план описує процес функціонування підприємства, показує, яким чином її керівники збираються досягти свої цілі і завдання, в першу чергу підвищення прибутковості роботи. Добре розроблений бізнес-план допомагає підприємству рости, завойовувати нові позиції на ринку, де вона функціонує, складати перспективні плани свого розвитку.
Процес складання бізнес-плану дозволяє ретельно проаналізувати роботу підприємства у всіх деталях. Бізнес-план є основою бізнес-пропозиції при переговорах із майбутніми партнерами; він грає важливу роль при запрошенні на роботу основного персоналу фірми.
Таким чином, бізнес-план є не тільки внутрішнім документом підприємства, але і може бути використаний для залучення інвесторів. Перед тим як ризикнути деяким капіталом, інвестори повинні бути упевнені в старанності проробки проекту й інформовані про його ефективність. Передбачається, що бізнес-план добре підготовлений і викладений для сприйняття потенційних інвесторів.
Дана робота розкриває особливості розробки стратегічного планування підприємства на прикладі ТОВ "Альянс" підприємства поштового зв'язку ГРОДНООБЛПОЧТА.

1. Теоретичні основи стратегічного планування на підприємстві
1.1 Стратегічна установка - місія організації
Стратегічна установка, або місія організації, по суті, означає спробу відповісти на запитання, в чому полягає кінцевий сенс діяльності організації. Вона зазвичай досить широка за масштабом і часто виглядає як опис довгострокових перспектив організації. Зрозуміло, немає серйозних підстав шукати місію існування невеликих комерційних організацій - перукарень, майстерень з ремонту побутової техніки, магазинів продовольчих товарів і їм подібних. Для них і їм подібних довгострокова перспектива, як правило, складається у виживанні в жорсткому конкурентному середовищі і, по можливості, зміцненні та розширенні бізнесу. Для них також не характерно систематичне стратегічне планування - процес трудомісткий і дорогий. Так само важко визначати місію для організацій, діяльність яких суворо регламентована зверху, наприклад, органів муніципального управління. Однак у випадку корпорацій, великих організацій бізнесу проблема визначення місії може ставати однією з найскладніших проблем стратегічного розвитку.
Стратегічні установки часто можна знайти у річних звітах, а також зустріти в плакатах на стінах організації, де їх прагнуть висловити у формі коротких, емоційно забарвлених гасел. Вони можуть включатися в інформацію, поширювану організацією серед покупців, постачальників, кандидатів на зайняття вакантних посад в організації. Вони є базою і точкою відліку для всіх починань в організації.
Зміст стратегічної установки. Якого-небудь певного і універсального набору правил для формулювання стратегічної установки, що підходить для будь-якої конкретної організації, не існує. У різних організаціях її зміст, обсяг, форма і рівень деталізації буде відрізнятися. Проте для вирішення цього завдання існують все-таки деякі загальні ідеї та рекомендації. Представляється корисної запропонована Ф. Девідом наведена нижче структура відповіді на запитання, що повинно бути відображено у стратегічній установці.
1. Покупці. Вказується, хто є покупцями організації.
2. Продукція чи послуги. Опис основних видів продукції та послуг організації.
3. Ринки. Формулюється сфера конкуренції фірми.
4. Технологія. Повідомляється про те, чи є технологія предметом уваги організації.
5.Формулірованіе широких економічних завдань фірми.
6.Філософія. Підтвердження основних переконань, етичних цінностей і філософських пріоритетів організації.
7. Самооцінка. Формулювання недоліків організації та її конкурентних переваг.
8. Турбота про імідж. Формулювання того, як організація хотіла б виглядати в очах громадськості.
9. Ставлення до персоналу. Заява про ставлення компанії до її персоналу.
1.2 Ключові цілі і завдання стратегічного планування
Цілі організації, часто звані корпоративними цілями, відрізняються від стратегічної установки тим, що вони набагато більш конкретні за змістом і часто наводяться у вартісному вираженні. До них можуть відноситися бажані рівні виручки або прибутку, темпи зростання, розміри дивідендів або оціночна вартість акцій. Однак можуть бути цілі і не мають фінансового еквівалента, наприклад, ступінь задоволення персоналу від роботи. Процес досягнення таких цілей контролювати важче.
Цілі традиційно розглядаються як формальне вираження очікувань власників акцій або інших власників. Вони також можуть представляти очікування інших зацікавлених в успіху організації осіб, наприклад, працівників, покупців, постачальників і т.п. Цілі організації зазвичай формулюються зборами акціонерів, членами правління або президентом (генеральним директором) компанії.
В якості цілей можуть, наприклад, висуватися наступні пропозиції:
♦ представити споживачеві якісно новий продукт або послугу;
♦ розширити географію продажів;
♦ знайти альтернативні джерела постачання сировиною або енергією;
♦ отримати прибуток на використовуваний капітал у розмірі не менше 30% (до вирахування відсотків і податків);
♦ зберігати зростання прибутку, пропорційний зростанню обсягу продажів;
♦ підтримувати якість існуючих активів, інвестуючи щорічно не менше 5% від обсягу продажів.
Розмежування між цілями і завданнями проходить за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділах організації або її філіям.
Можливо також присутність завдань з метою, але на рівні підрозділів, якщо вони включені в процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулювання загальних цілей, в тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажів може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби тощо д.).
Завдання носять більш короткостроковий характер, ніж цілі, так як вони пов'язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання по своїй суті є множинними, так як вони носять оперативний характер і можуть відрізнятися в залежності від напрямку діяльності компанії.
1.3 Природа стратегічних рішень
Розглянемо основні характеристики стратегічних рішень. Таких можна виділити дев'ять:
1) відображають точку зору керівництва, на що повинна бути схожа організація і чим вона повинна займатися;
2) покликані сприяти організації в забезпеченні взаємодії з зовнішнім середовищем. (Організація постійно підлаштовується під змінюється обстановку.);
3) приймають також до уваги власні ресурси організації і сприяють забезпеченню точних відповідностей між діловою активністю та наявними ресурсами;
4) включають уявлення про великий зміну в системі роботи організації;
5) надзвичайно складні, що включають різні ступені невизначеності; вони мають на увазі, що організація повинна робити припущення про майбутні події на основі не дуже надійної інформації;
6) потребують всебічного підходу до управління організацією; вдалі стратегічні рішення передбачають роботу керуючих поза їх функціональних зон, а також консультації з іншими керівниками, які, можливо, мають інші погляди на перспективну діяльність організації;
7) мають дальній приціл; вони мають на увазі тривалі перспективи і мають довгострокове значення;
8) причетні до оцінок та очікуванням ключових учасників компанії всередині організації; багато автори переконують, що стратегія організації є відображенням відносин і думок впливових внутрішніх учасників компанії;
9) серйозно впливають на ресурси та оперативну діяльність; вони впливають на ресурсну базу організації і викликають хвилі організаційних рішень більш низького рівня.
Представлені характеристики досить ясно показують, чим відрізняються стратегічні рішення від оперативних. Нижченаведена табл. 2 систематизує ці відмінності.
Прийняття стратегічних рішень не зводиться просто до висунення, оцінки та відбору варіантів. Цей процес проходить в умовах нестабільності зовнішнього середовища, що накладає певні обмеження і створює труднощі для планування і підвищує небезпеку ризику. Боумен і Еш (1987) наводять такі міркування, що визначають складність прийняття рішень, які спричиняють виникнення недоліків стратегічних планів.
♦ Динамічний характер зовнішнього оточення швидко знецінює корпоративні плани багатьох підприємств, за винятком тих випадків, коли вони сформульовані в самих загальних термінах.
♦ Інформацію неможливо отримати в тій кількості і тієї якості, які потрібні для виконання всебічного аналізу внутрішнього і зовнішнього оточення чи для того, щоб провести вичерпне дослідження альтернативних стратегій.
♦ Особи, що приймають рішення, в стані охопити досить обмежену і спрощену сукупність взаємопов'язаних змінних. Фактично вони усвідомлено спрощують складність проблеми, використовуючи, наприклад, поділ її на окремі керовані частини і потім розглядаючи їх послідовно.
♦ Систематичні формалізовані процедури планування можуть виключити появу радикальних «дисидентських», але потенційно плідних ідей.
♦ Там, де корпоративний план складається фахівцями з планування, рядові менеджери (які повинні виконувати його) часто виявляють невдоволення щодо рішень, у прийнятті яких вони не брали участь. Крім того, співробітники планових відділів часто не мають доступу до життєво важливої ​​інформації, якою володіють рядові менеджери.
♦ Проблеми часто виникають при введенні нового процесу корпоративного планування. Якщо енергійно відстоюються кілька так званих універсальних методів управління (наприклад, управління по цілях, гуртки якості, управління за відхиленнями), то при підготовці нової системи планування, швидше за все, буде приділятися недостатньо уваги як розвитку організації, так і розвитку методів управління.
Ці міркування можуть стати основою для пояснення того факту, що навіть у досить великих організаціях часто не існує певних процедур формального стратегічного планування і структур, відповідальних за цей процес. Іноді корпорації визначають межі стратегічного планування, вважаючи, що поширювати його на всі сфери діяльності недоцільно з точки зору економії управлінських ресурсів. Невеликі організації, що працюють з одним товаром, в меншій мірі застосовують методи формального планування, а великі організації, що розширюють свій ринок, більшою. Численні безприбуткові, благодійні, муніципальні та інші подібні організації або не відчувають потреби, або не мають практики формального стратегічного планування. Але це не означає, що вони не розглядають стратегії власного розвитку і не розробляють шляхів їх здійснення. Просто вони часто діють ситуативно, розробляючи для конкретних обставин свого існування у зовнішньому середовищі ad hoc методи, тобто методи, які вважаються найбільш прийнятними для даної організації в даній конкретній обстановці. Однак у державних організаціях, навіть вузько спеціалізованих у своїй діяльності, існують у високому ступені формалізовані системи планування.
Стратегічне планування у порівнянні з щорічним складанням кошторису та прогнозуванням
Хоча стратегічне планування взаємопов'язане з щорічним залишенням кошторису і прогнозуванням, між ними можна виділити наступний ряд відмінностей:
Період часу. Складання кошторису та прогнозування зазвичай обмежуються періодом в один рік, тоді як стратегічне планування діє у більш тривалий період, зазвичай від трьох до десяти років.
Акценти. Кошторисна планування і прогнозування зазвичай стосуються досягнення конкретних короткострокових цілей. Стратегічне планування асоціюється із здійсненням стратегій, які мають довгострокові завдання.
Ступінь деталізації. Кошторисна планування і прогнози мають багато фінансових подробиць і забезпечують зіставлення результатів від місяця до місяця. Стратегічні плани мають значно менше деталей, ніж кошторису.
Вплив зовнішнього обстановки. Стратегічне планування зв'язується з найважливішими тенденціями в зовнішній обстановці протягом значного періоду часу і реакцією організації на них. Кошторисна планування і прогнозування є більшою мірою внутрішніми процесами, які забезпечують інформацією стратегічне планування.

Складові стратегічного управління
Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які в тій чи іншій мірі деталізують послідовність кроків цього процесу, проте три ключові етапи є загальними для всіх моделей:
♦ стратегічний аналіз;
♦ стратегічний вибір;
реалізація стратегії.
Стратегічний аналіз
Етап стратегічного аналізу інтерпретує стратегічне положення організації за допомогою, по-перше, визначення змін, які виникали в економічному оточенні організації, і виявлення їх впливу на організацію та її діяльність, по-друге, визначення переваг і ресурсів організації в залежності від цих змін.
Основна мета стратегічного аналізу - оцінка ключових впливів на теперішнє і майбутнє положення організації та визначення їх специфічного впливу на стратегічний вибір.
Одним з результатів стратегічного аналізу є визначення загальних цілей організації, які визначають сферу її діяльності. На підставі цілей визначаються завдання. Вони використовуються для подання показників стратегічного планування. Представлені в письмовій формі показники можуть мати фінансову або ж нефінансову природу. Фінансові показники численні, виражені в цифрах, зручні для порівняння сильних і слабких сторін різних варіантів стратегічного розвитку, з їх допомогою легко здійснювати контроль.
Мета аналізу полягає в тому, щоб розробити загальну картину внутрішніх впливів та обмежень, накладених на стратегічний вибір. Внутрішній аналіз зосереджується на двох областях: виявлення сильних і слабких сторін організації та визначення очікувань і можливостей впливати на процес стратегічного планування власників (акціонерів) і персоналу. Аспекти цих взаємин будуть розглядатися в наступних розділах, поки ж слід зазначити, що якщо організацією володіють власники акцій, керівництво при розробці стратегічних планів має враховувати їх бажання.
Стратегічний вибір
Другий ключовий етап стратегічного процесу управління, в якому можна виділити три компоненти.
Вироблення варіантів стратегії
Стратегічний вибір включає вироблення серії стратегічних альтернатив, виходячи з цілей компанії, її переваг і недоліків, а також зовнішніх можливостей і загроз. Кожна стратегічна альтернатива може представляти можливі напрями дій. На цьому етапі фігурує наступний основне питання: які напрями стратегічного розвитку здаються найбільш прийнятними? При розробці стратегій важливо врахувати найбільшу можливу кількість варіантів, тому що існує тенденція враховувати тільки найбільш очевидно прийнятні варіанти і вже на ранніх етапах висунення альтернатив відкидати інші. Проте така оцінка завжди суб'єктивна. Очевидні варіанти не обов'язково є кращими. І ця обставина може позбавити варіантів, які при більш детальному опрацюванні на етапі оцінки варіантів виявили б свої переваги.
Оцінка варіантів стратегії
У процесі стратегічного аналізу повинні бути оцінені різні варіанти стратегії корпорації. Для того, щоб вибрати той чи інший варіант, розробники стратегії порівнюють їх між собою, враховуючи, якою мірою кожен з них здатний забезпечити досягнення цілей організації. Оптимальний варіант стратегії має забезпечити найкраще співвідношення між сильними і слабкими сторонами організації, можливостями та загрозами зовнішнього середовища.
Вибір стратегії, стратегічні лінії поведінки та плани
Вибір стратегії представляє собою відбір тих варіантів із запропонованих на попередній стадії, які відповідають критеріям і яким збирається слідувати керівництво. Він може являти собою одну стратегію або ж цілий набір альтернатив. Важливо підкреслити, що зазвичай не буває жорстко певного плану послідовності дій щодо вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії буде сильно залежати від оцінок та очікувань топ-менеджерів та інших груп підтримки.
Малоймовірно чіткий поділ між правильною і неправильною стратегіями, так як завжди буде існувати певний елемент ризику або потенційна небезпека, які асоціюються з тією чи іншою стратегіями. У кінцевому рахунку, вибір стратегії, як правило, є предметом умовиводів керівництва і не завжди є раціональним, так як топ-менеджери організації роблять вибір, виходячи зі своєї власної системи цінностей.
Вибір стратегії може зробити необхідне прийняття рішень, наприклад, скільки виробничих майданчиків буде використовувати організація, який вид технології необхідно застосувати, яка чисельність робочої сили, необхідної при здійсненні нової стратегії, і т.д.
Стратегічні лінії поведінки та плани передбачають роботу в таких областях, як дослідження і розробки, потреби в капіталі та питання трудових ресурсів. Найбільш характерними, супутніми стратегічного вибору, є наступні плани:
Потреб у трудових ресурсах. Всі стратегічні плани повинні включати огляд персоналу організації. Так як більшість з них дозволяє коригування, вироблену в залежності від конкретної ситуації, персонал організації може збільшуватися або зменшуватися. План повинен бути підготовлений з урахуванням кількості службовців різних категорій. Це допоможе виявити потреби в кадрах на період дії плану.
Потреб в капіталі. Цей план повинен врахувати загальну потребу в капіталі і на кожен включене в нього рік. План повинен передбачати потреби як в оборотному капіталі, так і в капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів та обладнання.
Потреб у дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити проекти досліджень та розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби завдань. Цей план необхідно скоординувати зі стратегічним планом.

2. Стратегічне планування та управління на унітарному підприємстві ГРОДНООБЛПОЧТА
2.1 Характеристика підприємства
Республіканське унітарне підприємство поштового зв'язку «Гроднооблпочта», засноване на праві господарського ведення, («Унітарна підприємство»), створено наказом Міністерства зв'язку і інформатики Республіки Білорусь № 31 від 12.03.1996 р. і входить до складу Республіканського об'єднання «Белпочта» (далі по тексту Об'єднання)
Майно унітарного підприємства належить на праві власності Республіки Білорусь і закріплюється за Унітарним підприємством на праві господарського відання.
Органом державного управління Унітарним підприємством є Міністерство зв'язку та інформатизації Республіки Білорусь (далі по тексту Міністерство).
Унітарне підприємство здійснює свою діяльність відповідно до законодавства Республіки Білорусь, рішеннями Міністерства, Об'єднання та Статутом.
Фірмове найменування ТОВ "Альянс":
повне:
- Російською мовою: Республіканське унітарне підприємство поштового зв'язку «Гроднооблпочта»;
- Білоруською мовою: Республiканскае унiтарнае прадприемства паштовай сувязi «Гроднааблпошта»;
скорочене:
Унітарне підприємство є юридичною особою, має в господарському віданні відокремлене майно, несе самостійну відповідальність за своїми зобов'язаннями, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Унітарне підприємство має самостійний баланс.
З дозволу Міністерства Унітарна підприємство має право:
- Створювати представництва та філії - відокремлені структурні підрозділи, розташовані поза місцем його розташування;
- Створювати в якості юридичної особи інше унітарне підприємство шляхом передачі йому в установленому порядку частини свого майна у господарське відання (дочірнє підприємство);
- Брати участь у створенні об'єднань, в тому числі і за участю іноземних юридичних осіб;
- Промислових та інших господарських груп в порядку і на умовах, визначених законодавством про такі групи;
- Бути учасником господарських товариств і вкладником в командитних товариствах.
Унітарне підприємство не має права виступати гарантом або поручителем перед банками-кредиторами юридичних осіб недержавної форми власності і фізичних осіб по виконанню цими особами своїх зобов'язань повернення отриманих кредитів.
Місцезнаходження ТОВ "Альянс":
230025 Республіка Білорусь, Гродно, вул.К. Маркса, буд.23.
Унітарне підприємство створене з метою:
- Забезпечення на території області безперебійної роботи поштової та спеціального зв'язку з метою повного і всебічного задоволення потреб органів державного управління, суб'єктів господарювання і населення;
- Отримання прибутку.
Предметом діяльності ТОВ "Альянс" є виконання робіт, надання послуг і реалізація товарів.
Окремими видами діяльності, перелік яких визначається законодавством, Унітарна підприємство може займатися тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії).
Статутний фонд ТОВ "Альянс" складає 225 067 000 (22500000067000) рублів. Статутний фонд формується відповідно до законодавства Республіки Білорусь.
Майно ТОВ "Альянс" знаходиться у власності Республіки Білорусь і належить йому на праві господарського відання. Володіння, користування і розпорядження цим майном Унітарна підприємство здійснює в межах, визначених законодавством.
Майно ТОВ "Альянс" становить основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі ТОВ "Альянс".
2.2 Управління підприємством
Органом управління ТОВ "Альянс" є директор, який призначається на посаду Міністерством зв'язку та інформатизації Республіки Білорусь на контрактній основі за поданням Генерального директора Об'єднання.
Головний інженер і заступник директора ТОВ "Альянс" призначається на посаду і звільняється з неї генеральним директором Об'єднання за поданням директора ТОВ "Альянс" та за погодженням з Міністерством.
Директор ТОВ "Альянс" несе відповідальність за результати роботи ТОВ "Альянс" та виконання зобов'язань перед Міністерством та Об'єднанням.
Унітарне підприємство самостійно організовує свою діяльність, виходячи з необхідності виконання робіт, надання послуг і визначає перспективи розвитку, якщо інше не встановлено законодавством Республіки Білорусь
У порядку, передбаченому законодавством, Унітарному підприємству можуть бути встановлені завдання за обсягами виробництва, постачання товарів для державних потреб, експорту, імпорту, а також за рівнем рентабельності, зниження енергоємності і т.д.
Постачання товарів для державних потреб здійснюється на основі державного контракту на поставку товарів для державних потреб, а також укладені згідно з ним договорів поставки товарів для державних потреб у порядку, передбаченому законодавчими актами.
Відносини ТОВ "Альянс" з юридичними і фізичними особами будуються на основі договорів.
Унітарне підприємство реалізує свою продукцію, роботи, послуги за цінами і тарифами, які встановлюються відповідно до чинного законодавства Республіки Білорусь або на договірній основі.
Прибуток ТОВ "Альянс" після сплати податків та інших платежів до бюджету (чистий прибуток) залишається в повному його розпорядженні.
Унітарне підприємство використовує частину, що залишилася чистого прибутку в розмірах, погоджених з Міністерством у наступних напрямках:
- До фонду накопичення;
- У фонд споживання.
Унітарне підприємство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів діяльності, представляє в установленому порядку статистичну звітність, а також оперативну інформацію про результати фінансово-господарської діяльності Об'єднанню.

2.3 Основні послуги УП «ГродноОБЛПОЧТА»
УП "Гроднооблпочта" є великим підприємством поштового зв'язку, до складу якого входить 23 відокремлених структурних підрозділи, 31 міське відділення зв'язку, 4 ділянки.
В даний час пошта пропонує своїм клієнтам такі поштові послуги, як: прийом і доставка листів, посилок, переказів, бандеролей, реалізація листівок, конвертів, марок, оплата пенсій, прийом передплати на періодичні видання та їх доставка та інші.
Період, коли було створено підприємство, припав на час зниження обсягів поштових відправлень. Враховуючи, що поштові послуги соціально-значимі, тарифи на основні послуги з пересилання письмової кореспонденції, посилок та інших відправлень низькі, доступні для будь-якого клієнта, собівартість тарифів значно нижче фактичних витрат з наданих послуг, що робить фінансове становище підприємства кілька нестійким. У минулому році підприємству вдалося стабілізувати і отримати зростання за такими видами обміну як проста письмова кореспонденція, відправлень всередині республіканської та міжнародної прискореної пошти.
У цілому по підприємству за 12 місяців знижений вихідний платний обмін проти 2002 року:
- За періодичним виданням - 97,8%, або - 522,4 тис. прим.;
- З грошових переказів - 93,6%, або 29,3 тис. переказів;
- По посилок - 93,2%, або 3 тис. посилок;
- По пенсіях та посібниками - 98%, або - 64,6 тис. виплат;
За рахунок втрати обміну недоотримано доходів більше ніж на 152,8 млн. руб.
Зниження вихідного платного обміну по періодичної преси до 2002 року мають 15 відокремлених підрозділів або 71,4% від загальної кількості періодичних видань по області.
Зниження обміну з грошових переказів 29,4 тис. шт. втрачено доходів на 101,2 млн. руб.
Зниження обміну по пенсії 77,3 тис. виплат втрачено виручки на суму - 143,7 млн. руб.
Зниження обміну по посилок на 7,6 тис. од. втрачено доходів на суму 25 млн. крб.
2.4 Аналіз фінансового стану підприємства за 2004 р .
2.4.1 Структура виручки.
За 12 місяців 2003 року по підприємству отримано виручки від реалізації робіт і послуг на суму 15,2 млрд. руб., В тому числі:
- Від реалізації послуг зв'язку 11,7 млрд. руб.,
- На 585,6 млн. руб. - Надано послуг з перевезення вантажів,
- Сума доходів від реалізації нетрадиційних послуг склала за 2004 р . - 2,9 млрд. руб., З них реалізовано товарів народного споживання, бланків суворої звітності - на 1,1 млрд. руб.
Зростання виручки у фактичних цінах у порівнянні з відповідним періодом минулого року склав 20,5%, у тому числі від реалізації послуг зв'язку - 18,3%. Зростання доходів від нетрадиційних послуг зв'язку до 2003р. в реальних цінах склав 81,2%, у порівнянних цінах (з урахуванням коефіцієнта інфляції 123,6%) - 46,6%.
У 2004 році реалізовано бланків суворої звітності на суму 283 млн. руб. Реалізацією БСО підприємство стало займатися з II півріччя 2002р.
За 2004 рік забезпечено зростання в порівнянних цінах:
- Доходів від реалізації знаків поштової оплати на 5,2%;
- Доходів від пересилання відправлень «Експрес» на 5,1%;
- Доходів від міжнародної прискореної пошти на 35,1%;
- Доходів від інших послуг пошти на 14,5%;
- Зростання доходів спеціального зв'язку - 29,8%.
Виручка від реалізації робіт і послуг в передсвяткову навантаження (грудень до листопада) збільшилася на 1,3 млрд. руб., 12,6% у тому числі:
- По реалізації знаків поштової зв'язку в 1,6 рази - 81,9 млн. руб.;
- По прийому грошових переказів на 26,1% - 64,0 млн. руб.;
- По посилок, електричної та спеціального зв'язку на 25 - 30%;
- Зростання доходів від нетрадиційних послуг у грудні проти листопада склав 60,8 млн. руб., З них від реалізації товарів народного споживання - на 26,6 млн. руб.
2.4.2 Структура собівартості
Проводилася певна робота на підприємстві і по зниженню собівартості витрат.
За 2004 рік сума витрат на виробництво робіт і послуг склала 16 млрд. руб., Забезпечено випереджаюче зростання виручки над зростанням витрат. Зростання витрат до 2003року - 19,9% (зростання виручки - 20,5%).
Заходи щодо зниження витрат на виробництво робіт і послуг за 2004р:
За рахунок скорочення чисельності зниження витрат на оплату праці за рік склало 157,6 млн. руб.
За рахунок економії паливно-енергетичних ресурсів зекономлено 33,9 млн. руб., В тому числі:
- Переклад автотранспорту на літні норми, регулювання норм при зниженні температури в зимовий час;
- Перехід на єдині норми списання експлуатаційних матеріалів і бланкової продукції;
- Зниження пробігу службових легкових автомашин проти доведеного ліміту (102,2 тис. км.).
Проведення ремонту хозспособом, без залучення сторонніх організацій - 18,1 млн. руб.
Зниження тарифу за отримання готівкових грошей на 60% з 0,3% до 0,18% - 44,1 млн. руб.
Перепланування та скорочення орендованих площ - витрати знижені на 3,3 млн. руб.
За рахунок перегляду приміщень, що здаються на позавідомчу охорону. Знято з охорони три об'єкти, економія витрат склала 7,6 млн. руб. за рік;
2.4.3 Середньомісячна заробітна плата, продуктивність праці
З метою підвищення продуктивності праці на підприємстві, значна увага приділяється організації праці працівників. Проводилася робота по оптимізації доставочної служби, переходу на обслуговування постачальних ділянок з використанням автотранспорту.
У результаті впровадження удосконалених способів доставки чисельність працівників скоротилася на 83,2 од.
Крім того, у зв'язку зі зменшенням обсягів на окремих ділянках роботи і зробленим розрахунком чисельності скорочено 28,4 од. робочих посад.
На 2004 р . з урахуванням виконуваних робіт розроблені та впроваджені нові нормативи на внутрішню роботу у відділеннях зв'язку. З урахуванням впровадження нормативів скорочення чисельності начальників відділень зв'язку, начальників головних кас склало за рік - 25,2 од.
На окремих робочих місцях переглянутий режим роботи, в основному по роботі у загальнодержавні вихідні дні. У результаті скорочено 2,4 од.
Всього за рік створено робочих місць 111, ліквідовано 232.
Загальна середньооблікова чисельність за рік склала 3220 од. проти 3372 од. в 2002 р .
Зростання продуктивності праці до 2003 року склав 26,2%, зростання середньої заробітної плати 19,7%.
За підсумками роботи за 2004 рік темп зростання продуктивності праці працівників підприємства випереджає темп зростання заробітної плати. Даний факт є позитивним прикладом економічної ефективності підприємства. З економічної точки зору на 1% приросту продуктивності праці має припадати 0,5-0,8% приросту оплати праці. Таким чином, отримавши в 2004 р . 0,75% приросту оплати праці на кожен відсоток приросту продуктивності, УП «Гроднооблпочта» забезпечує дію економічного закону нагромадження для капіталізації коштів на розширення відтворення активів.
2.4.4 Розподіл прибутку
Важливими показниками ефективності виробництва є прибуток і рентабельність. Прибуток - це основне джерело поповнення фондів підприємства.
При цьому враховується не тільки приріст прибутку, але і рівень рентабельності, тобто скільки отримано прибутку на кожен карбованець виробничих фондів.
Показник рентабельності відображає співвідношення результатів і певних впливають на нього факторів і дозволяє оцінювати результати діяльності підприємства на підставі вплинули на них факторів.
За підсумками роботи за 2004 рік збитки від реалізації робіт і послуг по підприємству склали 1 млрд.552 млн. руб., В тому числі по кварталах:
1 кв. збитки 612,9 млн. руб.;
2 кв. - Збитки 548,2 млн. руб.;
3 кв. - Збитки 367,4 млн. руб.;
4 кв. прибуток 23,8 млн. руб.;
Балансові збитки за рік - 551,2 млн. руб., В тому числі по кварталах:
1 кв. збитки 350,2 млн. руб.;
2 кв. збитки 234,8 млн. руб.;
3 кв. збитки 157,8 млн. руб.;
4 кв. прибуток 191,6 млн. руб.;
2.4.5 Чисельність працівників. Форми і системи оплати праці
Виробничі функції, масштаб роботи і форми організації виробничих процесів визначають виробничу структуру підприємства зв'язку, ступінь поділу праці та спеціалізації виробничих ланок і робочих місць.
Оплата праці працівників - це ціна трудових ресурсів, задіяних у виробничому процесі. В значній мірі вона визначається кількістю і якістю витраченої праці, однак, на неї впливають і чисто ринкові фактори: кон'юнктура, територіальні аспекти, попит та пропозиція праці, законодавчі норми.
Основними елементами організації оплати праці на підприємствах є: нормування праці, тарифна система, форми і системи заробітної плати. Кожен елемент має строго певне значення.
На підприємстві проводиться політика, що забезпечує зростання заробітної плати в залежності від зростання обсягів послуг зв'язку, ефективності виробництва і фінансового стану підприємства.
Питання застосування форм, систем і принципів оплати праці, матеріального стимулювання, виплати винагороди, доплат, надбавок, індексації заробітної плати визначені колективним договором підприємства. Форми оплати праці є способи встановлення розміру заробітної плати працівника від витраченого їм праці за допомогою сукупності показників, що відбивають результати праці і фактично витрачений час. За допомогою форм і систем оплати праці проводиться нарахування кожному працівникові заробітної плати.
Існують такі форми оплати праці: погодинна і відрядна. При цьому функції форм оплати праці полягають в тому, що вони зумовлюють:
яким способом вимірюється праця для його оплати: через робочий час, продукт праці, його реалізацію;
які результати праці враховуються при цьому: колективні (індивідуальні) кінцеві результати;
який характер функціональної залежності встановлюється між мірою праці та її оплатою, в якій пропорції вимірюється оплата залежно від результатів праці.
В даний час на підприємстві застосовується погодинна форма для оплати праці керівників, фахівців і службовців, а також робітників у зв'язку з тим, що зараз важливіше стимулювати високу якість послуг, що надаються, з одночасним зростанням виробітку. Ефективність її застосування повинна обумовлюватися найбільш правильним використанням норм обслуговування і нормативів чисельності, а також робітників відповідно до їх кваліфікації та обліком відпрацьованого часу.
Погодинна форма оплати праці передбачає оплату праці виходячи зі встановлених посадових окладів або тарифних ставок з урахуванням фактично відпрацьованого часу. При погодинної заробітної плати працівник отримує грошову винагороду в залежності від кількості відпрацьованого часу. На підприємстві порядок оплати праці працівників установлено на підставі колективного договору (додаток № 3).
Крім посадового окладу (тарифної ставки), що компенсують і стимулюючих виплат, працівникам підприємства за виконану роботу виплачуються комісійні винагороди:
за результати роботи з проведення передплати на періодичні видання;
за реалізацію товарів народного споживання, надання нетрадиційних послуг;
Для стимулювання праці працівників використовуються різні системи преміювання і діють положення колективного договору:
про преміювання керівників, фахівців і робочих УП «Гроднооблпочта» та відокремлених структурних підрозділів;
про преміювання працівників підприємства за проведення роботи з переведення пенсіонерів на обслуговування у відділення зв'язку УП «Гроднооблпочта»;
про преміювання працівників за збір і здачу дорогоцінних металів у вигляді брухту і відходів;
про проведення змагання серед відділень зв'язку підприємства;
про преміювання працівників підприємства за високопродуктивний і якісну працю;
про стимулювання зниження собівартості продукції.
Існуючі методи оплати праці працівників підприємства засновані на використанні різних систем заохочення і стимулювання праці. При цьому показниками преміювання, як правило, є досягнення або перевиконання доведених планових завдань кожним працівником, враховується якість обслуговування, рівень кваліфікації, умови праці.
Всього скорочено робочих місць:
листонош - 83,23; операторів зв'язку - 6,84; сортувальники - 0,7; інші робочі посади (електромеханік, столяр, опалювач, вантажник, слюсар з ремонту автотранспорту тощо) - 9,25; фельд'єгер - 1, 1; начальників відділень зв'язку та їх заступників - 23,3; водіїв - 10,54; провідний економіст - 0,6; інструктор -1,4; продавець (кіоскер) - 0,4; начальник головної каси - 1,9
Створено робочих місць:
- Оператор ЕОМ - 6; комірник - 0,9; обробник - 1; програміст - 6,15; інженер - 0,8; бухгалтер 1,9; інспектор з кадрів, технік з нормування, інструктор - 1,4.
Фонд заробітної плати за 2004 рік склав 7 787,3 млн. руб. проти 6 824,1 млн. руб. за 2004 р ., Ріст - 114,1%, в тому числі сумісникам виплачено за 20034г. 53,8 млн. крб., За договорами підряду - 37,2 млн. руб.
Середньомісячна заробітна плата склала:
За грудень 199262 крб., Грудень 2003р. - 182 783, зростання 9,1%. За апарату управління середня заробітна плата за грудень 2004р. становить 359 827 руб. Середня зарплата за 2004рік 199 18 проти 166 360 за 2003р., Зростання 19,7%. Середня облікова чисельність за 2004 рік становить 3927 чол, з них 39 осіб працює сумісниками і 27 на договорах підряду.

2.4.6 Коефіцієнти поточної ліквідності та забезпеченості власними оборотними засобами
Фінансовий стан підприємства характеризується станом і розміщенням його коштів, що відбивається в бухгалтерському балансі. Воно є найважливішою характеристикою ділової активності й надійності підприємства, визначає його конкурентоспроможність і потенціал у діловому співробітництві, є гарантом ефективної реалізації економічних інтересів всіх учасників господарської діяльності - як самого підприємства, так і його партнерів.
Показниками фінансового стану підприємства є:
забезпеченість власними оборотними засобами;
відповідність фактичних запасів товарно-матеріальних засобів нормативу;
платоспроможність.
Для аналізу фінансового стану підприємства застосовуються фінансові коефіцієнти, які являють собою відносні показники, що визначаються за даними фінансових звітів.
Критерії оцінки фінансового стану підприємства за допомогою фінансових коефіцієнтів поділяють на такі групи:
ліквідність;
платоспроможність;
прибуток або рентабельність;
ефективність використання активів.
В якості критеріїв оцінки задовільної структури бухгалтерського балансу підприємства, використовуються коефіцієнти поточної ліквідності і забезпеченості власними оборотними засобами.
Коефіцієнт поточної ліквідності характеризує загальну забезпеченість підприємства власними оборотними коштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашення термінових зобов'язань. Він визначається як відношення фактичної вартості оборотних коштів до короткострокових зобов'язань підприємства (за винятком доходів майбутніх періодів, фондів споживання та резервів майбутніх витрат і платежів).
Станом на 1 січня 2005р. коефіцієнт поточної ліквідності по підприємству становить - 0,871 при нормативному рівні 1,1.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами на кінець звітного періоду по підприємству становить - - 0,225 при нормативному рівні 0,15. Підприємство є неплатоспроможним, тому що значення обох коефіцієнтів менше нормативного рівня.
2.4.7 Дебіторська та кредиторська заборгованість
Дебіторська заборгованість характеризується відволіканням коштів з обороту підприємства і використання їх дебіторами. Своєчасне стягнення цієї заборгованості - одне з важливих умов забезпечення сприятливого фінансового стану підприємства. Станом на 1 січня 2005. питома вага дебіторської заборгованості в виручці від реалізації товарів (робіт, послуг) по підприємству склав 2,568%, що значно нижче за аналогічний період минулого року, в якому даний показник становив 3,392%.
Для зниження дебіторської заборгованості необхідно:
контролювати стан розрахунків з покупцями за відстроченою заборгованостях;
по можливості орієнтуватися на більшу кількість покупців з метою зменшення ризику несплати боргу;
стежити за співвідношенням дебіторської та кредиторської заборгованостей: значне перевищення дебіторської заборгованості над кредиторською заборгованістю створює загрозу фінансовій стійкості підприємства.
Кредиторська заборгованість відображає наявність грошових коштів, тимчасово залучених підприємством і підлягають поверненню відповідним юридичним та фізичним особам.
Станом на 1 січня 2005р. питома вага простроченої кредиторської заборгованості у виручці від реалізації товарів (робіт, послуг) по підприємству склав 0,296%.

3. Стратегічне планування на ВП «ГродноОБЛПОЧТА»
3.1 За надання послуг поштового зв'язку та нетрадиційних для пошти послуг
Однією з основних завдань стратегії розвитку підприємства є надання таких послуг, які максимально задовольняли б потреби клієнтури. Послуги, які більше за інших забезпечують задоволення потреб, і будуть більш конкурентоспроможними порівняно зі своїми аналогами.
Основним напрямком розвитку сфери послуг поштового зв'язку є впровадження нових, розширення переліку діючих послуг та поліпшення якості їх надання.
У планованому періоді подальший розвиток отримають послуги з прийому та доставки періодичних видань, приймання та пересилання відправлень внутрішньої та міжнародної прискореної пошти, доставки адресату відправлень «кур'єрської пошти» в межах міста, пересилання відправлень по розряду «Першого класу», прийому та доставки електронних переказів, "Електронний лист" у межах республіки.
У порівнянних умовах планується збільшити на 126,1% інші платні послуги населенню, в т. ч. побутові, транспортно-експедиторські, послуги з ксерокопіювання та доставки подарунків на будинок.
Підприємством приділяється значна увага з освоєння нових видів поштових послуг та планований обсяг у цінах 2003р. складає 1,3 млн. руб.:
видача готівкових грошових коштів утримувачам банківських пластикових карток в ОС Гродно-0,6 млн. крб.;
впровадити систему стеження за зареєстрованими міжнародними поштовими відправленнями (II квартал), за всередині республіканськими поштовими відправленнями (4 квартал);
послуга з відправки електронного листа на поштову адресу одержувача в міста Російської федерації «е + POST» - 0,1 млн. руб.;
«Електронний магазин» - придбання ТНС в мережі «Інтернет» на умовах попереднього замовлення - 0,1 млн. руб.;
послуга з прийому платежів операторів мобільного зв'язку з оперативною передачею інформації у м. Гродно (I квартал), у районних центрах (II квартал);
послуга міської прискореної пошти - 0,5 млн. руб.
У результаті впровадження перерахованих вище видів послуг планується отримати доходів на суму 0,8 млн. руб.
3.2 В області модернізації виробництва
Підвищення технічного рівня конкурентоспроможності послуг має базуватися на використанні досягнень науки, впровадженні ресурсозберігаючих, екологічно чистих прогресивних технологій.
Стратегічним напрямом в області розвитку галузі має стати впровадження нових видів послуг зв'язку, освоєння наукоємних, і енергозберігаючих технологій, перехід на надання конкурентоспроможних послуг, переведення виробництва на використання місцевих видів ресурсів.
Для здійснення цих заходів на підприємстві розроблена програма на 2005рік, в якій включені наступні заходи:
зниження витрати ПЕР за рахунок впровадження прогресивних технологій надання послуг;
зниження витрати електроенергії за рахунок впровадження енергозберігаючих світильників і поділу схем освітлення;
зниження витрати ПЕР за рахунок впровадження приладів обліку електроенергії, тепло, води, газу та систем автоматичного регулювання тепла і диспетчеризація споживання ПЕР;
зниження витрати палива за рахунок заміни неекономічних котлів на більш ефективне використання високоякісних пальникових пристроїв;
зниження витрати палива за рахунок переведення котлів на місцеві види палива;
економія палива за рахунок зниження енерговитрат на утримання будинків і споруд;
зниження втрат в мережах за рахунок прокладки ПІ-труб;
зниження рівня споживання ПЕР за рахунок оптимізації режимів роботи технологічного та допоміжного обладнання;
зниження витрати ПЕР за рахунок виконання низки організаційно - технологічних заходів (що не увійшли до перелічених);
для економії витрат матеріалів, електроенергії планується впровадження газового обладнання на автотранспорт - 5 одиниць, придбання деревообробного обладнання для ремонтних робіт, зварювальних апаратів - 3 одиниці.
В області модернізації виробництва, і впровадження нових технологій передбачається:
за рахунок різних джерел фінансування продовжити роботу з модернізації, заміни існуючого парку комп'ютерної техніки - 20 одиниць;
провести заміну ПКТ, які повністю замортизовані і морально застаріли - 22 одиниці;
розширити мережу парку ПКТ для ведення електронних баз даних клієнтів - 60 одиниць;
враховуючи прибутковість послуги з ксерокопіювання продовжити дооснащення підприємства ксероксами новітніх систем (цифрових) - 9 одиниць;
для підвищення культури виробництва, поліпшення контролю почати переоснащення підприємства штемпелевальнимі машинами - 26 одиниць;
За рахунок власних коштів підприємства заплановано виконати ремонтів на суму 174,0 млн. руб.
3.3 У галузі якості наданих послуг
В даний час роль і важливість якості для формування економіки поштової галузі є визначальною, якість - головний показник оцінки продукції і послуг. Галузева програма «Якість» на 2005-2006 рр.. є механізмом державного регулювання якості в галузі зв'язку. Основною метою галузевої політики у сфері якості надаваних послуг зв'язку є створення умов для виробництва якісних і конкурентоспроможних на зовнішньому і внутрішньому ринках продукції та послуг, які відповідають вимогам міжнародних стандартів, а також завдань соціально-економічного розвитку країни.
Державне управління в галузі якості має забезпечувати:
поліпшення техніко-економічних показників роботи підприємства за рахунок розширення експорту продукції і послуг;
розробку і постачання на виробництво нових видів конкурентоспроможної продукції та послуг, що надаються, розширення обсягів виробництва;
стимулювання діяльності товаровиробників з випуску конкурентоспроможної продукції;
підвищення якості надаваних послуг;
впровадження сучасних методів управління якістю продукції і послуг;
створення нових робочих місць;
Досягнення цілей політики якості потребує вирішення відповідного комплексу завдань з формування розуміння того, що якість продукції та послуг робить вирішальний вплив на результати фінансово-господарської діяльності галузі.
Постановою Ради Міністрів Республіки Білорусь від 30 травня 2004р. № 724 затверджено систему державних соціальних стандартів по обслуговуванню населення республіки. Соціальним стандартом з обслуговування населення, затвердженим цією постановою, в галузі поштового зв'язку є частота доставки пошти:
в районах - 1 раз на день, не менше 5 днів на тиждень;
в обласних центрах - 1-2 рази на день, 6 днів на тиждень.
3.4 В області потреби у фахівцях, підготовки кадрів
Різноманіття і складність завдань, що виникають у ході розвитку різних послуг, пред'являють підвищені вимоги до рівня спеціальних знань у різних сферах діяльності.
З метою формування в галузі кадрового складу, що володіє питаннями управління розвитку і якості послуг, необхідно проводити заходи щодо вдосконалення підготовки кадрів у поштовій галузі.
Кадрова політика підприємства спрямована на вдосконалення механізму управління персоналом в сучасних умовах господарювання. Основними напрямками по формуванню кадрового потенціалу підприємства є:
підготовка кадрів;
підвищення кваліфікації та перепідготовка;
атестація керівних працівників і фахівців підприємства;
створення резерву кадрів і робота з ним.
Щорічно на підприємстві проводиться аналіз забезпеченості кадрами. Станом на 1.01.2005г. на підприємстві працює 4084 осіб. З них 36,8% становлять керівники, 7,7% фахівці, 75,4% робітники. Із загальної кількості працюючих на підприємстві 252 (6,17%) мають вищу освіту, 985 (24,1%) середня спеціальна, 2758 (67,5%) середнє. До рівня 2002 року кількість працівників із вищою освітою збільшилася на 1%.
На підприємстві проводиться постійна робота зі зниження плинності кадрів. До рівня аналогічного періоду минулого року плинність кадрів зменшилась на 0,6%.
На підприємстві проводиться робота з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. За 2004р. підготовлено нових робітників безпосередньо на підприємстві 31 чоловік, навчено другим професій 6 осіб, перепідготовлено 28 осіб. Підвищили кваліфікацію всього 514 осіб, з них безпосередньо на підприємстві 468 чоловік, при ВГКС 40 осіб, в інших навчальних закладах 6 осіб.
На 2005р. план підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів по підприємству становить 324 людини, робочих 333 людини.
Потреба в молодих фахівцях на 2004 р . складає 7 осіб. З них за спеціальністю «поштовий зв'язок» - 6 чоловік, за фахом «економіка і управління» - 1 особа.
3.5 В області вдосконалення форм і систем оплати праці
Організація праці на підприємстві покликана створювати нормальні для людини умови праці і водночас системи праці, підвищують дохід підприємства. В умовах нестабільного фінансового стану підприємству необхідно приступити до впровадження нових систем оплати праці. У частині вдосконалення форм оплати праці є перехід на контрактну форму оплати праці працівників.
Контрактна форма оплати праці працівників - це особливий вид трудового договору, в якому строк дії, права, обов'язки і відповідальність сторін, умови оплати і організації праці, порядок та умови розірвання контракту, крім наданих законодавством про працю, встановлюються самостійно сторонами угоди.
Існують, принаймні, три спонукають до введення контрактного найму фактори:
прагнення утримати найбільш кваліфікованих і творчо активних членів трудового колективу, що ускладнилося в умовах розвитку недержавного сектора економіки, формування ринку робочої сили;
можливість з переходом на частково строкову зайнятість гнучкого регулювання чисельності та складу персоналу, додаткового залучення кваліфікованих працівників зі сторони шляхом стимулювання;
підвищення відповідальності та творчого ставлення до роботи перекладного на конкретних умовах.
Особливістю контракту є його строковий характер (від 1 до 5 років). Після закінчення терміну контракт може бути розірваний, або за згодою сторін продовжений на тих же умовах, або переукладено на нових умовах. Терміновість контракту дозволяє зробити трудові відносини більш мобільними. Конкретні умови контракту розробляються безпосередньо на підприємстві.
Індивідуалізація трудових відносин при укладанні контракту означає, що в сферу договірного регулювання можуть бути включені такі питання, як угода про режим робочого часу, тривалості і часу надання днів відпочинку і відпусток; пільги по соціальному забезпеченню, про додаткові соціальні гарантії.

3.6 Стратегія маркетингу
3.6.1 Споживачі продукції
Споживачами послуг пошти є як населення, так і підприємства, організації, установи. Надання поштових послуг юридичним особам здійснюється на підставі договору, що укладається, де обумовлюється предмет договору, обов'язки сторін, ціни і тарифи на надані послуги, форми і терміни оплати, порядок розрахунків. В даний час підприємство укладає договори на прийом різного виду платежів, доставку і виплату пенсій та допомог, прийом, експедирування, перевезення, доставку періодичних видань, придбання для реалізації ТНП, здачу в оренду вільних площ і т.д.
Надання поштових послуг населенню проводиться через широку мережу відділень зв'язку в місті, районному центрі, селі.
3.6.2 Оцінка ринку та обсягу послуг зв'язку. Аналіз конкурентоспроможності послуг
В даний час на товарному ринку Гродненській області надають послуги поштового зв'язку, в силу ряду об'єктивних причин зумовлених специфікою діяльності, тільки унітарне підприємство «Гроднооблпочта».
Підприємство включено до державного реєстру суб'єктів господарювання, що займають домінуюче становище на товарному ринку Республіки Білорусь.
Товарні межі ринку:
реалізація знаків поштової оплати;
пересилання простий, замовний, цінної кореспонденції;
прийом і вручення поштових і телеграфних грошових переказів;
прийом, пересилання та вручення звичайних і цінних посилок;
прийом, пересилання та вручення відправлень прискореної пошти;
виплата пенсій та допомог;
прийом і доставка періодичних видань;
надання додаткових та інших послуг поштового зв'язку;
надання послуг електрозв'язку;
надання нетрадиційних послуг, в тому числі реалізація БСО, ТНС.
Територіальні межі ринку - г.Гродно, Гродненська область, тобто місцевий товарний ринок.
Обсяг товарних ресурсів ринку та кількісні показники структури товарного ринку поштових послуг склали:
Обсяги реалізації послуг в цілому по області склали:
2002 р . - 9,5 млрд. руб.;
2003 р . - 12,7 млрд. руб.;
2004 р . - 15,2 млрд. руб.
У тому числі від реалізації поштових послуг:
2002 р . - 7,4 млрд. руб.;
2003 р . - 9,6 млрд. руб.;
2004 р . - 11,3 млрд. руб.
УП «Гроднооблпочта» з надання послуг поштового зв'язку займає домінуюче становище на товарному ринку області:
прийом, пересилання, доставка простих, рекомендованих, цінних листів і бандеролей (100%),
прийом і вручення поштових і телеграфних переказів (100%),
доставка періодичних видань (100%).
Бар'єри входження на ринок визначені специфікою самого ринку послуг поштового зв'язку. Основним бар'єром, що перешкоджає входженню на даний ринок нових суб'єктів господарювання, є необхідна наявність розгалуженої мережі районних вузлів поштового зв'язку з певною кількістю відділень зв'язку, великі витрати на утримання яких і їх нестабільність у фінансово-економічному плані, навряд чи будуть привабливі.
Таким чином, вихід на ринок з наданням послуг у традиційній формі нових суб'єктів господарювання дуже ускладнений. Якщо в межах г.Гродно, великих районних центрах, ця можливість теоретично існує, то в інших районах створення нових вузлів стає невигідним. У цьому плані, розвиток конкуренції в галузі поштового зв'язку і вихід на даний ринок нових суб'єктів господарювання можливий тільки у випадку застосування нових, що володіють більш високою здатністю до задоволення запитів споживачів технологій, що мають при цьому, більш низьку вартість. В іншому випадку, розвиток конкуренції на даному ринку неможливо в силу економічних, географічних і соціальних факторів.
3.6.3 Існуючі та потенційні потреби в послугах зв'язку
Вивчення ринку послуг поштового зв'язку в минулому році охоплювало чотири основних напрямки:
потреба в послугах поштового зв'язку;
аналіз споживачів послуг;
дослідження попиту;
аналіз умов конкуренції.
Виявлено, що найбільш затребуваними поштовими послугами серед населення виявилися:
прийом і доставка періодичних видань;
виплата пенсії та допомог;
прийом, пересилання та вручення письмової кореспонденції.
Проведене опитування показав, що основними споживачами поштових послуг є працівники державного сектора - 48,9% та пенсіонери - 28,6% від числа опитаних.
3.6.4 Маркетингова політика підприємства
При проведенні маркетингової політики підприємством визначені основні підходи до просування послуг: створення матеріально-технічної бази для надання послуг, визначення рівня рентабельності надання послуг, упор на взаємини між продавцем послуги та її користувачем. На передній план висувається компетентність, кваліфікація і турбота про інтереси клієнтів. При збуті послуг потрібно більше особистої участі, контактів і отримання інформації від споживачів, ніж це необхідно при реалізації товарів.
Дотримуючись даних напрямків в планованому періоді підприємству необхідно забезпечити робочі місця сучасною технікою з використанням нових технологій, більш якісно проводити підписні кампанії, забезпечити достатній асортимент листівок з різною тематикою, використовуючи гнучку цінову політику, продовжити роботу з перекладу пенсіонерів на обслуговування у відділення зв'язку, підняти культуру обслуговування на належний рівень.
3.6.5 Ціноутворення
Формування тарифів на послуги поштового зв'язку здійснюються відповідно до Положення про порядок формування тарифів на послуги зв'язку, що надаються організаціями Міністерства зв'язку Республіки Білорусь. Це положення встановлює єдиний порядок формування тарифів на послуги зв'язку і є обов'язковим для всіх організацій Міністерства зв'язку та інформатизації Республіки Білорусь.
Надання послуг зв'язку на території Республіки Білорусь всім користувачам (фізичним особам, індивідуальним підприємцям і юридичним особам незалежно від форми власності) здійснюється за затвердженими в установленому законодавством порядку тарифами, які поміщаються в прейскуранти і зберігаються на паперових носіях.
На всі види послуг поштового зв'язку, що надаються підприємствам, організація населенню, діють прейскуранти, затверджений Міністерством зв'язку та інформатизації Республіки Білорусь.
3.6.6 Реклама
Одним з джерел просування на споживчому ринку поштових послуг є їхня реклама. У планованому періоді підприємством буде продовжена робота з маркетингу і рекламі нових і діючих послуг поштового зв'язку.

Висновок
Стратегічне планування є одним з найважливіших елементів стратегічного управління підприємства. Прийняття стратегії повинно супроводжуватися розробкою чіткого бізнес-плану, в роботі над яким, крім служби маркетингу, повинні брати участь фінансова, економічна служба і бухгалтерія. Складання бізнес-плану - досить трудомісткий процес, але чим докладніше він складений, тим краще вимальовуються перспективи розвитку підприємства у світлі обраної товарної стратегії.
У розглянутому прикладі розробки стратегічного плану з урахуванням особливостей роботи УП «ГродноОБЛПОЧТА», враховані аспекти випуску продукції у відповідності зі сформованою кон'юнктурою попиту, а також акцентування виробництва на найбільш рентабельних видах продукції. У результаті в основу стратегічного плану закладені більш високі техніко-економічні показники. Це свідчить про прийняття підприємством правильної товарної стратегії.
Економічну доцільність розробки бізнес-плану можна перевірити після закінчення звітного періоду шляхом порівняння підсумкових фактичних показників з плановими.

Список літератури.
1. Алексєєва М.А. Планування діяльності фірми. М., Фінанси і статистика, 2003. 403 с.
3. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. М., Фінанси істатістіка, 2003. 125 с.
4. Балабанов І.Т. Аналіз і планування фінансів господарюючого суб'єкта. М., Фінанси і статистика, 2002. 112 с.
5. Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту. Навчальний посібник. М., Фінанси і статистика, 1997. 480 с.
6. Бізнес-план. Під. ред. Р.Г. Манилівське. М., Фінанси і статистика. 2002. 160 с.
7. Винокуров В. Організація стратегічного управління на підприємстві. М., Центр економіки і маркетингу, 1996. 234 с.
8. Градов О.М. Економічна стратегія фірми. С-Петербург, спецлітература, 1995. 87 з.
9. Грузинів В.В. Економіка підприємства і підприємництво. М., Софіт, 1994. 379 с.
10. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика: Навчальний посібник для вузів. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
11. Котлер Ф. Основи маркетингу. Новосибірськ, Наука, 1992. 736 с.
12. Крейнина М.М. Фінансовий менеджмент. М., Справа і Сервіс, 1997. 270 с.
13. Любанова Т.П., Мясоєдова Л.В.,. Грамотенко Т.О.,. Олійникова Ю.А. Бізнес - план. Навчально - практичний посібник. М., ПРІОР, 2002. 96 с.
14. Сучасна економіка. Загальнодоступна навчальний курс. Ростов н / Д., «Фенікс», 2002. 672 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
131.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне планування 5
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування 6
Стратегічне планування 4
Стратегічне планування 8
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування
Стратегічне планування 7
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru