додати матеріал


Стратегічне управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

1. Передумови стратегічного управління. Поняття стратегічного управління
Термін «стратегічне управління» був введений на стику 1960-70-х рр.. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в мінливому середовищі.
Виділяють чотири фактори-умови, що визначають актуальність стратегічного управління:
1. У другій половині XX ст. число завдань, зумовлених внутріфірмовими і зовнішніми змінами, неухильно зростала. Багато з них були принципово новими і не підлягали рішенням виходячи з досвіду, отриманого в першій половині XX ст.
2. Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.
3. Зростала роль вищої ланки управління, в той час як сукупність управлінських навичок, вироблених в першій половині століття, усе менше відповідала умовам рішення виникали завдань.
4. Посилювалася нестабільність зовнішнього середовища, що підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.
Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до швидко змінного навколишнього середовища. Своєчасне реагування на виникаючі зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства.
Стратегічне управління - процес розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і погрозами зовнішнього оточення.
Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає ряд взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних і трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації на зміну зовнішнього середовища, лінія її поведінки, обрана для досягнення бажаного результату.
Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією в порівнянні з оперативним (поточним) управлінням, які практикувалися в бізнесі понад 20 років тому, представлені на рис. 1.
З урахуванням зазначених особливостей стратегічне управління - це управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, адекватні дії навколишнього середовища і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в кінцевому рахунку дозволяє організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.
2. Порівняння стратегічного і оперативного управління. Етапи розвитку стратегічного управління
У залежності від пріоритету використовуваних підходів і реакції на зовнішні зміни у розвитку корпоративного управління виділяють наступні етапи:
• бюджетно-фінансовий контроль;
• управління на основі екстраполяції;
• передбачення змін;
• управління на основі гнучких екстрених рішень.
Перший етап, 1900-1950 рр.., - Управління на основі бюджетно-фінансового контролю (постфактум), для якого характерні:
• внутрішня спрямованість звітності та планової інформації;
• відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства.
Бюджетний контроль здійснюється шляхом внесення поправок в обсяг і структуру доходів / витрат, виробництва і збуту в міру зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямків діяльності підприємства. Така реакція на зміни найбільш природна для п0редпріятія, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії і адаптацію до неї системи. В умовах наростання темпів змін такий тип управління неприйнятний.
Другий етап, 1951-1960 рр.., - Управління на основі екстраполяції. Бюджетно-фінансовий контроль доповнюється прогнозними оцінками, екстраполюються обсяги продажів на кілька років вперед. На підставі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажів, визначаються всі функціональні плани: виробництва, маркетингу, постачання та інші, які потім агрегуються в єдиний фінансовий план. Головне завдання менеджера полягає у виявленні економічних проблем, що лімітують ріст організації.
Третій етап, 1961-1980 рр.., - Управління на основі передбачення змін та визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для даної системи управління характерні:
• відхід від екстраполірованія оцінок;
• облік мінливості чинників діяльності;
• аналіз внутрішніх можливостей підприємства і зовнішніх чинників;
• пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень і відповідності наявних резервів вимогам зовнішнього середовища;
• альтернативність рішень.
Четвертий етап, з початку 1980-х рр.. по теперішній час, - управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління), коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо відразу передбачити. Відмінні риси такої системи управління:
• акцент на впровадження стратегічних рішень та інтеграцію управлінських дій;
• децентралізація і демократизація управління;
• зростання значущості інтуїції і посилення якісного підходу в оцінках;
• розгляд підприємства як суб'єкта активного впливу на середовище;
• використання стратегії в якості основного інструменту управління розвитком підприємства.
Змінюють одна одну, системи управління орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності середовища та все меншу передбачуваність майбутнього. Таким чином, виникнення і практичне використання прийомів стратегічного управління можна розглядати як реакцію на ускладнення управлінських завдань.
3. Об'єкти стратегічного управління. Принципи стратегічного управління
Характеристика об'єктів стратегічного управління.
Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуростворюючим рівнями підприємства:
1. Підприємство в цілому (група підприємств, концерн, самостійний завод або фабрика).
2. Стратегічне полі господарювання (бізнесу), тобто сукупність продуктово-ринкових сегментів і видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне полі бізнесу великих багатопродуктових підприємств, як правило, дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.
3. Концепція стратегічних одиниць б0ізнеса зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах всього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту.
В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять в сегмент, повинні володіти загальними ознаками.
Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору. Можна запропонувати наступні критерії виділення бізнес-одиниць:
• стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів і замовників;
• бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;
• діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі врахування прибутків і збитків.
Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу - досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції тощо).
3. Функціональна сфера діяльності, або підрозділ, - структурні підрозділи підприємства, орієнтовані на виконання певних функцій і забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.)
Стратегічне управління базується на низці принципів, які необхідно враховувати в процесі його здійснення. Основні з них:
1. Науковість у сполученні з елементами мистецтва. Менеджер у своїй діяльності використовує дані і висновки безлічі наук, але в той же час повинен постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає крім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, вміння знайти вихід із скрутної ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні достоїнства своєї організації.
2. Цілеспрямованість стратегічного управління. Стратегічний аналіз і формування стратегії повинні підкорятися принципом цілеспрямованості, тобто бути завжди орієнтовані на виконання глобальної мети організації.
У протилежність вільної імпровізації та інтуїції стратегічне управління покликане забезпечити усвідомлене спрямований розвиток організації та націленість управлінського процесу на рішення конкретних проблем.
3. Гнучкість стратегічного управління. Передбачає можливість внесення корективів в раніше прийняті рішення або їх перегляду в будь-який момент часу відповідно до обставин, що змінюються. Реалізація даного принципу передбачає оцінку відповідності поточної стратегії вимогам зовнішнього середовища і можливостям підприємства, уточнення прийнятої політики і планів у разі непередбаченого розвитку подій і посилення конкурентної боротьби.
4. Єдність стратегічних планів і програм. Для досягнення успіху стратегічні рішення різних рівнів повинні бути узгоджені і тісно пов'язані між собою. Єдність стратегічних планів комерційних організацій досягається за допомогою консолідації стратегій структурних підрозділів, взаємного узгодження стратегічних планів функціональних відділів, ув'язки покупців усіх розроблених програм.
5. Створення необхідних умов для реалізації стратегії. Стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Процес стратегічного управління повинен включати створення організаційних умов для здійснення стратегічних планів і програм, тобто формування сильної організаційної структури, розробку системи мотивації, вдосконалення структури управління.
4. Початкова концепція стратегічного управління. Проблеми і перспективи використання стратегічного управління
Стилі організаційної поведінки. Одна з перших концепцій стратегічного управління базувалася на уявленні про те, що різні типи поведінки організації вимагають істотно різних організаційних структур та управління. Все розмаїття поведінкових стилів є похідним від двох типових протилежних стилів - приростного і підприємницького.
Приростное стиль поведінки відрізняється постановкою «від досягнутого», направлений на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки як усередині організації, так і в її взаєминах з навколишнім середовищем. Організації, які дотримуються цього стилю поведінки, прагнуть уникнути змін, обмежити їх і мінімізувати. Активні дії робляться в тому випадку, якщо необхідність змін стала нагальною. Пошук альтернативних рішень ведеться послідовно, і приймається перше задовільне рішення.
Підприємницький стиль поведінки відрізняється прагненням до змін, до передбачення майбутніх небезпек і нових можливостей. Ведеться широкий пошук управлінських рішень, розробляються численні альтернативи, і з них вибирається оптимальна.
Взаємозв'язок між стилями поведінки і видами управління. Має місце тісний взаємозв'язок між стилями організаційної поведінки і видами управління. Стратегічне управління вимагає підприємницької поведінки. Кінцевим результатом стратегічного управління є системний потенціал для досягнення цілей організації та її внутрішня структура, що забезпечує чутливість до змін у зовнішньому середовищі.
Завдання керівника, що займається стратегічними проблемами, полягають у тому, щоб:
• виявити необхідність і провести стратегічні зміни;
• створити потенціал, що сприяє стратегічним змінам;
• відібрати і виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни.
Оперативне управління на відміну від стратегічного займається використанням існуючої позиції підприємства і грунтується на приростном стилі поведінки. Керівник, що займається оперативними питаннями, повинен перетворити потенціал організації в реальний прибуток. У числі його основних завдань:
• визначення загальних оперативних завдань;
мотивація, координація і контроль у процесі виконання поточних завдань.
У першій половині XX ст. стратегічне і оперативне управління, а також відповідні їм стилі поведінки виступали для організації як альтернативні. В даний час організації все більше потребують одночасному використанні обох типів поведінки і ефективному поєднанні двох видів управління. Відмінність стратегічного управління від оперативного по суті визначається відмінностями між розглянутими типами організаційної поведінки.
Проблеми стратегічного управління. Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень на використання:
• в силу своєї сутності стратегічне управління не може дати точної і детальної картини майбутнього;
• воно не може бути зведене до набору стандартних процедур і схем, розпорядчих однозначний спосіб вирішення проблем розвитку в певних умовах;
організація робіт зі стратегічного управління вимагає величезних зусиль, великих витрат часу і коштів;
• передбачає створення сильної організаційної культури, систем мотивації і організації праці, певної гнучкості.
Перехід до стратегічного управління. Реалізація методології стратегічного управління можлива за наявності таких умов:
• висока культура ринкових відносин і внутріфірмова культура;
• широка і надійна інформація про вимоги ринку, ціни, ресурсах, партнерів і конкурентів, а також про витрати і потенціал самого підприємства;
• наявність кадрів, що володіють інструментами стратегічного управління і володіють стратегічним мисленням.
Тому використання принципів стратегічного управління на російських підприємствах передбачає проведення цілого комплексу підготовчих робіт. Головні напрямки цієї роботи:
1. Створення системи стратегічного інформаційного забезпечення підприємств.
2. Розробка досить простих моделей стратегічного аналізу, що дозволяють з'ясувати причини кризового стану, перспективи розвитку галузі та виробити реальні стратегії виживання.
3. Підготовка та перепідготовка кадрів у сфері стратегічного управління.
5. Поняття і значення місії організації. Основні складові місії організації
Поняття місії. Місія - це ділове поняття, що відображає призначення бізнесу, його основну мету. На відміну від бачення місія характеризує тільки "справжнє" організації: вид, масштаби діяльності, відмінності від конкурентів, - залишаючи без уваги перспективи розвитку бізнесу. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує орієнтири для вироблення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Основні компоненти місії:
1. Продукти або послуги, які виробляє підприємство, тобто коло потреб, що задовольняються.
2. Категорії цільових груп споживачів.
3. Застосовувані управлінські технології та функції, тобто спосіб задоволення потреб споживачів.
4. Конкурентні переваги.
5. Філософія бізнесу.
Підходи до формування місії.
Існує два підходи до розуміння місії:
• широкий;
• вузький.
У широкому розумінні місія - це філософія і призначення організації. При такому підході місія визначається в загальних термінах без жорсткої прив'язки до номенклатури виробленої продукції, групи споживачів і т.п.
Зміст місії розкривається через цінності, вірування, принципи, які покладені в основу діяльності організації, а також ті дії, які вона має намір здійснювати.
Місія дослідно-конструкторського бюро: «Наша діяльність спрямована на збереження і розвиток науково-технічного потенціалу галузі, підтримка високого рівня розробок, створення нових робочих місць і культури виробництва, що зберігає і захищає навколишнє середовище».
Широкий підхід до формування місії орієнтує підприємства на досягнення стратегічних переваг за рахунок створення можливостей виробництва широкої номенклатури продукції (послуг); одночасний охоплення багатьох сегментів ринку і груп споживачів; гнучкість маневрування в управлінні організацією.
При вузькому підході місія розглядається як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.
Місія концерну (АВПК) «Сухой»:
«Авіаційний комплекс« Сухой »прагне виробляти конкурентоспроможні і високоякісні військові та цивільні літаки, перш за все марок« Су »,« Бе », що дозволяють задовольняти потреби глобального ринку і запити вітчизняного держзамовлення».
Узкозаданная місія концентрує стратегію на виробництві обмеженої номенклатури продукції, конкретних ринкових сегментах, групах споживачів чи передаються стратегічних шляхах досягнення цілей бізнесу.
Такий підхід сприяє підвищенню дієвості управління за рахунок посилення визначеності і організованості внаслідок застосування більш сфокусованих скоординованих методів здійснення стратегій.
Правильно сформульована місія поряд із загальним змістом обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена.
Значення місії.
Формулювання місії сприяє вирішенню таких проблем управління.
По-перше, місія змушує менеджерів систематично займатися всебічним аналізом сильних і слабких сторін організації та її конкурентів, можливостей і загроз, що підвищує обгрунтованість прийнятих стратегічних рішень.
По-друге, у разі великих за розміром або географічно розкиданих компаній місія сприяє інтеграції відокремлених організаційних одиниць в одне ціле, мотивації персоналу і ефективнішій взаємодії керівників і підлеглих на різних рівнях.
По-третє, хороша місія сприяє проецированию раціонального і позитивного іміджу компанії на ділових партнерів, акціонерів, інвесторів, від яких у різних формах і ступені залежить доля підприємства.
6. Формування бачення організації
Бачення організації - це образне уявлення сенсу діяльності та перспектив (майбутнього) організації. Воно пояснює і демонструє всім працівникам та громадськості:
• що являє собою організація;
• якою вона має стати;
• до чого вона прагне.
Формування бачення - це одне із завдань вищого керівництва. Горизонт бачення, тобто період віддаленості у часі формованого образу підприємства, може бути різним, від декількох місяців до декількох років. Бачення майбутнього великої компанії - це уявлення про політичну, економічної, соціальної ситуації в країні, в галузі, а також про бажаний стан підприємства в цій ситуації.
Бачення відноситься лише до майбутнього: воно втрачає свою «силу» при досягненні бажаного стану підприємства і має бути сформульовано знову.
Формулювання місії повинна бути лаконічною, динамічною конструкцією, зручною для сприйняття (часто це буває гасло), і відповідати таким вимогам:
• надихати;
• бути простою, як спогад або образ;
• заслуговувати довіру;
• містити орієнтири, які можуть служити основою для розробки стратегії.
Володіння баченням є великою цінністю для організації, необхідною умовою:
• єднання організації та створення корпоративного духу;
• мотивації;
• вирішення довгострокових завдань підприємства.
7. Встановлення цілей бізнесу. Види цілей
Встановлення загальних довгострокових цілей. Мета - це кінцевий стан, бажаний результат, якого прагне добитися будь-яка організація. Ознака «загальні» означає широкі за масштабом і часі цілі, які, як правило, не мають чітко виражених кількісних характеристик.
Довгострокові цілі визначають стратегічне намір підприємства зайняти певне місце в бізнесі. Визначення спільних довгострокових цілей потрібно для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху і створення відповідних конкурентних переваг організації. Виділяють сім ключових просторів, в рамках яких підприємство визначає довгострокові цілі:
1. Становище на ринку. Ринковими цілями можуть бути завоювання лідерства у певному сегменті ринку, збільшення частки ринку підприємства до певного розміру.
2. Інновації. Цільові установки в цій області пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу: освоєнням нових ринків, застосуванням нових технологій або способів організації виробництва.
3. Маркетинг. Основними результатами діяльності у цій області можуть бути вихід на перше місце з продажу певного товару, створення певного іміджу у товару, поліпшення обслуговування клієнтів.
4. Виробництво. Пріоритетними цілями в цьому випадку є досягнення найвищої продуктивності праці, підвищення якості продукту, зниження витрат виробництва в порівнянні з основними конкурентами.
5. Фінанси. Загальна мета - збереження і підтримка на не обходимо рівні всіх видів фінансових ресурсів, їх раціональне використання.
6. Управління персоналом. Цілі щодо персоналу можуть бути пов'язані зі збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятного рівня оплати праці, поліпшенням умов і мотивації праці.
7. Менеджмент. Ключова мета в цій області - визначення критичних сфер управлінського впливу.
Критерії якості цілей. Цілі підприємства повинні володіти рядом характеристик, які іноді називають критеріями якості поставлених цілей.
До числа основних характеристик цілей відносяться:
• Конкретність і вимірність. Висловлюючи мети в чітких вимірних формах, керівництво створює базу для прийняття рішень і оцінки ходу робіт.
• Горизонт планування. Виділяють довгострокові (горизонт планування більше 5 років), середньострокові (плановий період від 1 року до 5 років) і короткострокові (звичайно в межах року) мети. Чим вже горизонт планування, тим конкретніше повинна бути виражена мета.
• Досяжність. Цілі встановлюють так, щоб вони не перевищували можливості підприємства. Встановлення недосяжних цілей блокує прагнення працівників до успіху і знижує мотивацію праці.
• Несуперечність. Дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.
Недостатня увага до процесу встановлення цілей або, навпаки, висунення недосяжних цілей завдає збитків підприємству. Так, широко проголошена багатьма російськими підприємствами в процесі перебудови мета - «збереження трудового колективу» - призвела до зниження мотивації праці.
Визначення конкретних цілей {завдань). Конкретні цілі встановлюються на основі виявлення сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його конкурентних переваг. Як правило, такі цілі виражають реально досяжні конкретні результати (два-три показники) у тих сферах, які є вирішальними для успішного бізнесу. Разом з тим конкретні цілі можуть бути встановлені за кожним видом діяльності, який підприємство вважає для себе важливим і виконання якого воно хоче відстежувати.
Конкретні цілі в різних областях діяльності:
• маркетинг - щорічно пропонувати на ринок новий товар; розширити число споживачів на 10%;
• фінанси - збільшити рентабельність з 10 до 12% до кінця року;
• кадри - запровадити систему участі в прибутку до кінця другого року.
Цілі підприємства можуть бути скориговані за результатами комплексного аналізу зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей бізнесу.
Визначення місії і цілей служить основою для вибору стратегії та загальної політики підприємства. Стратегія задає напрямок реалізації місії і цілей, а політика визначає чіткі орієнтири для менеджерів всіх підрозділів.
8. Побудова ієрархії цілей. Визначення якості цілей
Число і різноманітність цілей і завдань менеджменту вимагають системного підходу до визначення їх складу. В якості зручного апробованого на практиці інструменту можна використовувати модель у вигляді дерева цілей.
За допомогою дерева цілей описується їх впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція головної цілі на підцілі за такими правилами:
• загальна мета повинна містити опис кінцевого результату;
• при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня;
• при формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, а не способи їх отримання;
• підцілі кожного рівня повинні бути незалежні один від одного і невиведені один з одного;
• фундамент дерева цілей повинні складати завдання, що представляють собою формулювання робіт, які можуть бути виконані певним способом у встановлені терміни.
Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від організаційної структури. Важливим моментом визначення мети є моделювання не тільки ієрархії цілей, але і їх динаміки в аспекті розвитку за певний період часу. При розробці перспективних планів підприємства використовується динамічна модель.
9. Поняття зовнішньої і внутрішньої середовища організації
Цілі зовнішнього аналізу. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виявити та усвідомити можливості і загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, з тим щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства.
Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, W - Weaknesses (слабкі сторони), О - Opportunities (можливості), Т - Threats (загрози).
Під можливостями розуміються позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягу продажів і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів і т.д.
Загрози - це негативні тенденції і явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус. До числа загроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання.
Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних зі зміною зовнішнього середовища підприємства.
Фактори зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації і можуть вплинути на її стратегію.
За ступенем впливу на процеси, що протікають в межах підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів:
• віддаленого впливу, що представляють макросферу;
• безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві фактори.
мікросередовище (близьке оточення) включає всі зацікавлені групи, які прямо впливають на основну діяльність підприємства або залежать від її результатів. Це постачальники, конкуренти, споживачі, кредитори, торговельні та інші організації.
Макросередовище включає загальні фактори, які не мають впливу на короткострокову діяльність підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. По суті аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SWOT-аналізу, пов'язаної з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації.

10. Аналіз зовнішнього середовища підприємства: характеристика і мети аналізу; PEST-аналіз мікросередовища підприємства
Загальні положення. PEST-аналіз полягає у виявленні та оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної та майбутньої діяльності підприємства.
Виділяють чотири групи факторів, найбільш істотних для стратегії підприємства:
• політико-правові;
економічні;
• соціокультурні;
• технологічні.
Аналіз зазначених факторів отримав назву PEST-аналізу (табл. 3).
PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Political-legal - політико-правові, Е - Economic - економічні, S - Sociocultural - соціокультурні, Т - Technological forces - технологічні фактори.
Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава передбачає втілювати в життя свою політику.
Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності.
Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити і оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів та ін
Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, своєчасно перестроїтися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.
Порядок проведення PEST-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення зовнішнього аналізу:
1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства.
2. Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг повинна бути дорівнює одиниці, що забезпечується нормуванням.
3. Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: «п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека; «одиниця» - відсутність впливу, погрози.
4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактору на силу його впливу і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства. Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища.
11. Аналіз зовнішнього середовища підприємства: аналіз загальної ситуації та конкуренції в галузі
Цілі зовнішнього аналізу. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виявити та усвідомити можливості і загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, з тим щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства.
Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, W - Weaknesses (слабкі сторони), О - Opportunities (можливості), Т - Threats (загрози).
Під можливостями розуміються позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягу продажів і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів і т.д.
Загрози - це негативні тенденції і явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус. До числа загроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання.
Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних зі зміною зовнішнього середовища підприємства.
Фактори зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації і можуть вплинути на її стратегію.
За ступенем впливу на процеси, що протікають в межах підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів:
• віддаленого впливу, що представляють макросферу;
• безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві фактори.
Сукупність усіх факторів зовнішнього середовища підприємства представлена ​​на рис. 8.
мікросередовище (близьке оточення) включає всі зацікавлені групи, які прямо впливають на основну діяльність підприємства або залежать від її результатів. Це постачальники, конкуренти, споживачі, кредитори, торговельні та інші організації.
Макросередовище включає загальні фактори, які не мають впливу на короткострокову діяльність підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.
12. Аналіз внутрішнього середовища підприємства: цілі та принципи аналізу; аналіз сильних і слабких сторін підприємства (SWOT-аналіз)
Значення і цілі внутрішнього аналізу. При розробці стратегії підприємства менеджери повинні використовувати не тільки зовнішнє середовище, а й ситуацію всередині підприємства. Необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Для цього проводиться аналіз внутрішнього середовища підприємства.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. По суті аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SWOT-аналізу, пов'язаної з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації.
Мета внутрішнього аналізу - оцінити стратегічну ситуацію на підприємстві з урахуванням наявних обмежень сильних і слабких сторін.
У залежності від конкретної ситуації стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства може бути в тій чи іншій мірі унікальним, але при цьому має дотримуватися головна умова - повнота стратегічного аналізу, його якість і кінцева ефективність.
Принципи внутрішнього аналізу. В основі аналізу внутрішнього середовища підприємства повинні лежати такі принципи:
• системність - означає розгляд підприємства як складної системи, що включає ряд функціональних підсистем (видів діяльності) та компонентів (структурних підрозділів);
• комплексність - передбачає аналіз всіх складових частин підприємства;
порівнянність - вимагає проведення аналізу всіх внутрішніх змінних в динаміці і в порівнянні з аналогічними показниками конкурентних фірм;
• унікальність, або специфічні цілі підприємства.
Сильні сторони - це досвід і ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, що дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі.
Слабкі сторони - це недоліки та обмеження, що перешкоджають успіху.
Існує безліч джерел сильних і слабких сторін діяльності підприємства, частина з яких розглянута при аналізі галузі. Так, до числа сильних сторін можна віднести серйозні і явні споживчі переваги, можливість економії на масштабах. Слабкою стороною підприємства є серйозна залежність від внутрішнього ринку обсягу прямих продажів, нездатність задовольняти потреби нових сегментів ринку та ін
Визначення сильних і слабких сторін слід проводити в усіх напрямках діяльності підприємства:
• організація та загальні управління;
• виробництво;
• маркетинг;
• фінанси і банківська справа;
• управління кадрами та ін

13. Аналіз внутрішнього середовища підприємства: стратегічний аналіз витрат і «ланцюжок цінностей»
Стратегічний аналіз витрат на основі «ланцюжка цінностей» спрямований на виявлення сильних і слабких сторін підприємства, а також його конкурентних переваг. Ланцюжок цінностей окремого підприємства показано на рис. 10. Аналіз «ланцюжка цінностей» виходить з припущення про те, що основною економічною метою підприємства є створення вартості, що перевищує реальні витрати виробництва.
М. Портер ввів поняття «цінність товару» і «ланцюжок цінностей». Вартість товару в розумінні Портера - це сума, яку споживачі згодні сплатити за товар або послуги, що надаються їм виробником. Традиційне поняття вартості як суспільно необхідних витрат праці на виробництво одиниці продукції в цьому випадку не діє.
«Ланцюжок цінностей» дає уявлення про стратегічно пов'язаних видах діяльності підприємства і дозволяє простежити процес створення вартості. У «ланцюжку цінностей» діяльність підприємства поділяється на два типи:
основна - пов'язана з виробництвом товару, його продажем і післяпродажним обслуговуванням;
допоміжна - забезпечує основні процеси.
Кожен з видів діяльності може сприяти зниженню витрат і створення бази для диференціації продукції та послуг. Для досягнення конкурентних переваг «ланцюжок цінностей» слід розглядати як систему діяльності з характерними для неї зв'язками. Зв'язки всередині ланцюжка визначають способи взаємного впливу окремих видів діяльності один на одного і в значній мірі впливають на їх ефективність. Тому вони можуть служити додатковим джерелом переваг підприємства.
14. Концепція Бостонської консультативної групи (BCG)
Матриця БКГ. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова» ) і спад (товар-«собака»).
Для оцінки конкурентоспроможності окремих видів бізнесу використовуються два критерії: темп зростання галузевого ринку; відносна частка ринку.
Темп зростання ринку визначається як середньозважене значення темпів зростання різних сегментів ринку, в яких діє підприємство, або приймається рівним темпу зростання валового національного продукту. Темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі.
Відносна частка ринку визначається діленням частки ринку аналізованого бізнесу на частку ринку найбільшого конкурента.
Значення частки ринку, рівне 1, відокремлює продукти - ринкові лідери - від послідовників. Таким чином здійснюється розподіл видів бізнесу (окремих продуктів) на чотири різні групи
В основі матриці БКГ лежать два припущення:
1. Бізнес, який має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.
2. Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення та розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.
У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:
• «Проблеми» (швидкий ріст / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
• «Зірки» (швидкий ріст / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
• «Дійні корови» (повільне зростання / висока частка) - товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їхнього росту. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - «збирання врожаю».
• «Собаки» (повільний ріст / мала частка) - це продукти, які перебувають у невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язане зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - деінвестірованіе і скромне існування.
В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - "корови", 1-2 - «зірки», кілька "проблем" в якості зачепила на майбутнє і, можливо, невелике число товарів - «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно гарні. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових ускладнень.

15. Концепція Дженерал Електрик / Маккензі (GE / McKensey)
Матриця Me Kincey. Дана матриця розроблена консультаційною групою Me Kincey спільно з корпорацією General Electric і отримала назву «екран бізнесу» (рис. 20). Вона включає дев'ять квадратів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.
Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи зростання, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал та ін Тому при аналізі кожного ринку слід виділити характеризують його чинники та оцінити їх рівень (низький, середній або високий).
Рекомендації матриці Me Kincey такі:
• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;
• інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності;
• інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка або середня;
• знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;
• деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може домогтися істотного конкурентного преімущества.Матріце Me Kincey притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. У їх числі: труднощі обліку кордонів і масштабу ринку, велика кількість критеріїв;
• суб'єктивність оцінок;
• статичний характер моделі;
• занадто загальний характер рекомендацій.
16. Основні стратегії розвитку бізнесу. Визначення стратегії підприємства
Процес вибору стратегії включає в себе такі основні етапи:
• з'ясування поточної стратегії;
• формування стратегічних альтернатив;
вибір стратегії підприємства та її оцінка.
З'ясування поточної стратегії. Мають місце різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропонований А. Томпсоном і А. Стрікланд. Автори виділяють такі зовнішні і внутрішні чинники, що формують поточну стратегію. Зовнішні фактори:
• розмір діяльності підприємства і ступінь розмаїтості виробленої продукції;
• загальний характер і природа недавніх придбань і продажів підприємством частини своєї власності;
• структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період;
• можливості, на які була орієнтована організація останнім часом;
• ставлення до зовнішніх загроз.
Внутрішні чинники:
• цілі підприємства;
• критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції;
• ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою і здійснюваної фінансовою політикою;
• рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;
• стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Формування стратегічних альтернатив. На даному етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження з вивчення праці керівників вищої ланки, називає три основні способу дій при формулюванні стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний та плановий.
1. Підприємницький образ дій. Відповідно до цієї моделі процес формування стратегічних альтернатив здійснюється підсвідомо в голові лідера, звичайно підприємця, на основі глибокого розуміння логіки даного виду бізнесу і хорошого знання ситуації. Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми, шляхів вирішення і просування до майбутнього. Основна увага концентрується на можливостях зростання підприємства, поточні проблеми відходять на другий план. Особистий і неформальний характер бачення надає стратегії гнучкість і плідність.
2. Альтернативний спосіб дій або навчання за допомогою досвіду. Виходить з можливості і необхідності коригування стратегії під впливом зовнішніх імпульсів, що виникають у ході її реалізації. Він характеризується в більшій мірі оперативним рішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей. Формована стратегія фрагментарна і буквально виліплюється своїми творцями, готовими і переглянути обрану лінію поведінки. Стратегічні рішення приймаються в рамках багатостороннього діалогу більшого числа співробітників різних рангів за умови мінімального втручання і контролю з боку керівництва. Такий образ дій типовий для багатьох великих підприємств. 3. Плановий образ дій. Розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. У цьому випадку здійснюється як активний пошук нових можливостей, так і оперативне вирішення існуючих проблем. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення визначеного стратегічного положення підприємства в навколишньому середовищі. Такі стратегії розробляються фахівцями-плановиками, керівник яких виступає в якості головного організатора їх роботи.
Вибір і оцінка стратегії підприємства. Встановлено, що на вибір стратегії впливає безліч чинників. Найважливіші з них:
• вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює підприємство;
• характер цілей, які ставить перед собою підприємство;
• цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери;
фінансові ресурси і зобов'язання підприємства за уже ухваленими рішеннями;
• ступінь залежності від середовища;
• фактор часу.
Сформовані стратегії оцінюються за ступенем придатності для досягнення головних цілей підприємства та відповідності їх вимогам оточення, а також можливостей розвитку організації.
Заключний етап аналізу стратегічних альтернатив - оцінка прийнятності ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:
• чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
• до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії;
• чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
17. Ефективність стратегії. Етапи розробки стратегії
У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена ​​у вигляді п'яти послідовних етапів.
Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:
• З'ясування сутності висунутих цілей, вироблених стратегією, їх коректності та відповідності один одному, а також стану середовища.
• Доведення ідей стратегічного плану і сенсу цілей до співробітників підприємства з метою підготовки умов для їх залучення в процес реалізації стратегій.
Другий етап - розробка комплексу рішень з ефективного використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, їх розподіл і приведення у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення про внесення змін до чинної організаційну структуру.
Четвертий етап полягає в проведенні тих необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для цього складається сценарій можливого опору змінам, розробляються заходи щодо усунення або зменшення до мінімуму реального опору і закріплення проведених змін.
П'ятий етап - коректування стратегічного плану в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виниклі обставини.
35.Особенності розробки стратегії одиночного бізнесу: створення конкурентних переваг на рівні господарюючих підрозділів.
Поняття і види конкуренції. Конкурентна перевага - це ті характеристики та властивості товару або марки, а також специфічні форми організації бізнесу, які забезпечують підприємству певну перевагу над своїми конкурентами.
Конкурентна перевага завжди є відносним в порівнянні з підприємством, що займає найкращу позицію на ринку товару чи послуг.
Відносну перевагу конкурента обумовлюється різними чинниками. У залежності від створюваних переваг чинники конкурентоспроможності поділяються на дві групи:
• зовнішні;
• внутрішні.
Конкурентна перевага є «зовнішнім», коли вона грунтується на відмінних якостях товару, які утворюють цінність для покупця з точки зору рівня якості, дизайну, особливих характеристик і т.п. Стратегія, що випливає із зовнішнього конкурентної переваги, - це стратегія диференціації продукту. Вона базується на ноу-хау в сфері маркетингу, перевазі підприємства у виявленні і задоволенні очікувань покупців, не задоволених існуючими товарами.
Внутрішнє конкурентна перевага базується на перевазі (лідерство) підприємства у витратах виробництва і управління. Внутрішнє перевагу забезпечує велику рентабельність, стійкість підприємства до зниження ціни товару і тому представляє цінність для виробника. Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентній перевазі, - це стратегія домінування по витратах. Вона базується головним чином на ноу-хау в сфері виробництва і управління.
Базові стратегії конкуренції. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу і складають основу ділової (конкурентної) стратегії підприємства.
Під діловою стратегією (бізнес-стратегією) розуміється стратегія розвитку бізнес-одиниці, або стратегія діяльності підприємства на певному товарному ринку. Головна мета даної стратегії - створення і утримання конкурентних переваг підприємства. Сукупність бізнес-стратегій складає основу портфельної (корпоративної) стратегії організації.
Є кілька напрямів досягнення конкурентних переваг, або ділових стратегій, але найбільш загальними є:
• лідерство у витратах;
• диференціація продукції;
• фокусування (концентрація);
• ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця).
Перші три напрямки М. Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їх універсальну застосовність (рис. 14). Разом з тим основою ділової стратегії можуть бути і такі характеристики бізнесу, як інновації або глобалізація.
Вибір конкретної стратегії конкуренції здійснюється з урахуванням ряду факторів, головні з яких:
• ключові умови (фактори) успіху для даного ринку товарів;
• сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів по відношенню до ключових факторів успіху;
• стратегічний потенціал підприємства і можливості розширення ресурсів.
18. Особливості розробки стратегії одиночного бізнесу: стратегія лідерства по витратах
Умови реалізації та ризики лідерства у витратах.
Стратегія лідерства у витратах спрямована на досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на окремі елементи товару чи послуг і відповідно більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами. Така стратегія вимагає від підприємства оптимальних розмірів виробництва, розвиненої збутової мережі, захоплення певної частки ринку, використання ресурсозберігаючих технологій, жорсткого контролю всіх видів витрат Домінуючу роль у цій стратегії відіграє виробництво.
Можна сказати, що лідерство у витратах - це агресивна стратегія, спрямована на досягнення ефективності виробництва. Реалізація конкурентних переваг на основі низьких витрат можлива за таких умов '
• попит еластичний за ціною,
• відсутня можливість для диференціації продукту;
• галузева продукція стандартизована, покупець може придбати її в різних продавців,
• підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або іншими джерелами зниження собівартості продукції.
Проте спроби досягти лідерства у витратах можуть бути пов'язані з ризиком і навіть втратою переваг. Наприклад, концентрація уваги на зменшенні витрат може перешкодити підприємству побачити зменшується чутливість до ціни або зміни у способах використання продукту
До числа основних ризиків, пов'язаних з лідерством у витратах, можна віднести.
• поява технологічних новинок, які зводять нанівець переваги у витратах,
• нездатність вловити необхідність зміни продукції іліринка в результаті надмірного захоплення проблемою зниження собівартості;
інфляційне зростання витрат, що підриває здатність підприємства знижувати собівартість;
• поява нових, більш досконалих товарів,
• зміна переваг споживачів, їх чутливість до цін на користь якості товарів, послуг та інших характеристик.
Таким чином, підприємство може потерпіти невдачу, якщо конкуренція призведе до нецінових стратегіям
Перевага у витратах щодо п'яти сил конкуренції.
Підприємство, лідируюче у витратах, отримує ефективний захист проти п'яти сил конкуренції:
• підприємство-лідер здатне протистояти своїм прямим конкурентам у разі цінової війни і отримувати прибуток при ціні, мінімально допустимої для конкурентів;
• великі покупці не можуть домагатися зниження ціни нижче рівня, прийнятного для найбільш сильних (перших двох за розміром витрат) виробників у галузі;
• низькі витрати в сфері виробництва забезпечують захист проти сильних постачальників, так як надають підприємству велику гнучкість у разі підвищення вхідних витрат;
• лідерство у витратах створює додатковий бар'єр входу для нових конкурентів і одночасно може захистити ринок від товарів-замінників.
Таким чином, здатність підприємства-лідера встановлювати нижню межу галузевих цін убезпечує його ринкову позицію. У ціновій конкуренції програють менш ефективні підприємства.
19. Особливості розробки стратегії одиночного бізнесу: стратегія диференціації
Мета і види диференціації. Мета диференціації - надання товару відмінних (у порівнянні з товаром основних конкурентів) властивостей, які важливі для покупця. За допомогою диференціації підприємство прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій воно завдяки особливій продукції володіє значною ринковою силою.
Диференціація, або, іншими словами, відокремлення товару на ринку, означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з точки зору рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.
Диференціація може приймати різні форми:
• визнане технологічну досконалість, кращий дизайн продукту (продуктова диференціація);
імідж підприємства, марки (диференціація іміджу);
• особливий сервіс (сервісна диференціація). Продуктова диференціація - це пропозиція продуктів з характеристиками та (або) дизайном кращим, ніж у конкурентів Основу продуктової диференціації становить товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміється група аналогічних або тісно пов'язаних між собою товарів. У рамках продуктової диференціації підприємство може пропонувати вузький асортимент продукції, і в цьому випадку говорять про фокусуванні на диференціації, або широкий асортимент продукції.
Диференціація іміджу - це створення іміджу організації та (або) продуктів, з кращого боку відрізняє їх від конкурентів. При використанні диференціації іміджу підприємство може випускати продукцію під різними торговими марками для різних сегментів ринку.
Сервісна диференціація - це пропозиція різноманітного і більш високого (у порівнянні з конкурентами) рівня послуг, супутніх продаваним товарах (терміновість і надійність поставок, встановлення обладнання, післяпродажне обслуговування, навчання та консультування клієнтів).
Умови реалізації та ризики диференціації Можна виділити кілька необхідних умов для успішної реалізації стратегій диференціації. До числа основних відносяться такі:
• існує безліч відмінних характеристик продукції, які виділяються і цінуються споживачами;
• переважає цінова конкуренція;
• ознаки диференціації не можуть бути імітовані без залучення значних витрат;
• попит на продукцію різноманітний за структурою.
При цьому стратегії диференціації притаманні такі специфічні ризики:
• розрив у цінах щодо конкурентів може стати настільки великим, що зберегти прихильність до диференційованої марці виявляється неможливим,
• потреба в диференційованої продукції знижується у міру того, як ця продукція стає більш звичною,
• сприймання диференціації знижується у разі імітації (копіювання) відмітних властивостей товару
Перевага диференціації щодо п'яти сил конкуренції. Диференціація, як і лідерство за витратами, захищає підприємство від п'яти конкурентних сил, але зовсім іншим способом.
По відношенню до прямих конкурентів диференціація знижує заменяемость товару, підсилює прихильність марці, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність. Прихильність споживачів певній торговій марці послаблює їх тиск на підприємство та ускладнює прихід на ринок нових конкурентів Підвищена рентабельність продукції збільшує стійкість до можливого зростання витрат у результаті дій сильного постачальника. І нарешті, відмінні властивості товару і завойована прихильність покупців захищають підприємство від товарів-замінників.
Наявність відмітних якостей вимагає, як правило, більш високі витрати, що призводить до зростання ціни. Проте успішна диференціація дозволяє підприємству досягти більшої рентабельності, оскільки споживачі готові платити за унікальність продукції. Стратегії диференціації вимагають значних вкладень в функціональний маркетинг і особливо в рекламу з метою довести до покупців інформацію про заявлених відмітних особливостях товару.
20. Особливості розробки стратегії одиночного бізнесу: стратегія фокусування
Стратегія фокусування, або вузької спеціалізації, передбачає вибір обмеженої за масштабами сфери господарської діяльності з різко окресленим колом споживачів. Дана стратегія припускає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частини товарного асортименту, якому-небудь аспекті діяльності Вона радикально відрізняється від попередніх стратегій, оскільки заснована на виборі вузької області конкуренції всередині галузі (ринкової ніші).
Ніша ринку може бути визначена з точки зору географічної унікальності, спеціальних вимог до використання продукції або її особливих характеристик, важливих для учасників ніші.
Причина вибору такої стратегії - відсутність або недолік ресурсів, посилення бар'єрів входу в області або на ринок. Тому стратегія фокусування притаманна, як правило, невеликим підприємствам.
Виділяють три напрямки фокусування: у межах обраного сегмента ринку підприємство намагається досягти переваги у витратах або посилює те й інше.
♦ існують ринкові ніші, на яких можна сконцентрувати діяльність підприємства, • розмір ринкової ніші забезпечує прибутковість, ніша має потенціал для зростання, • конкуренти не розглядають нішу ринку в якості ключового фактора успіху, • ресурси підприємства дозволяють якісно обслуговувати споживачів ринкової ніші
Ризики
• ринкова ніша стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами, • розбіжності між потребами цільового сегмента ринку і ринку в цілому можуть скоротитися, • конкуренти можуть проникнути на обраний цільовий ринок і досягти більш високого рівня спеціалізації
21. Особливості розробки функціональних стратегій: виробничі стратегії
Поняття і види стратегічних рішень у виробництві. Виробнича стратегія - це довгострокова програма конкретних дій по створенню та реалізації продукції підприємства. Стратегічні рішення у сфері виробництва приймаються за наступними напрямками:
• фокусування виробничих потужностей;
• використання виробничого персоналу;
• розвиток організації виробництва;
управління якістю продукції;
• розвиток виробничої інфраструктури;
• організація взаємовідносин з постачальниками та іншими партнерами по кооперації;
управління виробництвом.
Базова стратегія виробництва. Суть даної стратегії полягає в балансуванні виробничих потужностей робочої сили і обсягу продукції, що випускається.
При формуванні базової стратегії враховуються:
• технічний рівень виробничого процесу і можливість модернізації обладнання;
• кваліфікаційний потенціал і рівень забезпеченості виробничого процесу трудовими ресурсами;
• можливості швидкого переналагодження обладнання та інші не обхідні дії, пов'язані з ймовірними змінами структури, обсягу і термінів виконання виробничих замовлень.
Виділяють три альтернативи базової стратегії виробництва:
1. Повне задоволення попиту - підприємство виробляє стільки продукції, скільки її потрібно на ринку. Запаси продукції при цьому мінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути високими чинності постійної зміни обсягу випуску.
2. Виробництво продукції по середньому рівню попиту - при накопиченні запасів продукції з падінням попиту і задоволенні збільшеної потреби ринку за рахунок даних накопичень.
3. Виробництво продукції по нижньому рівню попиту (стратегія песиміста) - відсутні на ринку товари виробляють конкуренти або підприємства-партнери.
Стратегія розміщення виробництва. Дана стратегія розробляється для великих підприємств, що мають розвинену внутрішньофірмову спеціалізацію і кооперацію, і пов'язана з вибором місця виготовлення комплектуючих і складання готової продукції. При розробці стратегії розміщення необхідно враховувати економічні, соціополітичні та географічні чинники, головними з яких є.
• віддаленість філії та пов'язані з цим транспортні витрати;
• наявність кваліфікаційної робочої сили;
• наявність джерел сировини і ринків збуту;
• економічні пільги, пропоновані регіональним керівництвом.
Стратегія організації виробництва. Відмітна особливість сучасного підходу до розробки стратегії організації виробництва - визнання необхідності «орієнтації на споживача». Стратегія розвитку організації виробництва з орієнтацією на споживача визначається наступним чином, обсяг випуску, асортимент, якість і терміни поставки продукції встановлюються виходячи з прогнозів потреб майбутніх користувачів цих товарів, поставки виробляються в достатній кількості й у встановлений час.
Стратегія організації виробництва здійснюється за допомогою розробки та реалізації наступних трьох програм.
1. Програма синхронізації виробництва визначає сукупність дій по організації виробничої системи, швидко реагує на зміни споживчого попиту. У цьому випадку номенклатура, обсяг і терміни виготовлення продукції визначаються замовником; забезпечується синхронне (одночасне) з виробництвом надходження комплектуючих і синхронне з монтажем виробництво. Дана програма передбачає вирішення наступних завдань: визначення методів синхронізації окремих стадій і робіт; встановлення форм і правил організації синхронізованого виробництва, формування стратегічних альтернатив її впровадження.
2. Програма управління матеріальними потоками на підприємстві характеризує комплекс взаємопов'язаних робіт з формування інтегрованої системи управління потоками матеріалів. Її реалізація передбачає формування логістичного підходу до організації та управління виробництвом, обгрунтування принципів і розробку системи виробничої логістики; визначення функцій і розробку системи наскрізного управління матеріальними потоками, що охоплює стадії закупівлі матеріалів, виробництва і збуту продукції.
3. Програма підвищення організаційної гнучкості виробництва характеризує сукупність дій по встановленню та взаємний ув'язці організаційно-технічних та економічних рішень, пов'язаних з формуванням гнучкого виробництва. Розробка даної програми пов'язана з процесом прийняття рішень про практичну реалізацію заходів щодо підвищення гнучкості системи і передбачає: визначення основних форм прояву організаційної гнучкості і напрямків її підвищення; розробку методичного підходу до оцінки, аналізу та планування гнучкості системи; формування гнучкого виробництва.
22. Особливості розробки функціональних стратегій: стратегія НДДКР
Види стратегічних рішень у НДДКР. Стратегія НДДКР - це довгострокова програма конкретних дій, пов'язаних зі створенням нового продукту і технології виробництва. Виділяють наступні складові стратегічної діяльності по даному напрямку.
1. Технологічне прогнозування і планування. Технологічний прогноз є частиною аналізу зовнішнього середовища, він надає інформацію про передбачувані технологічних тренди, нові відкриття, а також тимчасових горизонтах інноваційних «проривів». План науково-технічного розвитку фокусує увагу на розподілі ресурсів усередині наукових досліджень, дослідно-конструкторських розробок і технологічної підготовки виробництва.
2. Структура НДДКР. При складанні функціональної стратегії НДДКР доцільне виділення наступних напрямів інноваційних робіт, а) виявлення найбільш ефективного співвідношення між проведенням власних НДДКР у повному обсязі та участю підприємства у межфирменном співробітництво, закупівлею патентів, ліцензій, ноу-хау для проведення нової технічної політики; б) визначення необхідного обсягу науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт; в) класифікація НДДКР за ступенем впливу на ринок (НДДКР для існуючого виробництва і виходу на нові ринки).
3. Управління НДДКР. Реалізація будь-якої стратегії вимагає створення адекватної системи управління. Специфіка НДДКР передбачає особливі вимоги до системи управління інноваційними процесами, в числі яких можна назвати наступні: ефективні використання кваліфікаційного потенціалу, можливість швидкої перебудови, наявність жорсткого контролю за строками і ефективністю проведення робіт.
Базові стратегії НДДКР. Наступальна стратегія НДДКР спрямована на розробку нових технологічних рішень для реалізації стратегії інтенсивного росту і диверсифікації. Наступальна стратегія в передових галузях може вважатися захисної, так як тільки швидка і своєчасна заміна продукції дозволяє утримати свої позиції на ринку. Захисна стратегія НДДКР спрямована на збереження конкурентної позиції підприємства Вона включає в себе технологічні рішення з поліпшення успішного ведення конкурентної боротьби в коротко-і середньостроковому періодах.
Ліцензування, або поглинаюча стратегія, засноване на придбанні можливості поліпшення власної конкурентної позиції за рахунок використання кращих науково-технічних результатів, отриманих іншими підприємствами в ході НДДКР. Розбійницька стратегія базується на ключових компетенціях підприємства в сфері НДДКР і дозволяє отримувати високий прибуток на ранній стадії впровадження. У довгостроковій перспективі ця стратегія має успіх у тому разі, якщо стає наступальної.
Аналіз та вибір кращої стратегії НДДКР для великої багатопродуктової компанії можливий на основі матриці (3 х 3) темпів зростання ринку та конкурентоспроможності.
Особливості розробки стратегії на корпоративному рівні: роль та оцінка переваг; стратегія диверсифікації; конкурентні стратегії; стратегія пристосування; стратегія сталого розвитку. Диверсифікація (від лат. Diversificatio - зміна, різноманітність) - це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблених виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і т.д.). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств у галузі, що не мають прямої виробничої зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності. У результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси. Вважається, що, пропонуючи цілий комплекс товарів і послуг підприємство може підвищити конкурентоспроможність і послабити можливі ризики за рахунок усунення жорсткої залежності від будь-якого одного товару чи ринку. Основною перевагою диверсифікації є можливість отримання великими підприємствами додаткового ефекту від різноманітності. Суть даного ефекту полягає в тому, що виробництві багатьох видів продукції в рамках одного великого підприємств вигідніше, ніж виробництво тих же видів товарів на невеликим спеціалізованих підприємствах. Основні джерела ефекту різноманітності: 1) багатоцільове спільне використання виробничих потужностей; 2) концентрація збутової мережі (товари і послуги продаються через єдину мережу, не обов'язково сумісну); 3) можливість передачі інформації, знань, технічного управлінського досвіду від одних виробництв до інших, 4 ) багатостороння підготовка працівників і різноманітність отримання ними інформації. Разом з тим диверсифікація вимагає від вищого керівництва концентрації зусиль на багатьох сферах діяльності послаблює контроль за ситуацією на конкретному ринку, це може призвести до ослаблення конкурентної позиції підприємства. Витрати на входження в нову галузь можуть бути досить великі і знизити розмір передбачуваного прибутку. Тому необхідно говорити про раціональне характері диверсифікації. Диверсифікація не повинна ставати стратегічно пріоритетною до тих пір, поки підприємство не вичерпає всіх можливостей для зростання в своїй сфері діяльності.
Розрізняють зв'язану і незв'язану (конгломератна) диверсифікацію. У свою чергу пов'язана диверсифікація може бути вертикальною або горизонтальною. Основний критерій визначення типу диверсифікації - принцип злиття. При функціональному злиття об'єднуються підприємства, пов'язані в процесі виробництва. При інвестиційному злиття об'єднання відбувається без виробничої спільності підприємств. Вертикальна інтеграція. Пов'язана вертикальна диверсифікація, або вертикальна інтеграція, - це процес придбання чи включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску основного продукту на сходах до або після процесу виробництва. Стратегія інтеграції виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи стратегічно важливі ланки в ланцюзі матеріально-технічного постачання, виробництва і збуту продукції. При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції: а) повна інтеграція виробничої діяльності; б) часткова інтеграція, у цьому випадку частина необхідних комплектуючих закуповується в інших підприємств; в) квазіінтеграція - створення стратегічних альянсів підприємстві, зацікавлених в інтеграції без переходу прав власності. У залежності від спрямованості інтеграції та положення підприємства у виробничій ланцюжку виділяють дві форми пов'язаної диверсифікації: 1) інтеграція «вперед», або пряма інтеграція; 2) інтеграція «назад», або зворотна інтеграція. Стратегія зворотної інтеграції використовується для того, щоб захистити стратегічно важливе джерело постачання або отримати доступ до нової технології, важливий для базової діяльності. При зворотної інтеграції підприємство приєднує функції, які раніше виконувалися постачальниками, тобто придбаває (встановлює) контроль над джерелами сировини і виробництвом комплектуючих виробів. Пряма інтеграція полягає у придбанні або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, а саме системою розподілу і продажу товарів. Даний тип стратегії використовується, коли підприємство не може знайти посередників з якісним рівнем обслуговування клієнтів або прагне краще знати своїх споживачів. Горизонтальна інтеграція. Пов'язана горизонтальна диверсифікація, або горизонтальна інтеграція, - це об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній галузі діяльності. Головна мета горизонтальної інтеграції - посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання певних конкурентів або встановлення контролю над ними. Горизонтальне об'єднання дозволяє домогтися економії на масштабі виробництва, розширити спектр товарів та послуг і таким чином отримати додаткову конкурентну перевагу. Часто основною причиною горизонтальної диверсифікації є географічне розширення ринків. У цьому випадку об'єднуються компанії, що виробляють однотипну продукцію, але виступають на різних регіональних ринках. У Росії горизонтальні об'єднання характерні для банківської сфери. Тут вони спрямовані на розширення спектра банківських послуг і географічне розширення діяльності. Незв'язана диверсифікація. Даний вид диверсифікації охоплює такі напрями діяльності, які не мають прямої безпосереднього зв'язку з основною діяльністю підприємства. Диверсифікація виправдана, якщо можливості обмежені, позиції конкурентів дуже сильні, а ринок базової продукції знаходиться в стадії спаду. При незв'язаної диверсифікації можуть бути відсутні спільні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обміну або поділу активів / сфер діяльності.
Метою розробки конкурентної стратегії є досягнення таких стратегічних цілей, як: 1) створення ніші в бізнесі; 2) досягнення конкурентних переваг в порівнянні з іншими фірмами; 3) утримання завойованих позицій. Розрізняють такі конкурентні стратегії: а) стратегія впливу нового ринку продукту; б) стратегія лобової атаки; стратегія атаки з флангів.
Стратегія пристосування - це спосіб виживання та забезпечення ефективної діяльності господарської одиниці в умовах підпорядкування вже існуючим правилам і використання їх з максимальною вигодою. Основними цілями стратегії пристосування є: 1) адаптація до формування ринку; 2) відмова від зжили себе неефективних методів господарювання; 3) забезпечення стабільності господарської діяльності; 4) виграш часу для переходу в майбутньому до агресивної конкурентній боротьбі; 5) збереження ресурсного потенціалу, в особливості колективу високопрофесійних фахівців та управлінців.
Стратегічною метою сталого розвитку є підвищення рівня і якості життя населення на основі науково-технічного прогресу, динамічного розвитку економіки та соціальної сфери при збереженні відтворювального потенціалу природного комплексу. Крім досягнення основних цілей - реалізації місії організації, отримання прибутку, досягнення конкурентної переваги перед стратегічним менеджментом виникає нова мета - досягнення компромісу між успішним стратегічним розвитком організацій і збереженням екологічно здорового середовища проживання людини.
Організаційне забезпечення реалізації стратегії. Основні стадії виконання стратегії. Виконання стратегії найскладніший етап СМ. Вирішальна роль в організації виконання стратегії належить вищому керівництву. Його діяльність складається з 5 послідовних кроків: 1) поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розробка стратегій, тобто з'ясування сутності цілей і доведення їх до співробітників фірми; 2) прийняття рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів, щоб привести ресурси у відповідність із стратегією, розробляються спеціальні програми для отримання додаткових ресурсів або розвитку наявних, 3) приводиться у відповідність наявна організаційна структура реалізованої стратегії; 4) проведення необхідних змін на фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії; 5) перегляд вищим керівництвом плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виниклі обставини. Проте для внесення змін необхідні серйозні причини.
23. Стратегічні зміни. Опір організаційним змінам. Управління організаційними змінами
Зміст і типи стратегічних змін. Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач, з тим щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. По-друге, це оцінка відповідності обраної стратегії і внутрішньоорганізаційні процесів з метою орієнтації діяльності підприємства на здійснення прийнятих стратегічних рішень. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і т.п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність до здійснюваної стратегії стилю лідерства і підходу до управління підприємством. Усі зазначені завдання вирішуються за допомогою змін, які фактично становлять зміст процесу виконання стратегії. Проведення необхідних змін сприяє тому, що на підприємстві створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки підприємство готове до ефективного здійснення стратегії. Можна виділити чотири досить стійких і відрізняються певною завершеністю типу стратегічних змін. 1) Перебудова підприємства передбачає фундаментальні зміни, що зачіпають місію та організаційну культуру підприємства. Даний тип змін характерний для ситуації, коли підприємство змінює свою галузь і відповідно продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії, оскільки вони відбуваються і в технологічній області, і в сфері трудових ресурсів. 2) Радикальне перетворення підприємства проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і вихід на нові ринки вимагають сильних внутрішньоорганізаційні змін, що стосуються організаційної структури. 3) Помірне перетворення здійснюється в тому разі, коли підприємство виходить на ринок з новим продуктом і прагне завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни стосуються виробничий процес і маркетинг. 4) звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало торкається діяльності підприємства в цілому. Стратегічні зміни носять системний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони підприємства. Разом з тим можна два напрями стратегічних змін - організаційна структура й організаційна культура.
Навіть самі незначні зміни можуть викликати у людей невдоволення і бажання їм протистояти. Опір змінам не просто феномен, а серйозна проблема, яка потребує уваги та систематичного аналізу. Стратегічні ініціативи для чинять опір діями, спрямовані на їх реалізацію. Джерело опору зазвичай пов'язаний з великою завантаженістю і відповідальністю у перспективі, зміною характеру роботи, зміною звичного способу життя, відмова від звичних видів діяльності, на освоєння яких не було витрачено багато сил і часу. Окрім індивідуального опору, більш серйозну загрозу представляє для компанії групове опір. Стереотипні погляди групи менеджерів на минаючі процеси, складні норми і цінності, спільне ставлення до інформації та багато чого іншого може створити серйозний бар'єр на шляху реальної стратегії. У процесі проведення перетворень керівництво компанії може зіткнутися з двома типами поведінки працівників: 1) функціональним (відданість цілям фірми, висока дисциплінованість, продуктивність, командний дух, мотивація, довіра до інших, наділення повноваженнями), 2) дисфункціональним (розчарування, низький рівень комунікації, низька дисципліна, саботаж, тривога, низька продуктивність, недовіра, виправдання, звинувачення і т.д.). Людина дуже чутливий до керованості середовища. Ми відчуваємо себе найбільш компетентними і впевненими, коли наші очікування в частині контролю, стабільності та передбачуваності ситуації збуваються. Управління організаційними змінами передбачає структурований підхід до управління ризиками, пов'язаними з людським фактором при впровадженні стратегічних змін. Планування проведення змін здійснюється у кілька етапів:
Оцінка необхідності впровадження стратегічних змін. 2. Створення системи підтримки впровадження змін. Проект повинен постійно виконуватися під управлінням керівництва компанії, причому повинна бути створена ієрархія кураторів, які відповідають за хід проекту. Ініціює куратор - це перший керівник організації, компанії. Куратор підтримки - це менеджер середньої ланки. У проекті по реорганізації компанії повинні брати участь співробітники компанії - агенти змін, тобто особа або група осіб, що відповідає за впровадження змін, формування цільової групи. Агенти змін повинні мати певні повноваження і створювати атмосферу співробітництва. 3. Управління змінами за допомогою агентів змін. 4. Створення чіткого бачення майбутнього стану компанії. 5. Многофактіческая оцінка готовності організації досягти майбутнього стану. 6. Створення плану переходу до цільового стану. 7. Організація процесу управління змінами.
24. Стратегічний контроль. Етапи стратегічного контролю
Заключний етап стратегічного управління - контроль ходу реалізації стратегічного плану. Контроль необхідний для виявлення і запобігання загроз, пов'язаних з виконанням стратегії. Процес стратегічного контролю являє собою сукупність взаємопов'язаних робіт, що здійснюються в такій послідовності: 1) Визначення параметрів, що підлягають оцінці, або сфери контролю. 2) Розробка стандартів або точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Стандарти, які використовуються для оцінки ходу реалізації стратегії, представляють собою деталізовані цілі. У системі контролю стандарти розробляються для оцінки не тільки кінцевих, а й проміжних результатів. На даному етапі встановлюється також величина досягнутого відхилення від стандарту. 3) Оцінка результатів функціонування за визначений період. 4) Зіставлення фактичних результатів функціонування до встановлених стандартів. На цьому етапі вирішується так само питання: допустимі чи виявлені відхилення від прийнятих стандартів. 4) Вироблення коригувальних дій у випадку, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень та шляхів їх усунення. Відзначимо, що система контролю може вказати на необхідність перегляду самих планів і стандартів (наприклад, поставлені цілі можуть виявитися надмірно оптимістичними).
В управлінні підприємством розрізняють три типи контролю: стратегічний (результати функціонування більш ніж за рік), тактичний (6-12 місяців), операційний (до 6 місяців), тобто поряд з ієрархією стратегій існує і ієрархія контролю. Для корпоративного рівня характерний в основному стратегічний контроль, при якому головна увага фокусується на підтримці балансу між різними видами бізнесу. На рівні відділень переважає тактичний контроль, який концентрує увагу менеджерів на поліпшенні конкурентної позиції підприємства. У процесі тактичного контролю, як правило, відстежуються рівень витрат і частка ринку. Для функціонального рівня характерний в основному операційний і тактичний контроль, в рамках якого щодня або щотижня відстежуються такі показники функціонування, як кількість виконаних замовлень, число рекламацій і т.д. Ефективна система оцінки і контролю через механізм зворотного зв'язку забезпечує інформацією не тільки процес реалізації стратегічних планів, але і початкову розробку

25. Роль людського фактора в реалізації стратегії
Виділяється ряд факторів, які позначили роль персоналу в сучасному суспільстві: 1) розвиток НТР змінило характер і зміст праці. Він все більшою мірою вимагає високопрофесійних навичок, все в меншій мірі є механічним, рутинним. Праця став більш інтелектуальним і персональним, 2) зміна можливостей контролю за персоналом та підвищення значимості самоконтролю. Пошук нових, ефективних шляхів досягнення стратегічних і фінансових цілей - швидше творчість, ніж рутинна робота, тому проконтролювати народження ідеї, здатність зміцнити конкурентні позиції компаній в сучасних умовах, практично неможливо, 3) зміна характеру споживчих доходів, загострення конкуренції, необхідність швидкої адаптації до змінених умов зовнішнього середовища; 4) зміна форм організації праці. Необхідно вміти працювати в команді, вміти знаходити компроміс у конфліктних ситуаціях; 5) підвищення загальної культури суспільства і працівників зокрема. Головна мета працівників - самовираження, коли об'єктивні фактори кар'єри все більше поступаються місцем суб'єктивним (задоволення від зробленого); 6) розвиток демократії, коли відбуваються зміни організаційної структури компанії, стираються міжкласові відмінності всередині організації, зростає роль громадських організацій; 7) втрата ключових фігур у бізнесі компанії неминуче позначиться на фінансових результатах. Значимість цих фігур у реалізації стратегії зростає. Щоб забезпечити ефективно цілеспрямованого роботою кожного співробітника, він повинен бути мотивований на виконання цих функцій. У процесі створення системи мотивації необхідно дотримуватися проблемно-орієнтованого підходу, який визначається такими принципами: 1. принципи відповідності: а) відповідність мотиваційних завдань основними напрямками стратегічного розвитку компанії; б) відповідність функції системи мотивації потребам управлінського апарату; в) відповідність системи мотивації технічним можливостям і вимогам корпоративної інформаційно-аналітичної системи; г) адаптація системи мотивації до потреб компанії. 2. Організаційні принципи: а) керований розвиток системи, тобто необхідність вироблення стратегічних цілей компанії, в рамках яких відбувається створення і розвиток системи мотивації персоналу; б) поетапне впровадження та розвиток системи мотивації в цілому, паралельна розробка системи матеріального стимулювання та нематеріальної мотивації на базі аналізу оновлення системи організації праці. 3. Методичні принципи: а) принцип взаємодії матеріального стимулювання і нематеріальної мотивації; б) принцип системного та ситуаційного підходів до розгляду системи мотивації; в) забезпечення здоров'я в широкому сенсі і добробуту з метою здійснення розвитку компанії. 4. Технологічні принципи, у тому числі наявність функціональних, логічних і рольових зв'язків між компонентами структури системи мотивації, а також і між мотиваційною системою і системою винагороди. З іншого боку успіх реалізації стратегії залежить від того, наскільки ефективним виявиться менеджер.
Складові організаційної культури: філософія, домінуючі цінності, норми, правила, клімат, поведінкові ритуали і т.п. під організаційною культурою розуміється система історично сформованих спільних традицій, цінностей, символів, переконань, формальних і неформальних правил поведінки адміністрації і персоналу, їх взаємодії один з одним і з оточенням, витримали випробування часом. Всі вони невловимі, ​​не вимірювані в кількісних показниках. Іншими словами культура - це спосіб життя і діяльності групи осіб, який усвідомлено або неусвідомлено сприймається нею і передається з покоління в покоління. Сьогодні культура організації вважається головним чинником її конкурентоспроможності, особливо якщо вона погоджена зі стратегією. Вплив культури визначається широтою і глибиною охоплення нею організації, ступенем визнання її основ людьми. Культура, з одного боку, досить стійка, традиційна, але з іншого - знаходиться в постійному розвитку, яке відбувається природним шляхом (під впливом середовища) або в результаті свідомих дій суб'єктів. Культура ієрархічна і має декілька рівнів. Поверхневий утворюють правила поведінки людей і речові атрибути - емблеми, дизайн, уніформа, мова, гасла та ін.; Проміжний - вкорінені цінності та вірування. Глибинний рівень представлений філософією.
До елементів організаційної культури відносяться: 1) організаційні цінності (економічні, політичні, технологічні, соціальні та інш), тобто емоційно привабливі для людей властивості тих чи інших процесів і явищ. Це дозволяє їм служити зразками, орієнтирами поведінки, здійснення в життєво значущих ситуаціях соціально схвалюється вибору. Система цінностей утворює внутрішній стрижень культури. 2) філософія, тобто система ключових цінностей, яка відповідає на питання, що є для організації найважливішим, відображає сприйняття себе і свого призначення, сукупність найважливіших принципів діяльності та якісних цілей. Філософія задає головні напрямки діяльності організації, стиль керівництва, основи мотивації, порядок вирішення конфліктів, правила поведінки персоналу. 3) поведінковий ритуал, тобто сукупність дій, які надають психологічний вплив на членів організації з метою зміцнення відданості їй, посилення згуртованості, створення психологічного комфорту, формування необхідних цінностей і переконань. 4) норми і правила, тобто соціальні стандарти, визнані в даному суспільстві, конкретні зразки поведінки. 5) клімат - внутрішні взаємини в компанії, які регулюються і встановлюються керівництвом.

26. Формування організаційної культури
Фактори, що впливають на формування та зміну організаційної культури. Приведення корпоративної культури у відповідність зі стратегією фірми є головним завданням. Перший крок на шляху вирішення цього завдання - з'ясування того, які аспекти діючої культури підтримують стратегію, а які - ні. Далі менеджери обговорюють з усіма зацікавленими сторонами ті аспекти культури, які необхідно змінити. Зазвичай дії менеджерів щодо посилення відповідності між культурою і стратегією полягають у наступному: 1) зусилля по зниженню витрат за рахунок скорочення доплат керівникам; 2) визнання важливості реакції на запити покупців, 3) вшанування нових героїв - людей, чиї дії і старання служать еталоном. Церемонії нагородження є важливою частина роботи менеджера зі створення корпоративної культури. Найбільший ефект при формуванні корпоративної культури мають такі дії як: а) заміна керуючого, який дотримувався традиційних стереотипів, на керуючого «нової хвилі», б) зміна відпрацьованої політики і практики роботи, які перешкоджали проведенню нових ініціатив; в) здійснення серйозних організаційних перетворень; р ) значні зміни в методах присудження нагород і способи просування по службових сходах, безпосередньо залежать від досягнення стратегічних результатів.
Особливості (проблеми та труднощі) проведення змін в організаційній культурі. Існує ряд труднощів при проведенні змін в організаційній культурі:
- На проведення змін потрібен певний час;
- Часто зміни не вітаються співробітниками фірми;
- Часто керівництво компанії не визнає необхідність проведення змін в організаційній культурі;
- Існує певна ймовірність ризику невдачі при проведенні змін організаційної культури
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Шпаргалка
184.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне управління 4
Стратегічне управління 5
Стратегічне управління 2
Стратегічне управління маркетингом
Стратегічне управління на підприємстві
Стратегічне управління персоналом
Стратегічне управління в умовах ринку 2
Стратегічне управління маркетингом підприємства
Стратегічне управління в умовах ринку
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru