додати матеріал


Системи оплати праці

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Глава 1 «Системи оплати праці»
1.1 Цілі та принципи ефективної системи оплати праці
1.2 Формування системи оплати праці
1.3 Групові системи оплати праці
1.4 Системи оплати праці в зарубіжних фірмах
Глава 2 «Системи стимулювання праці працівників в організації»
2.1 Особливості формування системи стимулювання в сучасних організаціях
Додаток

1.1 Цілі та принципи ефективної системи оплати праці
Які б не були погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що система оплати праці (винагорода; компенсація співробітникам їх трудовитрат) грає виключно важливу роль у залученні, мотивації і збереженні персоналу в організації. Значимість цієї ролі особливо зросла останнім часом. Впровадження нових технологій призводить до того, що людина стає як би над виробничим процесом, керуючи їм за допомогою комп'ютерних пристроїв і інформаційних систем. При цьому процес прийняття рішення відбувається в умовах багатопараметричної та багатокритеріальної постановки завдання. Доля виробництва залежить від того, наскільки оптимальні прийняті людиною рішення. Величезне значення набуває не тільки кваліфікація людини, його рівень розвитку, який необхідний для вирішення творчих завдань, висунутих сучасними технологіями, але і його ставлення до праці, бажання максимально реалізувати свої творчі здібності. «Науково-технічна революція вимагає максимального використання людських особливостей, знань, ентузіазму. Орудувати кувалдою можна було примусити людей. Але думати силою не буде змушений ... Треба створити умови, які спонукали б головну продуктивну силу бути високопродуктивною ».
Неефективна система оплати праці може викликати в працівників незадовільність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що завжди тягне за собою зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни, плинність кадрів. Незадоволені системою оплати праці співробітники можуть вступити у відкритий конфлікт з керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк.
Навпаки, ефективна система оплати праці стимулює продуктивність працівників, направляє їх діяльність для реалізації організаційних цілей. Це ключова установка у визначенні мети системи оплати праці.
В якості основних принципів ефективної системи оплати праці можна виділити наступні:
Мотивація персоналу. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії організації повинні заохочуватися через систему оплати праці. Залучення кваліфікованого персоналу. Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, які їм необхідні для досягнення стратегічних завдань. У цьому сенсі система оплати праці повинна бути конкурентоспроможною стосовно до певного регіону і до цієї категорії працівників, які потрібні організації.
Контроль витрат на робочу силу. Продумана система оплати праці дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є однією з основних статей витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації.
Простота застосування. Система оплати праці повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації, а, з іншого боку, - проста для використання, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.
Відповідність вимогам законодавства. У всіх країнах оплата праці працівників в тій чи іншій мірі регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.
Наведені вище принципи ефективної системи оплати праці суперечливі (навпаки, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу). Керівництво організації повинно знайти оптимальне співвідношення між ступенем реалізації кожного з цих принципів з урахуванням сьогоднішнього стану справ в організації, зовнішнього середовища і перспектив розвитку.
1.2 Формування системи оплати праці
У відношенні системи оплати праці держава забезпечує в основному регулюючу функцію - встановлення певного мінімуму зарплати. З одного боку, формування самої системи знаходиться в руках керівництва організації (у меншій мірі в бюджетних організаціях). Проте існує цілий ряд інститутів - трудовий колектив (збори трудового колективу), профспілки, - які регламентують питання, пов'язані з оплатою праці. Як правило, процес формування системи оплати праці складається з таких компонентів:
- Формування фонду оплати праці (джерело коштів для виплати зарплати та виплат соціального характеру);
- Нормування праці (дозволяє враховувати індивідуальний внесок);
- Встановлення тарифної системи (дозволяє порівнювати різні види праці, тарифні сітки, тарифні ставки, тарифно-кваліфікаційні довідники);
- Визначення форми і системи заробітної плати;
- Розробки системи посадових окладів для фахівців і службовців;
- Вироблення критеріїв і визначення розмірів доплат за певні досягнення;
- Обгрунтування показників та системи преміювання працівників.
При цьому зазвичай структура доходу співробітника доходу співробітника підприємства включає наступні компоненти:
Тарифна частина - оплата за тарифними ставками і окладами, які визначають величину оплати праці відповідно до його складністю і відповідальністю.
Тарифні ставки та оклади встановлюються на основі тарифних угод відповідно до складності праці, його відповідальністю, рівнем цін, ситуацією на ринку праці і т.п. У якості відправної точки при розробці тарифних договорів можуть використані тарифно-кваліфікаційні довідники. Тарифно-кваліфікаційні довідники - це збірки професійних характеристик, які дозволяють об'єднати роботи і професії в групи, кожній з яких присвоюється розряд від нижчого 1-го до вищого 6-го (іноді 8-го). Існує Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник обов'язковий для застосування на державних підприємствах. Для кожного розряду встановлюється тарифна ставка (грошовий вираз оплати праці в одиницю часу). Тарифна ставка 1-го розряду розраховується виходячи зі встановленого мінімального розміру оплати праці.
Підприємства самі визначають тарифну ставку для 1-го розряду. І самі можуть сформувати тарифну сітку (розряди і тарифні коефіцієнти). При виборі діапазону тарифної сітки необхідно враховувати відмінності в складності праці, економічне становище підприємства, соціально-психологічні фактори на підприємстві і за його межами. Вважається, що чим нижчий рівень життя в країні й гірше економічне становище підприємства, тим менше повинен бути діапазон відмінностей в оплаті праці.
Для бюджетних організацій використовується 18-розрядна єдина тарифна сітка (додаток 1).
Робочі тарифікуються з 1-го по 8-ой розряди.
Реальні відмінності в оплаті праці можуть перевищувати діапазон тарифної сітки за рахунок індивідуальних надбавок і премій, що відбивають внесок співробітника у збільшення прибутку підприємства.
Доплати та компенсації. Призначення доплат та компенсацій - відшкодування додаткових витрат робочої сили з-за об'єктивних відмінностей в умовах і важкості праці. Як і тарифна частина, доплати і компенсації відображають ті виробничі та соціальні характеристики праці, які об'єктивно не залежать від співробітника. Несприятливі умови праці повинні компенсуватися: збільшенням часу відпочинку, додатковим безкоштовним харчуванням, надання послуг профілакторії, лікувальних послуг.
Серед основних доплат і компенсацій можна відзначити наступні:
- За важку працю і шкідливі умови;
- Інтенсивність роботи (наприклад, на конвеєрі);
- Понаднормове час;
- Нічний час;
- Суміщення професій;
- Розширення зон обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт;
- Бригадирство.
Надбавки. Вводяться для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Надбавки виплачуються в однаковому розмірі кожного місяця протягом встановленого періоду. Нижче наведені типові види надбавок:
- За високу професійну майстерність (продуктивність вище норми). Причини: наявність здібностей; застосування удосконалень, надмірна інтенсивність праці;
- За особливо важливі завдання, за високу якість продукції;
- Персональні надбавки, що встановлюються керівництвом (за особистий внесок у підвищення ефективності - авторам раціоналізаторських пропозицій; авторам пропозицій щодо вдосконалення організації праці; за участь у впровадженні нововведень).
Премії. Вводяться для стимулювання підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Можуть бути нерегулярними і їх величина суттєво змінюється в залежності від досягнутих результатів:
- За якісне та своєчасне виконання робіт (за виконання етапів робіт, за підсумками року);
- За особистий творчий внесок у загальний результат (авторські за зростання ефективності, за активну участь в освоєнні новацій).
Додаткові виплати і пільги. Також застосовуються для стимулювання підвищення якості продукції та ефективності виробництва, однак мають більш жорстку залежність від результатів роботи:
- Фіксована сума за кожну продану одиницю. Застосовується для стимулювання діяльності щодо збільшення завантаження виробничих потужностей;
- Фіксований відсоток від обсягу продажів. Використовується в цілях стимулювання збуту.
- Фіксований відсоток від маржі (різниця між продажною ціною і витратами). Мета - отримання максимального прибутку в поточний момент і при неможливості росту числа продажів;
- Фіксований відсоток від обсягу реалізації в момент надходження грошей за контрактом. Використовується при виникненні проблем зі збором дебіторської заборгованості в умовах високої інфляції;
- Виплата фіксованого відсотка від базової зарплати при виконанні плану реалізації. Основна мета - забезпечення стабільності діяльності організації;
- Придбання акцій компанії. Підвищення мотивації співробітників в ефективній діяльності підприємства за допомогою залучення до управління та розподілу прибутку.
Надбавки, премії і додаткові виплати відображають результат власних досягнень співробітника.
Соціальні виплати. У багатьох розвинених країнах перераховані вище компоненти складають лише 50-70% загальних витрат на утримання персоналу, решта відноситься до соціальних виплат, які включають повністю або часткову оплату за статтями:
- Оплата транспортних послуг (наприклад, придбання проїзних квитків);
- Оплата відпусток і вихідних днів;
- Надання медичної допомоги та ліків;
- Оплата членства в клубах;
- Оплата страхування життя;
- Надання харчування під час роботи;
- Фінансування заміських поїздок і пікніків;
- Оплата консультування з юридичних, фінансових та інших проблем;
- Відрахування в ощадні фонди (наприклад, у пенсійний);
- Виплата надбавок до пенсій, одноразових допомог які виходять на пенсію;
- Надання туристичних путівок в оздоровчі заклади;
- Оплата комунальних послуг;
- Оплата подарунків.
У деяких організаціях надання соціальних виплат організуються за принципом «меню», тобто кожен співробітник може підібрати на певну суму конкретні соціальні виплати із списку пропонованих в організації.
Дивіденди за акціями підприємства. Перераховані вище компоненти більшою мірою відносяться до індивідуальних форм оплати праці. Разом з тим широке поширення мають і групові форми оплати праці: бригадна, система Скенлона, система Раккера і їх деякі інші.
1.3 Групові системи оплати праці
Групові форми організації оплати праці мають на меті:
· Підвищення ефективності дії системи стимулювання працюючого шляхом забезпечення зв'язку розміру його заробітку до трудового внеску в кінцеві результати праці колективу, підрозділу і організації в цілому;
· Підвищення матеріальної зацікавленості і відповідальності колективу і окремих його працівників за досягнення найвищих кінцевих результатів праці колективу, підрозділу і організації в цілому, за дотримання договорів, за якість продукції;
· Підвищення ефективності інноваційної діяльності;
· Виявлення і використання резервів сировини і трудовитрат;
· Створення сприятливого психологічного мікроклімату в колективі;
· Розвиток сфери використання колективного прийняття рішень;
· Зміцнення дисципліни управління.
При переведенні працівників з індивідуальних на групові форми оплати праці рекомендується передбачити виконання наступних умов:
· Удосконалення систем нормування та обліку результатів праці, підвищення обгрунтованості нормованих планових завдань фахівцям, які знаходяться на погодинній оплаті праці;
· Визначення переліку особливо важливих робіт, за виконання яких можуть встановлюватися підвищені доплати до посадових окладів;
· Розробка системи колективної та індивідуальної відповідальності за якісне та своєчасне виконання завдань, рекламації і претензії з боку споживачів;
· Розробка системи координації колективів (бригад, команд).
Для підвищення ефективності координації та комунікації в організації та забезпечення необхідних умов виконання завдань підрозділів, які застосовують групові форми організації та оплати праці, взаємовідносини між колективом цього підрозділу та адміністрацією рекомендується переводити на договірну основу.
У практиці організації заробітної плати в Україні найбільш відомі такі системи бригадної оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, побічно-відрядно-преміальна, акордна.
Як правило, відрядна і погодинна оплати праці застосовувалися в поєднанні з преміюванням за виконання і перевиконання встановлених бригаді кількісних, якісних показників виробничого плану та показників економії матеріальних цінностей. При такому підході заробітна плата, що підлягає розподілу між членами бригади, може бути розрахована за однією з наступних формул:
- При відрядній оплаті праці:
(1)
- При погодинній оплаті праці:
(2)
- При оплаті праці бригад, що складаються з робітників, оплачуваних за відрядними розцінками (як правило, основні робітники), і робітників почасовиків (як правило, допоміжні робітники - наладчики, настроювачі і т.д.):

(3)
- При відрядно-преміальній оплаті праці:
(4)
- При побічно-відрядної-преміальній оплаті праці:
(5)
- При аккордной оплаті праці:
(6)
- При відрядно-прогресивній оплаті праці:
(7)
- При почасово-преміальній оплаті праці:
(8)
де q - кількість видів виконаних робіт;
- Общебрігадная відрядна розцінка за одиницю виконаної роботи;
- Фактична вироблення бригадою за розрахунковий період;
- Годинна тарифна ставка;
- Фактично відпрацьований час j-м робітником;
- Сума одноразових премій бригаді;
- Відсотки премії відповідно з фонду заробітної плати і фонду матеріального заохочення за кінцевими результатами роботи бригади;
- Общебрігадная розцінка при побічно-відрядній оплаті праці;
- Середній відсоток премії обслуговуючих робітників за розрахунковий період;
- Фактичний відсоток виконання норми виробітку бригадою;
- Вихідна база для нарахування прогресивних доплат бригаді;
- Відсоток премії за скорочення терміну виконання завдання;
- Кількість осіб в бригаді.
Для розподілу заробітку між членами команди можна скористатися системою коефіцієнтів трудової участі (КТУ). Даний підхід широко використовувався для госпрозрахункових бригад у Росії.
(9)
На практиці використовуються різні системи визначення КТУ, що враховують особистий вкладів спільну справу команди. Застосування того чи іншого підходу залежить, в першу чергу, від організаційної культури та традицій і рекомендувати якийсь конкретний спосіб, відповідний для всіх організацій, які впроваджують групові методи оплати праці, неможливо. Очевидно, можна використовувати з урахуванням зміненої економічної ситуації підходи, що застосовувалися в Росії для визначення КТУ в госпрозрахункових бригадах, які показали свою ефективність і життєздатність.
Один з підходів полягав у чисто емпіричному, суб'єктивному визначенні коефіцієнтів. В якості статистичних даних можна відзначити, що в 1984 році в 40% випадків визначення цього коефіцієнта здійснювалося радою бригади, в 21,7% - бригадиром і 8% - загальними зборами.
Другий, більш часто іспозовавшійся, підхід полягав у застосуванні деякого базового коефіцієнта, який призначався кожному робочому за підсумками попередньої роботи (наприклад, з урахуванням заробітної плати за попередній рік або 6 місяців). Базовий коефіцієнт згодом коректувався за результатами місячної роботи з урахуванням заздалегідь сформованого списку понижувальних і підвищувальних факторів.
До підвищує факторів зазвичай відносили високу індивідуальну вироблення: оволодіння додаткової професією: економне витрачання матеріалів; допомогу іншим членам команди, складність виконуваних робіт (іноді з урахуванням професії); високу якість роботи та інші.
Понижувальні чинники також були різноманітні: невиконання завдань; низька якість; прогули, запізнення на роботу; нелімітовані перерви в роботі, порушення громадського порядку та інші. Очевидно, що деякі фактори мали яскраво виражений суб'єктивний характер, і список чинників слід, як сказано раніше, переглянути з урахуванням мінливих економічних умов.
Як видно з наведених формул, в основі формування показників лежали встановлені норми і нормативи (норми обслуговування, нормативи чисельності і т.п.). Очевидно, що в умовах сучасного, що швидко змінюється, гнучкого виробництва встановлення подібних норм - надзвичайно складний процес. По-перше, норми повинні переглядатися в ході зміни номенклатури виробів, а в наукомістка виробництві подібні зміни відбуваються постійно. По-друге, в умовах ринку норми повинні враховувати проблеми збуту продукції, тобто якість і ціну продукції, витрати, пов'язані з її реалізацією і супроводом, і т.п. Крім того, представлені системи бригадної оплати праці орієнтовані на діяльність окремої бригади і не враховують діяльність бригади в рамках організації. Отже, подібні системи не можуть бути застосовані в динамічних структурах управління, які останнім часом набули широкого поширення в наукомістка виробництві.
В інших країнах серед групових методів матеріального стимулювання найбільшу популярність здобули системи «Імпрошейр», Скенлона, Раккера.
Система Скенлона
Про систему Скенлона написано порівняно мало, тому що вона значною мірою є надбанням консультантів, які часто вважають програми своєю власністю. Тим не менше ми в змозі обчислити розподіл прибутку в рамках цієї системи, хоча вона не дає єдиної спеціальної формули розрахунків.
Формула загального коефіцієнта базується на частці сукупних витрат на робочу силу в обсязі реалізованої продукції. У більшості компаній, особливо в обробній промисловості, зазначене співвідношення відносно стабільно в часі. Якщо це не так, формулу загального коефіцієнта застосовувати не слід. Для обчислення допустимих витрат на заробітну плату для кожного періоду використовують наступний коефіцієнт:
(10)
де - Сукупні витрати на робочу силу;
- Вартість реалізованої продукції.
Використовуючи базисний коефіцієнт і з урахуванням реалізованої продукції за конкретний період, знаходять припустимі витрати на робочу силу. Ці витрати потім порівнюють з фактичною заробітною платою. Якщо фактична заробітна плата є нижчою за припустиму, виплачують премію. Цю премію ділять між компанією і працівниками, зазвичай у співвідношенні 25:75 відповідно. З частки працівників частину можна помістити в резерв премій, який виконує дві основні функції. Він служить буфером на випадок нестачі коштів у наступні місяці. Його використовують також як додаткового заохочення за довготривалий зростання результативності, і в кінці року залишився резерв, якщо він є, розподілять таким же чином, як і місячну премію, але резерву більше не залишають. Виплату премій у кінці року закривають. Якщо резерв від'ємний - збиток (не реальний збиток у доларах) бере на себе компанія. Корисно розглянути приклад розрахунку премії на основі формули загального коефіцієнта. Такий розрахунок наведений у таблиці 2. Рядки 1-4 потрібні для розрахунку вартості реалізованої продукції, наведеної в рядку 5. Вартість продукції може і не відображати фактичного рівня виробництва при даній продажною ціною через повернень товарів і знижок, які також приймаються в розрахунок.
Зміна запасу враховують з метою компенсації коливань або циклічних змін в обсязі продажів. У нашому прикладі відбулося чисте зниження запасу, а отже, товарів було продано більше, ніж вироблено. Використовуючи базисний коефіцієнт 0,283 знаходимо припустимі витрати на робочу силу, які відображаються у рядку 6. Віднімаємо з них фактичну заробітну плату і отримуємо загальний преміальний фонд. Якщо б він був негативним, премія не виплачувалася б, а дефіцит був би покритий за рахунок преміального резерву. Таким шляхом працівників спонукають створювати преміальний фонд щомісячно. Частка компанії в преміальному фонді дорівнює 25%, працівники отримують 75%. З частки працівників 20% перераховують до резервного фонду (рядок 11), а решту суми негайно розподіляють (рядок 12).
Таблиця 2. Приклад розрахунку за системою Скенлона
Показник
Долл.
1
Обсяг продажів
2300 000
2
Повернення, знижки, надбавки
-74000
3
Чисті продажі
2226000
4
Зміна запасів (за вартістю або в продажних цінах)
-441000
5
Реалізована продукція
1785000
6
Допустимі витрати на робочу силу = (базисний коефіцієнт) * (рядок 5) = 0,283 * (рядок 5)
5050155
7
Фактична заробітна плата
-470000
8
Преміальний фонд
32155
9
Частка компанії = 25%
-8788
10
Частка працівників
26366
11
Резерв премій = 20%
-5273
12
Підлягає негайному розподілу
21093
При використанні динамічної мережевої структури управління можна визначити припустимі витрати на робочу силу за період часу Т:
, (11)
де Т - розрахунковий період;
- Відповідно ціна і обсяг продукції робочої команди в i-й момент часу;
- Сумарні повернення, знижки, надбавки до розрахункового періоду;
- Зміна запасів за розрахунковий період;
Допустимі витрати на робочу силу дозволяють визначити партисипативну заробітну плату команди:

; (12)
де - Заробітна плата, видана членам команди за розрахунковий період;
- Коефіцієнт, що визначає долю команди в преміальному фонді;
- Коефіцієнт резервування премії.
Таким чином, система Скенлона може бути використана в рамках динамічної мережевої структури управління. Головна трудність полягає у визначенні коефіцієнтів . Базисний коефіцієнт, і коефіцієнт визначає частку команди в преміальному фонді, можуть бути отримані на основі аналізу діяльності організації в період, що передує впровадженню робочих команд, з наступним уточненням у процесі діяльності команд за погодженням між представниками працівників (координаторів команд, профспілки) та адміністрації (менеджерів , команди менеджерів). Коефіцієнт резервування премії встановлюється також за погодженням між командою і менеджерами і може відрізнятися для різних команд. Разом з тим застосування базисного коефіцієнта грунтується на попередньому досвіді і не враховує можливих змін, викликаних діями команди у вирішенні питань, пов'язаних з вартістю сировини, матеріалів і послуг, спожитих у процесі розробки, впровадження, виробництва, продажу нововведення. Результати прямих контактів із постачальниками і споживачами, прийняття нових технічних і технологічних рішень дуже складно врахувати в рамках базисного коефіцієнта.
Система Раккера
Подібно системі Скенлона контроль над системою Раккера знаходиться в руках невеликої групи. Фактично система Раккера представляє собою зареєстрований торговий знак. право на який належить компанії «Едді-Раккер-Никкель» з Кембриджа (штат Массачусетс). Перший крок у ході застосування системи Раккера полягає в бухгалтерському аналізі, необхідному для визначення індексу вартості чистої продукції фірми. Чиста продукція, чи додана вартість, - це різниця між ринковою вартістю виробленої продукції і вартістю сировини. матеріалів і послуг, спожитих при її виробництві. Додана до продукту вартість приймається в якості міри продуктивності. Ця величина сильно залежить від багатьох чинників, наприклад від вартості матеріалів, а також циклічних і сезонних факторів. Із зазначеної причини величина чистої продукції, що вживається при розрахунках за системою Раккера, являє собою середню за попередні 3-7 років (О'Делл, 1981). Тим самим забезпечується ефект згладжування і послідовна оцінка чистої продукції. Наступний крок - обчислення «норми Раккера». Це частка чистої продукції. виплачується робітникам у вигляді заробітної плати. Фактично вона являє собою чисту продукцію на кожен долар заробітної плати. Використовувана норма повинна бути середньої за ряд років. Її стабільність у часі виправдовує таке її використання. Встановлено, що вказаний показник стабільний протягом тривалих періодів часу в більшості компаній обробної промисловості (О'Делл, 1981). Розрахунок премії подібний з її обчисленням в рамках системи Скенлона, по він кілька більш складний у зв'язку з використанням показника чистої продукції. Приклад розрахунку наведений у табліце3. Вартість продукції розрахована аналогічно - з урахуванням поправки на повернення, надбавки і знижки, а також на зміну запасів. Для отримання чистої продукції з вартості продукції віднімають витрати, пов'язані з матеріалами та іншими, які не належать до робочій силі, витратами, включаючи послуги зі сторони. Для отримання допустимих витрат на робочу силу норму Раккера співвідносять з чистою продукцією. Починаючи з цього моменту розрахунки знову такі ж, як у системі Скенлон, за винятком частки компанії, - як правило, в системі Раккера вона дорівнює 50%.
Таблиця 3. Приклад розрахунку по системі Раккера
Показник
Долл.
1
Обсяг продажів
1800000
2
Повернення, знижки, надбавки
-60000
3
Чисті продажі
1740000
4
Зміна запасів
360000
5
Матеріали, сировина - 950 000 долл.другіе послуги зі сторони і не пов'язані з робочій силі витрати - 400 000 дол
-1 350000
6
Реалізована продукція
2 100000
7
Чиста продукція
750000
8
Допустимі витрати на робочу силу (норма Раккера = 50,2%)
-376500
9
Фактичні витрати на робочу силу
-340000
10
Преміальний фонд
36500
11
Частка компанії
-18250
12
Частка працівників
18250
13
Резерв премій - 20%
-3650
14
Підлягає негайному розподілу
14 600
Для використання на стадії динамічної мережевої культури управління, де найбільш велика самостійність команд виконавців, пропонується використовувати модифікований варіант системи Раккера. Модифікований варіант передбачає можливість роботи співробітника в кількох командах одночасно і розподіл заробітної плати в рамках команди, що не передбачено системою Раккера.
У системі Раккера також спочатку визначаються допустимі сукупні витрати на робочу силу, але з урахуванням вартості сировини, матеріалів і послуг, спожитих у процесі розробки, впровадження, виробництва, продажу нововведення:
; (13)

де Т - розрахунковий період;
- Відповідно ціна і обсяг продажів продукції робочої команди в i-й момент часу (день, місяць, тиждень);
- Сумарні повернення, знижки, надбавки до розрахункового періоду;
- Зміна запасів за розрахунковий період;
І - вартість сировини, матеріалів і послуг, спожитих у процесі розробки, впровадження, виробництва, продажу нововведення;
- Коефіцієнт, що враховує частку чистої продукції, яка виплачується членам команди у вигляді заробітної плати.
Подібний підхід дозволяє врахувати кінцеві результати діяльності робочої команди. Однак на практиці доцільно частину цієї суми виплатити членам команди в процесі виконання роботи. Це пов'язано з тим, що конкретне завдання може виконуватися протягом тривалого періоду. Заробітна плата, видана членам команди в процесі виконання завдання , Може бути визначена на основі аналізу попередньої діяльності членів команди. Так як члени команди могли раніше працювати в інших командах і отримати певну винагороду в інших командах у розглянутий період, можна запропонувати розрахунок за наступною формулою:
; (14)
де - Понижуючий коефіцієнт, що враховує можливість зниження результативності діяльності робочої команди;
N - кількість членів команди;
- Заробітна плата, отримана i-м членом команди за попередній аналогічний за тривалістю період часу;
- Заробітна плата, отримана i-м членом команди після виконання завдання, може бути виражена як:
; (15)
де - Коефіцієнт резервування премії.
Резерв премії передбачається для погашення заборгованостей команди у разі перевитрати заробітної плати, отриманої в процесі виконання завдання , Для стимулювання команди у разі недостатньо успішної діяльності , Для оплати деяких освітніх курсів, не передбачених запланованими освітніми програмами.
Для розподілу між членами команди також можна скористатися системою коефіцієнтів трудової участі. Разом з тим може бути врахована також сума, яку отримав член команди на основі своєї роботи в попередній період. Тоді
; (16)
У тому випадку, якщо , Зазначену суму слід заповнити з резерву команди. Така ситуація можлива у випадку завищених значень суми виплат у процесі роботи і наявності конфліктної ситуації всередині команди.
Система «Імпрошейр»
Система «Імпрошейр» розроблена консультантом з питань управління Мітчеллом Файн. «Імпрошейр» представляє собою зареєстрований торговий знак. «Імпрошейр» відрізняється від інших систем розподілу прибутку, в декількох аспектах. Вигоди від підвищення продуктивності вимірюють не в доларах, а в робочих годинах. Використовують нормо-години і базисні коефіцієнти продуктивності, а для контролю нормативів часу - принципи «стелі» і «викупу» норми. У системі «Імпрошейр» враховують багато елементів, але не всі з них вдається тут розглянути. Тим не менш охарактеризуємо основні поняття і наведемо деякі приклади розрахунків. Розрахунок премій в рамках системи «Імпрошейр» починають з нормо-годин. Це нормативний час, необхідний для виробництва одиниці продукції.
; (17)
де - Сумарні витрати часу на конкретний вид продукції;
- Час витрачений на невиробничі роботи (простої, переміщення матеріалів, заготовок);
- Обсяг випуску i-го виду продукції.
Для кожного виду продукції є норматив часу. Зазначений норматив використовують для обчислення сумарних трудовитрат по нормі. Ця величина є нормативні трудовитрати при даному обсязі продукції, тобто добуток питомої норми на число вироблених одиниць. При випуску декількох видів продукції ці твори підсумовують і отримують сумарні нормативні трудовитрати.
Базисний коефіцієнт продуктивності (БКП) обчислюють шляхом ділення відпрацьованих людино-годин, включаючи допоміжні роботи, на сумарні нормативні трудовитрати. ВЧП є базисну міру загальних трудовитрат на виробництво одиниці продукції. БКП можна виразити так:

; (18)
де - Сумарні трудовитрати.
У табл.4 показаний приклад розрахунку БКП для компанії, що випускає два види продукції.
Таблиця 4. Обчислення базисних коефіцієнтів продуктивності
Виробничі робітники
20 (А-8, Б-12)
Допоміжні робітники
10
Число годин, відпрацьованих кожним
40
Вироблені одиниці продукції
А-80, Б-60
Нормо-години:
Продукт А = 8 * 40/80 =
Продукт Б = 12 * 40/60 =
4 год

Сумарні нормо-години:
Продукт А = 4 год * 80едініц =
Продукт Б = 8ч * 60едініц =
320
480
Разом
800
БКП = (20 +10) * 40/800
1,5
Премії обчислюють на основі БКП. Їх використовують для розрахунку годин «Імпрошейр» - загальних трудовитрат, допустимих при деякому обсязі виробництва з урахуванням базисної інформації. Приклад розрахунку премії наведено нижче.
Важливою особливістю системи «Імпрошейр» є встановлення "стелі" продуктивності - 30% понад норму. Постійне перевищення «стелі» веде до перегляду норм часу. Але це не служить дестимуляторів для працівників, так як компанія виробляє «викуп» норми у вигляді одноразової виплати працівникам.
Розрахунок премій у системі «Імпрошейр»
Виробничі одиниці продукції
Продукт А - 100 одиниць
Продукт Б - 50 одиниць
БКП = 1,5 (з табл.3)
Відпрацьовані людино-години = 950
Премія
Продукт А = 4ч 100 одиниць 1,5 = 600
Продукт Б = 8ч 50 одиниць 1,5 = 600
Нормативні години «Імпрошейр» = 1200
Фактично відпрацьовані години = 950
Заощаджені годинник = 250
Преміальні годинник (0,5 зекономлені годинник) = 125
Премія = 125/930 = 13,2%
Для того, щоб прийти до розподілу вигод, пов'язаних з підвищенням продуктивності, кожного тижня обчислюють чотиритижневі кумулятивні підсумки для фактично відпрацьованих годин і годин «Імпрошейр» на основі БКП для кожного продукту. На базі цих підсумків можна визначити зекономлені годинник і частку, яка належить працівникам (відсоток премії). Якщо перевищення більше 30%, годинник, зекономлені понад 30%, «відкладають» на майбутнє час для використання в тих випадках коли приріст продуктивності нижче 30%-го стелі. Коли робітники та адміністрація приходять до висновку, що продуктивність постійно перевищує стелю, і впевнені в тому, що положення збережеться, вдаються до процедури «викупу». Від цього виграють обидві сторони.
Розрахунки, пов'язані з розподілом вигод від зростання продуктивності, включаючи відкладаються наднормативні годинник, проілюстровані у табл.4. Якщо частка працівників (колонка 8) перевищує 30% (як у періоді 5) - вона зменшується до 30%. З урахуванням зазначеного зниження відповідно коректують зекономлені годинник. Різниця між нескоригований і скоригованими зекономленими годинами представляє собою надлишок понад «стелі», який відкладають на наступний період (у даному випадку період 6). Безперервне збільшення числа надлишкових годин вказує на те, що продуктивність постійно вище «стелі». Розрахунок розподілу вигоди від зростання продуктивності (додаток 2).
Якщо викуп визнаний необхідним, в системі «Імпрошейр» передбачено ряд кроків для коректування нормативу, а також для розрахунку відсотка викупу і абсолютної суми. Вони розраховуються так, щоб працівники мали можливість і після викупу зберегти граничну надбавку, так що заробітки, зумовлені зростанням продуктивності, не знижуються. На відкладені годинник розрахунки не впливають. У розрахунках: використані наступні позначення:
М - множник, що застосовується для коригування всіх нормативів; часу (десятковий дріб);
V - «стеля» продуктивності, виражений у вигляді десяткового дробу (він включає частки як працівників, так і компанії, так що 30%-ний «стеля» при 50%-ї частки означає, що V = 1,6);
А - середня фактична продуктивність на момент викупу, виражена у вигляді десяткового дробу (тут також включені частки працівників і компанії);
S - частка працівників при розподілі вигод, обумовлених зростанням продуктивності (десятковий дріб);
R - базисна годинна ставка оплати;
в - відсоток викупу у вигляді десяткового дробу (для працівників);
В - сума викупу в розрахунку на одного працівника.
Використовуючи вказані позначення, виконаємо такі розрахунки:
1. Нові нормативи по продуктах
М = V / А
2. Відсоток викупу (десятковий дріб)

У = в R (2000 год / рік)
В якості прикладу розглянемо наступний випадок. Стеля визначений в 30%, нов рамках системи «Імпрошейр» рівні частки працівників у середньому отримують 50%-у частку. Базисна годинна ставка дорівнює 8 дол Рішення про викуп приведе до таких результатів:
S = 0,5;
R = 8,00;
V = 1,0 + (0,3 / S) = 1 + (0,3 / 0,5) = 1,6;
А = 1,0 + (0,5 / S) = 1 + (0,5 / 0,5) = 2,0;
М = V / А = 1,6 / 2,0 = 0,8;
в = в R 200 = 0,2 8 2000 = 3200 дол
Норми коректують шляхом множення на М. Наприклад, якщо норма часу була дорівнює 3 хв., То після викупу вона дорівнює буде 3 0,8; або 2,4 хв.
Система «Імпрошейр» забезпечує ефективний спосіб розподілу вигод обумовлених зростанням продуктивності, і застосовує додаткові елементи у вигляді межі («стелі») і «викупу».
Однак незважаючи на привабливість, з точки зору стимулювання зростання продуктивності праці, і можливість застосування групових норм в умовах динамічної мережевої структури, система «Імпрошейр» може бути запропонована тільки для сфер виробництва, пов'язаних з усталеною номенклатурою виробів. У наукомістка виробництві внаслідок постійного оновлення продукції застосування системи «Імпрошейр» важко.
Сучасні тенденції в області компенсації
Дослідження вчених показують, що в умовах постійно прискорюється технічного прогресу та глобалізації ринків вирішальними факторами досягнення успіху в довгостроковій перспективі є:
· Швидкість, тобто здатність у максимально короткі терміни задовольняти потреби клієнтів;
· Гнучкість, тобто здатність адекватно реагувати на зміни потреб клієнтів і стану зовнішнього середовища;
· Відкритість для нововведень, тобто здатність постійно освоювати нові технології, випуск нових видів продукції, застосовувати нові методи управління тощо;
· Акцент на колективну роботу, тобто здатність координувати дії і створювати атмосферу співробітництва у великих колективах.
Для того щоб забезпечити наявність цих факторів, організації були змушені скоротити кількість ієрархічних рівнів і бюрократичних процедур, спростити системи управління та виробничі процеси, зменшити ступінь регламентації виробничих обов'язків співробітників і делегувати функції прийняття рішень на нижні рівні організації, зробити акцент на універсальність, а не на вузьку спеціалізацію в професійній підготовці своїх співробітників і т.д. Зміни у структурі організацій і методи керування ними призвели, в свою чергу, до змін у системі компенсації.
Як показують результати трьох обстежень 1000 найбільших корпорацій світу, проведених у 1987, 1990 і 1993 роках, існує кілька яскраво виражених тенденцій таких змін:
· Зростання масштабів застосування змінних методів заробітної плати і зростання частки змінної частини в загальному доході співробітників;
· Зростання масштабів застосування групових форм заробітної плати та збільшення їх частки в загальному доході співробітника;
· Широке поширення систем плати за знання і компетенції;
· Розвиток системи гнучких пільг.
За результатами огляду, у 1993 р. більше 90% компаній використовували ті чи інші методи змінної заробітної плати і близько 80% - системи винагороди за результатами роботи групи. Найбільш популярними методами компенсації є опціони (використовуються в 855 компаній), участь у прибутках (66%), участь в економії витрат (42%). Гнучка система пільг використовується в 68% і системи плати за знання або компенсації у 60% опитаних компаній. У той же час слід відзначити дві особливості поширення нетрадиційних систем компенсації, виявлених в ході огляду. По-перше, нові методи заробітної плати в більшості компаній не витісняють повністю традиційну систему, а доповнюють її - 73% компаній використовують систему посадових окладів для визначення базової заробітної плати. По-друге, нетрадиційні системи охоплюють не всіх працівників компанії, а лише окремі категорії або підрозділи, що побічно свідчить про те, що більшість компаній продовжують розглядати нові методи оплати в якості експериментальних. Плани участі в прибутках поширюються в середньому на 21-40% співробітників, гнучкі пільги на 50% співробітників, система оплати за знання - на 1-20% співробітників організації. Те, як організація винагороджує своїх співробітників, має вирішальне значення для її функціонування, тому управління компенсацією є стратегічним завданням керівництва будь-якої організації. У той же час, компенсація, безпосередньо зачіпає матеріальні інтереси співробітників, є надзвичайно чутливою областю, у якій ціна помилки надзвичайно велика. Неправильні рішення можуть призвести до хворобливих для організації наслідків у вигляді демотивації працівників, стагнації або зниження продуктивності, високої плинності персоналу, напруженості у відносинах між співробітниками. Тому всі зміни в цій сфері повинні бути добре продумані і відповідним чином підготовлені. Основна мета системи компенсації - забезпечення реалізації стратегічних цілей організації за рахунок залучення, збереження та стимулювання персоналу. Отже, необхідною умовою створення ефективної системи компенсації є визначення стратегічних цілей компанії і необхідних для їх досягнення характеристик персоналу: навичок, поведінки і т.д. Потім, з існуючого сьогодні набору систем і методів компенсації потрібно вибрати ті, які:
1) орієнтують співробітників на реалізацію стратегічних цілей компанії
2) відповідають її організаційній культурі
Тільки керівництво організації (іноді з використанням професійної допомоги) може визначити, які методи винагороди найбільш підходять компанії. Тим не менш, дослідження показали, що існують деякі загальні закономірності. В організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, більш ефективними є традиційні методи винагороди, в тому час як у компаніях, що працюють в умовах високої нестабільності та непередбачуваності, успішніше функціонують нетрадиційні системи компенсації. Це твердження справедливо і щодо внутрішніх організаційних структур - в жорстких ієрархічних організаціях ефективніше використовувати традиційні методи, а в організаціях з у або розмитою структурою краще працюють нетрадиційні методи. Компенсація є однією з найбільш чутливих областей управління компанією, тому організація, яка змінює систему винагороди своїх співробітників, часто стикається з опором з їхнього боку. Найбільш успішно подібні зміни здійснюються тоді, коли компанія поширює їх не на всіх співробітників відразу, а проводить експеримент в одному з підрозділів. Експеримент приносить подвійну користь - дозволяє керівництву протестувати нову систему на практиці і служить засобом переконання співробітників, на яких нова система пошириться в майбутньому. При впровадженні нової системи оплати керівництву організації слід пам'ятати, що основним джерелом опору частіше є керівники середньої ланки, а не прості працівники. Ці керівники можуть розцінити зміна системи винагороди як спробу обмежити їх владу, позбавити їх важливих інструментів управління. Підтримка керівників середньої ланки є основною умовою успіху при впровадженні нових систем компенсації. Домогтися її можна за рахунок залучення цих керівників до розробки самої системи, роз'яснення переваг, які отримає організація і сам керівник в результаті її впровадження. Проведення експерименту так само може допомогти залучити на свій бік керівників середньої ланки. При розробці нової системи винагороди керівництво має заздалегідь оцінити можливі наслідки її впровадження з точки зору впливу на інші системи управління персоналом - відбір, професійне навчання, оцінка, просування - і внести необхідні корективи для підтримки їх взаємозв'язку і взаємодоповнюваність.
Створюючи систему компенсації, організація повинна пам'ятати, що ідеальних систем не існує і не варто витрачати ресурси на їхній винахід. Навпаки, потрібно добре уявляти собі недоліки реальної системи і можливий вплив цих недоліків на функціонування організації, щоб підготуватися до нейтралізації негативних наслідків за допомогою інших методів управління.
І, нарешті, не слід забувати, що ніщо не вічне, і що створювана сьогодні система компенсації рано чи пізно застаріє. Керівництво має бути готове до цього і не чіплятися за систему, яка може бути мила серцю її творців, але не відповідає стратегічним цілям компанії і ситуації на ринку.
Очевидно, що в організації може бути передбачена певна система кредитування команд. Цю систему можна було б використовувати при низькій величині резервного фонду.
За кордоном природно використовуються і інші підходи до формування системи оплати праці. Далі розглянемо деякі з них.
1.4 Системи оплати праці в зарубіжних фірмах
За кордоном набули поширення такі форми і системи оплати праці:
· Диференційовані системи заробітної плати. Передбачається застосування тарифних ставок (розцінок) для оплати праці співробітників, що виконують і перевиконують таких норм. Оплата праці співробітників, які не виконують ці норми, провадиться за зниженими ставками (розцінками).
· Емпіричні системи заробітної плати. Припускають підвищену оплату праці за зниженою тарифної ставки за умови вироблення, складовою від 4 / 3 до ѕ підвищеної норми.
· Відрядно-регресивні системи. Побудовані таким чином, що, починаючи з певного рівня виробітку, 100% і вище (норма) праця робітника оплачується за підвищеною тарифною ставкою.
· Комбіновані системи. Представляють собою поєднання диференціальних та відрядно-регресивних систем. Особливість полягає в тому, що встановлюється певний рівень вироблення, при досягненні якого тарифна ставка працівника підвищується.
· Одноразові системи заробітної плати. Передбачають зміну рівня заробітної плати в залежності тільки від одного чинника - вироблення. Набули поширення на підприємствах з низьким рівнем механізації і з високою питомою вагою робочого праці.
· Багатофакторні системи заробітної плати. Є різновидом погодинної і відрядної оплати праці, які застосовуються в високомеханізованих виробництвах.
· Всефакторние системи заробітної плати. Передбачають застосування технологічних надбавок до норми часу і спрямовані на підвищення інтенсивності праці працівника.
Також відомі системи оплати праці, що отримали свою назву у відповідність з іменами авторів:
· Система оплати праці Тейлора
· Система оплати праці Мерріка
· Система оплати праці Гантта
· Система оплати праці Емерсона
· Система оплати праці Барта
· Система оплати праці Роуена
· Система оплати праці Хелсі
· Система оплати праці Бедо
Система оплати праці Тейлора
Застосовується два рівні годинних тарифних ставок. Оплата здійснюється в
залежно від часу, що витрачається на одиницю продукції. Встановлюється
коефіцієнт зміни годинної ставки:
1) менше одиниці при виробленні до 100% норми;
2) більше одиниці при виконанні і перевиконанні норми.
Система заснована на високій нормі часу, яка встановлюється на основі хронометражу і вивчення рухів спеціально підготовлених висококваліфікованих робітників. Висока норма перевищує на 30-40% нормальний рівень норм, розрахованих на середнього робітника. Система передбачає роботу тільки робітників «високого класу». Найменша помилка у встановленні норми може мати серйозні наслідки (їх не зможуть виконати навіть робітники високого класу, а це призведе до втрати цінних для підприємства робітників), проте встановлення зниженої норми знецінює мотиваційний характер системи і викликає зростання витрат на робочу силу.
1) При виробленні до 100% високо норми:
; (18)
2) При виконанні і перевиконанні норми:
; (19)
де - Заробітна плата робітника;
- Час за нормою;
- Годинна тарифна ставка.
Застосовується на підприємствах з добре поставленим нормуванням праці, на високомеханізованих роботах при індивідуальній відрядній оплаті праці або конвеєрному способі виробництва, коли можна примусово регулювати швидкість протікання трудових операцій. Може застосовуватися і на суто ручних операціях.
Система оплати праці Мерріка.
Застосовується три рівні годинних тарифних ставок. Оплата за найнижчою шкалою вироблення виробляється на основі годинної ставки без застосування понижуючого коефіцієнта; інші шкали вироблення мають підвищений коефіцієнт. Премія при 83% вироблення мізерно мала, але тим не менше вона спонукає робочого заробити її. Гарантована годинна оплата не передбачається:
1) при вироблення до 83% високої норми:

; (20)
2) при виробленні від 83% до 100% високої норми:
; (21)
3) при перевиконанні високої норми:
; (21)
де - Заробітна плата робітника, д.ед.
- Час за нормою
- Годинна тарифна ставка.
Використовується як перехідна до системи Тейлора модель. Має
завуальований характер сильної експлуатації. Застосовується на підприємствах з добре поставленою системою нормування праці. Багато в чому аналогічна системі Тейлора.
Система оплати праці Гантта
Встановлюється висока норма виробітку. При невиконанні норми робочого гарантується його погодинна ставка. Погодинна годинна тарифна ставка встановлюється на значно більш низькому рівні, ніж основна відрядна ставка робітника. Система передбачає преміювання майстрів в залежності від кількості робітників, які виконали норму, що спонукає майстрів домагатися від робочих виконання норми. Зі 100% виконання норми робочим виплачується премія на додаток до погодинної ставки, а за подальше підвищення вироблення понад норму здійснюється оплата по прямій відрядній системі на основі ставок відрядника більш високих, ніж почасові. Премія являє собою певну процентну надбавку до погодинної ставки, що утворить ставку відрядників, на основі якої і проводиться обчислення заробітків робітника, починаючи з 100% високої норми. За різними видами робіт встановлюється різний розмір премії, тобто коефіцієнт 1,20 може змінюватися в залежності від виду робіт:
1) при виконанні до 100% високої норми:
; (22)
2) при перевиконанні високої норми:
; (23)
де - Заробітна плата робітника;
- Відповідно фактично витрачений час і час за нормою.
- Годинна тарифна ставка.
Систему рекомендується впроваджувати на підприємствах, де високий рівень накладних витрат, на високомеханізованих підприємствах з дорогим обладнанням. Система не застосовна до праці некваліфікованих робітників.
Система оплати праці Емерсона
Визначається «ефективність» праці робітників шляхом ділення часу за нормою на фактично витрачений число годин. Наприклад, якщо робітник витратив 5 годин на роботу, яку за нормою треба виконати за 4 години, то його ефективність складе 80%. Практично обчислюється не ефективність виконання будь-якої роботи, а середньомісячна ефективність праці, що вигідно для керівництва компанії, тому що відбувається вирівнювання відхилень ефективності, що мали місце в окремі дні. Система забезпечує менше зростання заробітків при рівнях вироблення понад 100% високої норми, ніж інші системи:
1) при виробленні до 66% високої норми:
; (24)
2) при виробленні від 66% до 100% високої норми:
; (25)
3) при виробленні від 100% норми і більше:
; (26)
де - Заробітна плата робітника;
- Відповідно фактично витрачений час і час за нормою;
- Годинна тарифна ставка;
n - преміальна надбавка,%.
Система рекомендується до застосування в тих випадках, коли потрібно забезпечити поступовий перехід від погодинної форми оплати праці до прямої слушною системі з високою нормою.
Система оплати праці Барта.
Система заснована на економії часу, навіть теоретично не забезпечує гарантії погодинної ставки, працює із застосуванням високою і низькою норми. При часовий ставкою в 1 Д.Є. і виконанні роботи за 4 години (при нормі 5 годин) заробіток робітника буде дорівнює 4,47 Д.Є. або 1,12 Д.Є. в годину (при прямій відрядній 1,25 ВО на годину). Система стимулює робітника до виконання норми навіть більшою мірою, ніж пряма відрядна оплата, оскільки при недовиконанні норми заробітки робочого вище, ніж при прямій відрядній. При перевиконання норми з зростанням виробітку відбувається різке відносне зниження погодинних заробітків, тому відпадає необхідність знижувати розцінки.
; (27)
де - Заробітна плата робітника;
- Відповідно фактично витрачений час і час за нормою;
- Годинна тарифна ставка;
Рекомендована для підприємств, де норми встановлюються дослідним шляхом за минулим показниками. Практичне застосування можливе лише за допомогою спеціально розроблених таблиць оплати праці. Робочим важко пояснити, як вона діє, що викликає їх недовіру до даної системи.
Система оплати праці Роуена
На основі минулих звітних періодів встановлюється норма на роботу і гарантія виплати премії за заощаджений час. Премія приймає форму відсотка від погодинної ставки робітника. Відсоток премії не постійний і дорівнює відсотку, який становить фактично витрачений час від часу за нормою. При часовий ставкою в 1 Д.Є. і виконанні роботи за 4 години (при нормі 5 год.) премія становитиме 80% від тарифної ставки (4 ч. рівні 80% від 5 ч.). Робочий запрацює за 4 години 4,8 Д.Є. або 1,2 Д.Є. на годину. При прямій відрядній оплаті праці він заробив би за інших рівних умов 1,25 Д.Є. на годину. Фактично робітник не преміюється, а навпаки, з його заробітку виробляється утримання.
Особливість системи в тому, що робітник ніколи не зможе заробити 200% своєї тарифної ставки.

; (28)
де - Заробітна плата робітника;
- Відповідно фактично витрачений час і час за нормою;
- Годинна тарифна ставка;
- Вироблення відсотків до норми;
- Заощаджений за зміну час.
Система застосовується, коли норми встановлюються стихійно, а не шляхом хронометражу. Немає необхідності знижувати ставки і розцінки, бо в міру зростання виробітку автоматично відбувається відносне зниження заробітків.
Система застраховує підприємців від необхідності виплачувати високу заробітну плату робітникам, які добилися високої виробітку. Вона добре спрацьовує, коли нормування погано поставлене чи взагалі відсутня, а також стосовно знову учнем робочим (заробітки ростуть швидше на початкових етапах перевиконання низької норми).
Система оплати праці Хелсі
За роботу, виконану у встановлений нормою час, робітник отримує з погодинної ставки за фактично витрачений час. При виконанні роботи за менший проміжок часу з погодинної ставки оплачуються фактичні витрати часу і додатково нараховується премія за заощаджений час з урахуванням коефіцієнта зниження, тобто вигода в продуктивності ділиться між власником підприємства і робітником. При цій системі чим більше вироблення, тим у відносно меншою мірою зростає часовий заробіток робітника, тим вище норма його експлуатації.
1) при виробленні до 60% встановленої норми:
; (29)
2) при виробленні від 60% і понад:
; (30)
де - Заробітна плата робітника;
- Відповідно фактично витрачений час і час за нормою;
- Заощаджений за зміну час;
- Відповідно годинна тарифна ставка і коефіцієнт зниження годинної тарифної ставки (0,3-0,5)
Система найбільш застосовна на часто змінних роботах, коли важко встановити тверду норму часу.
Система оплати праці Бедо
Робітникові оплачується тільки фактично виконана їм робота, яка визначена відповідними нормами і виражена в одиницях Бедо, тобто в нормо-хвилинах. При досягненні робочим нормальної вироблення в 60 бедоедініц на годину йому, тим не менш, гарантується годинна тарифна ставка почасового, яка значно менше ставки відрядника. При перевиконання цієї норми заробітна плата обчислюється на основі розрахункової ставки відрядника, що перевищує ставку повременщика на 20-25%. Це чисто показовий елемент системи, тому що за наявності масової постійної безробіття власник підприємства не буде тримати жодного робітника не виконує норми. Система побудована так, що перевиконання норм можливе тільки за рахунок інтенсифікації праці, причому виконання 60 бедоедініц на годину розглядається як обов'язок кожного робітника, навіть повременщика. Максимально допустима за системою Бедо вироблення: 100 бедоедініц на годину.
Заробітна плата встановлюється на основі середньої годинниковий вироблення за зміну:
; (31)
де - Заробітна плата робітника;
- Годинна тарифна ставка;
- Сума Бедо-одиниць, вироблених в зміну;
- Фактично відпрацьований число годин у зміну;
- Нормативна вироблення в годину (60 Бедо-одиниць).
Спеціально призначена для оплати чисто ручних робіт і робіт з високою питомою вагою механізованих операцій, які виконуються в режимі, диктуемом машиною або технологічним процесом.
Досвід застосування на практиці тієї чи іншої системи оплати праці, як правило, приносить позитивні результати, але нерідкі випадки, коли апробація конкретної системи призводить до небажаних соціально-економічних наслідків, до породження конфліктних ситуацій, основи яких не були до кінця враховані при її розробці, тому при створенні та апробації конкретної системи необхідно включати принципи, які були б зрозумілі всім працівникам, справедливі і спонукали б працювати більш продуктивно.

2.1 Особливості формування системи стимулювання в сучасних організаціях
На формування системи стимулювання організації впливають фактори, які приведені у додатку 3.
Стимулювання праці припускає створення таких умов, при яких працівники будуть лояльні соєю організації і працювати більш продуктивно. По виду задоволення потреб стимули можна розділити на матеріальні і нематеріальні (додаток 4). Іншими словами, компенсаційний пакет працівника традиційно складається з трьох компонентів:
1. постійної частини (окладу);
2. змінної частини (премії);
3. соціальних пільг.
Матеріальне грошове стимулювання - це найбільш очевидний і традиційний спосіб, який застосовує організація для винагороди співробітників за їхню працю.
Заробітна плата, як відомо, виконує три основні функції: відтворювальну, статусну і стимулюючу.
Відтворювальна функція полягає у забезпеченні працівникові подвійного рівня життя, необхідного для розширеного відтворення його робочої сили.
Статусна функція полягає в тому, що розмір заробітної плати повинен відповідати становищу, статусу працівника в структурі організації по відношенню до інших працівників як по вертикалі, так і по горизонталі.
Стимулююча функція визначається тим, що оплата праці повинна бути пов'язана з кінцевими результатами діяльності працівника, орієнтувати його на збільшення продуктивності своєї праці, що обов'язково має призвести до збільшення заробітної плати.
Моделювання структури заробітної плати виходячи з постійної і змінної її складових та їх співвідношення безпосередньо пов'язано з тими результатами і якістю роботи, яких очікує від своїх співробітників організація (додаток 5).
Постійна частина - це свого роду гарантія підприємства щодо оплати праці співробітників. Оклад ще не є стимулом до підвищення продуктивності праці, оскільки не залежить від якості виконання роботи. Як правило, оклад формується з урахуванням ряду правил:
· Значимості посади співробітника для компанії;
· Рівня відповідальності та складності вирішуваних завдань;
· Рівня кваліфікації співробітника;
· Стажу роботи в компанії.
Таким чином, з точки зору мотивації значення має не величина окладу, а справедливість його визначення всередині компанії залежно від цінності результатів праці даного фахівця для організації і з урахуванням ситуації на ринку праці.
Змінна частина має першорядне значення для побудови ефективної мотиваційної системи, тому що правильно вибудувана система преміювання забезпечує прямий зв'язок між доходом працівника та результатами його діяльності.
При розробці системи преміальних виплат необхідно заздалегідь визначити питому вагу окремих видів премій у загальній сумі компенсації співробітника. Чим вище позиція співробітника в компанії, тим більшу питому вагу мають його премії в загальній сумі компенсації. Це обумовлено, перш за все рівнем відповідальності працівника, повноваженнями і ступенем впливу на кінцевий результат діяльності організації.
Важливим інструментом додаткової мотивації є соціальні пільги. Вони покликані залучити й утримати високопрофесійних співробітників, спонукати їх до продуктивної праці, створювати сприятливе громадську думку про організацію; це спосіб прояву турботи про співробітників та підвищення рівня їх якості життя. Іншими словами, корпоративні соціальні програми повинні бути прийнятні для компанії і привабливі для співробітників.
Узагальнення передового зарубіжного та вітчизняного досвіду свідчить про використання в сучасному кадровому менеджменті декількох підходів до розподілу соціальних пільг.
Перший підхід - традиційний - полягає в тому, що всім співробітникам пропонується чітко визначений набір пільг і компенсацій незалежно від їх статусу, стажу, потреб, внеску в справи компанії.
Другий підхід часто називають гнучкою системою. Він полягає в тому, що працівники вибирають з широкого набору додаткових пільг ті, які їм більше потрібні, виходячи із визначеної у відповідності з посадою працівника суми.
Третій підхід: до зарплати співробітника додається певна сума, яка позначається як цільова, яка використовується для отримання додаткових соціальних пільг, але працівник має право розпоряджатися нею на свій розсуд без будь-яких звітів.
Четвертий підхід полягає в тому, що розмір соціального пакету диференціюється в залежності від категорії співробітників, їх стажу роботи, а головне, від особистого внеску в кінцеві результати діяльності організації.
П'ятий підхід можна розглядати як спробу уникнути надання персоналу безкоштовних пільг, вважаючи за краще принцип змішаного (з участю самого працівника) часткового фінансування соціальних програм, коли гроші в корпоративні фонди соціальних програм надходять як з коштів компанії, так і шляхом утримання певних сум з доходів співробітників, формуючи його особистий соціальний рахунок.
Крім матеріальних (грошових і негрошових) стимулів в сучасних організаціях все активніше розвивають форми нематеріального стимулювання, орієнтовані на активізацію внутрішньої мотивації людини як особистості.
До нематеріальних стимулів відносяться:
· Створення комфортних умов високопродуктивної праці;
· Стимулювання вільним часом;
· Поліпшення мікроклімату в колективі;
· Просування по службі;
· Визнання заслуг і досягнень у праці.
Класичними прийомами збагачення праці вважаються:
· Розширення роботи або кола завдань;
· Різноманітність роботи або кола завдань;
· Робота в автономних групах;
· Гнучкий робочий час;
· «Телеробота»;
· Делеговані повноваження;
· Ротація.

Список використаної літератури
1. Карякін А.М., Громов А.В., Солдатов А.А. Управління персоналом: Учеб. посібник / Іван. держ. енерг. ун-т. - Іваново, 2002
2. Бабаєв Б.Д., Карякін А.М., Терехова Н.Р. Оплата праці на підприємстві: питання теорії і практики. - Іваново: ІГЕУ, 2002
3. Веснін В.Р. Основи менеджменту: навч. - М.: Проспект, 2009
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
172.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Розподіл заробітку в умовах колективної оплати праці Контрактна система оплати праці
Форми і системи оплати праці 3
Системи оплати праці в організації
Форма і системи оплати праці
Форми і системи оплати праці
Форми і системи оплати праці
Тарифні системи оплати праці
Форми і системи оплати праці 2
Системи оплати праці в сучасних умовах
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru