додати матеріал


приховати рекламу

Роль і місце служби управління персоналом в загальній організаційній структурі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Федеральне агентство з освіти
ГОУ ВПО «Сибірський державний технологічний університет»
Гуманітарний факультет
Кафедра управління персоналом
Дисципліна управління персоналом
Роль і місце служби управління персоналом в
загальній системі організаційної структури
Курсова робота
Керівник:
к. філос. н., доцент кафедри УП
Лазуткін А.П.
___________________________
(Оцінка і дата)
_
(Підпис)
Розробив:
студентка гр.73-1
Пушкарьова Є.Е.
(Підпис)

Зміст
Введення
1. Служба персоналу в системі управління підприємством
1.1 Значимість служби управління персоналом для підприємства
1.2 Структура служби управління персоналом
1.3 Оцінка ефективності діяльності НR-служби
2. Значення служби управління персоналом для ТОВ «Єнісейський ЦПК»
2.1 Характеристика ТОВ «Єнісейський ЦПК», мета і місія,
організаційна структура
2.2 Основні напрямки діяльності служби управління персоналом на ТОВ «Єнісейський ЦПК»: належне і дійсне.
2.3 Рекомендації щодо поліпшення роботи служби управління персоналом на ТОВ «Єнісейський ЦПК»
Висновок
Програми
Бібліографічний список

Введення
У цій роботі буде розглянута роль служби управління персоналом в організації в цілому, її місце в структурі підприємства, методи і критерії оцінки ефективності її функціонування.
Актуальність. Дана тема є на сьогоднішній момент актуальною, тому що в більшості своїй кадрові служби сьогодні як і раніше орієнтовані, перш за все, на виконання традиційних процедурних функцій (прийом на роботу, укомплектування штатів, оформлення документів при направленні у відрядження, відпустки, перекладах на нове місце роботи, звільнення персоналу і т.п.). У ряді організацій іншого від них не потрібно, а власну кадрово-виробничу ініціативу щодо згубної звички і традицій мало хто з керівників кадрових служб проявляє. Як і раніше діє синдром горезвісного правила: «ініціатива карається». Це є свого роду проблемою в багатьох сучасних організаціях.
Мета роботи - визначити значимість служби КП для організації.
Завдання роботи полягають у встановленні основних напрямків діяльності служби управління персоналу, визначенні її ролі в житті підприємства.
Об'єкт - ТОВ «Єнісейський ЦПК».
Предмет курсової роботи - служба управління персоналом.

1. Служба персоналу в системі управління підприємством
1.1 Значимість служби управління персоналом для підприємства
«Служба персоналу підприємства - структурний підрозділ, уповноважений здійснювати управління персоналом і організаційно-методичне керівництво заходами з управління персоналом, реалізованими на підприємстві». [8. с. 34]
«Величезні надії керівництва для забезпечення процвітання компанії покладаються на власні можливості, вміння, ініціативу і підприємливість, а точніше - на той кадровий потенціал, який створений і який належить модернізувати з обліків все нових постійно мінливих потреб ринку». [См 2. с. 95]
У більшості компаній на певному етапі розвитку з'являється необхідність у фахівці з кадрового менеджменту. Він визначає, які заходи в області підбору, навчання, оцінки персоналу необхідно проводити для досягнення цілей даної організації. Це найбільш поширена причина створення служби персоналу, але існують й інші мотиви, які підштовхують керівництво до формування HR-відділу компанії.
«Розглянемо докладніше причини створення служби персоналу і перспективу подальшого функціонування цього підрозділу.
Служба персоналу як данину моді.
Якщо створення HR-служби є наслідуванням моді, то з великою ймовірністю вона буде виконувати тільки представницьку функцію: навряд чи директору з кадрів буде доручено вирішувати серйозні завдання, пов'язані з розвитком компанії в цілому. Знайти спільну мову з топ-менеджерами та генеральним директором йому буде непросто, тому що підвідомча йому служба не стане сприйматися як підрозділ, безпосередньо впливає на досягнення стратегічних цілей компанії.
У даній ситуації керівнику HR-служби рекомендується:
- Відстояти статус свого підрозділу за рахунок грамотного визначення існуючих проблем та пропозиції шляхів їх вирішення;
- Отримати у своє управління бюджету підрозділу, а саме: статті, пов'язані з плануванням фонду оплати праці (ФОП), соціальних пільг, витрат на підбір персоналу, інвестиціями в навчання і розвиток персоналу, зміцнення корпоративної культури і т. д., пов'язані з бюджетуванням повноваження і відповідальність за виконання прийнятого бюджету визначають статус HR-служби.
Служба персоналу як "перша допомога" при вирішенні проблем.
У ряді випадків служба персоналу створюється як "помічника" існуючого відділу кадрів, який вже не здатний справлятися зі зростаючим обсягом завдань, поставлених перед ним іншими підрозділами компанії. У такій ситуації топ-менеджмент формує HR-службу по пріоритетності розв'язуваних завдань: спочатку з'являється рекрутер або менеджер з підбору, потім фахівець з навчання або тренінг-менеджер і т. д.
У даному випадку у генерального директора і акціонерів є розуміння необхідності служби персоналу для подальшого розвитку бізнесу. Важливо, щоб директор з персоналу повністю використовував наявні можливості: брав участь у нарадах топ-менеджерів, звітував про результати своєї діяльності перед власниками бізнесу.
Служба персоналу як невід'ємна частина компанії.
Найбільш бажана ситуація, коли служба персоналу формується разом з компанією, і вже на початковій стадії розвитку організації її директор бере участь у побудові майбутньої організаційної структури всього підприємства формуванні бізнес-процесів між підрозділами. У даному разі HR-фахівець буде мати можливість дотримуватися в роботі принципу проактивності, тобто діяти в режимі випередження і профілактики - на противагу так званої реактивної роботі, коли діяльність співробітника спрямована на виправлення та усунення виникаючих проблем.
Коли HR-директор бере участь у формуванні команди топ-менеджерів (підборі керівників і розробці для них компенсаційних пакетів), він отримує можливість у подальшому стати одним з лідерів організації.
Цей найбільш грамотний метод побудови служби персоналу в компанії, на жаль, не дуже часто зустрічається в російській практиці.
За яких би причин не була сформована HR-служба, важливе значення має та роль, яку вона відіграє у розвитку організації. Досвід вітчизняних компаній показує, що в більшості випадків у своєму розвитку HR-підрозділ переживає послідовно три ролі: підтримуюча, сервісна і партнерську.
Підтримуюча роль служби персоналу.
На початковій стадії розвитку компанії власник або генеральний директор найчастіше за все відчуває потребу в послугах кадровика, основне завдання якого - ведення кадрового документообігу компанії відповідно до національного законодавства.
Через виконання даної ролі підтримки бізнесу проходять ті служби персоналу, які не створюються з нуля, а перетворюються з існуючого в компанії відділу кадрів. У цьому випадку функції з управління персоналом розподілені між лінійними керівниками, і кожен підрозділ самостійно вирішує стоять перед ним завдання в області підбору та навчання співробітників. Так, з одним кадровим агентством або тренінгової фірмою можуть відособлено один від одного працювати два або три представники різних відділів компанії-замовника.
Іноді відділ кадрів і служба персоналу є двома самостійними підрозділами організації. Але в більшості провідних вітчизняних компаній відділ кадрів входить в структуру служби персоналу, а його начальник або діловод підпорядковуються директору з персоналу.
Сервісна роль служби персоналу.
Ситуація, в якій функції управління персоналом розподілені між підрозділами, значно знижує ефективність бізнесу в цілому, особливо при зростанні чисельності співробітників і кількості завдань в області підбору й навчання кадрів. У даній ситуації у служби персоналу з'являється більше повноважень, наприклад, HR-директор з'ясовує потреби менеджменту, забезпечує виконання завдань, сформульованих внутрішнім замовником, тобто, топ-менеджерами та лінійними керівниками.
Головним результатом діяльності на цьому етапі є вирішення операційних завдань і виконання наступних функцій у сфері управління персоналом:
- Стратегія управління персоналом;
- Розробка політик в галузі управління персоналом;
- Підготовка та виконання бюджету у сфері управління персоналом;
- Кадровий документообіг;
- Регулювання трудових відносин;
- Підтримка відносин з профспілкою;
- Підбір персоналу;
- Планування чисельності персоналу;
- Зовнішній підбір, внутрішній підбір кадрів;
- Оцінка кандидатів, проведення тестів;
- Робота з випускниками вузів;
- Адаптація персоналу;
- Навчання співробітників;
- Оцінка потреби в навчанні;
- Створення навчальних програм;
- Проведення навчання;
- Оцінка ефективності навчання;
- Створення кадрового резерву;
- Оцінка співробітників;
- Оцінка результатів діяльності;
- Планування кар'єри;
- Розвиток корпоративної культури;
- Проведення корпоративних заходів;
- Створення корпоративних ЗМІ, інтранету;
- Мотивація і стимулювання роботи персоналу;
- Оцінка посад, створення системи грейдів;
- Формування компенсаційних пакетів;
- Створення соціальних пакетів;
- Організаційний розвиток;
- Автоматизація функцій управління персоналом;
- Опис бізнес-процесів;
- Переміщення і звільнення персоналу;
- Охорона праці (у виробничих компаніях ця функція у веденні технічної служби або служби головного інженера);
- Оцінка ефективності управління персоналом.
У цей період співробітники служби персоналу розробляють основні HR-інструменти. При формуванні політик і процедур у сфері управління кадрами необхідно залучати лінійних керівників і топ-менеджерів в якості консультантів, оскільки саме їм належить застосовувати ці методи на практиці. Якщо фахівці HR-служби самостійно розробили алгоритми в області підбору або навчання кадрів, то на етапі впровадження їм рекомендується опитати керівництво, наскільки зрозумілі й зручні для них запропоновані варіанти взаємодії зі службою персоналу.
Служба персоналу як бізнес-партнер.
З часом директору з персоналу стає очевидно, що мало просто здійснювати розробку та впровадження кадрових програм та заходів - службі персоналу необхідно стати функцією бізнесу, тобто працювати заради досягнення цілей всієї організації. Щоб переконати колег і керівництво в тому, що його служба - не просто сервісний підрозділ, а й бізнес-партнер компанії, директору необхідно подивитися на всі HR-заходи з позиції їх вартості і почати розмовляти з керівництвом компанії мовою цифр (або комерційної вигоди) .
На даному етапі стає зрозумілим, що кожна кадрова програма повинна в підсумку приносити прибуток компанії - будь то підбір персоналу, створення навчального центру або проведення корпоративного заходу.
Головне завдання служби персоналу в цей період - підвищення ринкової вартості компанії за допомогою інструментів управління персоналом, а також розробка стратегії компанії в галузі управління персоналом, розвиток її організаційної структури, створення систем оцінки діяльності підрозділів.
Практика показує, що у вітчизняних компаніях досить рідко HR-служби стають стратегічними партнерами. Це обумовлено відносною молодістю бізнесу в нашій країні і молодістю самої професії фахівця з кадрового менеджменту, яка тільки вступає в друге десятиліття свого існування. На думку експертів, найбільш оптимальним є позиціонування HR-відділу як сервісної служби, в той час як вона, тим не менш, грає неафішованих роль бізнес-партнера ». [См 5. с. 2-5]
Завдання, які стоять перед HR-службою, також визначаються стадією розвитку організації. А саме, стадії формування, росту, стабілізації і спад прямим чином впливають на перелік завдань, що вирішуються службою персоналу.
«Формування. Молода компанія характеризується неформальній атмосферою і невеликою кількістю співробітників, які в курсі планів і проблем організації і можуть замінити один одного на робочому місці. Менеджера по персоналу в штаті немає - все вирішує керівник (часто він же власник). Тісні відносини колег нечітко визначені обов'язки часто призводять до конфліктів.
Зростання. Кількість співробітників зростає, формується внутрішня структура компанії, розробляються повноваження і відповідальність відділів і персоналу. На перше місце виходять інтенсивний пошук і відбір кадрів, розробка правил і положень, виникає потреба у розвитку внутрішніх комунікацій, відбувається бурхливий кар'єрне зростання співробітників.
Стабілізація. Компанія прагне утримати досягнуті позиції. З'являються підтримують бізнес - відділи, змінюється структурний склад працівників. Управлінням персоналу вирішуються нові завдання, впроваджуються нові технології адаптації, оцінки, формування соціального пакета та ін Відбувається формалізація і регламентація процедур і політик.
Спад. Скорочення діяльності компанії, зменшення потоку інвестицій і фінансування призводить до скорочення персоналу, ліквідації соціальних програм, проблем мотивації співробітників. У цей період зростає роль внутрішньофірмових комунікацій із супроводу змін в компанії ». [5. с. 5-6]
Таким чином, наочно простежується залежність функцій і завдань служби управління персоналом від стадії життєвого циклу організації.
1.2 Структура служби управління персоналом у загальній системі структури підприємства
«Організаційна структура служби персоналу залежить від структури підприємства і від бізнес-завдань, що стоять перед компанією та HR-відділом». [5. с. 7]
«Структура управління організацією або організаційна структура - одне з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов'язане зі стратегічними цілями, функціями, процесом управління та розподілу повноважень між працюючими в організації. У рамках структури протікає весь управлінський процес: рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень, в якому бере участь весь персонал. Структура необхідна, щоб всі що протікають в організації процеси здійснювались вчасно і якісно.
Вчені, теоретики менеджменту визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами» або як упорядкований «набір утворюючих її елементів, тим або іншим способом пов'язаних один з одним» (В. Г. Веснін) .
Під кутом управління персоналом нам представляється структура організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур у цьому ракурсі є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами структури управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, виконують функціональні обов'язки та операції ». [См 10]
Конкретне місце і роль підрозділів - носіїв функцій управління персоналом - в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника (цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, визначаються позицією першого керівника організації по відношенню до кадровій службі).
«Існують різні види організаційних структур служб управління персоналом: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна і матрична структури. Елементарна лінійна структура служби УП існує, як правило, в невеликих організаціях. Вона передбачає наявності двох рівнів управління: верхній - керівник і нижній - виконавці. Більш складна лінійна організаційна структура означає виділення кількох рівнів: керівник організації, начальник відділу кадрів, керівник сектору підготовки персоналу. При функціональній організаційній структурі відбувається функціональний розподіл управлінської праці, функцій управління, спеціалізація, підпорядкування функціональним керівникам нижчестоящих підрозділів. Лінійно-функціональна структура передбачає колегіальну підготовку рішення і його прийняття першим керівником, який несе відповідальність за виконання рішення. При матричній системі створюються тимчасові групи фахівців. Фахівці перебувають у подвійному підпорядкуванні - оперативне підпорядкування керівнику групи і функціональне підпорядкування керівнику підрозділу ». [См 7. с. 11]
У залежності від ступеня розвитку та особливостей організації структурний місце розташування кадрової служби може бути різним. Наведемо кілька таких варіантів
«Варіант 1 - рис 3. Структурна підпорядкованість кадрової служби керівнику з адміністрування, тобто виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках штабного підрозділу функціональної підсистеми (адміністрування).
Варіант 2 - мал. 4. Структурний підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного відділу загальному керівництву організації. Така структура прийнятна в невеликих організаціях на початкових етапах розвитку, коли керівництво чітко не визначив статус кадрової служби.
Варіант 3 - рис. 5. Структурна підпорядкованість кадрової служби як штабного органу вищого керівництва. Даний варіант найбільш прийнятний у тих випадках, коли керівник намагається підняти статус кадрової служби.
Варіант 4 - рис. 6. Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією. Цей варіант є найбільш типовими для розвинених організацій. Підсистема управління персоналом є рівнозначною підсистемою в ряду інших підсистем управління ». [10]
У залежності від структури підприємства HR-служба може бути єдиною і розрізненою.
«Єдиний офіс.
Єдина служба персоналу існує в компаніях, які повністю або більшою своєю частиною розташовані в одному місці. У такій організації HR-служба є одним з багатьох підрозділів і здійснює більшість HR-функцій залежно від своєї поточної ролі.
На рис. 1 зображена структура служби персоналу з єдиним офісом. Це досить поширений випадок, характерний, наприклад, для промислових підприємств з одним виробництвом або торгових компаній з єдиним складом.
Розрізнений офіс
Ситуація, коли підрозділи компанії територіально знаходяться в різних районах або містах, прямим чином впливає на організаційну структуру служби персоналу.
При такій структурі (рис. 2) основні функції, як правило, зосереджені у фахівців центрального офісу або керуючої компанії, а співробітники у філіях володіють повноваженнями строго в рамках своєї зони відповідальності.
Розглянемо кілька варіантів функціонування служби персоналу в цих умовах:
1. HR-фахівці. Часто в рамках великих холдингів крім центральної служби персоналу на місцях також існують HR-відділи, повноваження яких знаходяться в рамках таких функцій, як діловодство, підбір, адаптація, оцінка, навчання персоналу, або зовсім звужені до виконання завдань, поставлених службою персоналу компанії, що управляє. Розробка кадрової стратегії та завдання, пов'язані із стимулюванням працівників, є прерогативою центрального офісу або керуючої компанії.
2. HR-дженераліста (від англ. General - загальний). Так називають фахівців, що працюють в невеликих підрозділах компаній з територіально розрізненої організаційною структурою. Тут також необхідно впроваджувати існуючі в компанії HR-процедури, але через невелику чисельність співробітників формування відділу з персоналу є нерентабельним. Таким чином, функції по роботі з персоналом покладено на одного фахівця.
Іноді HR-дженераліста також називають проектними HR-менеджерами. Це відбувається в ситуаціях, коли перед ними ставлять завдання щодо формування системи управління персоналом в створюване філії або представництві.
3. HR-адміністратори. Такі співробітники переважно адмініструють роботу з управління персоналом в компаніях, які віддали HR-функції на аутсорсинг. У їх завдання входить координація діяльності зовнішніх провайдерів по підбору, навчанню, кадрового супроводу. Такий досвід характерний для невеликих представництв іноземних компаній, особливо на початку їх діяльності в новому регіоні.
Завдання, що стоять перед службою персоналу, визначають чисельність і посади співробітників служби персоналу ». [См 5. с. 7-8]
Місце і структура служби управління персоналом у загальній структурі організації також різна в залежності від масштабів підприємства.
«У компаніях малого бізнесу (з чисельністю працівників до 100 чоловік) служба персоналу найчастіше представлена ​​одним універсальним менеджером з персоналу або HR-дженераліста. Він знаходиться в прямому підпорядкуванні у генерального директора (рис. 7), який у більшості випадків є її власником. Менеджер з персоналу в невеликих компаніях найчастіше відповідає за виконання мінімального набору функцій: кадровий документообіг, підбір і навчання персоналу.
У компаніях середнього бізнесу (з чисельністю працівників від 100 до 1000 чоловік) організаційна структура служби персоналу набуває більш складну форму (рис. 8). В HR-службі з'являються спеціалісти, які відповідають за окремі напрямки діяльності служби персоналу:
- Менеджер з підбору, рекрутер;
- Менеджер з навчання та розвитку, тренінг-менеджер, тренер, координатор навчального центру;
- Менеджер з оцінки;
- Менеджер з компенсацій і пільг;
- Менеджер з внутрішніх комунікацій, менеджер з організації корпоративних заходів, менеджер із внутрішнього PR, менеджер з корпоративної культури.
В даний час немає єдиних стандартів у найменуванні посад.
Досвід більшості компаній показує, що на практиці фахівці HR-відділу виконують більш широкі обов'язки, ніж відображено у назві їхньої посади. Припустимо, тренінг-менеджер може займатися також адаптацією та оцінкою персоналу, брати участь в організації корпоративних заходів. Це викликано поліфункціональність сучасних HR-фахівців.
У компанії з чисельністю понад 1000 співробітників, тобто в компаніях великого бізнесу, більше фінансових можливостей для роботи з персоналом, але в той же час і суттєво біль завдань і проблем. Головне завдання HR-директора - стандартизація існуючих процедур і алгоритмів з метою підвищення керованості бізнесу в цілому. Це проявляється, наприклад, в ситуаціях, коли необхідно швидко підібрати на вільну посаду кандидата з внутрішнього кадрового резерву або оперативно відреагувати на зміну рівня оплати праці ключових фахівців конкуруючих компаніях.
У таких організаціях майже кожна функція служби управління персоналом представлена ​​окремим підрозділом (рис. 9) ». [См 5. с. 8-10]
«Важливе місце в управлінні персоналом належить керівнику кадрової служби, який виступає як керівник по відношенню до співробітників кадрової служби. Він координує діяльність персоналу кадрової служби, допомагає лінійним керівникам при вирішенні кадрових питань при наймі, звільнення, оцінці, навчанні і просуванні персоналу. Існує різний статус керівника кадрової служби. Керівник служби управління персоналом може не входити до складу вищого керівництва організації. При такому підході кадрова служба використовує традиційні технології по роботі з персоналом. Керівник кадрової служби може входити до складу вищого керівництва організації і бути членом Ради директорів. Служба управління персоналом розглядається як невід'ємна складова частина перспективного керівництва організацією ». [7. с. 13]
1.3 Оцінка ефективності діяльності Н R-служби
Стратегічною метою служби УП є збільшення вартості компанії за рахунок підвищення ефективності управління її самим ресурсом - людьми. Тому сучасному директору з персоналу необхідно розуміти специфіку бізнесу своєї компанії в цілому, розділяти місію і стратегічні цілі організації та на їх підставі визначати першочергові пріоритети своєї діяльності, а також вміти прораховувати очікувану ефективність прийнятих ним рішень.
Часто доводиться чути спірні думки про те, чиї інтереси має
представляти HR-менеджер в організації. Для професіоналів відповідь очевидна: у своїй діяльності він повинен керуватися, перш за все, інтересами акціонерів компанії
Прагнення до ясного розуміння внеску кожного підрозділу організації у створення додаткової вартості змусило акціонерів багатьох компаній глянути по-новому на цілі і завдання, функції управління персоналом. У світовій практиці оціночні процедури HR-менеджменту почали застосовувати в 1970-і роки, популярними вони стали до кінця 1990-х. Проте до цих пір немає єдності й у питанні про вимірювання ефективності багатьох HR-функцій.
Зацікавленими особами в оцінці HR-служби є:
- Акціонери, які бажають побачити в цифрах рентабельність своїх вкладень і вважають, що не можна ефективно управляти тим, що неможливо виміряти;
- Тон-менеджери компанії, зацікавлені у вираженні роботи підрозділів у фінансових або кількісних показниках;
- HR-служби, прагнуть виправдати своє існування і довести власну корисність.
Розглянемо найбільш часто використовувані методи оцінки ефективності HR-служби.
Експертна оцінка.
Експертну оцінку співробітники служби персоналу можуть провести самостійно. Для цього необхідно опитати керівників суміжних підрозділів і з'ясувати, як вони оцінюють діяльність HR-служби в цілому, а також роботу окремих напрямків: якість і швидкість підбору, якість проведених програм навчання і т. д. Таке опитування доцільно проводити регулярно раз на півроку або рік . Отримавши і проаналізувавши дані, важливо зробити правильний висновок і підвищити якість надаваних послуг. Перевага такої оцінки полягає в простоті її реалізації і невисокої вартості проекту, а недоліком є ​​неминучий суб'єктивізм в оцінках. щодо повернення на інвестиції в персонал (ROI)
Даний показник розраховується за формулою:
ROI = (Дохід - Витрати) / Витрати х 100%.
Такий спосіб оцінки є досить трудомістким. У розрахунках необхідно враховувати не тільки вартість конкретного заходу, але також і непрямі витрати, пов'язані з його проведенням, але найбільш складним є підрахунок доходу від проведеного заходу в галузі управління персоналом.
Метод бенчмаркінгу.
При використанні підходу HR-Benchmarking показники діяльності HR-служби порівнюються з аналоги даними інших компаній, що працюють на ринку. Зовнішні консультанти запрошують в компаніях - учасницях такого проекту необхідні дані про якісні та кількісні показники. Після обробки даних компаніям надається узагальнена по галузі статистика, яку потрібно порівняти з власними показниками НR-діяльності. У Росії застосування методу бенчмаркінгу ще недостатньо поширене. Це пов'язано з небажанням компаній надавати конфіденційні дані і недовірою до організаторів таких проектів.
Методика Джека Філіпса
У західних компаніях при розрахунку повернення інвестицій в HR-службу часто використовують методику Джека Філіпса, який запропонував п'ять формул визначення ефективності служби персоналу:
1. оцінка інвестицій в HR-підрозділ = витрати кадрових питань / операційні витрати.
2. Оцінка інвестицій в HR-підрозділ = витрати кадрових питань / кількість працівників.
3. Показник відсутності на робочому місці = прогули + кількість співробітників, що звільнилися несподівано.
4. Показник задоволеності = числу задоволених своєю роботою співробітників, вираженого у відсотках. Показник визначається методом анкетування.
5. Критерій, що визначає єдність і злагоду в організації. Підраховується на основі статистичних даних про продуктивність та оцінці ефективності праці.
На думку консультантів, методика Філіпса успішно працює в компаніях, де добре поставлений регулярний менеджмент, що в Росії зустрічається досить рідко.
Показники економічної ефективності діяльності служби персоналу.
Фінансові показники:
1. Дохід людського капіталу (Human Capital Revenue Factor), основний показник продуктивності працівників.
HCRF = Дохід / FTE,
де FTE - Full Time Employe - кількість заповнених ставок;
2. Економічна додана вартість персоналу (Human Economic Value Added), показник роботи менеджменту компанії.
НЕVA = (Прибуток без податків - Вартість персоналу) / FTE;
3. Собівартість людського капіталу (Human Capital Cost Factor). HCCF = Загальні витрати на персонал / Оборот;
4. Додана вартість людського капіталу (Human Capital Value Added), показник показує прибутковість "середнього" працівника організації.
HCVA = Дохід - (Витрати - Зарплати і премії) / FTE;
5. ROIчеловеческою капіталу (Human Capital Return on Investment).
HCROI = Дохід - (Витрати - Зарплати і премії) / Зарплати і премії;
6. Ринкова вартість людського капіталу (Human Capital Market Value) показник корисний для біржових аналітиків та економістів.
НСМV = (Ринкова вартість ЧК-Балансова вартість) / FTE.
Показники ефективності функцій служби персоналу
Наведені нижче показники розраховуються як для всього персоналу в цілому, так і для кожної з груп співробітників (топ-менеджери, лінійні керівники, фахівці, ІТП, робітники) в залежності від специфіки діяльності самої компанії та характеристик її організаційної структури:
1. Бюджет HR-служби:
- Витрати на навчання як відсоток від загальних витрат на персонал;
- Витрати на проведення корпоративних заходів як відсоток від загальних витрат на персонал;
- Витрати на зовнішніх провайдерів як відсоток від загальних витрат на персонал.
2. Пошук і підбір персоналу:
- Рух персоналу (відсоток загальної кількості звільнень і переміщень від загальної чисельності);
- Плинність кадрів (відсоток звільнених за власним бажанням з обший чисельності);
- Плинність серед співробітників протягом першого року роботи (за власним бажанням, з ініціативи роботодавця як відсоток від загальної кількості звільнених);
- Відсоток звільнених з ініціативи роботодавця (невідповідність працівника займаної посади мул і виконуваній роботі, невиконання трудових обов'язків без поважних причин, порушення вимог щодо охорони праці, поява неробочому місці в стані алкогольного сп'яніння, розкрадання тощо);
- Відсоток звільнених з не залежних від волі сторін причин (заклик до ВС, непрацездатність, смерть та ін);
- Відсоток вакансій, заповнених зовнішніми кандидатами (від загальної кількості вакансій);
- Конкурс на місце серед зовнішніх кандидатів (чол. / місце);
- Кількість відкритих вакансій на одного співробітника кадрової служби, що займається підбором (шт.);
- Середній час заповнення вакансій (днів);
- Середні витрати на заповнення однієї вакансії - оплата праці співробітників по підбору, вартість розміщення реклами, вартість послуг кадрових агентств та ін (грн.).
3. Мотивація і стимулювання
1) кількісні показники оцінки:
Взаємозв'язок винагороди з результатом діяльності
- Сума від продажу в розрахунку на одного працівника;
- Розмір прибутку на одного топ-менеджера;
- Фонд оплати праці як відсоток від обороту;
- Відсоток працівників, які отримують премії (бонуси), які залежать від результату праці і розраховуються від загальної чисельності співробітників;
- Відсоток працівників, які отримують премії (бонуси), які залежать від виконання індивідуальних КPI (від загальної чисельності працівників);
- Відсоток працівників, які отримують премії (бонуси), які залежать від виконання KPI підрозділу / відділу (від загальної чисельності працівників);
- Відсоток працівників, які отримують премії (бонуси), які залежать від результату діяльності компанії (від загальної чисельності працівників);
- Наявність в організації системи грейдів;
- Вартість пільг і компенсацій як відсоток від сукупного компенсаційного пакету.
Задоволеність співробітників:
- Частка постійних виплат (як відсоток від загальних витрат на оплату праці);
- Співвідношення фіксованої та змінної частин заробітної плати;
- Залежність зростання доходів від зростання продуктивності праці;
- Різниця в окладах гірших співробітників і кращих серед рівних за посадою;
- Показник плинності персоналу;
- Відсоток звільнень з ініціативи працівників (у т. ч. ключових співробітників).
Привабливість пропозиції на ринку:
- Орієнтація на ринковий рівень заробітних плат при визначенні розмірів доходу співробітників в організації;
- Співвідношення фіксованої та змінної частин у порівнянні з конкурентами;
- Конкурс на відкриту вакансію;
- Коефіцієнт прийняття пропозицій кандидатами.
2) Якісні показники:
- Проведення опитувань задоволеності персоналу (періодичне проведення замірів за заданими параметрами);
- Дослідження організаційної ефективності;
- Експертні висновки та спостереження за робочим процесом.
4. Навчання та розвиток персоналу:
- Кількість годин навчання на одного нового співробітника (протягом першого року роботи);
- Кількість годин навчання на одного досвідченого співробітника (що пропрацював більше одного року);
- Відсоток співробітників, які пройшли навчання протягом року (від загальної чисельності працівників);
- Відсоток працівників, для яких ставляться завдання з розвитку (від загальної чисельності працівників);
- Витрати на навчання одного співробітника (руб.);
- Середня вартість однієї години навчання (грн.);
- Відсоток працівників, які мають індивідуальні плани розвитку (від загального чисельності працівників);
- Відсоток працівників, для яких застосовується система наставництва / коучингу (від загальної чисельності працівників);
- Відсоток навчальних програм, запланованих за результатами оцінки (від загальної чисельності програм);
- Вартість навчання у відсотках до фонду оплати праці;
- Загальна кількість тренінгових годин;
- Середнє число тренінгових годин на співробітника.
5. Кадровий резерв:
- Відсоток вакансій, заповнених входять до кадрового резерву співробітниками (від загальної кількості вакансій);
- Відсоток позицій, на які є кадровий резерв (від загальної кількості позицій);
- Відсоток резервістів, які отримали підвищення протягом року (від загального складу резерву);
- Плинність кадрів серед резервістів (відсоток звільнених за власним бажанням від загального складу резерву).
6. Оцінка персоналу:
- Відсоток позицій, для яких визначено KPI і проводиться регулярний моніторинг цих показників (від загальної кількості позицій);
- Відсоток працівників, регулярно одержують оцінку своєї роботи: опенька за результатом, атестація, формалізована бесіда з безпосереднім керівником і т. п. (від загальної кількості працівників);
- Відсоток працівників, регулярно одержують оцінку своєї компетентності: атестація, опитування «360 градусів», психодіагностичні методики, формалізована бесіда з керівником за компетенціями і т. п. (загального числа співробітників);
- Відсоток працівників, що проходять незалежну оцінку: ассессмент-центр, «360 градусів», індивідуальний ассессмент (від загальної кількості працівників);
- Відсоток працівників, що змінили свою посаду за результатами оцінки (від загального числа пройшли оцінку);
- Відсоток працівників, щодо яких була змінена система мотивації: оклад, премії і т.д. (Від загального числа пройшли оцінку).
Оцінюючи показники ефективності, директор по персоналу може зіткнутися з певними складнощами.
1. Відсутність на підприємстві детальної системи управлінського обліку. У цій ситуації НR-директору необхідно адаптувати існуючу систему під потреби НR-служби для того, щоб полегшити збір і аналіз необхідної інформації. Адаптація полягає у розробці та впровадженні алгоритмів розрахунків необхідних показників.
2. Невизначеність у зонах відповідальності підрозділів і децентралізація витрат на персонал. У даній ситуації важко розподілити між підрозділами витрати на персонал. Наприклад, оплату праці тимчасових співробітників, найнятих для проведення регіональної маркетингової акції, можна віднести як до витрат бюджету служби персоналу, так і маркетингового відділу. Тому такі питання заздалегідь обговорюються між керівниками підрозділів компанії.
3. Фактор віддаленості результату у часі. Багато HR-проекти не розраховані на досягнення швидких результатів, тому не завжди очевидно, коли слід очікувати ефекту від впровадження нової програми і як його розрахувати з плином часу. При цьому необхідно враховувати, що аналіз ведеться в умовах нестабільного вітчизняного бізнесу, коли постійно змінюються алгоритми та методи управління.
4. Недолік інформації про досвід інших компаній. Відсутність таких відомостей утрудняє аналіз розрахованих показників. Наприклад, витративши ряд зусиль і вирахувавши ROI на навчальне захід, рівне 237%, HR-менеджер стикається з тим, що не може проаналізувати цей показник, тому що в кращому випадку володіє інформацією про досвід західних компаній, яка часто виявляється неактуальною для російської організації.
5. Опір співробітників служби персоналу. Якщо фахівці HR-відділу не розуміють важливості і необхідності проведеної оцінки, директор з персоналу має переконати підлеглих у її користь для компанії та мотивувати їх участь в оціночних процедурах. [См 5. с. 55-60]

2. Значення служби управління персоналом для ТОВ «Єнісейський ЦПК»
2.1 Характеристика ТОВ «Єнісейський ЦПК», мета і місія, організаційна структура
Основою для написання аналітичної частини представленої курсової роботи є красноярське підприємство ТОВ «Єнісейський ЦПК». Єнісейський целюлозно-паперовий комбінат розташований в Красноярську на правому березі ріки Єнісей. Це перше велике підприємство целюлозно-паперової промисловості, будівництво якого було розпочато ще в 1936 році. Подальша діяльність здійснюється з 1953 року по теперішній час. На сьогоднішній день «Єнісейський ЦПК» виробляє таропакувальні види паперу, паперово-білові товари і ящики з гофрованого картону.
До складу целюлозно-паперового комбінату входять: лесобіржевое виробництво, деревно-массних цех, варильні цехи (виробництво целюлози та напівцелюлози), паперова фабрика, фабрика тарного картону, картонно-сушильний цех, цех з переробки паперу, кислотний цех, отбельную цех, хімічний цех , очисні спорудження, цеху допоміжних виробництв.
«Єнісейський ЦПК» виробляє такі види продукції:
- Папір:
папір газетний ГОСТ 6445 Марка "А";
- Картон:
картон коробковий ТУ 13-0281020-99-90 Марка "В".
Товщина 0,6 - 0,8 мм ;
папір для гофрирування ГОСТ 7377 Марки Б-0, Б-1, Б-2, Б-3.
Метою комбінату є якісна вироблення даної продукції і забезпечення нею безпосередніх споживачів, таких як друкарні, меблеві фабрики, підприємства, що виробляють пакувальну тару і т.п.
Місією організації є оптимальне співвідношення ціна - якість для задоволення вимог споживача.
Для розглянутого підприємства, ТОВ «Єнісейський ЦПК», характерна лінійна структура організації. При цій структурі відносини між керівниками і підлеглими їм підрозділами в багаторівневих системах управління такі, що вищестояще ланка концентрує всі функції управління, а об'єкт управління виконує команди, що управляють тільки свого суб'єкта управління. При такій системі кожна ланка і кожен підлеглий має одного керівника. Керуючий вплив передається по ланцюгу зверху вниз, керівник нижньої ланки підпорядковується керівнику більш високого рівня.
На чолі підприємства стоїть генеральний директор, який ставить конкретні цілі та завдання підлеглим йому. У кожній дирекції є свої структурні підрозділи, діяльність яких визначається «Положеннями про цехах і відділах» і координується "Посадовими інструкціями".
Структура організації ТОВ «Єнісейський ЦПК» наведена у додатку 2.
Для того щоб відповідати вимогам сучасного ринку і підтримувати свої конкурентні переваги організація потребує кваліфікованого професійному персоналі. Однак, наявність такого персоналу неможливо в тому разі, якщо в організації відсутній відділ кадрів, який здійснює свою діяльність ефективно у всіх напрямках: від добору та найму кадрів до їхнього звільнення і послерабочего супроводу.
Необхідно зазначити, що ТОВ «Єнісейський ЦПК» є досить великою організацією. У її рамки входить близько восьми дирекцій, кожна з яких у свою чергу ділиться ще на кілька підрозділів.
Для того щоб керувати такою великою організацією, потрібно ретельно розробити програму управління персоналом, створення якої покладено саме на відділ кадрів.
2.2 Основні напрямки діяльності служби управління персоналом на ТОВ «Єнісейський ЦПК»: належне і дійсне.
ТОВ «Єнісейський ЦПК», маючи тривалий досвід роботи на ринку, вже давно зрозумів, що люди являють собою найбільш гнучкий інструмент в арсеналі вищого керівництва організації. Визначення необхідної кількості персоналу, що використовує необхідні навички в потрібному місці - це запорука успіху. Саме тому планування людських ресурсів, а також управління ними та їх оцінка займають важливе місце в діяльності організації. Всі ці напрямки здійснює відділ кадрів.
Відділ кадрів являє собою невелику ієрархічну структуру, на чолі якої стоїть директор з персоналу та організаційних питань. Безпосередньо керівництво відділом кадрів здійснює начальник відділу кадрів. У його підпорядкуванні є ще чотири співробітники. Загальна чисельність відділу кадрів п'ятеро осіб (Мал. 10).
У відділі кадрів здійснюється робота за кількома напрямками. Сюди входить відбір і найм нового персоналу, його первинна адаптація, оцінка персоналу й проведення атестації, а також розрахунок заробітної плати, премій і бонусів (оцінка співробітників). Сюди ж входить і документаційне забезпечення управління персоналом, функції розвитку і навчання персоналу. Таким чином, досягається комплексний підхід до персоналу організації, а відповідно можна чекати досягнення всіх пріоритетних цілей, які сьогодні стоять перед організацією.
Проте варто звернути увагу, що для досить великої компанії розмір служби управління персоналом, тим не менш, не великий. Тому охопити кожного співробітника організації окремо, виявити його індивідуальні характеристики і направити їх на досягнення пріоритетних організаційних цілей досить складно. Саме тому робота відділу кадрів носить рутинний характер і пов'язана з документацією управління персоналом, а також з розрахунком основних показників, необхідних для виплати заробітної плати та оцінки праці співробітників.
Тим не менш, всі напрямки в рамах даної служби кадрів є охопленими. Зокрема, наведемо коротку характеристику основних напрямків діяльності служби відділу кадрів ТОВ «Єнісейський ЦПК».
По-перше - це планування ресурсів організації. Сюди входить найм відповідного персоналу в необхідній кількості, утримання персоналу в рамках організації, оптимальне використання кадрового потенціалу, збільшення продуктивності персоналу, скорочення персоналу у разі необхідності.
Планування людських ресурсів - це не просто гра на числа, хоча статистикою тут надається не останнє значення. Здебільшого - це турбота про якість персоналу і його розподіл в організації. Так, в планування персоналу на сьогоднішній день входить чотири основних складових: діючий персонал, нові співробітники організації, потенційні співробітники і персонал, який залишив організацію. Кожна з них аналізується і на основі цього планується потреба в людських ресурсах, які необхідні для забезпечення ефективної діяльності організації.
Необхідно відзначити, що до роботи даного напряму відносять оцінку попиту на працю, оцінку кількісних показників попиту на працю, оцінку пропозиції праці, також розраховується показник плинності кадрів для того, щоб спланувати майбутні звільнення і прийом нових співробітників, проводиться аналіз зовнішнього ринку праці.
Виходячи з усього цього, досягається раціональне планування співвідношення попиту і пропозиції праці. Завдяки такому всеосяжному охопленням процесу планування до позитивних моментів найму, використання та розподілу персоналу в організації можна віднести наступні напрямки:
- Кваліфікація та динаміка персоналу будуть відповідати часу, організація готова до будь-яких поворотів;
- Велика частина персоналу знаходить стабільність і закріплюється в організації на довгий час;
- Знижується потреба найму на зовнішніх ринках;
- Зміцнюється мораль і відносини всередині колективу;
- Підвищується якість виробленого товару;
- Підвищується ступінь інноваційності пропонованих товарів;
- Збільшується продуктивність праці.
Наступним після планування людських ресурсів напрямком діяльності виступає планування посад та посадових обов'язків. Так як зовнішнє середовище постійно висуває нові вимоги до організації, керівництво ТОВ «Єнісейський ЦПК» розуміє, що необхідно вводити нові посади для того, щоб досягти успіху в майбутньому, а не зупинити своє виробництво. Це стає особливо актуальним в умовах кризи, коли вижити зможуть тільки найсильніші організації, які зможуть запропонувати тільки якісний і корисний для споживачів товар. Брати тут потрібно, перш за все, не ціною товару, а його якістю. Відповідно, щоб випускати такий конкурентоспроможний товар, необхідно спланувати посади і посадові обов'язки кожної особи, яка працює в організації.
Основним напрямом діяльності цього аспекту є підготовка посадових інструкцій. Приклади посадових інструкцій, складених у ТОВ «Єнісейський ЦПК» представлені в додатку. На прикладі цих інструкцій можна побачити, що кожна посада передбачає ряд досить добре розроблених функцій і обов'язків. Таким чином, людина, яка приходить в організацію, знає, до чого йому необхідно прагнути, які показники він повинен відобразити у свій роботі і чого він повинен досягти. Це полегшує процес адаптації і дозволяє співробітнику швидше включатися в робочий процес.
Як вже було сказано, робота на ТОВ «Єнісейський ЦПК» носить рутинний характер. Співробітникові день у день доводиться виконувати одні й ті ж дії. Зокрема найбільше це стосується співробітників конвеєра. Така монотонність виробничого процесу поступово знижує інтерес працівника до роботи. Отже, одним з напрямків діяльності відділу кадрів має бути підвищення насиченості роботою. Але на сьогоднішній день підвищення насиченості роботи в організації не практикується. Політика в цьому напрямку, як правило, обмежується тими обов'язками та функціями, які прописані в посадовій інструкції співробітника. Йому не надається автономія дій, і в організації мало поширене делегування повноважень. Відповідно, це можна розцінювати, як одну з проблем організації, оскільки, коли робота набридає співробітнику і здається йому монотонної, ступінь його мотивованості різко знижується. І тут навіть грошова премія чи бонус не зможуть підняти її. Необхідно стежити за тим, щоб робочий процес приносив задоволення працівнику, а не мучив його.
Для того, щоб уникнути подібної ситуації, у відділі кадрів вже сьогодні повинна сформуватися нова політика щодо насичення діяльності співробітників організації.
Єнісейський целюлозно-паперовий комбінат має досить добре розроблену систему найму кадрів. Сюди відноситься, насамперед, попередній відбір на основі складених резюме, співбесіда і розмова.
Співбесіда проводиться з метою виявлення психологічних характеристик потенційного кандидата на посаду. Тестування проводиться для того, щоб визначити рівень технічної підготовки.
Після прийому персоналу в організацію, його очікує процес адаптації. Процес адаптації являє собою сукупність методів і прийомів, спрямованих, по-перше, на первинне навчання співробітників тим технологічним аспектам діяльності, які сьогодні існують на ТОВ «Єнісейський ЦПК». Особливо це стосується співробітників конвеєрного виробництва та технічних лабораторій. Адже тут надзвичайно важливими є ті знання і навички, які дозволяють ефективно працювати. Важливо знати те обладнання, яким володіє організація і принципи його роботи, а також особливості технологічного процесу.
Іншою стороною адаптації є знайомство співробітників організації з корпоративною культурою організації, тими цінностями, які існують в організації, на даний час, і особливостями внутрішніх процесів. Це є досить важливим. Адже в тому випадку, якщо колектив не приймає співробітника, це є досить великою проблемою для нього і може послужити тому, що співробітник, так і не включившись в роботу, залишить організацію.
Процес адаптації, як правило, займає 2 місяці, і він цілком підтримується відділом кадрів. Проте відділ кадрів не завжди має можливість відстежити кожен аспект діяльності нового співробітника. Це обумовлено тим, що кількісний склад служби відділу кадрів занадто малий по відношенню до всього персоналу організації. І тому, враховуючи величезну кількість функцій, які належить виконати службі кадрів підприємства, всі ці процеси нерідко йдуть з його впливу.
Наступним важливим напрямом, який здійснює служба відділу кадрів, є адміністрування та облік персоналу. Інформація про персонал - одна з основних вимог успішного ведення бізнесу.
Керівництво ТОВ «Єнісейський ЦПК» безсумнівно, має потребу в інформації про те, що відбувається на рівні людських ресурсів, які знаходяться в її розпорядженні, так само в такій же мірі, як і інформація про фінансових і матеріальних ресурсах.
Оскільки витрати на персонал складають одну з провідних статей загальних витрат, в обов'язки фахівця відділу кадрів входить організація, забезпечення і дотримання відповідного обліку персоналу для управлінських цілей. Облікові відомості про персонал можуть використовуватися для наступних цілей:
- Планування людських ресурсів;
- Зміст кваліфікаційного рівня персоналу
- Наймання персоналу;
- Моніторинг продуктивності персоналу;
- Планування робочого часу та режиму робочого часу;
- Адміністрування оплати праці та виплат заробітної плати;
- Оцінка витрат на утримання персоналу;
- Навчання і розвиток персоналу.
Крім того, для зовнішнього використання облікових відомостей можуть виступати бази даних про рівні доходів, рівнях зайнятості, рівнях хвороб, законодавчому дотриманні рівності, рівнях нещасних випадків.
На ТОВ «Єнісейський ЦПК» дотримується чітка система конфіденційності зберігання інформації, що стає можливим завдяки впровадженням інформаційних технологій зберігання інформації.
Наступним важливим аспектом діяльності Єнісейського целюлозно-паперового комбінату є формування фонду заробітної плати і безпосередній розрахунок заробітної плати кожного співробітника, за допомогою індивідуальної оцінки.
Політика організації в області оплати праці полягає в тому, щоб оплачувати працю працівників у таких розмірах і в такий спосіб, який відповідає залучення, утримання і мотивації необхідної кількості відповідних працівників з метою забезпечення ефективності виробництва.
Крім того, нерідко додаткові виплати можуть стимулювати більш високу продуктивність праці, гарантувати більш високу якість продукції, що випускається, таким чином, дозволить співробітникам брати участь у забезпеченні зростання і процвітання організації.
На ТОВ «Єнісейський ЦПК» планування заробітної плати визначається, перш за все, кваліфікацією співробітника, досвідом його роботи на даній посаді. Нерідко проводяться атестації співробітників з метою розрахувати продуктивність праці, подивитися навички співробітника. Відповідно, на основі даних за підсумками атестації проводиться розрахунок заробітної плати. Це є досить ефективним, оскільки співробітник прагне показати всі кращі і кращі результати.
Однак, система оплати праці на підприємстві ТОВ «Єнісейський ЦПК» далеко не досконала, і це пов'язано з тим, що, як правило, до неї робиться стандартизований підхід. Це обумовлено масовим характером більшості виконуваних функцій, а також недостатністю уваги до особистості працівника, його унікальним навичкам і талантам, оскільки вони не можуть яскраво проявитися в тих посадових обов'язках, які він виконує на сьогоднішній день.
Варто зазначити, що ТОВ «Єнісейський ЦПК» не прагне до високого рівня інновацій, відповідно, йому більше характерна така тенденція, як повторення як повторення своїх бізнес-процесів протягом певного періоду часу. Швидше за все, саме тому, та система оплати праці, яка існує на сьогоднішній день, недосконала. Вона не дозволяє повною мірою мотивувати співробітників працювати на благо компанії. Отже, одним з напрямків рекомендацій, які будуть представлені в даній роботі, може стати вдосконалення системи оплати праці за допомогою введення нової посади менеджера, який буде стежити за рівнем виконавської майстерності, буде вводити премії і бонуси в залежності від тих нововведень, інновацій або ж пропозицій, які внесли співробітники підприємства. Можливі й інші варіанти. Все це наблизить існуюче напрямок діяльності відділу кадрів таке, як оплата праці, до ідеалу.
На Енісейськом ЦПК також існують такі напрямки роботи відділу кадрів, як оцінка персоналу, його розвиток і навчання. Останні два напрями не знайшли досить яскравого прояву, але вже сьогодні простежуються перші тенденції до застосування цих підходів.
Отже, оцінка персоналу передбачає, перш за все, його атестацію протягом деякого періоду часу. Атестація на ТОВ «Єнісейський ЦПК» проводиться раз на три роки. Це обумовлено тим, що таким чином можна перевірити, наскільки ефективно здійснюють свою повсякденну діяльність працівники предприятия. Оцінка персоналу також включає в себе заходи з охорони праці та техніки безпеки. Це дозволяє знизити ризик нещасних випадків на підприємстві, і співробітники почувають себе в більшій безпеці на своєму робочому місці.
Тим не менш, на сьогоднішній день немає того зв'язку між оцінкою і плануванням, оплатою праці та іншими напрямками. Відсутність зв'язку призводить до того, що, оцінюючи співробітників, організація не йде далі, не виробляє рівним рахунком практично ніяких дій, що також може негативно позначитися на її подальшої діяльності.
Останнім напрямом, яке здійснюється відділом кадрів є навчання співробітників. Навчання співробітників на сьогоднішній день найбільш важливий напрямок діяльності служби відділу кадрів. І як показує досвід, багато російських компанії сьогодні вкладають досить великі інвестиції у те, щоб навчити своїх співробітників, дати їм необхідні знання та навички. Навчання - основа для створення серйозного конкурентної переваги.
ТОВ «Єнісейський ЦПК» виділяє два типи навчання: первинне навчання та навчання в процесі діяльності. Первинне навчання передбачає навчання працівника в перші місяці його роботи на комбінаті. Воно необхідне для того, щоб співробітник увійшов в курс діяльності організації, ознайомився з її стандартами і технологічним процесом.
Навчання в процесі діяльності передбачає участь співробітників у різних тренінгів, які передбачають розвиток тих або інших навичок. Подібне навчання більш характерно для керівних посад. І як правило, воно спрямоване на розвиток управлінських навичок, навичок психології та лідерства та ін У той час як рядові працівники не охоплені даною системою навчання, оскільки для них вважається необхідним відтворювати свої дії без змін день у день, дотримуючись високих стандартів якості.
Таким чином можна сказати, що в рамках ТОВ «Єнісейський ЦПК» система навчання персоналу розвинена не достатньо добре, що може в значній мірі знизити рівень якості продукту, не дозволяє організації досягти високої конкурентоспроможності продукції, що випускається, оскільки, як показує ринкова ситуація, на сьогоднішній день немає достатніх відмінних рис, крім як ціновий, для того, щоб успішно лідирувати на ринку.
Для того, щоб досягти досконалого рівня, службі управління персоналом необхідно удосконалювати даний напрямок і, можливо, найняти додаткових співробітників для формування власного тренерського складу організації або для проведення групових дискусій, семінарів і лекцій.
Підводячи підсумок, можна сказати про те, що на сьогоднішній день діяльність служби відділу кадрів на ТОВ «Єнісейський ЦПК» носить різнобічний і досить активний характер. Але в той же час в зону її уваги не входять такі питання, як насиченість праці працівників з метою уникнення монотонності, а також вдосконалення системи оплати праці, оцінки персоналу та його навчання. Всі ці чотири напрямки повинні бути розвинені в більшій мірі в організації для того, щоб вона наблизилася до того, що дійсно має бути.
Звичайно, не можна говорити про стандартний набір функцій, які «повинні бути», оскільки всі організації відрізняються один від одного. Відрізняються своїми цінностями, напрямками діяльності, масштабами, людьми, які в ній працюють, саме вони надають індивідуальність організації, створюють її характер на ринку.
Відповідно говорити про те, що буде більшою мірою відповідати даній організації, ми не можемо, але, тим не менш, вдосконалення вищевказаних напрямків принесе позитивні результати. Саме ці позитивні результати і будуть розраховані в наступному пункті даної глави представленої роботи.
2.3 Рекомендації щодо поліпшення роботи служби управління персоналом на ТОВ «Єнісейський ЦПК»
Виходячи з проведених аналітичних досліджень, можна виділити ряд рекомендацій для ТОВ «Єнісейський ЦПК», які, безсумнівно, посприяють більш ефективної діяльності підприємства, збільшення продуктивності праці персоналу та рівня його мотивації.
Дані рекомендації будуть носити характер не тільки пов'язаний з виявленими відхиленнями від ідеального стану служби управління персоналом, але також рекомендації загального характеру, які необхідні даної організації для того, щоб стати більш конкурентоспроможною на ринку.
Так першим напрямком, в рамках якого необхідно вдосконалювати роботу відділу кадрів ТОВ «Єнісейський ЦПК», є ректурмент. Рекрутмент - це по суті справи двигун сучасної організації. Саме від того, наскільки правильно будуть підібрані співробітники, залежить ефективність роботи персоналу та плинність кадрів.
Отже, при рекрутменті компанії ТОВ «Єнісейський ЦПК» перш за все, необхідно оцінити здібності співробітників, їх природні таланти, а потім розвивати ці таланти, інвестуючи в його навчання і підготовку. Це пов'язано з тим, що аналіз показує, що ТОВ «Єнісейський ЦПК» не вистачає певної креативності у своїй діяльності, також не вистачає інновацій, характерних для організацій даної галузі. Тому продукція Єнісейського ЦБК якщо і може конкурувати на ринку, то тільки за ціновими показниками, а не з яких-небудь унікальних особливостей чи рівню якості. Відповідно, вже сьогодні необхідно підібрати таких людей, які зможуть проявити творчий підхід до справи і запропонувати нові напрямки розвитку організації або відмітні особливості її товарів, які зможуть підвищити загальний рівень конкурентоспроможності компанії.
Саме тому при виборі кандидата на організацію необхідно змістити свій рівень цінностей і приділити більшу увагу природним здібностям людини, ніж тим дипломів, які він отримав і того утворення, яке він має, а замість запитання «що людина робила раніше?» Відповіді на запитання «що це за людина? ». Це може стати запорукою успішного найму потрібних кадрів і, отже, ефективної роботи підприємства в майбутньому.
Так само необхідно розробити нові методики підбору персоналу. Зокрема, однією з ефективних методик, яку можна запропонувати ТОВ «Єнісейський ЦПК», є рекрутмент онлайн.
Рекрутмент онлайн передбачає проведення наступного ряду процедур. Перш за все, робота з відбору персоналу буде проводитися саме в режимі онлайн. Кандидат на посаду буде спілкуватися не з рекрутером або менеджером з персоналу, а з екраном свого комп'ютера. Як показує сучасна практика, нові люди, які шукають місце роботи, зосереджують свій пошук саме в Інтернеті. Там розташована велика частина сайтів, присвячена пошуку роботи і кандидатів, а, отже, влаштуватися на роботу в режимі онлайн є також досить перспективним.
Програмний продукт, розроблений для ТОВ «Єнісейський ЦПК» може оцінювати кандидатів за допомогою спеціальних онлайнових тестів, що виявляють його досвід і підготовку на підставі опису посади і вимог з боку наймача. Ці тести повинні оцінювати як професійний рівень підготовки і спеціалізації, так і відповідність кандидата культурному середовищі ТОВ «Єнісейський ЦПК». За їх результатами найбільш перспективні кандидати будуть спрямовуватися на подальший коло тестування, а для показали середній рівень будуть підшукувати відповідні їх знання і вміння посади. «Невдахи» ж отримають стандартне повідомлення про те, що вони були відкинуті компанією. Це буде зроблено в досить м'якій формі, і при цьому не виникне той бар'єр, який міг би відбутися при безпосередньому спілкуванні кандидата з менеджером всередині компанії. Бути відкинутим людиною і почути це «в обличчя» є набагато більш згубним для особистості людини, ніж у випадку бути відкинутим комп'ютером. Таким чином, даний підхід є більш гуманним з точки зору прийняття нових кадрів в організацію. А рівень компанії як роботодавця підвищується.
Дана програма на основі отриманих відповідей на онлайнові тести також допоможе розробляти адаптовані індивідуальні питання для подальшого співбесіди, що проводиться вже фахівцем всередині організації.
У подібній системі рекрутменту закладається в цілому маса можливостей: від створення та демонстрації роликів у стилі «один день з життя компанії» до формування кандидатом більш точного уявлення про тій чи іншій роботі, більш докладного опису посадових обов'язків. Все це покликане самим кандидатам визначати найбільш підходящі області для своєї кар'єри.
Зрозуміло, певна частина підбору персоналу ніколи не буде автоматизована. Безсумнівно, необхідно проведення співбесіди або інтерв'ю як співробітниками служби управління персоналом, так і з вищими посадовими особами. Однак на нього вже будуть приходити ті кандидати, які показали себе більш підготовленими. Таким чином, скоротяться як тимчасові витрати на підбір нового персоналу, так як завжди буде матися необхідний резерв кандидатів, так і скоротяться ті негативні моменти, які можуть виникнути при особистій співбесіді з непідготовленим кандидатом, його відкиданні.
Завдяки даній програмі «рекрутмент онлайн» вдасться досягти певного економічного ефекту. Сьогодні витрати по найму нового співробітника в організацію становлять близько 7 - 14 тис. руб. Це включає в себе подачу рекламу на сайтах і в ЗМІ, а також місячний оклад те працівника, якого необхідно замінити або ж посаду якого необхідно впровадити. Якщо за допомогою «рекрутмент онлайн» буде створений спеціальний резерв, то, по-перше, вдасться скоротити витрати, пов'язані з подачею оголошень, оскільки просто їх не треба буде давати. Сам потенційний співробітник, зайшовши на сайт організації, зможе заповнити необхідну форму, після чого організація завжди може зв'язатися з ним.
Також вдасться скоротити витрати, пов'язані з окладом співробітника. Так як в тому випадку, якщо на сайті компанії будуть представлені такі розділи, як "один день з життя компанії» або ж вимоги і посадові обов'язки співробітників, то він може вже заочно будинку ознайомитися з цими вимогами й прийти в організацію достатньо підготовленим.
Таким чином, всі витрати, пов'язані з набором персоналу зведуться до мінімуму і складуть 1 - 2 тис. руб.
Вартість запуску даної програми складе порядку 150000 тис. руб. при повної її розробці та введенні в Інтернеті з урахуванням її коригувань протягом кожного місяця. Цей розрахунок представлений на період одного року. Відповідно, з урахуванням того, що щомісяця завдяки такій програмі можна буде відбирати порядку п'яти чоловік, то можна прорахувати загальний економічний ефект від даної процедури. Розрахунок економічного ефекту наведено в Таблиці 1.
Наступним напрямком удосконалення роботи відділу кадрів ТОВ «Єнісейський ЦПК» може стати підвищення насиченості роботи існуючих співробітників. Це дозволить знизити плинність кадрів, підвищити рівень їх мотивованості. Відповідно, співробітник буде більш ефективний у трудовому процесі.
Говорячи про підвищення ефективності, на сьогоднішній день дослідники виділяють кілька методів. Найбільш підходящим для ТОВ «Єнісейський ЦПК» є розвиток проектних команд.
Сьогодні рівень інновацій на даному підприємстві досить невисокий, тому обгрунтованим буде таке рішення, як проектування нового типу продукції або ж програми з просування існуючої продукції.
Для розробки нових типів продукції необхідні зусилля самих різних фахівців: від дослідників, що працюють в лабораторіях до маркетологів, які будуть працювати зі споживачами і ринком у цілому. Таким чином, цілком обгрунтованим є той факт, що можливість з'єднати діяльність всіх цих фахівців воєдино і запропонувати їм працювати над якимось певним проектом дозволить співробітникам не тільки виконувати свої повсякденні обов'язки, але і виявляти свій творчий потенціал, індивідуальні характеристики в командній роботі. Більш того, командна робота дозволить співробітникам навчатися один у одного, так як в процесі такого роду роботи і спілкування вони будуть обмінюватися своїми ідеями, знаннями та навичками. За рахунок чого співробітники будуть розширювати свою кваліфікацію і будуть більш успішні в повсякденних трудових процесах.
У результаті самі співробітники відчують себе більш значимими для організації, а, отже, будуть почувати себе більш впевнено. По суті, командна робота стане перспективою зростання для кожного зі співробітників і є можливістю проявити свій потенціал.
Зокрема, на сьогоднішній день на ТОВ «Єнісейський ЦПК» можна запропонувати наступні команди:
- Група розробки нових продуктів, яка буде преміюватись за пропозицією та розробці максимально можливої ​​кількості видів продуктів, які будуть дійсно успішні на ринку;
- Група, відповідальна за продажі і маркетинг, яка буде винагороджувати за те, що продає як можна більше;
- Відділ доставки, учасники якого будуть отримувати заохочення за транспортування товарів за принципом «чим більше, тим краще».
Таким чином, вдасться досягти такого положення, коли відразу кілька пріоритетних цілей організації в області прибули і продажу товарів будуть задоволені.
Як показує досвід сучасних ринкових умов, впровадження такої групової роботи може сприяти підвищенню продуктивності праці, а так само підвищення рівня прибутку приблизно на 30 - 40%. А можливо й таке, що одна хороша ідея призведе до того, що ТОВ «Єнісейський ЦПК» стане конкурентоспроможним не тільки в рамках регіонального російського ринку, але і зможе вийти на міжнародний рівень. Це в свою чергу сприятливо позначиться не тільки на діяльності самого підприємства, а й на добробуті краю.
Наступним важливим напрямком рекомендацій можуть служити рекомендації щодо удосконалення системи оплати праці, яка існує в цій організації. Дані вдосконалення повинні бути співвіднесені, перш за все, з тим, що необхідно оцінювати особисті досягнення співробітників. Так пропонується ввести систему преміювання і бонусів за те, що співробітник проявляє свою ініціативу, вносить пропозиції в справи організації, бере активну участь у процесах обговорення та розробки нових технологій. Такі заохочення особистої майстерності і творчості можуть сприятливо позначитися на організації. Можливий ефект від даної процедури складе показник, розрахунок якого наведено в Таблиці 1.
Ще одним рекомендаційним аспектом є вдосконалення системи навчання персоналу. Цілком обгрунтованим буде факт впровадження внутрішніх тренерів в організації. Так з числа найбільш прихильних співробітників організації, які пропрацювали в ній не менше 5 років, можна виділити тих співробітників, які готові навчати інших. Вони вже добре знайомі з технологічним процесом, а так само тими цінностями, які існують в організації. Відповідно, такі тренери можуть проводити навчальні заняття як для тих, хто прийшов співробітників, так і для тих співробітників, які вже працюють протягом деякого часу. Ці тренери можуть розробляти програми з удосконалення технологічного процесу. Поряд із щорічним навчанням співробітників подібна робота принесе тренерів лише додатковий позитивний ефект.
Також важливим моментом у навчанні персоналу може стати використання зовнішніх тренінгів, перш за все для керівного складу організації. Помилки вищого керівництва виправити дуже складно, бо невдало обрана стратегія розвитку організації може привести до краху організації та її остаточне припинення діяльності на ринку.
Тому керівників компанії необхідно відправляти на спеціальні навчальні програми, які дозволили б їм удосконалювати свої управлінські навички, що підвищило б рівень ефективності.
Таким чином загальний економічний ефект від запропонованих в рамках даної курсової роботи рекомендацій може бути представлений наступним чином (Таблиця 1).
Крім того, пропонується розширити саму службу персоналу, шляхом впровадження в неї нових посад. Таких як:
- Співробітник з психологічної підготовки персоналу та її аналізу
- Тренер і технічний тренер, який буде навчати особливостям технологічного процесу
- Тренер з навчання роботі в командах, управлінським навичкам та інших дисциплін, які є необхідними для координації процесів всередині організації.
Цілком можливо впровадження і інших посад, які будуть тісно пов'язані з системою оплати праці і оцінкою результатів праці співробітників.
Підводячи підсумок, можна сказати про те, що дані рекомендації є базовими для даної організації, відповідають її особливостям і, насамперед, сприяють поліпшенню рівня її конкурентоспроможності шляхом впровадження інновацій та запровадження на ринок нових продуктів, що сприятливо позначиться не тільки на діяльності організації, але і на її співробітників, які відчують себе більш значимими, а результати своєї праці - більш гідними.

Менеджер з кадрів
Циліндр: Менеджер з кадрів
Тренінг -
менеджер
Циліндр: Тренінг - менеджер
Менеджер з персоналу
Циліндр: Менеджер з персоналу
Директор з персоналу
Циліндр: Директор з персоналу
Асистент
відділу
Циліндр: Асистент відділу
HR
Циліндр: HR
HR
Циліндр: HR
HR
Циліндр: HR
HR
Циліндр: HR
HR
Циліндр: HR
Завод
Циліндр: Завод
Представництво
Циліндр: Представництво
Філія
Циліндр: Філія
Торговий дім
Циліндр: Торговий дім
Центральний офіс
Циліндр: Центральний офіс Рис. 1. Структура HR-служби підприємства з єдиним офісом
Компанія
Циліндр: Компанія

Рис. 2. Структура HR-служби територіально розрізненої компанії

Керівник
організації
Підпис: Керівник організації


Організація управління
Реалізація
Виробництво
Фінанси і
бухоблік
Планування управління
Служба
персоналу
Адміністрування
Дослідження та розробка



Рис. 3. Структурний підпорядкування служби управління персоналом в якості штабного відділу загальному керівництву організації.
Керівник
організації
Директор
з виробництва
Технічний
директор
Комерційний
директор
Фінансовий
директор
Служба УП


Рис. 4. Структурна підпорядкованість кадрової служби як штабного органу вищого керівництва.
Керівник
організації
Директор
з виробництва
Технічний
директор
Комерційний
директор
Фінансовий
директор
Служба УП


Рис. 5. Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією.
Керівник
організації
Директор
з виробництва
Технічний
директор
Комерційний
директор
Фінансовий
директор
Директор з персоналу



Рис. 6. HR-служба в компаніях малого бізнесу
Генеральний
директор
Менеджер
з персоналу
Директор з персоналу
Менеджер
з підбору
Менеджер
з навчання
Менеджер
за оцінкою
Менеджер
з кадрів
Асистент
відділу
Генеральний директор


Рис. 7. HR-служба в компаніях великого бізнесу
Директор з персоналу
Відділ підбору
та адаптації
Навчальний центр
Відділ оцінки та навчання
Відділ компенсацій і пільг
Відділ кадрів
Генеральний директор


Рис. 8 Структура відділу кадрів ТОВ «Єнісейський ЦПК»
Генеральний директор
Директор з персоналу
Начальник відділу кадрів
Інженер 1 категорії
1человек
Старший інспектор з кадрів
2 людини
Інспектор з кадрів
1 людина


Таблиця 1. Розрахунок економічного ефекту.
Зміст рекомендації
Витрати на впровадження
Прибуток від впровадження
Ефективність,%
Рекрутмент онлайн
150000
420000
280
Проектні групи
1440000
2400000
167
Удосконалення системи оплати праці
180000
600000
333
Навчання персоналу
760000
1200000
158
Разом
2530000
4620000
183

Бібліографічний список
1. Посадова інструкція начальника відділу кадрів ТОВ «Єнісейський ЦПК»: 2005. - 6с.
2. Кадрова служба і управління персоналом організації: Практичний посібник кадровика / В.М. Анісімов; Центр кадрологіі та ефективного персонал-менеджменту. - М.: ЗАТ «Видавництво« Економіка », 2003. - 704 с.
3. Кращі HR-рішення: [Сб.ст.]. - М.: Вершина, 2006. - 272 с.
4. Моргунов, Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання / Є. Моргунов. - М.: Журнал «Управління персоналом», 2005. - 550 с.
5. Організація роботи служби персоналу: методичний посібник. Додаток до журналу «Довідник з управління персоналом». - 2006.
6. Положення про відділ кадрів ТОВ «Єнісейський ЦПК»: 2005. - 5с.
7. Управління персоналом, кадрова та соціальна політика в організації / Аверін А.Н.: Навчальний посібник. Видання 2-е - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 224с.
8. Управління персоналом: практ. посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2008. - 320с.
9. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.
10. Електронний ресурс: http://www.kapr.ru/articles/2003/11/3110.html - Журнал Кадри підприємства № 11 - 2003.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
176.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Місце і значення офіс менеджера в структурі управління сучасного підприємства
Функціонування служби управління персоналом на підприємстві
Організація служби управління персоналом на підприємстві
Діагностична модель служби управління персоналом
Розробка організаційної структури служби управління персоналом
Планування людських ресурсів як функція служби управління персоналом
Управління керівним персоналом у сфері державної служби України
Робота служби управління персоналом підприємства аналіз шляхи її вдосконалення
Заходи щодо вдосконалення роботи служби управління персоналом РУПП Птахофабрика Перемога
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru