додати матеріал


Роль менеджера і принцип делегування повноважень в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Московський державний університет сервісу
Інститут інформаційних технологій
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент в соціально-культурній сфері та туризм»
спеціальність 100103.01
Тема:
«Роль менеджера і принцип делегування повноважень в організації»
Москва
2007
О Г Л А В Л Е Н Н Я
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
I. Роль менеджера і рівні управління в організації ... ... ... ... ... 4
II. Принцип делегування повноважень:
1. Поняття делегування та його значення ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
2. Відповідальність у контексті делегування ... ... ... ... ... .. ... 9
3. Організаційні повноваження ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 10
4. Ефективна організація розподілу повноважень ... ... 14
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... 19
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... 21
Додаток 1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. ... .. 22
Додаток 2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 25
Додаток 3 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 30

ВСТУП
Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи цілей. Організація складає основу світу менеджерів, вона є причиною, що обумовлює існування менеджменту.
Для того, щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей, задачі повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є найважливішою діяльністю для організації.
У міру розростання організації людям складніше орієнтуватися, від кого вони повинні безпосередньо брати вказівки. На цьому рівні, для того щоб організація могла діяти успішно, робота з управління повинна бути чітко відокремлена від неуправленческой роботи, тобто повинні бути призначені керівники (менеджери / управлінці) та визначено коло їхніх обов'язків і відповідальності. Фактично, суперкрупние організації сучасного суспільства стали можливі тільки тоді, коли стала чітко відчуватися необхідність відокремлення управління від комерційної або технічної діяльності.
Якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде загублена. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації. За допомогою делегування менеджери підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник - підлеглий».
Управління організацією в наш динамічний час являє собою складну роботу, яку не можна виконувати успішно, керуючись простими сухими завченими формулами. Менеджер повинен поєднувати розуміння загальних істин і значимості численних варіацій, завдяки яким ситуації відрізняються одна від одної.

I. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА І РІВНІ УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати кожен керівник.
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання і досягнення цілей організації.
Торкаючись змісту роботи менеджера, Генрі Мінцберга знаходить спільні риси управлінської роботи, одна з яких - ролі керівника. Роль, за його визначенням, є «набором певних поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді". Тобто менеджери займають певні посади в якості керівників певних організаційних підрозділів і саме це визначає їх службову поведінку. «Окрема особа може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. Так актори, менеджери та інші грають заздалегідь визначені ролі, хоча як особистості можуть давати власну інтерпретацію цих ролей».
У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе менеджери в різні періоди і в різній мірі. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні ролі і ролі з прийняття рішень. У табл. 1 представлена ​​така типізація ролей і наводяться приклади для кожної ролі. Як вказує Мінцберг, ролі взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого. Міжособистісні ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодій з людьми. Ці міжособистісні ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі, і діяти в якості центру обробки інформації (див. рис. 1.1). Беручи на себе міжособистісні та інформаційні ролі, менеджер здатний грати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, залагодження конфліктів, пошук можливостей для організації, ведення переговорів від імені організації. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.
Хоча всі керівники грають певні ролі і виконують певні функції, це не означає, що велика кількість керівників у великій компанії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Організації, досить великі для того, щоб забезпечити чіткі розмежування в роботі керівників і неруководітелей, зазвичай мають такий великий обсяг управлінської роботи, що вона теж повинна бути розділена.
Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла досягати успіху у своїй діяльності. Деяким керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, у свою чергу, також координують роботу керівників, які координують роботу неуправленческого персоналу - людей, фізично виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворює рівні управління. На рис. 1.2 наведено один з варіантів опису рівнів управління.
Зазвичай в організації можна визначити, на якому рівні знаходиться один керівник в порівнянні з іншими. Це здійснюється через назву посади. Проте назва посади не є надійним дороговказом істинного рівня даного керівника в системі.
Розмір організації - це лише один з декількох факторів, які визначають, скільки рівнів управління повинна мати компанія для досягнення оптимальних результатів. Існує багато прикладів дуже успішних організацій з набагато меншою кількістю рівнів управління, ніж у значно більш дрібних організаціях [*].
Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, менеджерів традиційно ділять на три категорії. Соціолог Талкотт Парсонс розглядає ці три категорії з точки зору функції, виконуваної керівником в організації. Згідно з визначенням Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції або наданні послуг. Особи, що знаходяться на управлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією всередині організації, вони погоджують різноманітні форми діяльності та зусилля різних підрозділів організації. Керівники на інституціональному рівні зайняті в основному розробкою довгострокових (перспективних) планів, формулюванням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, управлінням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем, а також суспільством, в якому існує і функціонує дана організація.
Більш загальновживану спосіб опису рівнів управління полягає у виділенні керівників (керуючих / менеджерів) низової ланки, або операційних керуючих, керівників середньої ланки і керівників вищої ланки. Рис. 1.3 ілюструє відповідність між цими рівнями і концепцією рівнів управління з Парсонсу.
· Молодші начальники, яких також називають менеджерами першого (низового) ланки чи операційними керівниками - це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками (не управляючими). Молодші менеджери в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення безпосередньою інформацією про правильність виконання цих завдань. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання.
Більшість людей починають свою управлінську кар'єру в цій якості. Дослідження показують, що робота керівника низової ланки є напруженою і наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від однієї задачі до іншої. Завдання самі по собі потенційно короткі. Часовий період для реалізації рішень також короткий.
· Робота молодших менеджерів координується і контролюється керівниками середньої ланки. У великій організації може бути стільки менеджерів середньої ланки, що виникає необхідність у поділі даної групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з яких називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий - нижчим.
Важко зробити узагальнення щодо характеру роботи керівника середньої ланки. Деякі організації надають своїм менеджерам середньої ланки велику відповідальність, роблячи їх роботу у певній мірі схожою на роботу керівників вищої ланки [†].
Менеджер середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому.
В основному менеджери середньої ланки є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, що приймаються керівниками вищої ланки, і передають ці рішення зазвичай після трансформації їх в технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам. Хоча існують варіації, велика частина спілкування у керівників середньої ланки проходить у формі бесід з іншими керівниками середньої та низової ланок. Керівники середньої ланки як соціальна група відчували особливо сильний вплив різних змін економічного і технологічного характеру на виробництві протягом 80-х років. Персональні комп'ютери ліквідували деякі їх функції і змінили інші, давши можливість керівникам вищої ланки отримувати інформацію безпосередньо за своїм робочим столом прямо з першоджерела, замість того, щоб піддавати її фільтрації на рівні керівників середньої ланки.
· Вищий організаційний рівень - керівництво вищої ланки - набагато нечисленне інших. Навіть у найбільших організаціях менеджерів вищої ланки всього кілька людей.
Менеджери вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому або для основної частини організації. Сильні керівники вищої ланки накладають відбиток своєї особи на весь вигляд компанії. Наприклад, атмосфера, в якій діє федеральний уряд, та й вся країна, зазвичай зазнає значних змін при новому президенті. Вплив керівника вищої ланки в компанії може бути блискуче проілюстровано на прикладі драматичних змін, яких зазнала компанія «Крайслер» під керівництвом Лі Якокки [‡]. Тому успішно діючі керівники вищої ланки у великих організаціях цінуються дуже високо, і їх праця оплачується дуже добре.
Але великі й тяготи такого посту: людина на цій посаді, як правило, дуже самотній. Після ретельного вивчення діяльності п'яти керівників вищої ланки Мінцберг прийшов до такого висновку: «Таким чином, роботу по керівництву великою організацією можна назвати вкрай виснажливою. Кількість роботи, яку доводиться виконувати керівнику або яку він вважає за необхідне виконувати протягом дня, - величезне, а темп, з якою вона повинна бути виконана, дуже напружений ".
Основною причиною напруженого темпу і величезного обсягу роботи є той факт, що робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення. На відміну від робітника на виробництві, який повинен виконати норму виробітку, на підприємстві в цілому не існує такого моменту (якщо не вважати повної зупинки цього підприємства), коли роботу можна вважати закінченою. Тому і менеджер вищої ланки не може бути впевнений, що він успішно завершив свою діяльність. Оскільки організація продовжує діяти і зовнішнє середовище продовжує змінюватися, завжди існує ризик невдачі. Робочий тиждень тривалістю 60 - 80 годин для нього не рідкість. На рис. 1.4 наводиться приклад того, як витрачається цей час.


II. Принципу делегування повноважень
Щоб плани були реалізовані, хтось, очевидно, повинен фактично виконати кожну із завдань, що випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація і контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, їх виконують.
Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Є два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям. Це те, що багато хто помилково приймають за весь організаційний процес. Більш фундаментальний, хоча часто менш відчутний аспект пристрої організацій - взаємовідносини повноважень, які пов'язують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач.
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Критична роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєва завдання не делегована іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, в багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є, як зауважила колись Мері Паркер Фоллетт (один із класиків менеджменту) - те, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, в справжньому сенсі слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.
Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємці зазнавали невдачі саме в той час, коли їх організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
Відповідальність у контексті делегування
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження [§].
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Хоч персона, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.
У великих організаціях керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Тим не менш, вони несуть відповідальність за справи фірми і своїх підлеглих **.
Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями.

Організаційні повноваження
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової. Однак, оскільки делегування неможливо поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.
Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. Відповідно до класичної концепції, проілюстрованої на рис. 2.1, повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації [**].
Однак, як зауважив Честер Барнард (представник «адміністративної» школи і колишній президент фірми «Нью-Джерсі Белл»), підлеглий має право відхилити вимоги начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію прийняття повноважень. Він визначив повноваження як «інформацію (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації». Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається (див. рис. 2.2).
Концепція прийняття повноважень Барнарда визнає існування такої влади, яка часто зменшує можливості керівників застосовувати свої повноваження. У будь-якому випадку, яка б з цих концепцій не була справедливою, ясно, що повноваження завжди обмежені.
Усередині організації межі повноважень зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
У загальному випадку, межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Існує безліч зовнішніх обмежень повноважень. Законодавство забороняє керівникам свідомо делегувати обов'язки, які можуть призвести до серйозних травм робітників, навіть якщо організація не має страхових полісів в даній області. Закон також однозначно забороняє використовувати ресурси організації для підкупу чи політичних внесків.
Більша частина повноважень менеджера визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам керівника частково через те, що це соціально прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, принаймні, на довгий термін. Це означає, звичайно, що вони не можуть делегувати обов'язки, потребують таких повноважень, і чекати їх виконання. Іноді ці обмеження стикаються з планами організації.
Однак обмеження, що накладаються на повноваження, часто широко порушуються на практиці.
Повноваження і влада часто плутають один з одним. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада представляє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Повноваження, іншими словами, визначають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть надавати позитивний або негативний вплив на організацію.
У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд, яка показана на рис. 2.3.
Можна класифікувати штабний апарат по основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів адміністративного апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак слід пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами. Зовсім нерідко апарат виконує як обслуговуючі, так і консультативні функції.
· Коли лінійне керівництво стикається з проблемою, яка потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі і таким чином сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих фахівців входить консультування лінійного керівництва в їх області знань. Найбільш часто консультативний апарат використовується в області права, новітньої або спеціальної технології, навчання і підвищення кваліфікації, а також консультування по роботі з кадрами.
· У будь-якій з областей, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть бути поширені на виконання певних послуг. Найбільш відомим і часто зустрічається прикладом використання обслуговуючого апарату є відділ кадрів, наявний в більшості великих компаній [† †].
До інших областях, де використовується обслуговуючий персонал, відносяться зв'язку з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-яких проектів на навколишнє середовище і юридичні проблеми. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.
· Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. В обов'язки особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарату не має жодних повноважень. Коли він діє, то це робиться за дорученням керівника. Ми можемо відзначити наявність особистого апарату у вигляді прямокутника збоку від керівника на схемі організаційної структури, представленої на рис. 2.4.
Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати великий владою. За допомогою планування призначень і фільтрування інформації вони можуть контролювати доступ до керівника, на якого працюють. Приватні секретарі керівників вищого рангу часто в змозі досягти такої влади, яка значно перевищує їх формальні повноваження.
Щоб зрозуміти концепцію апарату в організаціях, слід розглянути також природу делегованих йому повноважень. Є виключно широкий діапазон повноважень, делегованих апарату кожного типу. Штабні (апаратні) повноваження можуть бути дуже обмеженими, фактично суто консультативними, або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками.
· Рекомендаційні повноваження. Передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарату, коли будуть потрібні його знання. Але лінійні керівники не зобов'язані так поступати. Вони можуть, за власним вибором, вирішити проблему, навіть не ставлячи апарат до відома. Коли повноваження штабного апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарату зверталися і його прийняли, то лінійні керівники все одно можуть їм знехтувати, що, безсумнівно, може призвести до конфліктів між лінійним керівництвом та адміністративно-управлінським апаратом.
· Оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним будь-яких рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж почати дії або представити пропозиції вищому керівництву. Проте лінійні керівники не зобов'язані насправді слідувати рекомендаціям апарату.
· Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для врівноваження влади і запобігання грубих помилок. Найбільш широко використовуються паралельні повноваження в урядових організаціях.
· Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками для всіх практичних цілей.
· Лінійні повноваження всередині апарату. У великих організаціях адміністративний апарат може складатися з безлічі людей. У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію і звичайну ланцюг команд всередині себе. Природно, менеджери в апаратній ієрархії мають лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.
Ефективна організація розподілу повноважень
Керівництво, щоб організація могла досягти своїх цілей і розвиватися, не може автоматично розподілити повноваження. Вона має так само ефективно виконати цей етап процесу управління, як і всі інші. Оскільки управлінські функції взаємозалежні, неефективне делегування завдань і повноважень створює проблеми для кожної наступної функції.
Делегування лінійних повноважень і виникає в результаті цього ланцюг команд грають ключову роль в процесі координації діяльності організації. Перш за все, лінійні повноваження «персоналізують» і спрощують взаємини підлеглих і начальників. Одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за завдання і відповідає перед делегують за їх задовільний виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемами, то він точно знає, до кого слід звернутися за рішенням. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити рішення, то ця проблема передається по ланцюгу команд наверх впорядкованим чином.
Звичайно, координація не є обов'язковим результатом визначення лінійних відносин. Довжина ланцюга команд і обов'язки, розподілені між різними посадами в ній, повинні відповідати конкретній ситуації.
Принцип єдиноначальності і необхідність обмеження норми керованості - це поняття, які відносяться до координації та лінійним повноважень.
Згідно Клоду Джорджу-молодшому, концепція формальної ланцюга команд була застосована євреями ще у 1491 р. до н.е. Керівники вже тоді розуміли, що для забезпечення ефективності команд відносини між підлеглим і начальником повинні бути ясними і простими. Стародавні бачили, що найкращий спосіб забезпечити чіткість полягає в тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед одним начальником і отримував накази тільки від одного начальника [‡ ‡]. Це переконання називається в даний час принципом єдиноначальності.
В організації, яка дотримується цього принципу, усі формальні комунікації повинні направлятися по ланцюгу команд. Особа, у якого виникла якась проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу з даного питання. Також і керівник вищого рангу не може видати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдиноначальності може значно сповільнити обмін інформацією та прийняття рішень в деяких випадках. Однак протягом століть в незліченній кількості організацій принцип єдиноначальності підтвердив свою цінність як координуючого механізму.
Обмеження норми керованості. Норма керованості - кількість працівників, які безпосередньо підпорядковуються даному керівнику, встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. Технічно, керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може прийняти рішення про те, щоб кожен співробітник звітував безпосередньо перед ним. Безсумнівно, оскільки вище керівництво, в кінцевому підсумку, відповідає за успішне виконання всіх завдань незалежно від того, скільки є нижчестоящих керівників, у нього існує сильний стимул зберегти можливо більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на досить малому рівні робить координацію майже неможливою.
Важким шляхом прийшло незліченну кількість керівників до розуміння того, що занадто велика норма керованості може викликати складні проблеми. Одним з перших навчилися цього був Мойсей (див. рис. 2.5).
Ясно, що якщо не утримувати норми керованості на досить низькому рівні, керівництво буде не в змозі не тільки виконувати обов'язки з координування, але й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію і мотивацію підлеглих.
Очікування та зобов'язання, створювані делегуванням, можуть стати потужною силою для забезпечення гармонії та єдності мети. Однак, якщо керівництво не вживатиме узгоджених зусиль з обліку якостей особистості та потреб одержувачів повноважень, можуть виникнути великі проблеми і для керівника, і для одержувача повноважень.
Делегування вимагає ефективних комунікації. У керівників є обов'язки, які повинні виконуватися підлеглими. Для їх належного виконання підлеглі повинні точно розуміти, чого хоче керівник.
Делегування пов'язано також з мотивацією, впливом і лідерством. Керівник повинен змусити підлеглих ефективно виконувати їхні завдання. Як у всіх процесах обміну інформацією і здійснення впливу, обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху. З огляду на це, Вільям Ньюмен перерахував ряд причин, по яких керівники можуть з небажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності, що створює перешкоди до ефективного делегування.
Ньюмен призводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:
1. Помилка «Я це зроблю краще». Загальні вигоди можуть бути більше, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні і контролі й усвідомлено дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов'язки з дещо меншим якістю. Якщо ж керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.
2. Відсутність здатності керувати. Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу в низці робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.
3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, як ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі насправді будуть працювати відповідним чином. Вони втратять ініціативність і відчують необхідність часто запитувати, чи правильно виконують роботу.
4. Боязнь ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.
5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Паралельно делегуванню додаткових повноважень, керівництво повинно створити ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Зворотній зв'язок для отримання інформації від цих механізмів контролю допомагає направляти підлеглого на досягнення цілей. Вона також дає керівникові гарантію того, що проблема буде виявлена ​​перш, ніж розвинеться в катастрофу. Якщо механізми контролю неефективні, у керівництва будуть грунтовні причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.
Згідно Ньюмену, уникнути відповідальності і блокування процесу делегування підлеглими має шість основних причин:
1. Підлеглий вважає зручніше запитати боса, що робити, ніж самому вирішити проблему.
2. Підлеглий боїться критики за допущені помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або ж він вважає, що це так насправді.
5. У підлеглого відсутня впевненість в собі.
6. Підлеглому не пропонується будь-яких позитивних стимулів додаткової відповідальності.
Подолання перешкод
Факт, що делегування часто виявляється безрезультатним, навіть при загальному визнання його важливості, є яскравим свідченням того, як важко подолати наявні перешкоди. Побоювання за своє становище, острах ризику, відсутність впевненості в собі, нездатність довірити іншому виконання завдання, за яке несеш відповідальність, - ось головні приклади.
Підлеглий може зробити відносно мало для того, щоб усунути психологічні бар'єри для делегування, наявні у начальника. Навіть постійна прекрасна робота може ігноруватися надмірно неспокійним босом [§§]. Проте існує багато чого, що керівники можуть зробити для поліпшення своєї роботи і усунення причин відмови від додаткової відповідальності.
Менеджери можуть створити систему контролю, необхідну для того, щоб убезпечити себе при делегуванні більших повноважень підлеглим. Вони можуть також визначити свої проблеми і підвищити кваліфікацію в сфері лідерства і здійснення впливу. Крім того, велику частину невпевненості підлеглих можна усунути, надаючи їм більше довіри. Не слід на повний голос критикувати підлеглого, щоб вказати на недоліки в роботі.
Може бути, найважливішими шляхами до забезпечення ефективного делегування будуть чіткий обмін інформацією, принцип відповідності та позитивні стимули. Коли підлеглий не виконує свої завдання так, як вимагає керівництво, причиною може бути неправильна передача інформації. У поспіху керівники можуть побіжно викласти, що хочуть. Підлеглий може не зважитися задати питання через боязнь виглядати дурним. Або підлеглий теж поспішає взятися за роботу. Внаслідок цього обидві сторони можуть думати, що розуміють, яке було завдання і яким має бути результат. Пізніше робота виявляється зробленої неправильно і обидві сторони розчаровані. Ясна виклад підлеглим їх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування.
Щоб делегування було дієвим, необхідна відповідність між повноваженнями і відповідальністю; тобто, керівництво має делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він прийняв на себе відповідальність (принцип відповідності). Як наслідок, працівник може приймати відповідальність тільки за ті завдання, які потрапляють в сферу делегованих йому повноважень.
На жаль, на практиці принцип відповідності часто порушується. Якщо ви опинилися в ситуації, коли на вас покладено відповідальність за завдання, які не можна виконати задовільно через відсутність достатніх повноважень, необхідно по можливості швидше довести до відома свого начальника і попросити провести нараду для вирішення цієї проблеми.
Велика відповідальність означає більше роботи і більше ризику для особи, яка приймає її. Багато хто не знаходять привабливими ці додаткові обов'язки. Середня людина очікує, досить обгрунтовано, якогось винагороди. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, яка забезпечує їм винагороду за прийняття цього тягаря. Недавні дослідження виявили докази того, що працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що дають організації більше, ніж отримують від неї. Внаслідок цього, відсутність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати розумні спроби розподілити повноваження.
Ці винагороди можуть виступати майже в будь-якій формі. Додаткова оплата, підвищення по службі, незвичайне звання, подяку, особливий статус і більш комфортабельні умови роботи - все це довело свою ефективність. Необхідність застосування винагород обгрунтована тим, що підлеглий бачить чітку зв'язок між прийняттям додаткової відповідальності і задоволенням особистих потреб. Так само важливо для вищого керівництва створити систему стимулювання самих менеджерів за успішне делегування додаткових повноважень відповідно до цілей організації.

ВИСНОВОК
Всі організації здійснюють горизонтальний поділ праці, розбиваючи всю роботу на складові її завдання. Більш великі організації здійснюють такий поділ, створюючи відділи або підрозділи, які далі поділяються на більш дрібні одиниці. Управління необхідно для координування всіх завдань організації.
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю для того, щоб сформулювати і досягти мети організації через інших людей. Всі керівники виконують ці функції і грають кілька інших ролей, таких як обробника інформації, лідера, особи, що приймає рішення.
Більш великі організації мають такий обсяг управлінської роботи, що їм необхідно вертикальний розподіл праці. Створення рівнів управління використовуються для диференціації і координації управлінської роботи. Традиційно виділяються три рівні управління:
- Менеджери низової ланки (молодші начальники) спостерігають за процесом здійснення виробництва працівниками, які не управляють, а мають справу безпосередньо з ресурсами;
- Керівники середньої ланки є буфером між керівниками низового та вищої ланок. Їх робота значно варіюється від організації до організації;
- Керівники вищої ланки відповідають за організацію в цілому або за великий сегмент даної організації.
Делегування представляє собою передачу задач і повноважень одержувачу, який приймає на себе відповідальність за них. Відповідальність і зобов'язання виконувати задачі і відповідати перед начальником за їх успішне завершення не можуть бути делеговані.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації для виконання делегованих завдань. Надіслані особам, які мають право розпоряджатися, вони називаються лінійними повноваженнями.
Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.
Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.
Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.
Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.
Ефективна реалізація делегування утруднена через протидію як керівників, так і підлеглих.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
Якщо менеджер добре грає свою роль і правильно слід принципом делегування повноважень, його робота завжди буде ефективною, а, значить, і високооплачуваною.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
· Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту: Навчальний посібник, вид. 2-е, доповнене і перероблене. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003
· Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2005
· Кунц Т., О'Доннел С. Управління: системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій. М.: Прогрес, 1981
· Chester A. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983)
· William H. Newman, «Overcoming Obstacles to Effective Delegation», Management Review, January 1956
· Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York Harper & Row, 1973)
· Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society (New York: The Free Press, I960)
· Http://www.aup.ru/books/m26/

Додаток 1
Таблиця 1
Класифікація ролей керівника [***]
Роль
Опис
Характер діяльності за матеріалами дослідження роботи керівників
Міжособистісні роди
Головний керуй-тель
Символічний голова, в обов'язки якого входить виконання звичайних обов'язків правового чи соціального характеру
Церемоніали, дії, зобов'язує становище, клопотання
Лідер
Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки
Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих
Сполучна ланка
Забезпечує роботу саморозвивається мережі зовнішніх контактів і джерел інформації, які надають інформацію і надають послуги
Листування, участь в нарадах на стороні, інша робота із зовнішніми організаціями та особами
Інформаційні ролі
Приймач інформа-ції
Розшукує і отримує різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру, яку, розуміючи організацію і зовнішні умови, успішно використовує в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що надходить в організацію
Обробка всієї пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з отриманням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Поширеною-вача інформа-ції
Передає інформацію, отриману з зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації носить чисто фактичний характер, інша потребує інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації
Розсилка пошти по організаціям з метою отримання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представи-тель
Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі
Участь у засіданнях, звернення через пошту, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації та іншим особам
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємцями-мець
Вишукує можливості всередині самої організації та за її межами, розробляє і запускає «проекти щодо вдосконалення», що приносять зміни, контролює розробку певних проектів
Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, що включають ініціювання або розробку проектів з удосконалення діяльності
Усуваю-щий порушення
Відповідає за коректувальні дії, коли організація опиняється перед необхідністю важливих і несподіваних порушень
Обговорення стратегічних та поточних питань, включаючи проблеми і кризи
Розподіливши-тель ресурсів
Відповідальний за розподіл всіляких ресурсів організації - що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значних рішень в організації
Складання графіків, запити повноважень, будь-які дії, пов'язані зі складанням та виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Ведучий переговори
Відповідальний за представництво організації на всіх значних і важливих переговорах
Ведення переговорів

Малюнок 1.1
Керівник як система обробки інформації [† † †]
(Через функцію зв'язку із зовнішнім світом) через контакти, від розповсюджувачів інформації, товаришів по службі та експертів
(Завдяки його функції лідера)
від підлеглих
Передача інформації в зовнішні організації
Керівник - нервовий центр
Керівник приймає інформацію, що надходить із зовнішніх джерел
Керівник приймає інформацію, що надходить із внутрішніх джерел організації
Керівник - розповсюджувач інформації
Керівник - джерело інформації для зовнішнього оточення



Малюнок 1.2
Рівні управління
Бригадний генерал
Полковник
Майор
Капітан
Президент
Старший віце-президент з трудових ресурсів
Віце-президент по оплаті і стимулюванню праці
Завідувач відділом праці та заробітної плати


Малюнок 1.3
Два способи представлення рівнів управління
Інституційний рівень
Управлінський рівень
Технічний рівень
Управління вищої ланки
Управління середньої ланки
Управління низової ланки

Форма піраміди використовується для того, щоб показати, що на кожному наступному рівні управління знаходиться менше людей, ніж на попередньому.

Малюнок 1.4
Як керівники витрачають свій час [‡ ‡ ‡]


Додаток 2
Малюнок 2.1
Класична концепція організаційних повноважень

Малюнок 2.2
Концепція прийняття організаційних повноважень


Малюнок 2.3
Ланцюг команд

Малюнок 2.4
Особистий і консультативний, чи обслуговуючий, апарат

(Віце-президент, керівний апаратом, володіє лінійними повноваженнями в межах свого структурного підрозділу).

Рисунок 2.5
Реорганізоване керівництво євреїв при вихід з Єгипту, Мойсей і його норма керованості [§§§]

Як розповідається в книзі «Вихід», гол. 18, коли Мойсей почав виводити ізраїльтян з Єгипту, він намагався все управління здійснювати сам. Протягом якогось часу справи йшли гладко, наскільки можна було очікувати при тривалому переході по пустелі. Але, врешті-решт, як часто трапляється, коли нове підприємство перетворюється у велику сталу організацію, у деяких людей виникли сумніви щодо її мети. Крім того, виникли суперечки та інше непродуктивне поведінку.
Оскільки ніхто, крім Мойсея, не мав повноважень вирішувати проблеми, він неймовірно потонув у дрібницях: «Мойсей сів судити людей, і люди стояли перед Мойсеєм з ранку до вечора». Це означало довгий робочий день. І що ще більш важливо, нічого, крім винесення рішень, не робилося, а це не дуже ефективно. На щастя для ізраїльтян, Мойсей був відкритий для сприйняття розумного ради. Їтро, тесть Мойсея, визначив цю проблему як надмірно велику норму керованості і запропонував встановити додаткові рівні управління (рис. 2.5).
«І послухався Мойсей голосу тестя свого, і зробив усе, що він говорив. І вибрав Мойсей з усього Ізраїлю здібних людей, і поставив їх начальниками над народом, тисяцькими, сотниками, п'ятдесятниками та десятниками. І судили вони народ кожного часу Справу трудну приносили Мойсеєві, а кожну малу справу судили самі ».

Додаток 3
Глосарій
А
АДМІНІСТРАТИВНІ ПОВНОВАЖЕННЯ (STAFF AUTHORITY) - форма повноважень, передана адміністративних функцій і керівникам, на відміну від лінійних повноважень, коли останні передаються підлеглим.
У
Вертикальний розподіл праці (VERTICAL DIVISION OF LABOR) - поділ і координації зусиль та виконання складових роботу компонентів (управління та виробництво). Вертикальний розподіл праці створює рівні управління.
ВЛАДА (POWER) - можливість діяти або здатність впливати на ситуацію або поведінку інших людей.
ВЛАДА В ОРГАНІЗАЦІЇ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL)-обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля частини людей в організації на виконання завдань.
ВПЛИВ (INFLUENCE) - поведінка якої людини, яка змінює ставлення і почуття до нього інших людей.
ЗОВНІШНІ ЗАОХОЧЕННЯ (EXTRINSIC REWARD) - сюди відноситься все, що в рамках мотивації має яку-небудь цінність для співробітників організації і може бути запропоновано їм як стимул до роботи. Найбільш типовими прикладами такого роду заохочень є: заробітна плата, соціальні блага, престижне приміщення для роботи й т.п.
Г
ГОРИЗОНТАЛЬНЕ РОЗПОДІЛ ПРАЦІ (HORIZONTAL DIVISION OF LABOUR) - поділ роботи в організації на складові компоненти.
Д
ДЕЛЕГУВАННЯ (DELEGATION) - передача завдань і прав одержувачу, який приймає на себе відповідальність за них.
Е
Єдиноначальності (UNITY OF COMMAND) - принцип побудови організації, згідно з яким підлеглий повинен приймати повноваження лише від одного начальника і бути відповідальним тільки перед ним.
І
Ієрархічна структура (TALL STRUCTURE) - організаційна структура, яка характеризується багаторівневим управлінням і незначним обсягом управління на кожному рівні.
До
КОНТРОЛЬ (CONTROLLING) - процес, що забезпечує досягнення організацією поставлених цілей.
Л
ЛІДЕР ОРГАНІЗАЦІЇ (ORGANIZATIONAL LEADER) - людина, ефективно здійснює формальне і неформальне керівництво і лідерство.
ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ (LINE AUTHORITY) - повноваження, які передаються від начальника безпосередньо підлеглому і далі іншим підлеглим.
М
МОТИВАЦІЯ (MOTIVATING) - процес стимулювання самого себе та інших на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації.
Н
НЕОБХІДНІСТЬ КООРДИНАЦІЇ (NEED FOR COORDINATION)-ситуація, яка виникає при вертикальному та горизонтальному поділі праці. Без відповідної координації люди не зможуть працювати разом.
Про
Обмін інформацією по вертикалі (COMMUNICATION, VERTICAL) - рух інформації з рівня на рівень у межах організації.
ОБСЯГ УПРАВЛІННЯ (SPAN OF MANAGEMENT) - число людей, що знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні керівника.
ОБОВ'ЯЗКОВІ УЗГОДЖЕННЯ (COMPULSORY CONSULTATION)-форма адміністративних повноважень, при якій лінійні керівники ЗОБОВ'ЯЗАНІ обговорювати відповідні питання з персоналом, перш ніж почати дії або представити пропозицію вищому керівництву.
ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА (STRUCTURE, ORGANIZATIONAL) - логічні співвідношення рівнів управління та функціональних областей, організовані таким чином, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей.
Організація формально (ORGANIZATION, FORMAL) - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи цілей.
ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ (RESPONSIBILITY) - зобов'язання виконувати завдання і забезпечувати їх задовільне завершення.
П
Паралельні повноваження (CONCURRENT AUTHORITY) - форма адміністративних повноважень, при якій персонал має право накласти вето на рішення лінійного керівництва.
ПЕРЕДАЧА ІНФОРМАЦІЇ по горизонталі (COMMUNICATION, HORIZONTAL) - рух інформації з одного підрозділу в інший в межах організації.
ПІДРОЗДІЛ (SUBUNIT) - формальна група в організації, що відповідає за виконання конкретного набору завдань для організації в цілому.
ПОЛІТИКА (POLICY) - загальні орієнтири для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.
ПОВНОВАЖЕННЯ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL) - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її співробітників на виконання завдань.
ПРИНЦИП ВІДПОВІДНОСТІ (PARITY PRINCIPLE) - принцип, згідно з яким керівництво має делегувати індивіду достатньо повноважень, щоб він був в змозі виконувати ті завдання, за які несе відповідальність.
ПРОГНОЗУВАННЯ (FORECASTING) - метод планування, в якому пророкування майбутнього спирається на накопичений досвід та поточні припущення відносно майбутнього.
ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ (MANAGEMENT PROCESS) - загальний обсяг безперервних взаємопов'язаних дій або функцій в рамках організації.
Р
Рекомендаційні повноваження (ADVISORY AUTHORITY) - форма адміністративних повноважень, що припускає, що лінійні керівники звертаються за адміністративними рішеннями і рекомендаціями, але не зобов'язані їх приймати.
РІШЕННЯ (DECISION) - вибір альтернативи.
РИЗИК (RISK) - рівень невизначеності в прогнозі результату.
Керівники вищої ланки (TOP MANAGER) - керівник, який відповідає за рішення для організації в цілому або для. значної частини цієї організації.
Керівники нижчої ланки (ЛІНІЙНІ КЕРІВНИКИ) (SUPERVISORS) - керівники в організації на рівні, що знаходиться безпосередньо над рівнем неуправленческого персоналу.
Ф
ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ (FUNCTIONAL AUTHORITY) - форма адміністративних повноважень, при якій персонал може почати дії за вказівками керівника, але може також і накласти на них вето в межах своєї компетенції.
Ц
ЛАНЦЮГ КОМАНД (CHAIN ​​OF COMMAND) - ієрархія рівнів управління, створювана делегуванням повноважень для здійснення вертикального поділу координованих зусиль. Відома також як "скалярна підпорядкованість" або "скалярна ланцюг".


[*] Римська католицька церква - організація, що налічує мільйони членів - має тільки чотири рівні між Папою Римським і парафіяльним священиком. Найбільші фірми роздрібної торгівлі («Сіро» та «Міцукоси») також відомі тим, що мають дуже невелике число рівнів управління на противагу іншій успішно діючої організації - армії США. У ній є 7 рівнів і 20 рангів, що відокремлюють генерала від рядового в батальйоні, чисельністю 1000 осіб.
[†] Дослідження роботи 190 менеджерів у 8 компаніях показало, що керівники середньої ланки були органічною частиною процесу прийняття рішень. Вони визначали проблеми, починали обговорення, рекомендували дії, розробляли новаторські творчі пропозиції.
Ще одне дослідження з питань роботи менеджера середньої ланки на виробничому підприємстві показало, що вони проводять близько 89% часу в усному взаємодії. В іншому дослідженні вказується, що керівник середньої ланки проводить тільки 34% свого часу на самоті, там також підкреслюється, що більша частина часу витрачається цими керівниками на усне спілкування.
[‡] Лі Якокка. Кар'єра менеджера: Пер. з англ. М.: Прогрес, 1990
[§] Наприклад, при оформленні на роботу в якості робочого на лінії збирання фірми «Соні» вступнику призначається (делегується) завдання монтажу друкованих плат в телевізорах. Приймаючи цю роботу і винагороду за неї, робочий непрямим чином погоджується виконувати її способом, задовільним для фірми «Соні». Беручи на себе цю відповідальність, робітник повинен розібрати і заново зібрати телевізор у разі своєї помилки. Оскільки робочий вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень або виправлення погано зробленої роботи.
** Колишній президент США Гаррі Трумен С., нині всім відомої написом на своєму столі, яка свідчила: «Більше відповідальність звалювати не на кого», продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду.
[**] У комерційному підприємстві, наприклад, керівник відділу кредитування отримує свої повноваження від заступника головного бухгалтера-контролера, а той - від віце-президента з фінансових питань, який у свою чергу - від президента, що одержує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директорів отримує повноваження від акціонерів, що володіють своїми повноваженнями, наданими інститутом приватної власності відповідно до конституції і законів країни. Це видається логічним і узгоджується з концепцією делегування повноважень керівниками їх підлеглим.
[† †] Відділ кадрів веде особисті справи співробітників, знаходить і перевіряє потенційних кандидатів на роботу і в деяких випадках постачає лінійному керівництву необхідні кадри. Цей приклад показує, що адміністративний апарат може виконувати як консультативні, так і обслуговуючі функції.
[‡ ‡] За словами професорів Кунца і 0'Доннела: «Чим більш повним буде офіційне ставлення між індивідом і його єдиним начальником, тим менше можливість виникнення конфлікту і тим більше відчуття особистої відповідальності за результати».
[§ §] Керівник, який не може навчитися ефективно делегувати повноваження, ставить межу для власної кар'єри!
[***] Джерело: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.
[† † †] Джерело: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72.
[‡ ‡ ‡] Джерело: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39.
[§§§] Перед реорганізацією норма керованості при Мойсеї становила тисячі. Посла вона стала дорівнювати трьом. У Соломона норма також дорівнює трьом. Начальник сотень, як видно зі схеми, має норму керованості, рівну двом, а начальник півсотні - норму, рівним п'яти.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
134.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Теорія наукової організації праці Ф Тейлора Делегування повноважень
Делегування повноважень
Права та обов`язки керівників Делегування повноважень
Вимоги до організації робочого місця менеджера
Удосконалення організації робочих місць персоналу на прикладі робочого місця менеджера з продажу
Номенклатурний принцип організації влади в СРСР
Сходовий принцип організації влади в давньоруській державі
Принцип поділу влади в організації та функціонуванні дер
Принцип функціонування фондової біржі та її роль в економіці
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru