додати матеріал


Розробка організаційної структури служби управління персоналом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство загальної та професійної освіти РФ
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
Інститут заочного навчання
Кафедра управління персоналом
Навчальна дисципліна - Управління персоналом
РЕФЕРАТ
на тему № 2
Розробка організаційної структури служби управління персоналом
Москва - 2000

ЗМІСТ
Вступ 3
1. Функції та структурна організація служби управління
персоналом 5
2. Кінцеві результати і ефективність діяльності
служби управління персоналом 9
3. Облік персоналу організації 18
Висновок 22
Список використаної літератури 23

ВСТУП
Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей, і скоро підлоги заводів заростуть травою. Заберіть мої фабрики, але залиште мені моїх людей - і скоро у нас будуть нові заводи, набагато краще колишніх.
Ендрю Карнегі, видатний підприємець США (1835-1919) [1]
Все, що нас оточує, всі досягнення цивілізації, хороші і погані - це продукт діяльності людини.
Просування до цивілізованого ринку має на меті економічну стабілізацію, поява досконалого законодавства, нормального конкурентного середовища, достаток матеріальних факторів виробництва, доступність предметів споживання. З досвіду країн з розвиненим ринком, основним фактором конкурентоспроможності фірми, її виживання і процвітання стає якість персоналу і його ставлення до праці, т. тобто рівень професіоналізму та творчості працівників. Саме персонал відіграє вирішальну роль у процвітанні, коли матеріальні ресурси рясні, загальнодоступні, а технологія і методи управління ними не представляють особливо складної проблеми. Вирішальне значення персонал має і в ситуації нестабільності, коли ринкові відносини ще формуються. Адже професіоналізм, прогностичні якості, інтуїція працівника в умовах хиткої зовнішнього середовища визначають цінність і результативність прийнятих рішень.
У той же час, освічений професіонал, творча особистість має, як правило, високим рівнем самооцінки, вимагає від керівників поважного до себе ставлення, не допускає дискримінації, відчуває себе з керівництвом «на рівних». Управляти такими працівниками старими методами, вбачаючи в людях тільки виконавців керівної волі, не враховуючи їх унікальність, вже неможливо. Тому значно підвищуються вимоги і до керівників.
Західний бізнес все більш схильний вважати, що неповне використання потенціалу персоналу - це упущена вигода, а неправильне, неграмотне використання, експлуатація, приниження, нехтування до працівників - шлях до прямого збитку. В історії бізнесу і боротьби робітників за свої права відомо рух луддитів (кінець XVIII-початок XIX ст., Англія), які боролися проти експлуатації шляхом псування машин і устаткування. Чи завжди є повна ясність, що дороге обладнання вийшло з ладу «само собою» чи не без допомоги ображеного на фірму або начальника працівника?
Роль персоналу як вирішального чинника виробництва вже розуміє багато хто менеджери і керівники на Заході; це розуміння формується в коледжах і університетах, де викладають гуманітарні дисципліни; гуманне ставлення до персоналу є предметом суспільної уваги, формує імідж фірми, сприяє зростанню продажів. Сучасна література з менеджменту містить, як правило, значний, іноді переважаючий за питомою вагою блок питань, пов'язаних з управлінням персоналом, проте в цьому часто позначається «менеджерський підхід». Справа в тому, що менеджер за своїм статусом керівника підрозділу має уміти «змішувати» матеріальні чинники виробництва з живою працею, і в цьому сенсі вони для нього рівноцінні. Для керівника-лідера люди - основний об'єкт діяльності, а його завдання - сформувати нове бачення своєї організації і надихнути людей на спільний рух до нової мети як до мети власного життя.

1. Функції та структурні організація служби управління персоналом
Служби управління персоналом сучасних компаній виконують весь комплекс робіт, пов'язаних з людьми на виробництві, тобто єдність об'єкта визначає централізацію функцій по управлінню персоналом. Згадаймо, які підрозділи займалися вирішенням проблем, пов'язаних із забезпеченням потреб підприємства в живій праці на великих заводах, в об'єднаннях СРСР:
ООТЗ - відділ організації праці та заробітної плати в підпорядкуванні заступника директора з економіки;
ОСРП - відділ соціального розвитку підприємства в підпорядкуванні директора або його заступника;
ЛНОТУП - лабораторія наукової організації праці та управління виробництвом в підпорядкуванні заст. директора з економіки;
ОБНТ - громадське бюро нормування праці - громадська організація на виробничих дільницях і в цехах, що працює під загальним керівництвом профкому і методичним керівництвом громадського економічної ради;
ОМССІ - громадський методична рада з соціологічним дослідженням і соціального планування - громадська організація, підпорядкована профкому підприємства;
ООТІТБ - відділ охорони праці і техніки безпеки в підпорядкуванні головного інженера;
OK - відділ кадрів у підпорядкуванні директора;
ОТО - відділ технічного навчання і підготовки кадрів в підпорядкуванні директора;
БРИЗ - бюро раціоналізації і винахідництва в підпорядкуванні головного інженера або його заступника.
Як бачимо, всі сторони діяльності персоналу забезпечувалися керівництвом і організацією, однак, різна підпорядкованість служб неминуче приводила до ускладнення координації дій, а в деяких випадках - до однобічності в поглядах на персонал. Це відноситься, в першу чергу, до служб, підлеглим головному інженеру і заст. директора з економіки. Перехід до централізації управління підрозділами по роботі з персоналом перспективний і сприяє реалізації гуманістичного підходу. Однак у цьому випадку функції всіх перерахованих вище служб на підприємстві передаються єдиної службі Управління персоналом.
Перерахуємо функції сучасних служб управління персоналом на великих процвітаючих фірмах:
• визначення потреби в персоналі, як поточної, так і на перспективу;
• розробка розділів бізнес-плану «Персонал» і «Управління», їх балансування з іншими розділами та забезпечення виконання;
• розробка комплексних цільових програм розвитку персоналу, ув'язка їх за термінами, ресурсами і виконавцями та забезпечення реалізації;
• організація та здійснення аналізу змісту праці, атестації робочих місць і розробки професійних і психограмм, що визначають вимоги робочого місця до працівника;
• розробка систем перевірки професійних і особистісних якостей претендентів на зайняття вакантних робочих місць;
• аналіз поділу, організації та нормування праці, розробка пропозицій щодо їх вдосконалення;
• розробка документів, що визначають трудові відносини на підприємстві: колективних договорів, положень про персонал, трудових розпорядків, положень про підрозділи, посадових інструкцій, пам'яток та інструкцій, що відображають культуру підприємства, трудових угод (контрактів), забезпечення їх узгодження та затвердження;
• організація підбору персоналу на основі професійних і психограмм, посадових інструкцій, положень про підрозділи, розроблених систем професійних і особистісних тестів і випробувань;
планування кар'єри працівників, забезпечення переміщень, організація системи кадрового резерву і роботи щодо поліпшення адекватності якостей претендентів вимогам робочого місця;
• організація та забезпечення роботи з розвитку персоналу, підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників з використанням як потенціалу підприємства, так і сторонніх освітніх установ; розробка навчальних програм;
• проведення досліджень з виявлення мотивації працівників до праці і розробка заходів щодо підвищення задоволеності працею;
• розробка систем групового та індивідуального матеріального і морального стимулювання працівників з урахуванням мотивації, дослідження та впровадження сучасних систем оплати праці;
• проведення досліджень соціально-психологічного клімату в колективах, якості трудового життя, стилю керівництва та ставлення працівників до керівників;
• проведення заходів щодо підвищення творчого рівня працівників, розвитку інноваційної поведінки;
• проведення робіт з підвищення рівня охорони та безпеки праці;
• розробка системи наскрізних показників та оцінки результатів праці підрозділів, керівників і фахівців, організація проведення атестації;
• проведення досліджень з метою створення ефективних робочих команд;
• організація прийняття спільних рішень, проведення важливих ділових зустрічей та переговорів, у тому числі щодо забезпечення соціального захисту працівників;
• аналіз причин і врегулювання трудових конфліктів;
організація обліку персоналу та надання необхідної звітності, проведення аналітичної роботи за результатами управління персоналом.
На вітчизняних малих підприємствах склад функцій з управління персоналом найчастіше обмежується урахуванням персоналу і веденням трудових книжок, а інша робота або не проводиться, або здійснюється самим керівником в міру його компетентності.
У штаті служби управління персоналом повинні бути фахівці, здатні виконувати всі перераховані функції, в тому числі соціологи, психологи, економісти з праці, системні аналітики. У службах управління персоналом великих фірм країн з розвиненим ринком з'явилися нові фахівці: «рекрутери» з вербування персоналу, «інтерв'юери» - психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри, профорієнтації, організаційного планування; адміністратори програм рівних умов зайнятості і т. п.
30% з працівників служб управління персоналом мають ступінь магістра [2].
Особливий і досить великий набір вимог пред'являється до керівника служби управління персоналом.
По-перше, він - завжди член команди керівника організації, який реалізує політику фірми з персоналу. При цьому він повинен або проводити в життя ідеї керівника фірми, якщо той мислить прогресивно, або намагатися сформувати у керівника сучасні погляди на персонал.
По-друге, керівник служби управління персоналом - це лідер, у підпорядкуванні якого на великому підприємстві знаходиться досить багато співробітників, а він повинен забезпечити їх ефективну роботу, використовуючи сучасні методи, і відповідати набору вимог до керівника.
По-третє, він - широко ерудований спеціаліст в питаннях, що визначають поведінку людей. Питання ці численні і відносяться до багатьох наук. Завдання, які виконує керівник служби управління персоналом, полягають у грамотній постановці завдання і залучення фахівців відповідного профілю для її вирішення.
По-четверте, він конкретно відповідає за реалізацію численних функцій, покладених на службу управління персоналом, і є в очах керівництва головним фахівцем з усіх проблем персоналу.
По-п'яте, окрім широкої спеціалізації, він повинен бути кваліфікованим соціологом, психологом, менеджером, щоб грамотно розподіляти і контролювати роботу своїх підлеглих, а якщо треба, то і підстраховувати їх. Без цього складно завоювати і утримати авторитет.
По-шосте, його потенціал повинен бути досить високим за всіма компонентами, особливо моральним і творчим. Свій професіоналізм він повинен постійно підвищувати за допомогою збільшення контекстуальних навичок, придбаних у процесі пізнання особливостей рідного підприємства і його персоналу.
Необхідні ще й такі якості, як відданість підходу «персонал - головне надбання фірми» і системному підходу.
Організаційна структура служби управління персоналом визначається як об'єктивними факторами (розміром підприємства та обсягом виконуваної роботи за кожною функцією, якістю персоналу служби управління персоналом), так і суб'єктивними (ставленням до персоналу керівника організації, його підготовленістю, баченням цілей організації і роллю, що відводиться персоналу). У малих підприємствах, як уже говорилося, з функцій з управління і розвитку персоналу найчастіше реалізується лише облікова, а роботу здійснює референт з персоналу, що поєднує цю діяльність з обов'язками секретаря директора. Для великого сучасного підприємства чисельність служби управління персоналом можна визначати, виходячи з практики, що склалася в країнах з розвиненим ринком. Так, в обробній промисловості США на одного фахівця з управління персоналом припадає 100 зайнятих на підприємствах з чисельністю до 1000 чоловік, 130 зайнятих на підприємствах чисельністю 1000-4999 чоловік і 350 зайнятих на підприємствах з чисельністю понад 5 тис. чоловік [3]. За даними А. А. Татарникова, в компаніях США з числом зайнятих від 2,5 тис. до 10 тис. чоловік середня чисельність персоналу служб розвитку людських ресурсів в першій половині 80-х років зросла до 25 осіб, а в корпораціях, які налічують понад 10 тис. людей - до 50 [4].
У разі розуміння керівництвом підприємства необхідності та ефективності повноцінної роботи з персоналом як з найбільш перспективним і продуктивним елементом виробництва та за наявності можливостей організувати повноцінну службу управління персоналом, її структура може бути така:
• бюро планування соціального розвитку колективу і творчості персоналу;
• бюро дослідження соціально-психологічного клімату, причин конфліктів та їх врегулювання;
• бюро мотивації, матеріального і морального стимулювання;
• бюро планування кар'єри;
• бюро навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації персоналу;
• бюро нормування праці, оцінки результатів та атестації;
• бюро організації праці;
• бюро підбору персоналу;
• бюро охорони і безпеки праці;
• бюро обліку персоналу та контролю трудової дисципліни.
2. Кінцеві результати і ефективність діяльності служби управління персоналом
Повторимо в загальних рисах елементи кадрової політики в організації, звернувши увагу як на потенційну економічну вигоду для бізнесу, наявну в кожному елементі, так і соціальну ефективність, корисну для персоналу, що створює поле для партнерства. Сама можливість вести аналіз елементів кадрової політики в термінах корисності, ефективності представляється умовою, що дозволяє переконати бізнес у необхідності (за критерієм вигідності, тобто з прагматичних міркувань) цінувати й гідно ставитися до персоналу.
Отже, ось елементи політики в галузі управління персоналом через призму соціальної та економічної ефективності:
аналіз змісту праці персоналу як вид діяльності, що забезпечує отримання науково-методичної бази для реалізації всіх інших елементів системи управління персоналом, сприяє створенню системи обгрунтованих вимог робочого місця до працівника. Купуючи робочу силу на ринку праці, відбираючи працівників з тих чи інших якостей, потрібно мати їх чіткі критерії та параметри. Адже навряд чи нормальний господар купить що-небудь на ринку, не маючи подань, який товар і з якими властивостями йому дійсно потрібний. Підхід «купити подешевше" потім обертається втратами («Скупий платить двічі»). Працівник же, чиї якості найбільшою мірою відповідають вимогам робочого місця, з великою ймовірністю досягне успіху на цій роботі і буде задоволений працею;
планування та прогнозування потреби в персоналі та визначення джерел її задоволення. Потреба в персоналі повинна бути ув'язана з перспективами розвитку організації, оскільки процес залучення якісних працівників тривалий. Він пов'язаний з підготовкою, перепідготовкою, інвестиціями, аналізом внутрішнього і зовнішнього ринку праці. Перевагами повинні користуватися власні працівники підприємства, і тільки в крайньому випадку слід звертатися до зовнішнього ринку. Використання внутрішніх резервів демонструє працівникам турботу організації про їх розвиток, просуванні, задоволенні потреб у зростанні, формує почуття вдячності і є потужним стимулом підвищення віддачі. Крім того, своїх працівників адміністрація знає достатньо добре, їх якості підтверджені справою, спільною роботою, а не якимись тестами та рекомендаціями. Тому прогнозувати їхню поведінку легше;
підбір персоналу. Цей процес передбачає розробку і реалізацію програм приймальних випробувань і випробувань у період випробувального терміну, заснованих на науково обгрунтованих вимогах. Нагадаємо, що серед методів тестування в Німеччині поширений метод «Assesment Center», під яким розуміється комплексний, стандартизований метод виявлення і оцінки різних здібностей претендентів. При цьому здобувачі розбиваються на групи (звичайно по 6-8 осіб) і спільно проходять різноманітні, як правило, багатоденні, багатокритеріальні програми тестування [5]. Застосування цього методу дозволяє виявити такі характеристики, як соціальна компетентність, здатність до співпраці, переконувати і керувати, емоційна стійкість, вміння викладати свої думки та ін Але оцінка потенціалу не може будуватися на використанні тільки одного методу, а повинна спиратися на комбінацію різних методів. Цей та інші способи підбору на зовнішньому ринку досить дорогі, проте, помилки при «дешевому» підборі в кінцевому рахунку обходяться дорожче;
адаптація. Цей процес повинен сприйматися як багатоплановий, складний. Витрати на розробку і реалізацію програм прискорення виробничої, психофізіологічної і соціальної адаптації окупаються за рахунок зниження термінів виходу новачка на рівень повноцінного працівника. Сам же новачок зацікавлений у швидкому та безболісному входження в чужу для нього виробниче й соціальне середовище. Допомога в цей період наставника, фахівців служби управління персоналу, лінійних керівників надовго збережеться в його пам'яті;
профорієнтація. Постійна освіта вакансій на великому підприємстві, унікальність кожного працівника і динаміка їх розвитку призводить до невідповідності між можливостями та очікуваннями працівників та вимогами займаних ними робочих місць. Робота на внутрішньому ринку праці підприємства передбачає постійне уточнення вимог робочих місць, якостей працівників та їх побажань щодо своїх перспектив;
планування кар'єри і розвитку. На основі параметричних описів вимог робочих місць, якостей працівників та їх побажань розробляються індивідуальні програми розвитку потенціалу працівників і організація підвищення рівня їх професіоналізму. Особливої ​​уваги потребують процеси розвитку креативності, творчої поведінки працівників, створення на підприємстві атмосфери творчості. Працівник, що має індивідуальний план кар'єри, міцно пов'язаний з долею організації і прагне зробити якомога більше, щоб виправдати покладені на нього надії і необхідні ресурси;
аналіз факторів, що визначають поведінку, причин виникаючих протиріч і суперечок, коригування поведінки, врегулювання конфліктів. Ця діяльність пов'язана з моніторингом соціально-психологічного клімату колективу, дослідженням соціально-психологічних факторів зниження продуктивності груп і окремих працівників, формуванням ефективних команд, турботою про формування та відтворенні культури організації;
мотивація і стимулювання (особливо творчого ставлення до праці, розвитку потенціалу працівників). Дослідження постійно мінливих диспозицій мотивів поведінки дозволяє визначити напрямки стимулювання, що призводять до найбільшої віддачі. Цим створюється передумова для мінімізації витрат на стимулювання при підвищенні його ефективності. Формування атмосфери творчості вимагає вирішення безлічі проблем: як забезпечити довіру працівників до підприємства та зв'язок цілей організації та особистих цілей працівників; як спонукати працівників постійно розмірковувати над поліпшенням результатів, не заспокоюватися на досягнутому, бачити і вирішувати проблеми, займатися саморозвитком і т. п. Потенціал інноваційної поведінки може бути виключно високим, що доводить досвід сучасних японських підприємств, де на кожного працівника великої фірми припадає в середньому 12 впроваджених раціоналізаторських пропозицій на рік;
навчання. Це і підвищення кваліфікації, і перекваліфікація, і підвищення рівня загальної освіти як запорука розвитку особистості, зростання потенціалу. Спеціальної проблемою є вибір місця і форми навчання. Як правило, більш освічена працівник здатний принести більше користі. Тому японський менеджмент забезпечує безперервне навчання працівників, перетворення їх у фахівців широкого профілю, що, у свою чергу, дозволяє постійно отримувати пропозиції щодо підвищення ефективності виробництва та покращення продукції;
розробка системи оцінок, результатів діяльності трудових колективів і окремих працівників, які націлюються, їх на досягнення кінцевих цілей організації. Тільки в обстановці відкритого і чесного діалогу працівників і адміністрації можлива ідентифікація інтересів працівника з долею організації та повна віддача. Система показників кінцевих результатів діяльності підрозділів може включати порівняння витрат або досягнень підрозділу з загальними результатами організації. Цим як би примусово створюється інформування робочих колективів про результати організації, формується звичка мислити не тільки категоріями свого підрозділу, ділянки роботи, а і категоріями всієї організації. Даний підхід формує почуття причетності до справ фірми, зміцнює зв'язок з нею, мобілізує колективний розум, зацікавлене ставлення до всього, що відбувається в організації, сприяє створенню атмосфери творчості;
оцінка результатів та атестація працівників. Цілі і підходи тут, в принципі, аналогічні розглянутим вище; результати атестації працівників служать основою для оцінки рівня їх відповідності вимогам робочого місця, визначення перспектив просування і напрямів розвитку працівника як професіонала та особистості, кращого використання його потенціалу;
організація та нормування праці. Цей аспект трудової життя істотно впливає на ставлення до праці, почуття справедливості, на ступінь конфліктності в колективі, а через них - на продуктивність праці і його результати;
атестація і раціоналізація робочих місць. Дана діяльність дозволяє отримати об'єктивну оцінку матеріальних чинників виробництва, визначити рівень їх морального та фізичного зносу, визначити «вузькі місця» в роботі устаткування, перспективи його вдосконалення, виявити матеріальні резерви виробництва (у тому числі, що можна реалізувати на бік, які приміщення здати в оренду тощо);
охорона праці та забезпечення його безпеки. Дана діяльність розглядається працівниками як турбота організації про їхнє здоров'я.
У той же час, по сучасному законодавству витрати організації у разі отримання травми працівником на підприємстві можуть виявитися настільки великими, що поставлять під загрозу саме існування підприємства;
• діяльність, спрямована на забезпечення соціального партнерства та соціального захисту персоналу, розробка документів, що визначають трудові відносини. Надійна правова основа взаємодії персоналу і адміністрації, розроблена в процесі чесних і відкритих переговорів, є запорукою спокою і стабільності колективу, його усвідомленого сприйняття інтересів бізнесу і згоди з ними;
облік персоналу і звітність перед вищестоящими і державними органами працевлаштування та зайнятості. Ця діяльність спрямована на балансування та планування розвитку ринку праці, на прийняття своєчасних заходів для зниження негативних наслідків від звільнення працівників. У Москві, зокрема, прийнято постанову місцевого уряду, згідно з яким неправильне ведення особових справ працівників підприємства тягне за собою великий штраф, що накладається на керівника;
контроль трудової дисципліни. Ця адміністративна міра звичайно не потрібно щодо добросовісних, добре мотивованих працівників. У японських фірмах персонал просто не розуміє, як можна, прийшовши на роботу, займатися чимось стороннім або байдикувати;
участь у системі внутрішньофірмового аудиту в частині дослідження особистісних якостей і обставин життя працівників, здатних «спонукати» його на вчинення дій, які шкодять організації. Це також адміністративна міра контролю за трудовою діяльністю працівників з деструктивною поведінкою або зі схильністю до безвідповідальності. Низка заходів у цій області носять профілактичний характер. Зазвичай вони дорогі, проте прояви нечесної поведінки коштують організації ще дорожче, можуть навіть призвести до її банкрутства.
Значну увагу персоналу організації приділяють консалтингові компанії, що займаються проблемами дослідження різних аспектів управління та діяльності фірм та виробленням рекомендацій щодо вдосконалення і розвитку. Зараз управлінське консультування представляє собою досить розвинену і прогресивну область діяльності вчених і практиків, а посади таких консультантів вважаються престижними. Адже саме консультування вважається найскладнішим із видів діяльності з персоналу. У нашій країні поки що розвиваються лише напрямки фінансового консультування, консультування в галузі бухгалтерського обліку та права.
Які ж аспекти в галузі управління персоналом є предметом аналізу консалтингових фірм [6]?
Проблеми персоналу, забезпеченості робочою силою розглядаються і як самостійні, і в якості невід'ємних елементів інших сфер діяльності. Зокрема, по кожному напрямку діяльності аналізуються Положення про зайнятих у ньому підрозділах, елементи корпоративної культури, які у даній сфері, а в такій предметної обліт, як дослідження і розробка, аналізуються особистісні характеристики управлінців, а також кількість, кваліфікація, досвід, досягнення і мотивація персоналу. Критичним моментом в області людських ресурсів вважається вплив кадрової політики на діяльність і розвиток організації. Елементами кадрової політики вважаються критерії, які застосовуються до підбору, найму, підвищенню кваліфікації, заохочення і визначення винагороди персоналу. Хоча такий склад елементів ми вважаємо неповним, все ж таки корисно розглянути контрольний перелік предмета аналізу консалтингової фірми (табл. 1).
У такій предметної діяльності, як «Управлінські системи і практична діяльність», аналізується, в числі інших, менеджмент фірми (ключові співробітники з їх професійними та особистісними профілями, ставленням до змін, мотивацією) і елементи організаційної культури типу цінностей і традицій, звичок і ритуалів , переважаючого стилю управління, ступеня участі в ньому співробітників. У число показників загальної ефективності діяльності фірми включено показник «забезпечення зайнятості».
Всі показники, які є предметом аналізу консалтингових фірм, за великим рахунком, є показниками результатів діяльності служби управління персоналом.
Якість персоналу - основний фактор досягнень організації її невдач, а саме цими проблемами повинна займатися служба управління персоналом.
Показники плинності, рівня абсентеїзму, стажу роботи на підприємстві дозволяють судити про задоволеність працівників працею. Про її мірою можна судити також на підставі спеціальних досліджень, методологія яких розроблена в рамках наук - психології, соціології, соціальної психології. Приклад анкети, за допомогою якої можна дослідити ставлення до праці, наводиться у додатку. Цими методами володіють фахівці відповідного профілю, що є співробітниками служби управління персоналом.

Предмет аналізу консалтингової фірми в області людських
ресурсів
Таблиця 1.
Предмет
Визначення
Управління
людськими
ресурсами
Концепція та політика
Планування людських ресурсів
Комплектування відділу кадрів
Положення в корпоративній структурі
Структура персоналу
Вік, стать
Компетентність, майстерність (за категоріями)
Національні меншини, іноземні робітники
Умови найму (на постійну, тимчасову, сезонну роботу) Плинність кадрів
Прогули
Комплектування
і відбір
Практика комплектування штатів
Практика відбору майбутніх співробітників
Навчання та розвиток
Перспективи просування по службових сходах Організація
Методи і техніка
Чергування робіт і т. д.
Оцінка персоналу
Оплата праці
і мотивація
Системи оплати праці
Рівні і диференціали в оплаті праці
Оплата за результатами
Участь у прибутках та інші схожі схеми
Суспільні вигоди
Нематеріальні стимули
Відносини праці
та управління
Природа цих відносин, їх практичне застосування Вплив на керування і продуктивність

У роботі Синк Д. Скотта «Управління продуктивністю» наводиться приклад з досвіду аерокосмічного і оборонного виробництва «Ханіуелл» з розробки системи показників вимірювання продуктивності та якості праці в різних підрозділах, у тому числі у відділі кадрів. Перелік показників, що відображають результати діяльності служби управління персоналом, такий:
1. Кількість виписаних повідомлень про зміни оплати на одного працівника відділу кадрів:
У вип / Ч ок
2. Обсяг видатків за наймом на одного прийнятого на роботу:
Р найм / Ч найм

3. Чисельність виробничого персоналу фірми, що знаходиться на обслуговуванні одного працівника відділу кадрів:
Ч пп / Ч ок
4. Обсяг продажів або чистої продукції фірми, який припадає на одного працівника відділу кадрів (важлива динаміка цього показника, тенденції його зміни і необхідність знати, враховувати та співвідносити досягнення фірми з діяльністю функціонального підрозділу):
Про продажів / Ч ок
5. Частка шлюбу (помилок) при оформленні повідомлень:
N ош.ув. / N ув.
6. Якість відбору персоналу - кількість опитаних і прийнятих працівників, віднесене до кількості прийнятих.
7. Рівень витрат по кошторису відділу кадрів (витрати на утримання персоналу відділу кадрів і на програми його розвитку) у загальному обсязі допоміжних витрат фірми. За А. А. Татарникової [7], на великих підприємствах Франції середній рівень витрат на соціальні потреби становить 33 франка на 100 франків фонду заробітної плати, а в компанії «Проктер-енд-Гембл» - до 52 франків. Часто як показника рівня роботи з персоналом використовується відношення витрат на персонал до обсягу реалізованої продукції або до загальних витратах підприємства.
8. Рівень виконавської дисципліни працівників відділу кадрів: середнє прострочений час за відпрацьованими документами.
9. Кількість оброблених страхових листків, що припадає на одного працівника відділу кадрів, зайнятого цією діяльністю. Якщо співвіднести обсяг втрат робочого часу через хворобу працівників із загальним числом відпрацьованих годин або плановим фондом робочого часу, можна з'ясувати рівень втрат через захворювань або якість медичного обслуговування персоналу.
10. Рівень травматизму: втрати часу через травми, співвіднесені з загальною кількістю відпрацьованих годин. Цей показник визначає і рівень безпеки праці.
11. Середній рівень погодинної оплати праці: співвідношення витрат на оплату праці та загальної кількості відпрацьованих годин. Використання як чисельника різних показників, пов'язаних з оплатою та стимулюванням праці, дозволяє визначити динаміку розвитку окремих елементів і напрямів оплати і стимулювання праці.
12. Рівень продуктивності інноваційної поведінки, творчої ініціативи в колективі відділу кадрів і фірмі в цілому: співвідношення кількості внесених і прийнятих пропозицій щодо вдосконалення різних сфер діяльності. Продуктивність інновацій може бути визначена і як розмір економії витрат або зростання прибутку за рахунок пропозицій працівників.
13. Рівень плинності персоналу: відношення числа звільнених до загальної чисельності працівників. Сам по собі розмір показника плинності оцінюється в різних фірмах неоднаково: деякі вважають приводом для занепокоєння плинність нижче 10%, інші - вище 3%. Ставлення до цього показника залежить від подання керівництва фірми про розумне співвідношення між стабільністю колективу та рівнем його консерватизму, застою. Дійсно, мала плинність забезпечує низький рівень втрат від новачків, високий ступінь передбачуваності поведінки персоналу, але може зменшити кількість інновацій, притупити гостроту мислення, розвинути відсталість і консерватизм. У той же час, висока плинність сприяє освіження поглядів, але і знижує прогнозованість поведінки, може викликати негативні наслідки від великої кількості новачків і нестабільність колективів. Тому так важливий індивідуальний підхід до кожного колективу, працівникові, глибокий всебічний аналіз причин звільнень і прогноз їх наслідків. На думку вітчизняних фахівців у галузі соціології праці [8], стабільний колектив повинен поєднувати сталість складу з раціональної рухливістю, спричиненої посадовим і професійним просуванням працівників та їх кваліфікаційним ростом. Середньо-нормальним значенням коефіцієнта плинності доцільно вважати 8-10%, надлишкова плинність 12-25% чревата дестабілізацією колективу, знижена 3-5% - старінням колективу, погіршенням якості робочої сили. Методи управління плинністю пов'язані з виявленням її мотивів, причин.
У діяльності служби Управління персоналом є не лише значний обсяг робіт з використання соціально-психологічних факторів ефективності, але і з'являється велика група специфічних показників, що відображають результати цієї діяльності. Дані показники, за визначенням Р. Л. Кричевського, «психологічні» або, як у Д. С. Синку, «якість трудового життя». Їх виявлення пов'язано із застосуванням методів соціально-психологічного дослідження, а перелік - досить великий: ставлення до праці або ступінь задоволеності їм, що переважають форми трудової поведінки, переважний стиль керівництва та ставлення до нього працівників, соціально-психологічний клімат, самовідчуття працівників, ступінь гордості за свою фірму, за свою працю, рівень продуктивності праці, наявність і поведінка неформальних груп. Багато показників правомірно розглядати як інтегративні, багато хто - як приватні, що доповнюють; вони придатні для оцінки якості трудового життя будь-якого суб'єкта організації - особистості, групи, всього колективу. До цієї ж групи можна віднести і рівень абсентеїзму (прогулів), захворюваності працівників (при низькій якості трудового життя працівники використовують найменше нездужання як привід, щоб не ходити на роботу).
Показник відношення до праці може розглядатися як інтегративний, оскільки воно залежить від багатьох елементів трудового життя: особливостей виробничого середовища (зміст і умови праці всіх видів, оплата і стимулювання, збагачення праці, стиль керівництва та методи прийняття рішень, причетність працівників, цільове управління), особливостей життя працівника поза підприємства, його соціального статусу, рівня домагань, диспозиції мотивів трудової поведінки, ціннісних орієнтації і т. п.
Повторимо, що складність визначення значення показника відношення до праці в будь-яких одиницях, в порівнянні з попереднім періодом, полягає, на думку соціологів А. А. Дикарєвої і М. І. Мирський [9], в тому, що ставлення до праці як явище, крім залежності від цілого ряду умов, являє собою ще й єдність трьох компонентів:
1) мотиваційного, пов'язаного з мотиваційним ядром особистості працівника;
2) реального трудового поведінки, що визначається трудовими досягненнями і ставленням до засобів виробництва, до колег;
3) оцінного, що відображає суб'єктивні переживання працівника з приводу тих чи інших сторін трудового життя. Знаючи про всіх цих складнощах і володіючи методами соціально-психологічного дослідження, можна виявити не тільки рівень цих показників, але і фактори, максимально впливають на якість трудового життя.

3. Облік персоналу ОРГАНІЗАЦІЇ
На кожного працівника підприємства ведеться особиста справа, зміст якого зазвичай таке:
• внутрішній опис документів;
• особовий листок з обліку кадрів (анкета);
• доповнення до нього (до анкети);
• автобіографія;
• копії документів про освіту;
• копії документів (або виписок з них) про затвердження на посадах;
• характеристики чи рекомендаційні листи;
• копії наказів про призначення на посаду.
У необхідних випадках, наприклад, передбачених законодавством, до особової справи включається: список наукових праць і винаходів, виписки з протоколів зборів засновників або трудових колективів (для керівників, які обиралися на посаду) і ін
Надалі до особової справи включаються документи, що підтверджують зміну анкетних та біографічних даних працівника (наприклад, копія свідоцтва про шлюб) і характеризують його професійні, ділові та особисті якості, наприклад, атестаційні листи, відгуки, подання на призначення на посаду, копії актів ревізій, різні довідки (біографічні, що містять анкетні дані працівника та короткий опис його трудової діяльності на підприємстві). Чи правомірно включення до складу особової справи результатів тестування професійних і особистісних якостей працівника. В особистих справах працівників закордонних фірм накопичується від 400 до 4000 одиниць інформації, що дозволяє досить точно визначити перспективи, потенціал працівника і його придатність до роботи на тому чи іншому робочому місці. Згідно з «Положенням про архівний фонд РФ», особисті справи працівників повинні перебувати на тимчасовому зберіганні в даному підприємстві протягом 75 років, після чого направлятися на зберігання до органів Росархіву. Особові справи працівників приватних підприємств зберігаються на цих підприємствах вічно.
Розглянемо основні положення «Інструкції щодо заповнення організаціями відомостей про чисельність працівників та використання робочого часу у формах федерального державного статистичного спостереження» (Затверджена Постановою Держкомстату Росії від 07.12.98 № 121 за погодженням з Мінекономіки Росії і Мінпраці Росії) [10].
Ця Інструкція застосовується при заповненні юридичними особами та їх відокремленими підрозділами (філіями і представництвами) 106 у формах федерального державного статистичного спостереження відомостей про списковій, середньооблікової чисельності працівників, середньої чисельності зовнішніх сумісників, які виконували роботу за договорами цивільно-правового характеру, використання робочого часу, русі працівників, категоріях персоналу і персонал, зайнятому в основний рахунок і не основної діяльності.
Облікова чисельність працівників наводиться на певну дату, наприклад, на перше або останнє число місяця.
У неї включаються наймані працівники, які працювали за трудовим договором (контрактом) і виконували постійну, тимчасову або сезонну роботу один день і більше, а також працювали власники організацій, які отримували заробітну плату.
У обліковій чисельності працівників за кожний календарний день враховуються як фактично працюючі, так і відсутні на роботі з будь-яких причин.
Середня чисельність працівників організації за будь-який період (місяць, квартал, з початку року, рік) включає:
• середню чисельність працівників;
• середню кількість зовнішніх сумісників;
• середню чисельність працівників, які виконували роботи за договорами цивільно-правового характеру.
Середня чисельність працівників показується в цілих одиницях. Середньооблікова кількість працівників за місяць обчислюється шляхом підсумовування облікової чисельності працівників за кожний календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і ділення одержаної суми на число календарних днів місяця. Чисельність працівників облікового складу за вихідний (неробочий) день приймається рівної облікової чисельності працівників за попередній робочий день.
Чисельність працівників облікового складу за кожен день має відповідати даним табеля обліку використання робочого часу, на підставі якого встановлюється чисельність людей, що з'явилися і не з'явилися на роботу.
Основними уніфікованими формами первинної документації з обліку праці та її оплати є: накази (розпорядження) про прийом на роботу, переведення на іншу роботу, надання відпустки, припинення трудового договору (контракту) (ф. № Т-1, Т-5, Т- 6, Т-8), особова картка (ф. № Т-2), табель обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати (ф. № Т-12), табель обліку використання робочого часу (ф. № Т-13), розрахунково-платіжна відомість (ф. № Т-49) та інші документи, затверджені постановою Держкомстату Росії від 30.10.97 р. № 71а.
Середньооблікова чисельність працівників за квартал визначається шляхом підсумовування середньооблікової чисельності працівників за всі місяці роботи організації в кварталі та ділення одержаної суми на три.
Середньооблікова чисельність працівників за період з початку року по звітний місяць включно визначається шляхом підсумовування середньооблікової чисельності працівників за всі місяці, що минули за період з початку року по звітний місяць включно, та ділення одержаної суми на кількість місяців роботи організації за період початку року, тобто . відповідно на 2, 3,4 і т. д.
Використання робочого часу: під робочою розуміється тривалість часу, протягом якого працівник фактично виконував роботу. Показники використання робочого часу заповнюються на підставі обліку:
• кількості відпрацьованих людино-годин;
• кількості відпрацьованих понаднормових годин;
• кількості оплачених людино-годин;
• кількості людино-годин, не відпрацьованих працівниками (в порівнянні з установленою тривалістю робочого тижня) у зв'язку з переведенням їх на роботу з неповним робочим днем ​​за ініціативою адміністрації;
• кількості людино-днів відпусток з ініціативи адміністрації;
• коефіцієнта змінності робітників.
Рух працівників облікового складу характеризується зміною облікової чисельності працівників внаслідок прийому на роботу та вибуття з різних причин:
• чисельність прийнятих;
• чисельність вибулих;
• чисельність вибулих за власним бажанням.
Рух працівників характеризується показниками обороту кадрів і показником сталості кадрів:
• оборот кадрів - сукупність прийнятих на роботу і вибулих, що розглядається в співвідношенні з середньообліковою чисельністю працівників за певний (звітний) період. Інтенсивність обороту характеризується наступними коефіцієнтами: загальний оборот, оборот по прийому, оборот з вибуття;
• коефіцієнт заповнення працівників (розподіл чисельності прийнятих на чисельність вибулих);
• коефіцієнт сталості кадрів - відношення чисельності працівників, які перебувають в обліковому складі весь звітний рік, до середньооблікової чисельності працівників за звітний рік.
Рух робочих місць характеризується зміною їх числа в організації в результаті створення або ліквідації. Стосовно до статистики зайнятості число робочих місць виражається фактичною чисельністю працівників і кількістю вакансій.
Категорії персоналу (згідно ЄДРПОУ професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів ОКПДТР, введеному в дію постановою Держстандарту Росії від 26.12.94 р. № 367 з 01.01.96 р.): робітники, керівники (код категорії - 1), фахівці ( код категорії - 2), інші службовці (код категорії - 3).
Персонал, зайнятий в основній і не основної діяльності: у статистичній практиці здійснюється розробка відомостей з праці за основним і не основним видам діяльності. Основний вид діяльності комерційної і некомерційної організації визначається відповідно до прийнятих методиками.
Державний комітет Російської Федерації за статистикою 4 березня 1998 Постановою № 23 затвердив форму державного статистичного спостереження № 1 - моніторинг «Відомості про діяльність організацій у соціально-трудовій сфері» і короткі вказівки щодо її заповнення і ввів їх у дію зі звіту за січень - березень 1998 року. У складі моніторингу є такі форми документів:
1. Економічні показники.
2. Заробітна плата (за категоріями працюючих).
3. Розподіл чисельності працівників за розмірами нарахованої заробітної плати за лютий, травень, серпень, листопад.
4. Рух працівників і наявність вакансій (за статтю, віком, категоріям працівників).
5. Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів (початкове навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації, витрати на ці заходи).
6. Фінансові показники (короткострокова кредиторська заборгованість з оплати праці, із соціального страхування і забезпечення, короткострокова дебіторська заборгованість).
7. Виробничий травматизм (чисельність постраждалих, в тому числі зі смертельними наслідками, профзахворювання, витрати на відшкодування шкоди за видами).

ВИСНОВОК
Отже, служби управління персоналом сучасних компаній виконують великий комплекс робіт, пов'язаних з кадровим складом підприємства; служба управління персоналом виконує безліч функцій, пов'язаних з аналізом змісту праці на підприємстві, підбором і адаптацією персоналу, стимулюванням розвитку працівників, їх навчанням та врегулюванням конфліктних ситуацій у колективі організації.
У штаті служби управління персоналом повинні бути фахівці, здатні виконувати всі перераховані функції, в тому числі соціологи, психологи, економісти з праці, системні аналітики. Останнім часом в службах управління персоналом великих фірм, корпорацій країн з розвиненим ринком з'явилися нові фахівці з «вербування» персоналу, психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри, профорієнтації, організаційного планування; адміністратори програм рівних умов зайнятості і т. п.
Особливий і досить великий набір вимог пред'являється до керівника служби управління персоналом.
При побудові многоролевого професійного профілю менеджера по персоналу необхідно ідентифікувати:
• зберігаються і передбачувані в майбутньому тенденції (в організації бізнесу, промисловості, ринковому середовищі, техніці та технології), які здатні істотно вплинути на функціональні характеристики діяльності менеджера по персоналу;
• безліч ключових "зон відповідальності" менеджера з персоналу;
• найбільш важливі завдання та результати роботи з точки зору самого менеджера з персоналу;
• критерії ефективності його діяльності для кожної ключової функції;
• конструюються блок основних здібностей та інших умінь і навичок, необхідних для виконання кожної ключової функції і досягнення результату діяльності менеджера по персоналу;
• специфічне для діяльності менеджера по персоналу поведінка, в якому виявляється його компетентність.
Організаційна структура служби управління персоналом визначається як об'єктивними факторами (розміром підприємства та обсягом виконуваної роботи за кожною функцією, якістю персоналу служби управління персоналом), так і суб'єктивними (ставленням до персоналу керівника організації, його підготовленістю, баченням цілей організації і роллю, що відводиться персоналу).

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Базарова Т. Ю., Єрьоміна Б. Л. Управління персоналом. - М.: Баки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
  1. Бузановскій С.С, Горєлов Н.А., Тітков А.С. Антикризове управління: Реструктуризація і реінжиніринг персоналу. Навчальний посібник. - СПб.: ТОВ «Валері СПД», 1999.
  2. Дикарєва А.А., Мирская М.І. Соціологія праці. - М.: Вища школа, 1989.
4. Іванівська Л.В., Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1995.
5. Ісаєнко О.М. Нове в теорії та практиці управління персоналом. - США, № 3, 1991.
6. Кибанов А. Я. Управління персоналом організації. - М.: «Инфра-М», 1999.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1994.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формування системи управління персоналом. - М.: ГАУ, 1993.
9. Основи управління персоналом / Под ред. Генкіна Б.М. - М.: Вища школа, 1996.
10. Соціологія праці / За ред. Н.І. Дряхлова и др. - М.: Изд-во МГУ, 1993.
11. Співак В. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб: «Пітер», 2000.
12. Татарніков А.А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 1992.
13. Управління - це наука і мистецтво: А. Файоль, Г. Емерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республіка, 1992.
14. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За наук. ред. Р. Марра, Г. Шмідта. - М., Изд-во МГУ, 1997.
15. Управлінське консультування: У 2-х т. Т.1. - М.: СП «Інтерекспорт», 1992.


[1] Управління - це наука і мистецтво: А. Файоль, Г. Емерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республіка, 1992. С.14.
[2] Ісаєнко О.М. Нове в теорії та практиці управління персоналом. - США, № 3, 1991.
[3] Основи управління персоналом / Под ред. Генкіна Б.М. - М.: Вища школа, 1996. С.9.
[4] Татарніков А.А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 1992. С. 57.
[5] Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За наук. ред. Р. Марра, Г. Шмідта. - М., Изд-во МГУ, 1997. С.140.
[6] Управлінське консультування: У 2-х т. Т.1. - М.: СП «Інтерекспорт», 1992.
С. 268-270.
[7] Татарніков А.А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 1992.
С. 126.
[8] Соціологія праці / За ред. Н.І. Дряхлова и др. - М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 316.
[9] Дикарєва А.А., Мирская М.І. Соціологія праці. - М.: Вища школа, 1989. С. 121.
[10] Бузановскій С.С, Горєлов Н.А., Тітков А.С. Антикризове управління: Реструктуризація і реінжиніринг персоналу. Навчальний посібник. - СПб.: ТОВ «Валері СПД», 1999. С. 224-252.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
107.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Аналіз організаційної структури та управління персоналом на ВАТ Азовзагалмаш
Розробка та вдосконалення організаційної структури підприємства на прикладі ТОВ Автолайн
Вибір оптимальної організаційної структури управління
Удосконалення організаційної структури системи управління підприємством
Проектування організаційної структури управління машинобудівного підприємства
Удосконалення організаційної структури управління Дитячого саду
Удосконалення організаційної структури управління ТОВ Галіон
Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ
Удосконалення організаційної структури управління підприємством у ринковій економіці
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru