додати матеріал


приховати рекламу

Розробка методики оптимізації конфліктів в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .......... ... 3
1. Природа конфлікту в організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .................. 6
1.1. Сутність конфлікту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........ ... .... 6
1.2. Класифікація конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ................. 7

1.3. Функції конфлікту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........ ... .. 12

1.4. Основні причини виникнення конфліктів в організаціях ... ............. 16
2. Механізм управління конфліктом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........... 19
2.1. Попередження конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........... 19
2.2. Основні методи вирішення конфліктних ситуацій ... ... ... ... ................ 24
3. Розробка методики оптимізації конфліктів на пароплаві
«Капітан Чагін» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........ ... .. ... 33
3.1. Характеристики організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........... ... .33
3.2. Сутність і причини конфліктів на пароплаві «Капітан Чагін »................ 37
3.3. Рекомендації щодо оптимізації конфліктів на пароплаві
«Капітан Чагін ».............................................. .................................................. .. 38
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .............. 42 Список використаних джерел ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ..................... 44

     


ВСТУП

У силу того, що конфлікти мають величезний вплив на життя організацій, оптимізація їх є найважливішою умовою ефективного керівництва. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка однієї із сторін (особистість, група, організація) вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони. [4, с.409]
Багато видатних мислителів минулого говорили, що конфлікт знаходиться всередині людини і що він (чоловік) є головним носієм конфлікту. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п. Інакше кажучи, конфлікт може бути визначений як соціальне відношення між двома або більшою кількістю сторін, цілі яких реально чи імовірно несумісні, коли гроші, влада, житлоплощу і т.п. не можна поділити. [10, с.257]
Звернення з організаційними конфліктами - це позиція керівника і будь-якого іншого працівника по відношенню до конфліктів і відповідне їй поведінка. Уміле поводження з конфліктами включає в себе як діяльність щодо запобігання конфліктів, так і, в разі їх виникнення, управління ними. Останнє являє собою контроль над процесом і формами перебігу конфлікту з метою мінімізації його витрат і максимізації позитивних результатів.
Діалектика будь-якого конфлікту полягає в тому, що він не просто зіштовхує в протиборстві якісь об'єкти. У ході вирішення власне конфлікту його учасники нерідко знаходять шляхи поліпшення будь-якої ситуації або проблеми, що в кінцевому підсумку покращує життя і робить завжди актуальною тему цієї роботи. Цінність конфліктів полягає в тому, що вони запобігають окостеніння соціальної системи, відкривають дорогу інноваціям. [15, с.142]
Актуальність даної теми як теоретична, так і практична досить велика. В даний час спостерігається певний дефіцит теоретичних
досліджень у галузі соціології конфлікту. При великій кількості публікацій, присвячених конкретно-прикладним аспектам конфліктології, практично немає робіт, в яких би аналізувалися глибинні причини конфліктів та їх вплив на життя суспільства в цілому й індивіда зокрема. Разом з тим, проблематика конфлікту носить суто прикладний характер. Вона користується широким попитом при рішенні цілком конкретних ситуацій, в яких спостерігається зіткнення інтересів двох або більшого числа сторін. Щоб знайти оптимальне рішення, потрібно мати знання того, як розвиваються такого роду конфлікти. Зіткнення точок зору, думок, позицій - дуже часте явище виробничого і суспільного життя. Щоб виробити вірну лінію поведінки в різних конфліктних ситуаціях, дуже корисно знати, що таке конфлікти і як люди приходять до згоди. Знання конфліктів підвищує культуру спілкування і робить життя людини не тільки більш спокійної, але і більш стійкої в психологічному відношенні.
З практичної точки зору актуальність роботи не менш значна. В даний час керівникам багатьох рівнів не вистачає елементарної конфліктологічної культури, не вистачає знань про конфлікти, про шляхи їх мирного рішення. Багато керівників воліють вирішувати виникаючі конфліктні ситуації силовими методами, навіть не здогадуючись, що є мирні і конструктивних методи виходу їхнього конфлікту, що приводять до ситуації «виграш-виграш».
Розгляд даної теми актуально насамперед для соціально-політичної сфери сьогоднішньої Росії, в якій після розпаду СРСР не загасають економічні, національні і політичні конфлікти. Нездатність центральної влади забезпечити практичне вирішення найбільш нагальних завдань призводить до відцентровим тенденціям і зіткнень на етнічній основі. Суб'єкти Федерації прагнуть до пошуку нових форм взаємодії з центром, породжуючи нові протиріччя і конфлікти.
Питання практичної частини цієї роботи розглянуті на прикладі проблем і ситуацій пароплава «Капітан Чагін». Вантажопідйомність судна - 2400 тонн. Район плавання: порти Балтійського, Північного морів, східне узбережжя Атлантичного океану, Середземне і Чорне моря. Вантажі: зернові, генеральні, навалочні. Екіпаж: 15 осіб.
Мета роботи - розглянути теоретичні аспекти конфліктів в організаціях і на основі цього розробити практичні рекомендації щодо оптимізації конфліктних ситуацій в колективі пароплава «Капітан Чагін».
Об'єкт дослідження - колектив пароплава «Капітан Чагін».
Предмет дослідження - стан емоційної напруги, викликане внутрілічностнимі і організаційними конфліктами в трудовому колективі.         
Завдання даної роботи наступні:
§ виявити специфічні особливості, функції, причини та типи конфліктних ситуацій в сучасних організаціях (на основі літературних джерел);
§ дати змістовну характеристику основним стратегіям і методам розв'язання конфліктних ситуацій;
§ провести аналіз типових конфліктних ситуацій в колективі пароплава «Капітан Чагін» і на цій основі розробити методичні рекомендації щодо оптимізації аналогічних конфліктних ситуацій.
При підготовці роботи застосовувалися теоретичні методи дослідження, а саме: аналіз проблеми і предмета дослідження; методи аналізу та узагальнення отриманих даних. У роботі використовувалися різні психологічні дослідження, вітчизняна та зарубіжна наукова література з питань конфліктології.

1. Природа конфлікту в організації
1.1. Сутність конфлікт
Як і у багатьох понять в теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. Наприклад, конфлікт можна представити як відсутність згоди між двома сторонами або більше, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб прийнята була її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме. Припустимо, коли готується кошторис якої-небудь компанії на наступний рік, начальники відділу новин та відділу спорту, можливо, обидва намагаються переконати раду директорів, що саме він заслуговує більшої частки ресурсів компанії. Або уявімо собі двох інженерів на зборах, де кожен наполегливо пропонує прийняти його специфікацію продукту. [13, с.573]
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати , як тільки він виникає.
Автори, що належать до школи «людських відносин», були схильні вважати, що конфлікт можна і потрібно уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і різних груп керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть, може бути, і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей, навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т. д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним, тобто вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним, тобто приводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Надто вже часто керуючі вважають, що основною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Однак подальший аналіз покаже, що «винні» інші фактори.
1.2. Класифікація конфліктів
Конфлікти - явище не тільки неминуче і повсюдне, але й багатолика. Вони відрізняються великою різноманітністю. Кожне конфліктне зіткнення по-своєму унікальне, неповторне з причин виникнення, форм взаємодії двох або більше сторін, результату і наслідків. [3, с.47]
За формами прояву конфлікти дійсно мають місце у всіх сферах суспільного життя, а тому правомірно виділяти соціально-економічні, етнічні, міжнаціональні, політичні, ідеологічні, релігійні, військові, юридичні, сімейні, соціально-побутові та інші типи конфліктів. Вони є предметом розгляду в першу чергу відповідних галузей науки.
З точки зору менеджменту угруповання конфліктів, їх класифікація орієнтується переважно на економіку і соціальну сферу, тобто на господарське управління організацією, що діє в умовах ринку, проблеми формування, розвитку і поведінки персоналу під впливом ринкових відносин. Отже, в плані управління персоналом пріоритетно предметне вивчення конфліктів соціально-економічного типу, які головним чином пов'язані з практикою господарювання, відносинами людей у ​​сфері праці та підприємницької діяльності, задоволенням матеріальних і духовних потреб працівників, їх соціальним захистом, пристроєм побуту, відпочинку і дозвілля.
Певне уявлення про можливу класифікації конфліктів дає рис.1., Який вказує на типи і види конфліктів в організації. Вони виділяються з семи найбільш істотним ознаками - джерел і безпосередніх причин виникнення, форм та ступеня конфліктного зіткнення, комунікативної спрямованості, масштабами і тривалості, складу конфліктуючих сторін, способів врегулювання, функціональної значущості.
Як показано на малюнку, за джерелами та причин виникнення конфлікти поділяють на об'єктивні і суб'єктивні. У першому випадку конфлікт здатний розвинутися поза волею та бажання його учасників, просто в силу складаються в організації або його підрозділі обставин. Але конфліктна ситуація може скластися також з-за мотивів поведінки, навмисних устремлінь того чи іншого суб'єкта соціальних зв'язків. Об'єктом зіткнення виступає конкретна матеріальна чи духовна цінність, до володіння якої прагнуть конфліктуючі сторони. Ним може бути майно, посадова вакансія або розмір оплати праці - все те, що являє собою предмет особистих, групових чи суспільних інтересів. Суб'єкти конфлікту - працівники організації зі своїми потребами, інтересами, мотивами і уявленнями про цінності.
Рис. 1. Ознаки, типи та види конфліктів
Класифікація конфліктів в організації
SHAPE \ * MERGEFORMAT
За комунікативної спрямованості
горизонтальні,
вертикальні,
змішані
За складом конфліктуючих сторін
внутрішньоособистісні
міжособистісні
внутрішньогрупові
міжгрупові
За джерелами і причин
виникнення
об'єктивні і суб'єктивні;
організаційні,
емоційні та
соціально-трудові;
ділові та
особистісні
За функціональної значимості
позитивні і негативні; конструктивні та
деструктивні;
творчі і руйнівні
За формами і ступеня зіткнення
відкриті і приховані; спонтанні, ініціативні і спровоковані;
неминучі, вимушені, позбавлені доцільності
За масштабами і тривалості
загальні і локальні;
короткочасні і
затяжні; швидкоплинні і довгострокові
За способами врегулювання
антагоністичні і компромісні;
повністю або частково вирішуються;
призводять до злагоди та співпраці

За безпосередніх причин виникнення конфлікти розрізняють як організаційні, тобто відбуваються в межах певної соціальної системи, того чи іншого структурного утворення у зв'язку зі зміною зовнішніх обставин або порушенням регламентованого порядку; емоційні, пов'язані, як правило, з особистісним сприйняттям того, що відбувається навколо, з чуттєвої реакцією на поведінку та дії інших людей, розбіжністю в поглядах і т. п.; соціально-трудові, викликані розбіжністю, конфронтацією приватних і загальних інтересів, несумісністю цілей окремих осіб і соціальних груп.
Свою специфіку має класифікація конфліктів і за іншими ознаками. Так, за формами і ступеня зіткнення протиборство може бути відкритим (суперечка, сварка і т. п.) і прихованим (дії нишком, маскування справжніх намірів і т. д.); стихійним, тобто спонтанно виникли, і навмисним, заздалегідь спланованим або спровокованим. Такі конфлікти виявляються або неминучими, закономірними; або вимушеними, хоча й необхідними; або нічим не виправданими, позбавленими будь-якої доцільності.
Конфлікти з комунікативної спрямованості поділяються на горизонтальні, в яких беруть участь люди, які не знаходяться, як правило, у підпорядкуванні один одного; вертикальні, тобто ті, учасники яких пов'язані тими чи іншими видами підпорядкування. Ці конфлікти можуть бути і змішаними, представляючи відношення підпорядкування і непокори. Особливу друк несе вертикальний конфлікт, що виражає зазвичай нерівність сил конфліктуючих сторін, відмінності між ними за ієрархічним рівнем і впливу (наприклад, керівник - підлеглий, роботодавець - працівник і т. п.). У цьому випадку може мати силу неоднаковий статус і ранг, що позначиться на перебігу та розв'язки конфлікту.
За масштабами і тривалості конфлікти бувають локальними, залучаючи до своєї орбіти частина персоналу підприємства, якогось регіону або окремо взятої галузі, а також загальні, що втягують в конфліктне протиборство всіх (або більшість) працівників організації, або основну масу найманих осіб регіону або зайнятих в тієї чи іншої галузі народного господарства. Зазвичай такого роду конфлікти набувають затяжного характеру, виникають із-за розбіжностей і суперечностей з приводу недоліків в організації, включаючи безпеку, охорону, оплату та інші умови праці, виконання колективних договорів і трудових угод, виконання роботодавцями та органами влади законодавчих актів про соціальні гарантії та соціальний захист працівників.
Великою різноманітністю форм прояву характеризується типологія конфліктів за складом конфліктуючих сторін, що зачіпають в більшості випадків їх інтереси, дотримання соціальних і моральних норм, визначення функціональної значимості конфліктного протистояння. У першу чергу до цих типів відносяться внутрішньоособистісні, міжособистісні, внутрішньогрупові міжгрупові конфлікти.
Хоча конфлікт зі своїх причин і структурі передбачає різні сторони, він цілком може бути особистісним, властивим лише окремій людині. Пояснення цього зводиться до того, що конфлікт може бути або з оточуючими людини людьми, або внутрішнім для нього, тому що людині властиво не тільки інтенсивна взаємодія із собі подібними, але й постійне спілкування із самим собою. Автокоммуникации в тому чи іншому вигляді є природною умовою нормальної психічної активності людини. Вона багато в чому визначає працездатність, настрій, самопочуття, а нерідко і стан здоров'я. Тому внутрішньоособистісний конфлікт навіть тоді, коли не має прямого зв'язку зі спільною діяльністю людей, неминуче відбивається на ділових відносинах та результати спільних зусиль.
Звернення людини з самим собою є перш за все самодопомога і самоконтроль. Ті, у свою чергу, мають на меті самоорганізації і самопрограмування. Внутрішня боротьба тим самим виконує функціонально важливу роль. Вона дозволяє особистості робити свій вибір поведінки і способів дії.
Міжособистісний конфлікт древнє внутрішньоособистісних, оскільки розвиток міжособистісних відносин передувало виникненню автокоммуникации, спілкуванню індивіда з самим собою. Разом з тим міжособистісний конфлікт багато в чому має також інтимний, тобто що стосується тільки окремої особи, механізм провокування і стимулювання певної поведінки. Його функціональне призначення було і є подолання надмірно загострення протиріч, взаємне знаходження оптимального виходу з виниклої протистояння.
За способами врегулювання (дозволу) конфлікти поділяються на антагоністичні, супроводжувані непоступливістю і непримиренністю сторін, а також компромісні, допускають різноваріантності подолання розбіжностей, взаємозближення поглядів, інтересів, цілей. Кожна людина, будь-яка соціальна група виявляють притаманну тільки їм манеру спілкування, налагодження та підтримання відносин, особливий стиль поведінки в конфліктній ситуації.
Проте за всієї несхожості манер і стилів, а також при тому, що не існує єдиних рецептів подолання конфліктів і якихось універсальних способів їх залагодження, мають місце і деякі загальні ознаки конфліктної поведінки. Така поведінка практично завжди пов'язане з рішенням тієї проблеми, яка викликала протиборство і яка до певної міри значима для кожного з учасників конфлікту, робить їх взаємодіючими. Це вимагає вибору відповідного способу, тобто способу дій, який відповідав би як особливостям, так і загальної природі, якоїсь стандартної основи даного типу конфлікту.
Істотно значущий ще одна ознака класифікації конфліктів - з функціональної значущості, тобто сприйняття результатів. У цьому випадку конфлікти бувають позитивні та негативні; конструктивні і деструктивні; творчі і руйнівні.
1.3. Функції конфлікту
 
Істотно значущий питання про місце і роль конфліктів в життєдіяльності окремої людини, соціальної групи, організації та суспільства в цілому. Недарма ще мислителі Стародавнього світу та середньовіччя вбачали в конфліктах якесь засіб до взаєморозуміння і доброму згодою. У новий час більшість тих, що закладали фундамент конфліктології, вказували на конфлікти як на засіб вирішення соціальних суперечностей і підтримки рівноваги в суспільному устрої. На сучасному етапі чітко виділяються як засудження ворожих протиборств на будь-якому рівні, так і визнання важливої ​​ролі мирно дозволених конфліктів у встановленні взаєморозуміння і співпраці між людьми.
Функція конфлікту виражає, з одного боку, його соціальне призначення, а з іншого - залежність, яка виникає між ним та іншим компонентом суспільного життя. У першому випадку беруться до уваги наслідки конфлікту, у другому - спрямованість стосунків конфліктуючих суб'єктів соціальних зв'язків. [3, с.37]
Вже в силу самої своєї природи конфлікт може бути носієм і творчих, і руйнівних тенденцій, бути добром і злом одночасно, приносити як благо, так і шкоду беруть участь у ньому сторонам. Тому його функції характеризуються з урахуванням позитивних і негативних наслідків.
Позитивними, функціонально корисними результатами конфлікту вважаються вирішення тієї проблеми, яка породила протиріччя і викликала зіткнення, з урахуванням взаємних інтересів і цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння і довіри, зміцнення партнерських відносин і співробітництва, подолання покірності, прагнення до переваги. До негативних, дисфункціональним наслідків конфлікту відносяться незадоволеність людей спільною справою, відхід від вирішення назрілих проблем, наростання ворожості, ослаблення згуртованості співробітників і т. п.
За своїм змістом функції конфлікту охоплюють як матеріальну сферу (пов'язані з економічними інтересами, вигодою або втратами), так і духовно-моральну сферу (здатні підвищувати або послаблювати соціальну активність, заохочувати або придушувати оптимізм, наснагу людей).
Одна з основних функцій конфлікту - та, завдяки якій досягається інтегруючий ефект, впливає на стійкість і стабільність соціальної системи, формування і консолідацію груп, співвідношення індивідуальних і колективних інтересів. Інтеграція виграє в тих конкретних ситуаціях, коли конфлікт призводить до об'єднання спільних зусиль на основі узгодження взаємних інтересів, і програє, якщо конфліктне зіткнення завдає трудновосполнімий збиток організованості та єдності колективу.
Внутрішньогруповий конфлікт зазвичай має позитивне завершення, дозволяє витягати корисні уроки з помилок і промахів учасників групи, стабілізувати їх взаємини, зміцнювати співробітництво, орієнтувати кожного на дотримання загальних норм поведінки, піднімати планку соціального оптимізму та ділової етики, що в кінцевому підсумку забезпечує злагодженість і підвищення результатів спільної роботи.
Найважливіша функція конфлікту - активізація соціальних зв'язків, надання взаємодії людей і їх відносин більшої динамічності та мобільності. Це позначається на темпах соціально-економічного розвитку як у суспільстві, так і в межах окремо взятої організації, визначає ступінь ділового настрою.
Для будь-якої групи важливі згуртованість, міра тяжіння один до одного і до групи в цілому. Базову основу такого тяжіння утворюють, по-перше, привабливість цілей об'єднання, а по-друге - подібність поглядів і ціннісних орієнтацій його членів, ефективність і необтяжливою групових уз. Приклад тому - трудовий колектив, що представляє собою, як правило, компактну, що виникає в рамках окремого підприємства, відносно стійку соціальну спільність. Проте слід мати на увазі, що досягнута згуртованість, об'єднуючі початку всередині колективу таять у собі ризик підміни індивідуального егоїзму груповим, який виражається антипатією, неприязню і навіть ненавистю по відношенню до інших груп. Нерідко це стає причиною соціальної напруженості, призводить до зіткнень між колективами.
До істотних функцій конфлікту відноситься сигналізація про вогнища напруженості. Конфліктне зіткнення дозволяє не тільки виявити невирішені проблеми і серйозні промахи у веденні справи, але й надає можливість для відкритого вираження потреб, інтересів і прагнень людей, їх незадоволеності або протесту.
Конфлікт значущий і як засіб інновації, сприяння творчій ініціативі. У конфліктних умовах люди ясніше усвідомлюють як свої, так і чужі їм інтереси, об'єктивні тенденції і протиріччя суспільного розвитку, необхідність подолання перешкод на шляху прогресу і досягнення максимальної користі.
Вельми значущою і така функція конфлікту, як трансформація (перетворення) міжособистісних і міжгрупових відносин. Конфлікт, поляризуючи протилежні сили, одночасно створює передумови для їх об'єднання і згуртованості на новій основі, сприяє зміцненню взаємної поваги відносно довіри.
У межах конкретної організації конфлікт, що протікає на здоровій основі, поліпшує соціально-психологічний клімат у колективі, послаблює або зовсім усуває напруженість, створює умови, які сприяють гарному настрою і соціального оптимізму персоналу. Якщо ж у конфлікті переважають негативні початку, такий конфлікт відвертає протиборчі сторони від співпраці, споруджує штучні перешкоди на шляху до взаєморозуміння. У результаті погіршується морально-психологічна атмосфера, ускладнюються відносини між співучасниками спільної справи, послаблюється їх впевненість у своїй моральної захищеності при спілкуванні з колегами.
Конфлікт, як правило, розширює можливості отримання інформації про стан організації, якості людей, зайнятих спільною діяльністю. Він, безумовно, збагачує кругозір учасників конфлікту і підвищує рівень їх поінформованості один про одного, може служити джерелом життєвого досвіду, засобом навчання і виховання, а також зондування настроїв в тому чи іншому колективі. Конфліктна ситуація створює додаткові можливості для оприлюднення більш повних і достовірних відомостей як про проблеми, що потребують вирішення, так і про людей, від яких залежить прийняття належних заходів, про властиві їм інтелектуальних, емоційних і вольових якостях. Зіткнення в конфлікті дозволяє опонентам краще пізнати один одного, знаходити «спільну мову», збагачувати практику ділового співробітництва.
І ще на одну важливу функцію конфлікту слід звернути увагу - на профілактику (запобігання) руйнівних протиборств. Приміром, недостатня увага до своєчасного врегулювання колективних трудових спорів, соціальних конфліктів на грунті затримки заробітної плати, недооцінка примирних процедур можуть обернутися загальним соціально-трудовим конфліктом аж до його крайньої форми - страйку.
При будь-якому результаті наслідки конфлікту мають певний вплив на організацію та її персонал. У цьому впливі, як у фокусі, проявляються функції і значення конфлікту, його висока доцільність або, навпаки, крайня недоцільність. Важливо, дотримуючись науковий підхід і об'єктивність, уникнути перебільшень в оцінці і позитивних, і негативних наслідків того, що сталося конфліктного зіткнення. Основне завдання полягає в тому, щоб надати конфлікту по можливості функціонально-позитивний характер, звести до мінімуму неминучий збиток від його негативних наслідків.
1.4. Основні причини конфліктів в організаціях
  
Перелічити всі ймовірні причини виникнення конфлікту в організаціях не представляється можливим. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, уявленнях і цінностях, манері поведінки, рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д. [13, с.576 ]
Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Відмінності в цілях. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як
організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні засоби, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Іноді зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. І ось такі йоржисті особистості створюють навколо себе негативну атмосферу. Дослідження показують, що люди з рисами характеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію з точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або посилюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Таким чином, нами була вивчена природа конфлікту в організації. Ми розглянули поняття конфлікту, визначили його сутність, виявили основні причини виникнення конфліктних ситуацій, головні їхні функції, а також провели класифікацію конфліктів за різними ознаками.
При цьому конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Класифікація конфліктних ситуацій була проведена: 1) за джерелами та причин виникнення, 2) з комунікативної спрямованості, 3) за складом конфліктуючих сторін; 4) за функціональною значимістю (тобто сприйняття результатів); 5) за формами і ступеня зіткнення, 6 ) за масштабами та тривалості; 7) за способом врегулювання. Виділяють такі функції конфліктів в організації, які можуть мати як позитивну, так
і негативну спрямованість: інтеграція персоналу; активізація соціальних зв'язків; сигналізація про вогнища напруженості; інновація, сприяння творчій ініціативі, трансформація (перетворення) ділових відносин; інформація про організацію та її персонал; профілактика протиборств. Конфлікти в організаціях найчастіше відбуваються через спільно використовуваних ресурсів, взаємозалежності завдань, відмінностей в цінностях і сприйняттях, відмінностей в цілях, відмінності в стилі поведінки, а також з-за поганих комунікацій.
Враховуючи, що зародження і протікання конфліктних ситуацій в організації досить добре вивчено, постає питання, чи можливо впливати на механізм протікання конфлікту. І якщо можливо, якими методами. Це буде проаналізовано в другому розділі роботи.

2. Механізм управління конфліктом
2.1. Попередження конфліктів
Профілактика, попередження деструктивних конфліктів повинні бути в постійному полі зору адміністрації організації. Особливу роль тут набуває діяльність служб управління персоналом, підрозділів, що відповідають за формування систем і організаційних структур управління, розробку мотиваційної політики, а також методів організації праці. Зазначені ланки покликані опрацьовувати і тримати під постійним контролем ті питання організації системи управління, які можуть розглядатися як методи профілактики конфліктів. [3, с.101]
При виробленні зведення правил і норм з метою підвищення рівня взаємин не слід обмежуватися лише заходами соціально-психологічного характеру. Слід також активно використовувати організаційно-управлінські методи, спираючись при цьому на значні досягнення вчених і практиків усього світу в галузі сучасного менеджменту. Сучасний менеджмент націлений на максимальне використання виробничого персоналу. Головним багатством будь-якої фірми визнаються люди, рівень і якість їх життя оцінюються як головний показник її прогресу. [8, с.195]
Послідовно реалізуючи цей загальний підхід у всіх формах своєї діяльності, сучасний менеджмент виробив ряд головних принципів, реалізація яких забезпечує на організаційно-управлінському рівні міцне співробітництво, згуртованість у трудових колективах, їх високий антіконфліктний потенціал. Найважливіші з цих принципів полягають у наступному.
Принцип довгострокових цілей припускає, що цілі організації повинні бути не миттєвими, а довготривалими, грунтовними, розрахованими на 10 - 15 років. Вони повинні бути націлені на всебічний розвиток виробництва і виробника, включати модернізацію виробництва, навчання працівників,
забезпечення постійного підвищення якості продукції або послуг. Саме
здатність менеджера до довготривалого, стратегічного планування визнається сьогодні найбільш цінною якістю сучасного керівника, від якого багато в чому залежить стабільність організації, її можливість протистояти конфліктів. Причому цей принцип можна застосувати не тільки до господарського, але до будь-якого іншого виду соціального управління.
Принцип готовності до ризику передбачає ставку не на слухняного працівника, який більше всього боїться зробити помилку, а на людей, здатних на обміркований ризик, незважаючи на зростаючу при цьому можливість помилок. Своє завдання сучасний менеджер бачить в тому, щоб створити в групі таку соціально-психологічну атмосферу, яка, допускаючи можливість помилки, разом з тим забезпечує динамічний розвиток організації, її зростання.
Принцип визнання нових ідей в якості головної цінності будь-якої справи. Шляхи реалізації цього принципу склали зміст інноваційного менеджмент, що виділився в останнім часом в особливий розділ теорії управління. Відповідно до цього принципу в фірмах створюється клімат заохочення новацій, який характеризується вільною, неформальної обстановкою, терпимістю до можливих у всякому новій справі невдач. Деякі фірми виплачують новаторам частину прибутку, отриманої від нововведень. Звичайно, нові ідеї можуть стати і джерелом так званого інноваційного конфлікту. Позитивний результат подібного конфлікту може служити одним із дієвих чинників розвитку бізнесу.
Принцип дієвості концентрує увагу керівників на те, що метою бізнесу є все ж не генерація нових ідей, а виробництво якісних товарів і послуг. З нього випливає, що будь-яке обговорення новаторських ідей має неодмінно завершуватися прийняттям рішення про конкретні дії, якщо, звичайно, ці ідеї не стосуються загальних засад буття.
Принцип спрощення припускає систематичне блокування стійкої тенденції до ускладнення виробничих та інших соціальних структур. Ця тенденція веде до розбухання штатів і ланок управління,
кожне з яких потенційно містить у собі можливість виникнення конфліктів. Процвітаючі компанії мають зазвичай просту систему управління, невеликий штат працівників і мінімальну кількість ланок управління. Принцип спрощення, не вимагаючи додаткових витрат, може забезпечити значне зростання ефективності виробництва, поліпшити психологічний клімат в організації.
Принцип підбору і виховання ефективних співробітників-професіоналів. Даний принцип передбачає таку постановку управлінської роботи, при якій звичайні люди забезпечують незвичайний результат. Його реалізація передбачає насамперед підбір таких фахівців, які здатні виконати цю роботу, бо той, хто до неї не здатний, не отримає потрібного результату, навіть якщо він проллє при цьому «відро поту». Загальним підсумком реалізації цього принципу є формування у фірмі співробітників-професіоналів, основними ознаками яких є:
§ рідкісне відсутність на роботі;
§ здатність працювати без зовнішнього тиску;
§ якісне та своєчасне виконання роботи;
§ готовність надати фірмі додаткові послуги;
§ вдосконалення своєї роботи;
§ хороша робота за відсутності шефа;
§ прагнення запобігти конфлікту;
§ внесок у зміцнення атмосфери співпраці.
І нарешті, принцип співпраці підсумовує, інтегрує в своєму змісті усі попередні установки ефективного антіконфліктного управління і реалізується тільки на основі їх повного здійснення.
Як показує досвід, лінія на розвиток співробітництва має значні переваги перед альтернативної лінією на розвиток конкуренції та суперництва між працівниками. Хоча остання, як це зрозуміли ще давні римляни, і може дати тимчасовий успіх, але як про те свідчив їх же досвід, вона, врешті-решт, все ж таки призводить тих, хто нею керується, до сумного результату. Сучасні менеджери роблять головну ставку на розвиток лінії співробітництва, хоча й не заперечують повністю значення змагання та суперництва в діяльності фірм.
Саме на розвиток і зміцнення співробітництва націлені всі методи та засоби управління не тільки на соціально-психологічному та організаційному рівнях, а й на морально-етичному рівні.
Не слід упускати і такий важливий метод попередження конфліктів, як використання різних форм заохочення. Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією трудової діяльності. Разом з тим продумана і збалансована політика організації в області мотивації є потужним засобом профілактики конфліктів. Таким чином, розробляються і застосовуються монетарні і немонетарні спонукальні системи. [3, с. 109]
До монетарних можна віднести наступні спонукальні системи:
§ організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску працівника;
§ преміальну політику, що грунтується на результативності праці і професійної поведінки співробітників;
§ систему спеціальних пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і не носять обов'язкового характеру, визначеного законодавством (оплата різних страховок, оплата навчання співробітників, пільгове кредитування на цільові потреби персоналу);
§ бонування заробітної плати, тобто розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.
До немонетарним спонукальним систем можна віднести:
§ відкритість інформаційної системи фірми, яка передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень;
§ залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині
підрозділу, так і в організації в цілому;
§ використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;
§ використання стилів і методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;
§ моральне заохочення персоналу;
§ проведення спільних заходів (спортивного характеру, вечорів відпочинку, подання нових співробітників);
Слід відзначити два моменти, суттєвих для успішного застосування мотиваційних систем і перетворення їх на дієвий спосіб профілактики конфліктів. З одного боку, вищеназвані монетарні і немонетарні спонукальні системи найбільш ефективні при використанні в єдності і взаємозв'язку. З іншого - їх застосування не повинно призводити до порушення вимог справедливості, надавати кому-небудь незаслужених переваг.
Е.Е. Лінчевський у своїй книзі «Майстерність управлінського спілкування» виділяє такі принципи запобігання конфліктів в організаціях:
1.Створення умов, що перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів:
§     згуртування персоналу: цілеспрямованість, позбавлення від нероб;
§ турбота про справедливість;
§ впорядкування розподілу матеріальних ресурсів;
§ повна і достовірна інформація;
§ неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень.
2. Орієнтація на принципи:
§ об'єктивність і поступливість;
§ ясність і доброзичливість;
§ дистанція і самовладання. [11, с.141]
2.2. Основні методи вирішення конфліктних ситуацій
 
Управління конфліктами, або їх дозвіл - це процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність з обставинами, що нормами взаємин. [3, с.174]
Чим точніше визначення істотних елементів конфлікту, тим легше знайти кошти для ефективної поведінки в конфліктній ситуації. Дуже бажано, щоб партнери зуміли погодити свої уявлення про те, як визначити ситуацію конфлікту. Послідовна поведінка, направлена ​​на подолання конфлікту загалом, передбачає кілька етапів.
Визначення основної конфліктної проблеми. Бажано з'ясувати:
§ як я розумію проблему;
§ які мої дії і які вчинки партнера привели до виникнення і закріплення конфлікту;
§ як мій партнер бачить проблему;
§ чи відповідає поведінка кожного з нас ситуації, що склалася;
§ як можна найбільш лаконічно і повно викласти нашу загальну проблему;
§ в яких питаннях ми з партнером розходимося, а в яких - солідарні і розуміємо один одного.
Р. Фішер і У. Юрі зазначають, що багато конфлікти відбуваються тому, що люди займають певні позиції, а потім фокусують всі зусилля на захисті цих позицій, замість того, щоб визначити приховані потреби і інтереси, які змусили їх ці позиції зайняти. Таким чином, їх помилкова орієнтація стає перешкодою для пошуку рішення, яке б враховувала приховані інтереси сторін трудового конфлікту. [20, с.39]
На жаль, по займаній у конфлікті позиції або за манерою поведінки і дій людини не завжди просто встановити, які бажання або побоювання їм рухають. Люди часто приховують свої почуття. Буває також, що люди не віддають собі звіту в своїх істинних намірах: вони просто хочуть чогось, а чому вони цього хочуть, не знають. «Примирення інтересів, а не позицій ефективніше по двох міркуваннях. По-перше, для будь-якого інтересу звичайно може існувати декілька можливих позицій, які йому задовольняють. Частіше за все люди займають найбільш очевидну позицію. Але якщо ви за протилежними позиціями шукаєте мотивуючі інтереси, ви можете виявити деяку альтернативу, яка задовольнить інтереси обох сторін ». [20, с.44; 7, с.56] Примирення інтересів може дати кращі результати в порівнянні з примиренням позицій, тому що за протилежними позиціями знаходяться як протилежні, так і співпадаючі інтереси. Отже, рішення можна знайти, відшукавши спільні або перекриваються інтереси.
Регулювання конфлікту ще не є її дозвіл, оскільки зберігаються основні структурні компоненти конфлікту. Однак всі дії з регулювання складають або передумови дозволу, або моменти цього процесу.
Вирішення конфлікту - заключний його етап. Розрізняють повне і неповне дозвіл. Якщо має місце перетворення або усунення основи конфлікту (причин, предмета), то конфлікт дозволяється повністю. Неповне дозвіл має місце тоді, коли усуваються або перетворяться лише деякі структурні елементи конфлікту, зокрема, зміст протиборства, мотиваційна база конфліктної поведінки учасників і т.д. [21, с.48]
Ситуація неповного вирішення конфлікту породжує його поновлення на тій же або на новій основі. Неповне дозвіл конфлікту не можна розглядати в будь-якому випадку як збиткове дію. У більшості випадків воно об'єктивно зумовлено, т.к. не всякий конфлікт дозволяється раз і назавжди. Навпаки, життя повне конфліктів, дозволяється тимчасово, частково. Вирішення конфлікту слід відрізняти від його придушення, тобто насильницького усунення однієї або обох сторін без ліквідації причин і предмета протиборства. Не веде до дозволу і скасування конфлікту. Це спроба позбутися від конфлікту шляхом примирення або затушовування, а не подолання протиріч, що у його основі.
У багатьох конфліктах можна виявити не одну конфліктну ситуацію і навіть знайти кілька варіантів її вираження. Ключову роль у вирішенні конфліктів грає правильне формулювання конфліктної ситуації.
Процес дозволу будь-якого конфлікту складається з трьох етапів. Перший - підготовчий - це діагностика конфлікту. Другий - розробка стратегії вирішення і технології. Третій - реалізація комплексу методів і засобів. Діагностика конфлікту включає: 1) опис його видимих ​​проявів; 2) визначення рівня розвитку конфлікту; 3) виявлення причин конфлікту та його природи, 4) вимір інтенсивності; 5) визначення сфери поширеності.
Ефективне вирішення конфлікту, тобто дозвіл при найменших втратах ресурсів і збереженні життєво важливих суспільних структур, можливо при наявності деяких необхідних умов і реалізації принципів управління конфліктом. До числа перших відносяться: наявність організаційно-правового механізму вирішення конфлікту; наявність конструктивного вирішення конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів для здійснення системи компенсацій. Що стосується принципів, то мова йде головним чином про конкретне підході до розв'язання конкретних конфліктів. Розрізняються «силова», «компромісна» і «інтегративна» моделі. Силова модель веде до наслідків конфлікту двох видів: «перемога-поразка», «поразка-поразка». Дві інші моделі - до можливого вирішення конфлікту за типом «перемога-перемога» чи «виграш-виграш».
Всі методи поділяються на дві групи: 1) негативні, що включають в себе всі види боротьби, які мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; 2) позитивні, при використанні яких передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту. Це різноманітні види переговорів і конструктивного суперництва. Різниця негативних і позитивних методів умовно. Ці методи нерідко доповнюють один одного. Як ні різноманітні види боротьби, їм притаманні деякі спільні ознаки, оскільки будь-яка боротьба - це дія за участю, принаймні, двох суб'єктів, де один з них перешкоджає
іншому.
Основним позитивним методом вирішення конфліктів є переговори. Теорія переговорів розроблена американськими конфликтологами Фішером Р., Юрі У., Деном Д. [20, с.65]
Переговори - це спільне обговорення конфліктуючими сторонами з можливим залученням посередника спірних питань з метою досягнення згоди. Вони виступають деяким продовженням конфлікту і в той же час служать засобом подолання. У тому випадку, коли робиться акцент на переговори як частина конфлікту, їх прагнуть вести з позиції сили, з метою досягти односторонньої перемоги. Природно, такий характер переговорів зазвичай призводить до тимчасового, часткового вирішення конфлікту, і переговори служать лише доповненням до боротьби за перемогу над супротивником. Якщо ж переговори розуміються як метод врегулювання конфлікту, то вони набувають форми чесних, відкритих дебатів, розрахованих на взаємні поступки і взаємне задоволення певної частини інтересів сторін.
Застосування позитивних методів вирішення конфлікту втілюється досягненням компромісів чи консенсусів між суб'єктами. Це форми завершення конфлікту в основному за типом «виграш-виграш» або «перемога-перемога».
Компроміс означає угоду на основі взаємних поступок. Розрізняють компроміси змушені і добровільні. Перші неминуче нав'язуються обставинами, що склалися або ж загальною ситуацією, загрозливою існуванню конфліктуючих сторін. Другі укладаються на основі угоди з певних питань і відповідають будь-якої частини інтересів усіх взаємодіючих сил.
Технологія компромісів достатньо складна і багато в чому унікальна, але все ж у її структурі є щось повторюється. Такі деякі способи узгодження інтересів і позицій: консультація, діалог, дискусія, партнерство і співробітництво. Використання їх дозволяє виявити загальні цінності, знайти збіг поглядів з тих чи інших питань, допомагає розкрити позиції, за якими конфліктуючим сторонам необхідно йти на поступки, виробити взаємоприйнятне угоду про «правила гри», чи інакше, нормах і методи дій з тим, щоб знайти баланс інтересів і тим самим врегулювати конфлікт.
Консенсус - форма висловлення згоди з аргументами противника в суперечці. Технологія досягнення консенсусу складніше технології компромісів. Суттєвими елементами цієї технології є: аналіз спектру соціальних інтересів і висловлюють їх організацій; з'ясування полів тотожності і відмінності, об'єктивного збігу і протиріччя пріоритетних цінностей і цілей діючих сил; обгрунтування загальних цінностей і пріоритетних цілей, на основі яких можливо згоду.
Але ситуація «виграш-виграш» не єдина можлива ситуація виходу з конфлікту. Спробуємо дати характеристику типів результату конфліктних ситуацій.
Перший тип - догляд. Визначається тим, що одна зі сторін, якій пред'явлено обвинувачення, переводить тему розмови в інше русло. При цьому обвинувачуваний посилається на брак часу, несвоєчасність спору і залишає поле бою. Догляд як варіант результату конфлікту найбільше властивий людині, яка не завжди відразу готовий до вирішення складної ситуації. Йому потрібен час для продумування причин і способів вирішення конфліктної завдання. [17, с.82]
Другий варіант результату - згладжування. Ситуація, коли одна із сторін або виправдовує себе, або погоджується з претензією, але тільки в даний момент. Виправдання себе повністю не вирішує конфлікту і навіть може посилювати його,
так як внутрішнє, уявне протиріччя підсилюється.
Цей прийом найчастіше використовує такий тип особистості, для якого бажаний будь, навіть найгірший, нестійкий мир, ніж сама хороша війна. Звичайно, це не означає, що він не може використовувати прийом примусу заради збереження стосунків, але з метою усунення, а не посилення протиріч.
Третій тип - компроміс. Під ним розуміється відкрите обговорення думок, спрямованих на пошук найбільш зручного для обох сторін рішення. У цьому випадку партнери виставляють аргументи на свою і в чужу користь, не відкладають рішення і не примушують в односторонньому порядку до одного можливого варіанту. Перевага цього результату полягає у взаємності рівності прав і обов'язків і легалізації (відкритості) претензій. Компроміс при дотриманні правил поведінки в конфлікті дійсно знімає напруженість і допомагає знайти оптимальне рішення.
Четвертий варіант - конфронтація. Це несприятливий і малопродуктивний результат конфлікту, коли ніхто з учасників не бере до уваги позицію іншого. Він зазвичай виникає, коли одна зі сторін накопичила достатньо дрібних образ, зібралася з силами і висунула найсильніші аргументи, які не зможе зняти інша сторона. Єдиним позитивним моментом конфронтації є те, що екстремальність ситуації дозволяє партнерам краще побачити сильні і слабкі сторони, зрозуміти запити й інтереси один одного.
П'ятий варіант - примус. Воно є найбільш несприятливим результатом конфлікту. Це тактика прямолінійного нав'язування того варіанта результату протиріччя, який влаштовує його ініціатора. Наприклад, начальник відділу, користуючись своїм адміністративним правом, забороняє розмовляти по телефону з особистих питань. Він начебто і прав, але чи так вже універсально його право? Найчастіше до примусу вдається особистість, впевнена в своїй абсолютній вплив і влади над партнером
Цей результат конфлікту в деякому сенсі дійсно швидко вирішує і рішуче усуває причини невдоволення ініціатора. Але він найбільш несприятливий для збереження стосунків. І якщо в екстремальних умовах, в офіційних стосунках військовослужбовців, регламентованих чіткою системою прав і обов'язків, він почасти виправданий, то в системі сучасних особистих, родинних, подружніх відносин він все більше зживає себе.
Доля типу виходу з конфлікту необхідно починати з розгляду конфліктів і визначення їх. Потім необхідно розглянути причини конфліктів і загострити увагу на джерелі напруги. Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами; деякі пов'язані з особливостями залучення в них людей, інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поводження або відношення, яка може лягти в основу конфліктної ситуації.
Корисно мати уявлення про деякі загальні причини конфліктів між людьми, які є результатом недостатнього спілкування або нерозуміння; розходження в планах, інтересах і оцінках; протистояння в групових конфліктних ситуаціях; невірних припущень у відношенні чиїх-небудь дій; відсутності співчуття потребам і бажанням інших людей і т.д.
Після виявлення прихованих причин та джерел конфлікту таким кроком є ​​корекція проблеми шляхом проходить реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням або його відсутністю, очевидна реакція складається в пошуку шляхів налагодження спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний з відмінностями у життєвих планах, реакція буде полягати в одному з компромісів, вироблених в результаті переговорів і пошуку рішень, при яких у виграші залишається кожний учасник конфлікту. Якщо ж перешкодою є власні страхи і нерішучість, то рішення полягає у виробленні методів подолання цих перешкод самою людиною.
При відповідному досвіді дій в конфліктних ситуаціях потенційні конфлікти можуть бути взагалі відвернені, або дозволені
і навіть використані в якості джерела поліпшення відносин з іншими людьми і самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, який потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою отримання найкращого результату.
Ідеальним з цього погляду є раціонально - інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським вченим Скотт Г. Джинні [14, с. 15] З самого початку цей метод залучає до роботи свідомість і інтуїцію при здійсненні вибору способу дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб втягнутих в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб.
У серйозні конфлікти завжди залучені емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є придушення народжуваних їм негативних емоцій - власних і емоцій інших людей.
Після придушення емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум або інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.
Основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Обирана стратегія буде залежати від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору відповідного методу визначається найкращий спосіб його застосування.
Для більш успішного вирішення конфлікту ефективно складання карти
конфлікту, розробленої Х. Корнеліусом і Ш. Фейрі. Суть її в наступному:
§ визначення проблеми конфлікту в загальних рисах;
§ визначення сторін, залучених в конфлікт;
§ визначення потреб і побоювань кожного з головних учасників конфлікту. [9, с.46]
Складання такої карти дозволить: 1) обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значній мірі допоможе уникнути надмірного прояву емоцій; 2) створити можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхні вимоги і бажання; 3) з'ясувати як власну точку зору, так і точку зору інших; 4) вибрати нові шляхи вирішення конфлікту.
Таким чином, стає зрозуміло, що конфліктним процесом в організації цілком можна управляти. Але профілактика, попередження деструктивних конфліктів повинні бути в постійному полі зору адміністрації організації. Різним підрозділам по роботі з персоналом, а також менеджерам фірм необхідно виробити звід правил і норм з метою підвищення рівня взаємин не тільки за допомогою соціально-психологічних заходів, але і за допомогою організаційно-управлінських методів. У керівника є можливість передбачити початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи і вивести конфліктну ситуацію до оптимального рішення. При цьому важливо пам'ятати, що точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і ні один із стилів дозволу конфлікту (будь то співпраця, компроміс, ухилення) не може бути виділений як найкращий.
Розглядаючи основні методи вирішення конфліктних ситуацій, можна сказати, що вони діляться на дві групи: 1) негативні, що включають в себе всі види боротьби, які мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; 2) позитивні, при використанні яких передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту - різноманітні види переговорів і конструктивного суперництва. Різниця негативних і позитивних методів умовно, вони нерідко доповнюють один одного. Вибір методів вирішення конфліктної ситуації визначає стратегію поведінки в конфлікті. Керівник може обрати тактику відходу від конфлікту, згладжування його, компромісного рішення, примусу або неприйняття чужої позиції.
3. Розробка методики оптимізації конфліктів на пароплаві «Капітан Чагін»
3.1. Характеристики організації
        Пароплав «Капітан Чагін» має вантажопідйомність в 2400 тонн. Район плавання: порти Балтійського, Північного морів, східне узбережжя Атлантичного океану, Середземне і Чорне моря. Вантажі: зернові, генеральні, навалочні. Екіпаж складається з 15 чоловік.
Чистий прибуток колективу пароплава «Капітан Чагін» за останні три роки (2003-2005 роки) стабільно росла на 3 - 4% на рік. Збільшення прибутку викликано наступними причинами:
1) збільшенням обсягів перевезених вантажів;
2) економією фонду заробітної плати;
3) економією палива.
\ S
Так само стабільно ріс в останні роки і обсяг вантажоперевезень екіпажем пароплава, що наочно видно на рис. 2:
\ S
Характер і частку вантажів, перевезених пароплавом «Капітан Чагін» у 2005 році, ілюструє рис.3:
       Так виглядає організаційна структура управління екіпажем пароплава «Капітан Чагін» (рис.4):
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Капітан
Старший помічник капітана
Старший механік
2-й помічник капітана
2-й механік
3-й механік
моторист
3-й помічник капітана
боцман
кухар
матрос
матрос
матрос
матрос
електромеханік
Рис.4 Лінійно-функціональна структура управління

Тепер розглянемо стан соціально-психологічного клімату в колективі пароплава. Психологічний клімат зазвичай розглядається як атмосфера, яка створюється в колективі, або як настрій. Для оцінки психологічного клімату екіпажу скористаємося тестом (табл.1). [12, с.159]
Таблиця 1. Характеристика психологічного клімату
Позитивні характеристики
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
Негативні характеристики
1.Преобладает добрий, життєрадісний тон настрою
1.Преобладает пригнічений настрій
2.Доброжелательность у взаєминах, взаємні симпатії
2.Конфліктность у відносинах, агресивність, антипатія
3.Членам колективу подобається бути разом
3.Члени колективу не люблять спільну роботу
4.Успех і невдачі товаришів викликають співпереживання
4.Успехі викликають заздрість, невдачі - зловтіха
5.Члени колективу з повагою ставляться один до одного
5.Каждий нетерпимий до думки товариша по службі
6.Одін за всіх, всі за одного
6.Каждий сам за себе
7.Чувство гордості за колектив
7.Равнодушіе один до одного
8.Каждий активний і енергійний
8.Каждий інертний і пасивний
9.Совместние справи всіх захоплюють
9.Коллектів неможливо підняти на спільну справу
10.В колективі справедливо ставляться один до одного
10.Коллектів розпадається на привілейованих і знедолених
У цьому тесті-анкеті треба спочатку прочитати кожне твердження ліворуч, потім - праворуч і дати оцінку за шкалою +3 +2 +1 0 -1 -2 -3.
Ці оцінки означають: +3 - властивість, вказане ліворуч, виявляється завжди; +2 - властивість, вказане ліворуч, проявляється в більшості випадків; +1 - властивість, вказане ліворуч, проявляється нерідко; 0 - властивості, зазначені праворуч і ліворуч, проявляються в однаковою мірою (або не виявляються досить ясно); -1 - властивість, вказане праворуч, проявляється досить помітно; -2 - властивість, вказане праворуч, проявляється в більшості випадків; -3 - властивість, вказане праворуч, проявляється завжди. Обробка результатів тесту: 1) скласти всі позитивні бали; 2) скласти всі негативні бали; 3) з більшої суми відняти меншу, 4) отриманий результат поділити на 10.
Позитивні значення кінцевих показань відповідають сприятливому, а негативні - несприятливого психологічного клімату. Якщо у більшої частини колективу переважають негативні значення тесту, то психологічний клімат несприятливий, і навпаки.
Ось які результати ми отримали за підсумками обробки відповідних анкет, поширених серед членів екіпажу пароплава (табл. 2):
Таблиця 2. Характеристика психологічного клімату в екіпажі пароплава

Позитивні характеристики
Бали
Негативні характеристики
1.Преобладает добрий, життєрадісний тон настрою
+1,8
1.Преобладает пригнічений настрій
2.Доброжелательность у взаєминах, взаємні симпатії
+1,2
2.Конфліктность у відносинах, агресивність, антипатія
3.Членам колективу подобається бути разом
-0,6
3.Члени колективу не люблять спільну роботу
4.Успех і невдачі товаришів викликають співпереживання
+0,8
4.Успехі викликають заздрість, невдачі - зловтіха
5.Члени колективу з повагою ставляться один до одного
+1,4
5.Каждий нетерпимий до думки товариша по службі
6.Одін за всіх, всі за одного
+2.2
6.Каждий сам за себе
7.Чувство гордості за колектив
+1,0
7.Равнодушіе один до одного
8.Каждий активний і енергійний
+2.2
8.Каждий інертний і пасивний
9.Совместние справи всіх захоплюють
+1,2
9.Коллектів неможливо підняти на спільну справу
10.В колективі справедливо ставляться один до одного
+1,4
10.Коллектів розпадається на привілейованих і знедолених
Створення гарного психологічного клімату в колективі є необхідною умовою ефективної спільної діяльності працівників.
Ефективна співпраця екіпажу пароплава, як це видно з отриманої оцінки психологічного клімату, свідчить про наявність у трудовому колективі таких якостей як спрацьованість, сумісність і нормальний характер міжособистісних відносин.
3.2. Сутність і причини конфліктів на пароплаві «Капітан Чагін»
Конфлікти, що мають місце в колективі пароплава «Капітан Чагін», характерні практично для всіх транспортних суден світу. Серед них слід назвати такі (розмістимо їх за значущістю для життєдіяльності колективу):
1) організаційні (виробничі);
2) внутрішньоособистісні (передусім сексуальні, викликані відсутністю регулярного статевого життя у членів екіпажу);
3) побутові.
Серед першої групи конфліктів найбільш поширені чисто виробничі конфлікти, головна функція яких - якісне виконання роботи, вдосконалення виробництва. Наприклад, боцман дає матросам завдання пофарбувати корму, а грунтовка, яку він видає їм, неякісна (стара, полувисохшая та ін.). Матрос з числа тих, хто сміливіший і поответственнее, просить боцмана замінити грунт, пояснюючи свою вимогу бажанням зробити роботу якісно, ​​надійно. Як правило, конфлікти такого роду вирішуються, як кажуть, в «робочому порядку», тобто в результаті короткострокового обговорення виниклої проблеми і оперативного внесення змін.
Внутрішньоособистісні конфлікти другого роду складніше у дозволі. Наприклад, у розвинених країнах сексуальний голод моряків прийнято задовольняти за допомогою повій, що вважається абсолютно прийнятним в очах громадськості. Росіяни цього не вміють робити, до того ж менталітет, традиції, мораль і т.п. речі серйозно ускладнюють вирішення цієї проблеми діловито, без комплексів. У силу цієї обставини вирішення цих внутрішньоособистісних конфліктів нам бачиться в удосконаленні механізму організації поїздок дружин до моряків прямо на судно. І в екіпажі пароплава «Капітан Чагін» схильні саме до такого способу вирішення проблеми, що і організовується командуванням регулярно в порту Клайпеди.
Найпростіші з конфліктів - побутові, і простота їх полягає насамперед у легкості їх дозволу. Так, «проблема» пересоленого супу вирішується епізодичними контрольними візитами до кухаря старшого помічника капітана, обговореннями проблем харчування тут же, на камбузі, прямо під час прийому їжі командою.
Торкаючись сукупності двох психологічних проблем, що мають місце в море, - замкнутого простору і авторитарного стилю керівництва, яким грішать деякі капітани, слід зауважити, що саме відірваність від берега помітно підсилює виникають на цьому грунті конфлікти. Ця проблема має місце і в екіпажах суден західних країн, де капітани теж змушують членів команди виконувати непотрібну роботу, влаштовують обшуки особистого майна рядового складу і т.п. Все це значно посилює конфлікти, вирішення яких неможливо без розуміння неадекватності поведінки самим керівництвом судна.
Конфлікти, що виникали на грунті пияцтва, колись дуже непокоїли російський транспортний флот, сьогодні повністю усунені за допомогою відповідних записів у контрактах кожного члена екіпажу, які забороняють вживати спиртне під час перебування на судні. Ризик списання на берег для нинішнього росіянина, який, за нинішніми мірками жебраком отримує на транспортних судах просто колосальну зарплату, миттєво витвережує.
3.3. Рекомендації щодо оптимізації конфліктів на пароплаві «Капітан Чагін»
Весь процес розробки і реалізації управлінських рішень (УР), особливо в області конфліктів, повинен бути орієнтований на досягнення запланованої мети. Орієнтація на цілі досягається в результаті застосування професійних управлінських технологій розробки і реалізації УР. Технологія УР включає: 1) методи збору та обробки інформації; 2) прийоми ефективного впливу на персонал; 3) принципи, закони та закономірності організації і управління; 4) систему контролю. [16, с.63] Стосовно теми цієї роботи, на наш погляд, головним стратегічним рішенням щодо профілактики конфліктів в екіпажі є зміцнення корпоративної культури в колективі.
Відзначимо, що на пароплаві створений хороший психологічний клімат, який сприяє розвитку корпоративної культури. Сприяють цьому морська специфіка бізнесу, елітарність праці моряків та інші фактори.
Результати анонімного опитування громадської думки в екіпажі дали нам такі результати (табл.5):
Таблиця 5. Зміни в екіпажі пароплава
Які зміни Ви відзначаєте за останній час в нашому колективі?
Так (%)
1.улучшілась психологічна обстановка
68
2.увелічілась зарплата
85
3.больше уваги стало приділятися дозвіллю
53
4.улучшілась організація праці
72
5.мне хочеться працювати
79
6.Не відбулося жодних змін
4
7.все міняється тільки в гіршу сторону
4
8.другое (напишіть, що саме)
10
9.затрудняюсь відповісти
0
       
Дані свідчать про благополучних тенденції: обстановка для 2 / 3 колективу поліпшується, більшість працює з настроєм.
Таким чином, злагодженість команди судна, згуртованість всього колективу проявляється в цілісному орієнтаційному єдності, колективної ідентифікації, адекватному покладанні відповідальності за успіхи і невдачі спільної діяльності.
За результатами дослідження взаємовідносин в екіпажі судна слід рекомендувати наступне. Члени колективу повинні мати можливість висловлювати свою думку один про одного, обговорювати всі розбіжності без страху здатися смішним або побоюючись помсти. В ефективно працюючих колективах не уникають делікатних і неприємних питань, а обговорюють їх чесно і прямо, не боячись зіткнення поглядів і конфліктів.
У зв'язку з цим можна рекомендувати керівництву екіпажу пароплава стимулювати розвиток неформальних відносин між членами команди:
§ всім колективом відзначати свята (особливо якщо вони стосуються діяльності підприємства: річниці, отримання екіпажем або її співробітниками призів на будь-яких професійних виставках і конкурсах);
§ регулярно застосовувати методи колективного обговорення проблем, в ході яких співробітники висловлювали б свою думку і виробляли групові рішення (звикаючи висловлювати свою думку, захищати свою точку зору, шукати компромісні рішення під час дискусій, люди стануть більш відкритими і в неформальних відносинах).
Перераховані вище заходи допоможуть сформувати корпоративний дух у колективі і поліпшать мікроклімат.
До речі, оскільки за результатами опитування неформальним лідером колективу теплохода є судновий механік, керівництву судна необхідно враховувати це при організації роботи.
Зазначимо, що взаємодія з неформальним лідером може виявитися корисним капітану при вирішенні проблем мотивації колективу. Лідер може допомогти капітану знайти підхід до групи і індивідуально до кожного її члена, організувати їхню роботу, знаючи, які стимули є найбільш дієвими у цій групі. При запобігання конфліктів усередині групи і, особливо при вирішенні конфліктів між групою і керівництвом пароплава саме неформальний лідер зазвичай є представником колективу і захищає інтереси своїх співробітників.
Неформальний лідер, як правило, краще знає своїх колег, ніж офіційний керівник, тому його поради будуть корисні при розподілі завдань між співробітниками команди і при формуванні робочих груп.
Правильно сформовані групи та підрозділи будуть працювати набагато ефективніше, оскільки будуть складатися з людей, готових працювати разом і приймають один одного як ділового партнера. Отже, будуть попереджені конфлікти, які могли б виникнути всередині нераціонально сформованих робочих груп.
Лідер допоможе виділити людей, які ефективніше працюють поодинці, і тих, хто віддає перевагу роботі в команді; менеджер, взаємодіючи з лідером, може виявити людей, які здатні працювати творчо, і тих, кому краще давати чіткі інструкції.
Таким чином, на прикладі колективу пароплава «Капітан Чагін» ми спробували проаналізувати основні конфліктні ситуації, що виникають в екіпажі. У даній організації найчастіше мають місце організаційні (виробничі), внутрішньоособистісні (головним чином, сексуальні) та побутові конфлікти. На основі тестування, проведеного в колективі, ми змогли встановити, що психологічний клімат сприятливий, люди працюють із задоволенням, злагоджено. Оптимізація конфліктів в даній ситуації грунтувалася на зміцненні корпоративного духу у членів екіпажу, а також у виділенні неформального лідера, який допоможе створити атмосферу довіри та співробітництва.

ВИСНОВОК

Мета даної роботи полягала в тому, щоб проаналізувати типові конфліктні ситуації, що виникають у процесі діяльності сучасних організацій та на основі розглянутих теоретичних положень сучасної соціології конфлікту розробити деякі рекомендації щодо їх врегулювання і дозволу в колективі пароплава «Капітан Чагін».
Будучи природним атрибутом людського суспільства, конфлікт виступає стимулятором і рушійною силою соціальних змін. Позитивна функція конфлікту полягає в тому, що він грає роль "відвідного каналу", "випуску пари" для накопичених незадоволеності і емоцій. Позитивна функція конфлікту проявляється і в сприянні формування соціально необхідної рівноваги, переоцінки і зміни колишніх цінностей і норм суспільства завдяки вирішенню конфлікту.
Основними причинами виникнення конфліктних ситуацій в сучасних організаціях є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погана комунікація, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація до виконання роботи.
Наслідки конфліктних ситуацій в сучасних організаціях теж не завжди однозначні. Конфлікт може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації (відповідно до її цілями і завданнями). Розглядати функціональні та дисфункціональні наслідки конфлікту можна тільки з точки зору їхнього балансу.
Відповідно і стратегію управління конфліктом керівник повинен вибирати з точки зору оптимального балансу наслідків конфліктної ситуації для організації або її структурного підрозділу. Конфліктним процесом в організації цілком можна управляти. У керівника є можливість передбачити початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи і вивести конфліктну ситуацію до оптимального вирішення. Але профілактика, попередження деструктивних конфліктів повинні бути в постійному полі зору адміністрації організації. Адже високий рівень взаємин між співробітниками, позитивний стан соціально-психологічного клімату в колективі знижують вірогідність появи конфліктних ситуацій.
Розглядаючи основні методи вирішення конфліктних ситуацій, можна сказати, що вони діляться на дві групи: 1) негативні, що включають в себе всі види боротьби, які мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; 2) позитивні, при використанні яких передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту - різноманітні види переговорів і конструктивного суперництва. Вибір методів вирішення конфліктної ситуації визначає стратегію поведінки в конфлікті. Керівник може обрати тактику відходу від конфлікту, згладжування його, компромісного рішення, примусу або неприйняття чужої позиції.
Конфлікти, що мають місце в колективі пароплава «Капітан Чагін», характерні практично для всіх транспортних суден світу. Серед них слід назвати такі (розмістимо їх за значущістю для життєдіяльності колективу): 1) організаційні (виробничі), 2) внутрішньоособистісні (сексуальні, викликані відсутністю регулярного статевого життя у членів екіпажу), 3) побутові.
Головним стратегічним рішенням, профілактикою конфліктів в екіпажі є зміцнення корпоративної культури в колективі.
Відзначимо, що на теплоході створений хороший психологічний клімат, який сприяє розвитку корпоративної культури. Сприяють цьому морська специфіка бізнесу, якась елітарність характеру праці моряків.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Александрова Є. В. Соціально-трудові конфлікти: шляхи розв'язання. - М., 1993.
2. Анцупов А., Шипілов А. Конфліктологія. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М., 1996.
4. Ворожейкін І.Є. Конфліктологія: підручник для вузів. - М., 2002.
5. Здравомислов А.Г. Соціологія конфлікту. - М.: Аспект-прес, 1995.
6. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - М., 1989.
7. Козер Л.А. Функції соціального конфлікту. - М., 1996.
8. Конфліктологія. Запитання-відповіді: Учеб. посібник для вузів. / За ред. проф. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
9. Корнеліус Х., Фейр Ш. Виграти може кожен. - М., 1992.
10. Кравченко А. Загальна соціологія. - М.: ЮНИТИ, 2001.
11. Лінчевський Е.Е. Майстерність управлінського спілкування: керівник в повсякденних контактах і конфліктах. - СПб.: Мова, 2002.
12. Лукашевич В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 1998.
13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1998.
14. Скотт Г. Джинні Конфлікти та шляхи їх подолання. - Київ: Зовнішторгвидав, 1991.
15. Смирнов Е. Розробка управлінських рішень. - М.: ЮНИТИ, 2002.
16. Сучасна західна соціологія. Словник. - М.: Політвидав, 1990.
17. Тутушкиной М.К. Практична психологія для менеджерів. - М.: Філін, 1996.
18. Удальцова М. Соціологія управління. - М.: ИНФРА-М, 2001.
19. Управління персоналом організації. / Под ред. проф. А. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001.
20. Фішер Р., Юрі У. Шлях до згоди або переговори без поразки. / Пер. з англ. - М.: Наука, 1992.
  1. Шаленко В.М. Конфлікти в трудових колективах. - М., 1992.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
205кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка умов оптимізації процесу ампліфікації ДНК
Структура капіталу організації та можливості її оптимізації
Розробка методики дослідження
Розробка іонометріческой методики
Розробка методики викладання психології
Розробка програми оптимізації оподаткування як інструменту антикризового корпоративного управління
Розробка економіко-математичної моделі оптимізації виробничої структури сільськогосподарського
Регулювання конфліктів в організації
Розробка методики аналізу результатів геодезичних вимірювань пр
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru