Розвиток і вдосконалення управління сучасним підприємством на прикладі ППВП МЕТЗ їм У І Козлова

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
  Введення
1. Методологічні питання вдосконалення управління підприємством на сучасному етапі
2. ППВП "МЕТЗ ім.в.і. Козлова, його характеристика" та аналіз роботи
2.1 Загальна характеристика підприємства, історія створення і його розвитку
2.2 Характеристика продукції та її ринків збуту
2.3 Аналіз виробничо-господарської діяльності ППВП "МЕТЗ ім.В.І. Козлова"
2.3.1 Аналіз обсягів випуску та реалізації продукції
2.3.2 Аналіз структури та динаміки собівартості продукції
2.3.3 Аналіз прибутку і рентабельності підприємства
2.3.4 Характеристика системи управління підприємством
2.3.5 Аналіз сильних і слабких чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства
2.3.5.1. Аналіз факторів зовнішнього середовища
2.3.5.2. Стан факторів внутрішнього середовища організації
3. Шляхи вдосконалення управління підприємством
3.1 Удосконалення цілей і стратегії управління підприємством
3.2 Пропозиції щодо формування системи управління підприємством
3.3 Ефективність концепції системи управління
3.4 Вдосконалення конструкції трансформатора
4. Вплив умов праці на економіку підприємства
4.1 Особливості формування умов праці на підприємстві
4.2 Особливості умов праці на МЕТЗ ім.В.І. Козлова
4.3 Шляхи поліпшення умов праці і підвищення працездатності на МЕТЗ
Висновок
Література


Введення

Сучасний період розвитку білоруської економіки характеризується становленням системи ринкових відносин. Формування цієї системи відбувається в умовах посилення конкурентної боротьби за досягнення стабільного ринкового переваги і пов'язане з цілою низкою негативних чинників. Серед них особливо виділяються криза неплатежів, недостача коштів, розрив економічних зв'язків між колишніми радянськими республіками, а також недосконалість чинного законодавства, його часті зміни, що ускладнюють планування діяльності підприємств та прогнозування наслідків його застосування. Все це обумовлює досить важкий стан промислових підприємств на сучасному етапі розвитку економіки.
Згладити негативні наслідки перехідного періоду в економіці і досягти стабільного ринкового переваги можна за рахунок реструктуризації діяльності виробничої сфери та приведення її у відповідність зі змінною ринковим середовищем на основі вдосконалення механізмів управління. При цьому принципове значення набувають ринково-орієнтовані методи планування, управління, організації та контролю на базі розробки нових стратегічних підходів до управління промисловим підприємством.
Відомий факт, що від того, наскільки правильно і якісно розроблена система управління організацією, залежить подальша ефективність функціонування підприємства, його місце на ринку.
Щоб передбачити виникаючі загрози і можливості, в потрібний момент використовувати свої сильні сторони і навпаки зменшити вплив слабких сторін, організації необхідна чітко, але в теж час гнучко розроблена стратегія.
Стратегія розробляється на основі сформульованих ключових цілей і підцілей підприємства, які випливають з місії.
Основною метою дипломного проекту є виявлення шляхів удосконалення управління сучасним підприємством.
Для досягнення мети в роботі поставлені наступні завдання:
розглянути методологічні питання вдосконалення управління підприємством на сучасному етапі;
дослідити етапи розвитку промислового підприємства;
провести виробничо-господарський аналіз діяльності підприємства;
дати характеристику системи управління підприємством;
розробити пропозиції щодо формування системи управління підприємством;
проаналізувати ефективність концепції системи управління підприємством;
вивчити цілі і стратегії управління підприємством.
В якості об'єкта дослідження було обрано ППВП "МЕТЗ ім.В.І. Козлова". Протягом останніх років діяльність підприємства характеризується стабільністю, постійним приростом обсягів виробництва і реалізації. Підприємство постійно веде розробку та впровадження в серійне виробництво нових високотехнологічних виробів для забезпечення потреб галузі та споживчого ринку Республіки Білорусь.
Підприємство володіє достатнім рівнем технічного і технологічного оснащення, висококваліфікованим персоналом, високою культурою виробництва і організації праці, які дозволяють випускати продукцію в різному виконанні і модифікацій в залежності від кон'юнктури ринку.
Повністю сформульована тема дипломного проекту звучить наступним чином: "Розвиток і вдосконалення управління сучасним підприємством (на прикладі ППВП" МЕТЗ ім.В.І. Козлова ")".

1. Методологічні питання вдосконалення управління підприємством на сучасному етапі

Перехід до ринкових відносин поставив перед підприємствами завдання докорінної перебудови своєї роботи відповідно з відбуваються в країні змінами і швидко мінливих економічної ситуацією. В умовах ринку підприємства зіткнулися з низкою проблем, до яких вони, як показує час, виявилися неготовими. Через технологічну відсталість багатьох виробництв більшість підприємств опинилися у вкрай несприятливих умовах. Їх неконкурентоспроможна продукція перестала користуватися попитом, як на зовнішньому, так і на внутрішніх ринках. Порушення господарських зв'язків ще більше загострило проблему виживання промислових підприємств у нових умовах. Під час переходу нашої країни до ринкової економіки, видозмінюються багато економічні категорії, зокрема управління людськими ресурсами та персоналом. Вся історія розвитку менеджменту була пов'язана з двома підходами до управління: перший з них акцентував увагу на управлінні операціями (технічною стороною виробничого процесу), інший на управління людськими ресурсами, віддаючи пріоритет психологічним факторам, мотивації і стимулювання людської діяльності. Менеджмент людських ресурсів і персоналу пов'язаний у свою чергу з наступними підходами до управління:
планування за часом;
розробка обгрунтованої програми реорганізації управління, визначення місця і способу мобілізації сил для досягнення найбільшої ефективності,
правильний вибір цілей;
раціональне поєднання зазначених елементів у процесі прийняття оптимального рішення.
У вітчизняній економічній літературі велика увага приділяється точності визначення ряду понять, насамперед таких, як "управління", "планування", "організація виробництва", "контроль якості" та інші. Про точність визначення цих понять ведеться полеміка, причому незначні зміни в них вважаються принциповими і викликають бурхливу реакцію теоретиків.
У зарубіжній літературі визначення цих понять можна зустріти відносно рідко. Та й саме визначення понять дається у вельми специфічній формі. Наприклад, термін "управління" - це всеосяжне поняття, що включає в себе всі дії і всіх осіб, які приймають рішення, в які входять процеси планування, оцінки, реалізації проекту і контролю.
За останні десятиріччя в світі відбулося зрушення в розумінні різних підходів до стилю управління підприємством. І якщо раніше традиційно вважалося, що підприємство - це "закрита система", його цілі залишаються стабільними протягом довгого часу, а успіх залежить від внутрішньої організації, зменшення витрат і виявлення внутрішньовиробничих резервів, то зараз же домінує новий підхід, який говорить, що підприємство - це "відкрита система", головні передумови успіху не всередині підприємства, а поза. Успіх пов'язується від здатності підприємства пристосуватися до зовнішнього середовища, витягти з ситуації, що склалася максимальні вигоди.
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-російськи "управління" - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих , хто здійснює роботу з управління.
А управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.
Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація та контроль.
1. Планування
Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.
Сутність стратегії. Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала".
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоча, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Реалізація стратегічного плану проходить перевірку на свою життєвість, тобто проводиться його оцінка. Для цього розробляється класифікація критеріїв оцінки, кількісних і якісних. До кількісних можна віднести:
зростання обсягу продажів;
рівень витрат та ефективності виробництва;
плинність кадрів;
прибуток на капітал;
виплати з цінних паперів і т.д.
До якісних показників відносяться:
підбір і розстановка кадрів у відповідність з необхідною кваліфікацією;
розширення обсягу послуг;
поглиблення знання ринку;
виняток ризикових операцій.
Оцінка стратегії здійснюється шляхом порівняльного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства з поставленими цілями. Процес оцінки здійснюється як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. При оцінці процесу стратегічного планування менеджери повинні відповісти на наступні питання:
Наскільки стратегічне планування відповідає можливостям підприємства?
Чи має стратегія певну частку ризику для діючої системи управління?
Чи є на підприємстві достатньо ресурсів для реалізації стратегії?
Чи враховує стратегія в достатній мірі фактори зовнішнього середовища?
Чи сприяє стратегія раціонального використання наявних ресурсів?
Процес реалізації стратегічного планування завершується перевіркою структури управління всієї організації з метою з'ясування, чи сприяє вона досягненню поставлених цілей.
Практика і теорія переконують у тому, що кращої організаційною структурою буде та, яка відповідає розмірам, динамізму, складності та кадрового складу підприємства. Структура повинна сприяти реалізації стратегії відповідно із запрограмованим процесом в такій послідовності:
Оцінка та коректування організаційної структури.
Розподіл ресурсів по структурним підрозділам.
Виділення ключових управлінських завдань.
Внесення змін до чинної структуру управління.
Делегування повноважень і встановлення методів координації.
Визначення політики в якості орієнтира.
Уточнення цілей.
Визначення критеріїв.
Створення інформаційної системи.
Організація стимулювання.
Перепідготовка керівників у відповідність до вимог організації.
Оцінка результатів і виявлення резервів.
Визначення стратегії.
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Для успішної реалізації стратегії необхідно, щоб, по-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до працівників з тим, щоб добитися з їхнього боку як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії. По-друге, керівництво має не тільки своєчасно забезпечувати надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувати досягнення кожної цілі.
У процесі реалізації стратегій кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є:
визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонами;
з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
коригування, якщо вона необхідна і можлива.
При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій, т.к він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.
Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.
Рішення задачі підвищення морального здоров'я колективу в першому випадку полягає, перш за все, щоб правильно, відповідно до особливостей колективу, вибрати засоби пом'якшення напруженості і правильно визначити фактори згуртованості колективу.
У другому випадку необхідно створити умови для правильної орієнтованості діяльності колективу для підпорядкованості індивідуальних цілей общегрупповой цілі і для підвищення міцності внутрішньоколективних морально-психологічних зв'язків. Це може бути досягнуто зокрема шляхом перебудови технологічного ланцюжка з метою перерозподілу технологічних операцій між працівниками. Таким чином, приводяться у відповідність з особливостями колективу взаємозалежності між окремими робочими місцями.
Друга проблема полягає в підвищенні загального комфорту соціального середовища. Це завдання наступного рівня вдосконалення псіхоклімата в трудовому колективі. Вона дуже поширена у трудовому колективі на промислових підприємствах. Конкретні засоби її вирішення різноманітні. Їх ефективність залежить від того, наскільки правильно зрозумілі різноманітні причини дискомфорту. Розглянемо деякі з них.
Перша причина - нераціональний характер матеріальної (економічної) зв'язку між членами колективу для даного конкретного випадку. Перш за все, це стосується системи матеріального заохочення членів колективу за результати діяльності та системи санкцій за брак у роботі, порушення трудової дисципліни або громадського порядку. Колективна матеріальна відповідальність за шлюб не завжди сприяє згуртуванню колективу. Найчастіше ця негативна матеріальна зв'язок стає приводом для роз'єднання колективу.
Друга причина - висока плинність кадрів під впливом будь-яких причин, безпосередньо не пов'язаних з псіхокліматом. Наприклад, спостерігається відтік робітників "негаласливим" професій з галасливих цехів. У цьому випадку колектив як такий нестійкий за складом.
Третя причина - несприятлива планування робочих місць в залежності від виду праці, від особливостей особистості кожного з членів колективу, від можливого і необхідного спілкування робітників у процесі праці протягом зміни. Наприклад, якщо спілкування можливо і бажано членами колективу, а планування робочих місць перешкоджає цьому, виникає досада, напруженість від незадоволеності в прагненні до спілкування і в результаті - моральний дискомфорт. Або навпаки, часті спілкування в процесі праці заважають, знижують продуктивність, а планування робочих місць не сприяє індивідуальному зосередження, внаслідок чого створюється напруженість.
Для вирішення цієї проблеми при плануванні робочих місць необхідно правильно оцінити і врахувати міру потреби членів бригади в спілкуванні один з одним. Всі ці заходи зумовлюються змістом праці на кожному робочому місці і послідовністю самих робочих місць, що задається технологією.
Третя проблема - розвиток органічної замість механічної системи керівництва колективом. Вона пов'язана з правильністю вибору стилю керівництва даним колективом в конкретній ситуації.
Іноді це може призвести до необхідності заміни керівника. Оцінка псіхоклімата в такому випадку доповнюється аналізом особливостей реакції підлеглих на керуючий вплив і співвідношення популярності в колективі формального та неформального лідера.
При вирішенні задач такого типу певну роль може зіграти регулювання чисельності мікробрігад в трудовому колективі, зумовлює технологією виробництва. Досягнення мети у вирішенні даної проблеми також супроводжується підвищенням рівня згуртованості колективу і поліпшенням емоційного фону у взаєминах членів групи.
Практична реалізація подібного роду досліджень і розробок, як наведені вище, передбачає утворення комплексної бригади, члени якої - працівники підприємства та наукові консультанти з інших установ. Вони повинні бути об'єднані як за формальною, так і з неформального договором про наукове співробітництво.
Досвід формального укладення договору з чітким планом робіт виявляється продуктивніше, особливо для перспективних розробок.

4.2 Особливості умов праці на МЕТЗ ім.В.І. Козлова

З метою вдосконалення організації праці на заводі постійно проводиться оцінка умов праці на робочих місцях, в ході якої вивчаються санітарно-гігієнічні фактори (стан повітря, освітленість, шум і вібрація, різні види випромінювань і т.д.), естетичні (колірне і світлове оформлення виробничих приміщень тощо), ергономічні (характеристики конструкцій устаткування, оснащення, засобів візуальної інформації) та інші фактори виробничого середовища, застосовуються заходи щодо усунення недоліків в організації робочих місць, виявляються резерви збільшення продуктивності праці.
Основним небезпечним фактором є можливість ураження електричним струмом. Навколишнє середовище приміщення, в якому знаходиться обладнання, впливає на електричну ізоляцію приладів, пристроїв, електричний опір тіла людини і може створювати умови для ураження обслуговуючого персоналу електричним струмом. Електротехнічне обладнання представляє для людини велику потенційну небезпеку, тому що в процесі експлуатації або проведення профілактичних робіт людина може торкнутися частин, що знаходяться під напругою і заземлених частин.
Особливо важливе значення для запобігання електротравматизму має правильна організація обслуговування діючих електроустановок, проведення ремонтних, монтажних і профілактичних робіт. При цьому під правильною організацією розуміється строге виконання ряду організаційних і технічних заходів і засобів, встановлених діючими "Правилами технічної експлуатації електроустановок споживачів і правилами техніки безпеки при експлуатації електроустановок споживачів" (ПТЕ і ПТБ споживачів) і "Правилами улаштування електроустановок" (ПУЕ).
Крім нормальної експлуатації електроустановок можливі режими, звані аварійними, коли відбувається випадкове електричне з'єднання частин електроустановки, що перебувають під напругою з заземлювальними конструкціями або безпосередньо з землею. Якщо при дотику людини до однієї з фаз мережі з ізольованою нейтраллю одночасно відбудеться замикання іншої фази на землю, то людина виявиться вже під лінійною напругою, що посилить наслідки електротравми. Тому особливу важливість при цьому отримує правильне заземлення та занулення устаткування.
Організаційні та технічні заходи щодо попередження ураження електричним струмом: умови безпечного проведення електричних мереж, формування бригад з працівників високої кваліфікації, відповідальної за безпеку роботи; вивішування попереджувальних плакатів та знаків безпеки; перевірка відсутності напруги; накладення заземлення, то є заземлення струмоведучих частин за допомогою переносних заземлювачів.
Технічні засоби захисту: електрична ізоляція струмоведучих частин; захисне заземлення, занулення; вирівнювання потенціалів; захисне відключення; електричне розділення мережі; мала напруга, подвійна ізоляція; покриття технологічних статей одношаровим антистатичним лінолеумом марки АСН; нейтралізація заряду статичної електрики іонізованим газом; загальне і місцеве зволоження повітря.
На працівника впливають такі небезпечні й шкідливі виробничі фактори:
1. Фізично небезпечні й шкідливі виробничі фактори:
рухомі машини, механізми, заготовки;
підвищена температура поверхонь обладнання, матеріалів;
запиленість і загазованість повітря робочої зони;
підвищений рівень шуму на робочому місці, вібрація;
пересуваються обладнання, вироби та матеріали;
2. Хімічні шкідливі виробничі фактори:
суміші парів, газів і аерозолів;
3. Психологічні шкідливі виробничі фактори:
фізичні перевантаження;
монотонність праці.
4. Шкідливі речовини.
У результаті випаровування МОР її компоненти потрапляють у повітря у вигляді масляних і інших аерозолів. Вони можуть дратівливо впливати на органи дихання. Пил електрокорунду і стали надає шкідливий вплив на дихальні шляхи і легені.
Вміст шкідливих речовин в повітрі робочої зони, їх ГДК за ГОСТ 12.1 005-88, СанПіН РБ № 9-80РБ 98 і клас небезпеки наведені в табл.4.2
Таблиця 4.2. Фактичне і гранично допустимий вміст шкідливих речовин.
Речовина
Вміст шкідливих речовин у повітрі, мг / м 3
Гранично допустима концентрація, мг / м 3
Клас небезпеки
1
2
3
4
Пил електрокорунду і стали
1,8
2
3
Закінчення табл.4.2
1
2
3
4
Масла
3
5
3
Оксид вуглецю
15
20
4
Ацетон
8
200
4
Оксид азоту
2,5
5
3
Формальдегід
0,2
0,5
2
Заходи щодо забезпечення безпеки праці:
антимікробна захист МОР здійснюється додаванням бактерицидних присадок;
застосовуються індивідуальні засоби захисту
при обробці крихких матеріалів, які пилять стружка безпосередньо віддаляється від ріжучих інструментів з допомогою пневматичних пилестружкоотсасивающіх установок.

4.3 Шляхи поліпшення умов праці і підвищення працездатності на МЕТЗ

Для забезпечення необхідної якості повітря в робочій зоні виробничих приміщень при розробці та організації технологічних процесів і конструюванні устаткування потрібне виконання ряду інженерно-технічних, санітарно-технічних, лікувально-профілактичних, організаційних та інших заходів.
До інженерно-технічним заходам відносяться:
застосування технологічних процесів, що усувають утворення шкідливих речовин або виключають безпосередній контакт працівників із шкідливими речовинами;
заміна шкідливих речовин нешкідливими або менш шкідливими;
заміна сухих способів переробки матеріалів, які пилять мокрими;
забезпечення безперервності технологічних процесів;
використання пневмотранспорту;
застосування різних способів пилоподавлення;
механізація і автоматизація техпроцесів із застосуванням дистанційного управління;
заміна полум'яного нагріву електричним і переважне використання газоподібного палива;
герметизація промислового обладнання;
раціональна організація робочих місць;
уловлювання і нейтралізація промислових викидів.
до санітарно-технічних засобів нормалізації повітря в робочій зоні належать:
організація систематичного санітарно-хімічного контролю повітря робочої зони;
санітарно-побутове забезпечення працюючих;
спецпідготовка та інструктаж працюючих;
лікувально-профілактичне забезпечення працюючих;
застосування засобів індивідуального захисту;
організація надійного вентиляції виробничих приміщень.
Інфрачервоне випромінювання, поширюючись від джерела випромінювання у вигляді електромагнітних хвиль (довжиною від 0,76 до 540 нм), поглинаються шкірою, викликаючи її нагрівання. Потужність випромінювання і розподіл по окремих ділянках спектра залежать від абсолютної температури випромінюючого тіла.
Для оцінки впливу інфрачервоного випромінювання на працюючих поряд із спектральними характеристиками важливе значення має інтенсивність випромінювання. Допустимі величини інтенсивності теплового опромінення працюючих від нагрітих поверхонь технологічного устаткування, матеріалів і виробів, освітлювальних приладів і т.п. повинні відповідати значенням, наведеним у табл.4.3.

Таблиця 4.3
Допустимі величини інтенсивності теплового опромінення поверхні тіла працюючих від виробничих джерел
Облучаемая поверхню тіла,%
Інтенсивність теплового опромінення, Вт / м 2, не більше
50 і більше
35
25 - 50
70
Не більше 25
100
У міру віддалення робочого місця від джерел випромінювання інтенсивність теплового потоку зменшується. Таким чином, для обмеження впливу інфрачервоного випромінювання необхідно, щоб робочий знаходився на певній відстані від джерела випромінювання і був забезпечений відповідною захисним одягом.
Обмеження впливу шуму. Численними дослідженнями встановлено, що в період адаптації до звукових подразників чутливість органів слуху до них знижується, а після припинення дії подразника чутливість відновлюється. Якщо подразник діє надмірно сильно і тривалий час, то швидко наступає стомлення. За своїм стомлюючого впливу точка звуку нерівноцінні (чим вище звук, тим цей вплив більше). Так, звуки частотою 2000-4000 Гц надають утомляющие дію вже при 80 ДБ. Відзначається стійке зниження слуху при впливі шуму тоном 4096 Гц (незалежно від частоти шуму).
Вплив потужних шумових хвиль на людину обумовлено не стільки механічним зміною органів слуху, скільки перенапруженням нервових центрів слухового аналізатора.
Негативна дія шуму призводить до уповільнення швидкості нервових реакцій, знижує увагу. Діючи на вегетативну нервову систему, надмірний шум викликає зміна ритму діяльності пульсу, негативні зрушення кров'яного тиску, що може призводити до стомлення і навіть деяким захворюванням.
Одним з важливих профілактичних засобів попередження стомлення при дії інтенсивності шуму є чергування періодів роботи і відпочинку при дії шуму.
Відпочинок знижує негативний вплив шуму на працездатність лише в тому випадку, якщо тривалість і кількість відпочинку відповідає умовам, при яких відбувається найбільш ефективне поновлення дратуємо заходів впливу шуму нервових центрів. Тому при виборі раціональних засобів підвищення працездатності для конкретного виробництва необхідно враховувати вплив відпочинку на обмеження впливу інтенсивного шуму на організм людини.
До засобів підвищення працездатності, які отримують все більше поширення на виробництві, належать методи оздоровчого впливу на організм людини - аерація, водні процедури, аероіонізація, ультрафіолетове опромінення. Найбільший ефект одержують при їх використанні при роботі в екстремальних умовах (в шахтах, в гарячих цехах із застосуванням великих фізичних зусиль, при дії інтенсивного шуму і вібрації і т.д.).
Аерація - інтенсивна вентиляція, при якій під впливом різниці питомих ваг зовнішнього і внутрішнього повітря та впливом вітру на стіни та покрівлю вдало створюється керований і регульований повітрообмін через відкривають фрамуги і стулки вікон. При використанні природної вентиляції не можна надмірно збільшувати обмін зовнішнього та внутрішнього повітря, так як це може призвести до підвищення концентрації сторонніх газів і пилу в повітрі і до переохолодження організму працюючих внаслідок збільшення швидкості руху повітря, або зменшити повітрообмін, оскільки не буде необхідного припливу свіжого повітря.
Відомо відновне вплив на організм людини інших оздоровчих методів - водних процедур (душ, обтирання, умивання, гігієнічні ванни і т.д.). В умовах виробництва вони є засобами відновлення працездатності та засобами адаптування до екстремальних умов. Для відновлення працездатності водні процедури застосовуються, як правило, при середній і важкій фізичній роботі в гарячих цехах, у шахтах, при ремонті нагрівальних печей і казанів, на хлібопекарських підприємствах і т.д. З метою підвищення працездатності водні процедури можуть застосовуватися і протягом робочого дня, і після його закінчення.
До оздоровчих засобів підвищення працездатності відноситься ультрафіолетове опромінення. Фізіологічними і клінічними дослідженнями встановлено, що при обмеженні або позбавлення людини природного світла наступає так зване світлове голодування, в основі якого ультрафіолетова недостатність вона виражається у виникненні гіпо - і авітамінозу (нестача вітаміну Д), порушення фосфорно-кальцієвого обміну (з'являється карієс зубів, рахіт та ін), ослаблення захисних сил організму, зокрема, схильності до багатьох захворювань. Ці зміни погіршують самопочуття і тягнуть за собою зниження працездатності, швидку стомлюваність і збільшення термінів відновлення сил. Для профілактики світлового голодування доцільно використовувати стимулюючу дію ультрафіолетових променів.
Відомо, що застосування додаткових доз ультрафіолетових променів сприятливо впливає на організм людини, підвищує його працездатність, поліпшує самопочуття і сприяє зниженню захворюваності.
Ультрафіолетове опромінення рекомендується для осіб, зайнятих фізичною працею в умовах зниженої температури повітря, що працюють у приміщеннях з малою природної ультрафіолетовою радіацією (наприклад, металурги, шахтарі) і в умовах різких змін температур навколишнього середовища.
До оздоровчих засобів підвищення працездатності також відноситься іонізація повітря на виробництві.
Нормативні величини іонізації повітряного середовища виробничих приміщень регламентуються санітарно-гігієнічними нормами, затвердженими міністерством охорони здоров'я (12.02.80, № 2152-80).
Іонізація повітря - процес перетворення нейтральних атомів і молекул повітряного середовища в електричні заряджені частинки (іони).
Іони в повітрі виробничих приміщень можуть утворюватися внаслідок природної, технологічної та штучної іонізації.
Природна іонізація відбувається в результаті впливу на повітряне середовище космічних випромінювань і частинок, які викидаються радіоактивними речовинами при їх розпаді. Природна іонізація відбувається повсюдно і постійно у часі.
Технологічна іонізація відбувається при впливі на повітряне середовище радіоактивних, рентгенівських випромінювань, термоеміссіі, фотоефекту та інших іонізуючих факторів, обумовлених технологічними процесами. Утворені при цьому іони поширюються в основному в безпосередній близькості від технологічної установки. Важливо, щоб рівень іонізації повітряного середовища підтримувався на певному рівні, тобто не перевищував і не був нижче гранично допустимих значень. Для цього проводиться штучна іонізація.
Штучна іонізація здійснюється спеціальними пристроями - іонізаторами. Іонізатори забезпечують в обмеженому обсязі повітряного середовища задану концентрацію іонів певної полярності. Характеристиками іонів є рухливість і заряд. Рухливість іонів виражається коефіцієнтом пропорційності "К" (см / сек, см / В) між швидкістю іонів і напруженістю електричного поля, що впливає на іон.
Пропоновані заходи щодо поліпшення умов праці дозволять забезпечити оптимальну працездатність працівників, поліпшити загальну ефективність праці.

Висновок

Від того, наскільки правильно і якісно розроблена система управління організацією, залежить подальша ефективність функціонування підприємства, його місце на ринку.
Щоб передбачити виникаючі загрози і можливості, в потрібний момент використовувати свої сильні сторони і навпаки зменшити вплив слабких сторін, організації необхідна чітко, але в теж час гнучко розроблена стратегія.
Стратегія розробляється на основі сформульованих ключових цілей і підцілей підприємства, які випливають з місії.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.
Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.
Процес реалізації стратегічного планування завершується перевіркою структури управління всієї організації з метою з'ясування, чи сприяє вона досягненню поставлених цілей.
Практика і теорія переконують у тому, що кращої організаційною структурою буде та, яка відповідає розмірам, динамізму, складності та кадрового складу підприємства. Структура повинна сприяти реалізації стратегії відповідно із запрограмованим процесом в такій послідовності:
Мета даної дипломної роботи полягала у виявленні шляхів удосконалення і розвитку управління сучасним підприємством.
В якості об'єкта дослідження було обрано ППВП "МЕТЗ ім.В.І. Козлова". Протягом останніх років діяльність підприємства характеризується стабільністю, постійним приростом обсягів виробництва і реалізації. Підприємство постійно веде розробку та впровадження в серійне виробництво нових високотехнологічних виробів для забезпечення потреб галузі та споживчого ринку Республіки Білорусь.
Дана мета була досягнута шляхом розробки конкретних пропозицій щодо поліпшення системи управління підприємством, розробки заходів для досягнення цілей підприємства.
Протягом останніх років діяльність підприємства характеризується стабільністю, постійним приростом обсягів виробництва і реалізації. Підприємство постійно веде розробку та впровадження в серійне виробництво нових високотехнологічних виробів для забезпечення потреб галузі та споживчого ринку Республіки Білорусь.
Підприємство володіє достатнім рівнем технічного і технологічного оснащення, висококваліфікованим персоналом, високою культурою виробництва і організації праці, які дозволяють випускати продукцію в різному виконанні і модифікацій в залежності від кон'юнктури ринку.
В аналітичному розділі проведено аналіз обсягів і структури випуску продукції, структури і динаміки собівартості, прибутку, рентабельності виробництва, продуктивності праці та заробітної плати. Аналіз показав, що протягом аналізованого періоду підприємство функціонувало досить ефективно:
в цілому темп зростання обсягу товарної продукції в 2006 р. збільшився в порівнянні з 2005 р. на 32% у порівнянних цінах. Це збільшення було викликано зростанням попиту на продукцію МЕТЗ, обумовленим, насамперед сприятливою кон'юнктурою російського ринку;
за 2006 рік сума прибутку звітного періоду по відношенню до 2005 р. збільшилася на 7936 млн. р.. або на 117,3%. У порівнянних цінах минулого року загальна сума прибутку склала 11539 млн. р.. (14700: 1,274), що на 4775 млн. р.. (11539-6764), або на 70,6% більше в порівнянні з минулим роком. Збільшення загальної суми прибутку призвело також до збільшення прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства;
Проте в роботі підприємства є і деякі негативні моменти:
темп зростання прибутку від реалізації продукції в 2006 р. ніж аналогічний показник у 2005 р.;
частину своєї продукції підприємство реалізує за нижчими цінами іншим підприємствам, що негативно позначається на його фінансових результатах;
як показав проведений аналіз, деяка частина ресурсів підприємства використовується неефективно, про що говорить досить високий рівень виявлених резервів.
За результатами аналізу було розроблено наступні пропозиції:
По-перше, для отримання максимального прибутку підприємство повинне найбільше повно використовувати знаходяться в його розпорядженні ресурси, і в першу чергу воно повинно використовувати виявлений резерв по виробництву на наявному в нього устаткуванні додаткової продукції. Збільшення випуску знижує витрати на одиницю продукції, тобто витрати на її виготовлення в розрахунку на одиницю продукції знижуються, а отже, знижується собівартість, що в кінцевому підсумку веде до збільшення прибутку від реалізації продукції. Крім того, додаткове виробництво рентабельної продукції вже саме по собі дає додатковий прибуток. Таким чином, при збільшенні випуску і, відповідно, реалізації рентабельної продукції збільшується прибуток у розрахунку на одиницю продукції, а також збільшується кількість реалізованої продукції, кожна додаткова одиниця якої збільшує загальну суму прибутку. Внаслідок цього, збільшення випускається рентабельної продукції за умови її реалізації дає значний приріст обсягу прибутку.
По-друге, зниження собівартості також значно може збільшити одержувану підприємством прибуток. Як описувалося в попередньому пункті, одним з факторів зниження собівартості є збільшення обсягу продукції, що випускається. Іншими факторами є:
поліпшення рівня організації виробництва, що має своєю метою звести до мінімуму або взагалі ліквідувати нераціональні витрати;
злагоджена робота всіх складових виробничого процесу (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва).
По-третє, важливим фактором одержання додаткового прибутку є оптимізація структури збуту. При проведенні даної оптимізації питома вага продукції, реалізованої по договірним, більш високих цінах, повинна збільшитися до свого максимального рівня, а в ідеалі - до 100%. Відповідно, частка продукції, реалізованої підприємством іншим організаціям за нижчими цінами повинна бути якнайнижче.
На підставі результатів аналізу та виявлених при цьому недоліків розроблені конкретні пропозиції, що дозволяють вирішити досліджувану проблему, зокрема:
Зміна обсягу і структури випуску продукції, що дозволяє збільшити виручку від реалізації продукції на 10613 млн. р.., Що призведе до зростання прибутку від реалізації на 2004 млн. р.. в порівнянні з 2006 р.
Економія на прямих витратах: матеріалах, комплектуючих, заробітної плати та ін
Зміни в організаційній структурі управління, в результаті яких відбудеться об'єднання оргструктур двох філій в одну.
Заходи макрорівневі характеру, що дозволяють продовжити терміни консервації невикористовуваних виробничих площ, а також терміни погашення заборгованості з оплати енергоресурсів, встановити поправочний коефіцієнт до ставки податку на землю.
Заходи щодо раціонального використання виробничих площ (реалізація невикористаного обладнання та списання неліквідних ТМЦ, здача в оренду вільних площ).
Заходи організаційного характеру, що дозволяють знизити розмір стягнень внаслідок допущених фахівцями помилок.
Удосконалення технологічного процесу виготовлення елемента конструкції стелажа.
Поліпшення економіки підприємства за рахунок оптимізації умов праці.
Запропоновані заходи дозволяють знизити витрати виробництва на 2547,06 млн. р.., А також отримати додатковий дохід у розмірі 7004,37 млн. р..

Література

1. Афітов Е.А. Планування на підприємстві: навч. посібник / Е.А. Афітов. - 2-е вид., Перераб. і доп. - Мн.: Вишейшая школа, 2005.
2. Баканов М.І. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси і статистика, 1995. - 284 с.
3. Бізнес-план підприємства за 2004-2006 роки.
4. Інструкція з підготовки, оформлення та представлення до захисту дипломних проектів (робіт) у вищих навчальних закладах. Затверджено наказом Міністра освіти Республіки Білорусь 27 червня 1997 № 356.
5. Куликова М. Економіці - нове дихання / М. Куликова / / Білоруський ринок. - 2006. - 5-12 червня.
6. Палій В.Ф., Техніко-економічний аналіз виробничо - господарської діяльності підприємств / В.Ф. Палій, Л.П. Суздальцева - М.: - Машинобудування. - 1994р. - 316с.
7. Панков Д.А. Сучасні методи аналізу фінансового становища. Мн.: ТОВ "Профіт", 1995.
8. Розробка та оформлення конструкторської документації РЕА: довідковий посібник / Е.Т. Романичева [и др.]. - М.: Радіо і зв'язок, 1989.
9. Савицька Г.В. Економічний аналіз: підручник / Г.В. Савіцкая.8-е вид. - К.: знання, 2003.
10. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: - Инфра-М. - 2000р. - 688с.
11. Сеховіч В. 1991 - 2006. Підсумки. Електронна та радіоелектронна промисловість / В. Сеховіч / / [Електронний ресурс]. - 2007. - Режим доступу: http://gazetaby.com - Дата доступу: 05.03.2007.
12. Скуратович К. "Складальний цех" СНД: попереду - криза жанру і цейтнот / К. Скуратович / / Білоруський ринок. - 2006. - 6-13 березня.
13. Холт Роберт Н. Основи фінансового менеджменту. - Пер. з англ. - М.: Справа, 1993.
14. Хріпач В.Я. Економіка підприємства. - Мн.: Еконопресс, - 2000.
15. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві. - Ростов-н / Д.: Вид. Ценрт "Март". - 2000.
16. Економіка та організація виробництва: керівництво з переддипломної практики та дипломного проектування для студ. всіх форм навч. / Е.А. Афітов [и др.]; під ред.В.П. Пашуто. - Мінськ: БДУІР, 2007. - 47 с.
17. Економіка: Підручник / Під ред.А.С. Булатова. - М.: БЕК, 1994.
18. Економічний аналіз діяльності промислових підприємств: навч. посібник. / Під ред.В.І. Переслегіна. - М.: "Думка". - 1967.
Накопичений в менеджменті досвід по встановленню цілей дозволяє виділити вимоги, яким задовольняють правильно сформульовані цілі. Цілі мають бути:
Досягаються не виходять за межі можливостей виконавців. Нереальні цілі призводять до демотивації працівника і втратою ним орієнтирів, що негативно позначається на діяльності організації.
Гнучкими, їх слід встановлювати таким чином, щоб була можливість їх коригування відповідно до змін в оточенні, які можуть статися.
Вимірними, сформульовані так, щоб можна було їх кількісно виміряти та оцінити.
Конкретними - володіють всіма характеристиками для того, щоб їх можна було однозначно визначити і зрозуміти в якому напрямку здійснювати рух організації.
Комплексними - охоплювати всі аспекти діяльності організації.
Узгодженими - не повинні суперечити один одному.
Прийнятними для основних суб'єктів організації і визначати діяльність організації.
2. Організація. Організувати - означає створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Організація взаємодії і повноваження. Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
3. Мотивація. При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
4. Контроль. Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.
Прийняття рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника.
Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація.
Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми.
Удосконалення системи управління - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш доцільну організацію керуючої системи для досягнення керованим об'єктом найкращих економічних показників.
Головна мета вдосконалення системи управління полягає у підвищенні ефективності виробництва.
Абсолютно необхідним є вдосконалення нормування праці працівників управління з метою забезпечення науково обгрунтованого підходу до визначення чисельності працівників і витрат часу на виконання окремих видів управлінських робіт
Не маловажним в питаннях удосконалення управління є правильний підбір і розстановка управлінських кадрів.
Зміна стилю управління тягне за собою і зміна стилю організаційної поведінки. Більшість фірм зараз стоїть перед дилемою зміни приростного типу поведінки, при якому передбачається збереження минулого, мінімізація відхилень як всередині фірми, так і у відносинах із зовнішнім світом на підприємницький тип поведінки, при якому фірма прагне до змін, передбачає майбутнє, допускає свідомий ризик, рішення приймаються вибором альтернатив.
Важливо також мати на увазі, що управляти - значить не тільки і не стільки вміння формулювати цілі, планувати і здійснювати інші функції управління. Це означає - активно впливати на поведінку персоналу організації, формуючи такий стиль або "модель" поведінки, які гарантують досягнення запланованих цілей. У самому широкому сенсі це означає вміння керувати культурою організації, тобто системою норм і принципів поведінки, орієнтованих на їх досягнення.
Принципи та елементи керування. Одним з найбільш популярних напрямків розвитку менеджменту протягом двадцятого століття стала школа класичного менеджменту, в рамках якої робилися спроби сформулювати певні універсальні принципи та елементи управління. Найбільшу популярність придбали 14 принципів француза Анрі Файоля / 1841-1925 /, керуючого великої гірничодобувної компанією. Об'єктом аналізу Файоля була організація в цілому, а не окремі функції управління нею. Він сформулював такі принципи:
поділ праці;
влада і відповідальність;
дисципліна;
єдність розпорядження в одного підлеглого може бути тільки один начальник;
єдність керівництва один керівник і одна програма для сукупності операцій;
підпорядкування інтересів працівників інтересам організації;
винагороду персоналу;
централізація;
ієрархія;
порядок;
справедливість;
сталість складу персоналу;
ініціатива;
єднання персоналу.
У напрямку розвитку загальних принципів управління, що забезпечують високий рівень ефективності роботи всієї організації, діяв і Г. Емерсон. Він сформулював 12 принципів продуктивності. Логічним завершенням і найвищою точкою зусиль цієї школи стала концепція "раціональної бюрократії" відомого німецького вченого Макса Вебера. Сьогодні, як показала практика, загальні принципи та елементи управління грають виключно важливу роль у роботі менеджерів. Практично, мистецтво управління можна уявити, як вміння менеджерів застосовувати ці принципи і використовувати ці елементи в будь-яких конкретних ділових та управлінських ситуаціях. Важливо щоб менеджери розуміли їх значення і усвідомлювали необхідність їх застосування та вміли б їх застосовувати. Нижче наводиться свого роду реєстр загальних принципів та елементів управління, які сьогодні прийнято вважати універсальними, застосовними в будь-яких умовах.
Елементи управління. До елементів управління належать:
1. Передбачення.
2. Організація.
3. Распорядительство.
4. Координування.
5. Контроль.
1. Передбачення. Передбачення може виявлятися незліченними способами, але головне його прояв, його самий значний ознака, його найбільш дієве знаряддя це програма дії.
Програма дії це одночасно кінцева мета, провідна лінія поведінки, етапи майбутнього шляхи і засоби, які будуть пущені в хід: це картина майбутнього, де найближчі події написані з відомою чіткістю, відповідно ясності всього плану, а окремі представлені більш-менш смутно; це передбачуваних і підготовлений на відомий період хід справ підприємства.
2. Організація. Організувати підприємство, значить забезпечити його усім тим, що необхідно для його функціонування: сировиною, обладнанням, грошима, персоналом. Цю сукупність можна вважати складається з двох складових частин: матеріального організму і соціального організму.
Володіючи необхідними матеріальними ресурсами, персонал, соціальний організм, повинен бути здатний виконувати шість істотних функцій, тобто виконувати всі ті операції, яких вимагає підприємство.
3. Распорядительство. Коли соціальний механізм побудований, потрібно змусити його діяти. Тут починається роль розпорядництва.
Ця місія розподіляється між кількома начальниками підприємства, причому кожен бере на себе певну обов'язок і несе відповідальність за її виконання.
Для кожного начальника метою розпорядження є залучення, наскільки це можливо, підлеглих йому службовців в коло інтересів підприємства.
Мистецтво розпоряджатися грунтується на декількох особистих якостях і на знанні загальних принципів управління. Воно проявляється у дрібних так само, як і у великих підприємствах. Воно, як і всяке інше мистецтво, має різні ступені досягнення. Дуже велике підприємство, успішно функціонує і дає максимум продуктивності, збуджує загальне захоплення.
4. Координування. Координувати це значить погоджувати всі операції в підприємстві таким чином, щоб полегшити його функціонування і успіх. Це означає надати матеріального і соціального організму кожного відділу належні пропорції, щоб вони могли надійно й економно виконувати свої функції.
У добре скоординоване підприємстві ми можемо помітити наступне:
кожна служба працює у злагоді з іншими: служба постачання знає, що і в який час вона повинна доставити, служба виробництва знає, чого чекають від неї; матеріальна служба підтримує у хорошому стані матеріали та обладнання, фінансова служба постачає необхідними засобами, страхова служба забезпечує охорону благ та осіб; всі операції виконуються в порядку і надійно;
в кожній службі відділи і підвідділи точно інформовані щодо частки участі їх у загальній роботі і ту допомогу, яку вони повинні один одному надавати;
програма ходу робіт у різних службах та відділах кожної служби постійно узгоджується з обставинами;
Такий результат вимагає досвідченого і діяльного управління. Треба думати, що ці три умови не завжди виконуються, тому що в деяких підприємствах можна спостерігати наступні приклади явної нескоординованості дослідити етапи розвитку промислового підприємства;
кожна служба не знає і не хоче нічого знати про інших. Вона працює так, як якщо б вона була сама собі метою і сенсом, не піклуючись анітрохи ні про сусідніх службах, ні про підприємство в цілому;
між відділами та бюро однієї служби існує така ж розімкнення, як і між різними службами. Головною турботою кожного є прикрити свою особисту відповідальність будь-якої папером, наказом, циркуляром.
ніхто не думає про загальний інтерес. Ні ініціативи і відданості справі.
Подібне згубно для підприємства. Хороший персонал неодмінно стане псуватися, якщо постійно не нагадувати йому про його обов'язки по відношенню до підприємства та до всіх частин соціального організму.
5. Контроль. Контроль на підприємстві полягає в перевірці, чи всі протікає згідно з прийнятою програмою, згідно з даними наказам і встановленим принципам. Його метою є відзначити помилки і помилки, щоб можна було їх виправити й уникнути їх повторення.
Він застосовується у відношенні до всього: до речей, до осіб, до дій.
З адміністративної точки зору необхідно упевнитися, що програма є, що вона виконується і коректується відповідно до умов часу, що соціальний організм у порядку, що распорядительство здійснюється згідно з принципами, що наради для координування збираються і т.д. і т.д.
З комерційної точки зору, необхідно упевнитися, що вхідні та вихідні матеріали точно оцінюються за кількістю, якістю і вартістю, що інвентарні відомості в порядку, що постачання налагоджено і т.д.
З технічної точки зору необхідно спостерігати за ходом операцій, їх результатами, особливостями, своєчасним ремонтом, функціонування персоналу і машин і т.д.
З фінансової точки зору контроль поширюється на книги і касу, на ресурси і потреби, на використання фондів і т.д.
З облікової точки зору необхідно констатувати, що документи проходять у виконанні швидко, що вони дають ясну картину стану підприємства, що контроль знаходить у книгах, статистичних даних і діаграмах хороший матеріал для перевірки і що не зустрічається ніяких непотрібних документів або статистичних даних.
Добре організований контроль є цінним союзником управління: він може постачати його рядом цінних відомостей, які часто звичайний службовий нагляд не в змозі йому давати. Хороший контроль охороняє від неприємних сюрпризів, які можуть вилитися у катастрофу.
Підводячи підсумок, можна ще раз акцентувати увагу на тому, що від того, наскільки правильно і якісно розроблена система управління організацією, залежить подальша ефективність функціонування підприємства, його місце на ринку.
Щоб передбачити виникаючі загрози і можливості, в потрібний момент використовувати свої сильні сторони і навпаки зменшити вплив слабких сторін, організації необхідна чітко, але в теж час гнучко розроблена стратегія.
Стратегія розробляється на основі сформульованих ключових цілей і підцілей підприємства, які випливають з місії.
Успіх залежить від здатності підприємства пристосуватися до постійно мінливого зовнішнього середовища і вилученні з ситуації, що склалася максимальних вигод.

2. ППВП "МЕТЗ ім.в.і. Козлова, його характеристика" та аналіз роботи

2.1 Загальна характеристика підприємства, історія створення і його розвитку

Виробниче республіканське унітарне підприємство "Мінський електротехнічний завод ім.В.І. Козлова" створене відповідно до наказу Міністерства електростанцій та електротехнічної промисловості СРСР від 3 жовтня 1951 № 472. Підприємство є власністю Республіки Білорусь і знаходиться у веденні Міністерства промисловості Республіки Білорусь.
Фірмове найменування використовується в якості офіційного в усіх документах, що застосовуються ППВП "МЕТЗ ім.В.І. Козлова", за його дорученням і від його імені при реєстрації в державних органах Республіки Білорусь або іноземних державах, або міжнародних організаціях, на бланках, зображеннях, друку і товарному знаку, а також у всіх тих випадках, коли Підприємство виступає в будь-якому якості при виконанні покладених на нього функцій.
У 1953 р. відповідно до рішення Ради Міністрів СРСР у м. Мінську почалося будівництво підприємства з виробництва електрощитів управління з комплектуючої і сигнальною апаратурою.
1 серпня 1956 підприємство вже почало виробництво електротехнічної продукції. Ця дата вважається початком його основної діяльності.
У грудні 1956 р. у зв'язку з частковим введенням в дію і уточненням номенклатури виробів, що випускаються, підприємство було перейменовано в "мінський Державний Союзний електротехнічний завод".
У його основну номенклатуру увійшли силові трансформатори та низьковольтна апаратура.
У 1957 р. були здані в експлуатацію 4100 кв. метрів вироблених площ головного корпусу. Вже в 1968 р. вироби підприємства демонструвалися на ВДНГ УРСР у м. Мінську, в 1969 р. на виставках в містах Лейпциг і Бухарест, в 1970 р. - у містах Париж і Пловдив, в 1971 р. - у містах Касабланка, Софія, Анкара.
Указом Президії Верховної ради СРСР від 16 лютого 1976 за створення і організацію великосерійного виробництва високоекономічних комплектних трансформаторних підстанцій для електрифікації сільського господарства та дострокове виконання завдання 9 п'ятирічки підприємство нагороджено орденом "Знак пошани".
Протягом всієї історії підприємство розвивалося, технічно переоснащуються.
Одночасно з введенням в дію нових площ проводилося вдосконалення виробництва, підвищення рівня механізації, освоєння новітніх технологічних процесів.
Виробниче республіканське унітарне підприємство "Мінський електротехнічний завод імені В. І. Козлова" - велике, багатопрофільне підприємство, що випускає електрообладнання практично для всіх галузей промисловості. Вироби підприємства успішно працюють не тільки в країнах СНД і Балтії, але і більш ніж в 25 країнах світу.
Сучасна виробнича база, наявність унікальних технологій, високий рівень конструкторських розробок, 50-річний досвід виробництва, стабільність колективу підприємства дозволили за останні три роки подвоїти номенклатуру виробів, забезпечити виконання вимог замовника, як щодо конструкції, так і щодо кліматичного виконання виробу.
Рівень технології виробництва підприємства відноситься до вищої категорії за актом атестації технічного рівня від 26.06.90г. № 04-129, проведеного Мінелектротехпром ССС.
Продукція відповідає міжнародним стандартам, має сертифікати відповідності національних систем сертифікації Республіки Білорусь і Російської Федерації.
Система якості підприємства сертифікована в рамках стандарту ІСО 9001-2000 національним органом сертифікації Белстандарт рег. № BY/112 05.0.0.0034 від 24.12.99 р. та міжнародним органом з сертифікації "KEMA", Голландія рег. № NL 99535 від 01.01.2000 р. Вище керівництво безперервно вдосконалює систему управління якістю проектування, розробки, виробництва і постачання продукції.
Від впровадженої в 1975 р. системи комплексного управління якістю (КСУКП) до системи якості проектування, розробки, виробництва і постачання силових трансформаторів напругою до 35 кВ потужністю до 1500 кВА і комплектних трансформаторних підстанцій напругою до 10 кВ потужністю до 250 кВА, сертифікованої в грудні 1999 р. міжнародним органом з сертифікації "KEMA", Голландія, на відповідність МСІСО 9001-94 і республіканським органом з сертифікації Белгисс на відповідність СТБІСО 9001-96 і до системи менеджменту якості (CMK) проектування, розробки, виробництва і постачання силових трансформаторів напругою до 35 кВ потужністю до 1600 кВА і комплектних трансформаторних підстанцій напругою до 10 кВ потужністю до 250 кВА, ресертіфіцірованной в 2002 р. "KEMA", Голландія, на відповідність MC ІСО 9001-2000 і Белгисс на відповідність СТБ ІСО 9001-2001.
У лютому 2004 р. область сертифікації CMK підприємства була розширена на проектування, розробку, виробництво і постачання комплектних трансформаторних підстанцій напругою до 10 кВ потужністю до 1600 кВА.
У вересні 2004 р. в області сертифікації CMK була розширена на проектування, розробку, виробництво і поставку трансформаторів малої потужності.
З 2000 р. підприємство є складовою міжнародної мережі якості "IQNet".
Підприємство постійно підтримує науково-технічне співробітництво з науково-дослідними, проектними та академічними інститутами як Білорусь, так і країн СНД, у тому числі:
по силових трансформаторів - БНТУ м. Мінськ;
по КТП загального призначення - "Енергомережпроект" м. Мінськ;
по КТП нафтовидобутку - науково-впроваджувальне підприємство "Скад-Нафта" м. Гомель;
по катодного захисту;
по катодного захисту - ВНДІ ГАЗ ВАТ "Газпром" м. Москва;
по КТПСН - НТЦ "механотроніка" м. Санкт-Петербург;
по зварювальної техніки та інших виробів - БДУ ім.В.І. Леніна м. Мінськ.
З моменту утворення підприємства члени трудового колективу були нагороджені урядовими нагородами:
Орден "Леніна" 6 чол.
Орден "Жовтневої революції" 4 чол.
Орден "Трудового Червоного Прапора" 32 чол.
Орден "Знак Пошани" 40 чол.
Орден "Дружби народів" 1 чол.
Орден "Трудової слави II ступеня" 3 чол.
Орден "Трудової слави III ступеня" 24 чол.
Медаль "За трудову доблесть" 28 чол.
Медаль "За трудову відзнаку" 30 чол.
Почесна грамота Верховної Ради БССР14 чол.
Підприємство є:
лауреатом Першої премії Міністерства промисловості Республіки Білорусь в області якості 2001 р.;
лауреатом Премії Уряду Республіки Білорусь за досягнення у сфері якості 2001
З 2000 р. ППВП "МЕТЗ ІМ.В.І. КОЗЛОВА" за дорученням Міністерства промисловості Республіки Білорусь займається науково-практичною діяльністю з передачі досвіду розробки та впровадження системи менеджменту якості підприємства відповідно до MC ІСО 9001-2000.
Вище керівництво та інженерно-технічний склад підприємства навчені стандартам ISO серії 9000-2000 в іноземній фірмі з видачею відповідних атестатів.
Уповноважений вищого керівництва за якістю, працівники служби управління якістю і внутрішні аудитори підприємства навчені стандарту ІСО 19011-2002 в іноземній фірмі з видачею відповідних атестатів.
Уповноважений вищого керівництва за якістю та працівники служби управління якістю є позаштатними викладачами БелІПК.
У 2003 - 2004 рр.. на підприємстві під егідою БелІПК неодноразово проводилися заняття з тем:
розробка та впровадження системи менеджменту якості підприємства відповідно cMCHCO 9001-2000;
організація і проведення внутрішніх аудитів системи менеджменту якості відповідно до MC ІСО 19011-2002.
На прикладі розробки, впровадження, сертифікації, функціонування та перевірок системи менеджменту якості підприємства пройшли навчання понад 300 керівників і фахівців в області менеджменту якості підприємств Республіки Білорусь.
Діяльність підприємства спрямована на високоякісне виробництво трансформаторів, комплектних трансформаторних підстанцій, низьковольтного устаткування, трансформаторів малої потужності, інших видів електротехнічної та іншої продукції, а також товарів народного споживання широкої номенклатури.
Основною метою підприємства є випуск конкурентоспроможної продукції високої якості і надання послуг, найбільш повно задовольняють вимоги та очікування споживача.
Місією МЕТЗ імені В.І. Козлова є високоякісне виробництво, як вже було сказано вище, трансформаторів, комплектних трансформаторних підстанцій, низьковольтного електроустаткування, трансформаторів малої потужності, інших видів електротехнічної та іншої продукції, а також товарів народного споживання широкої номенклатури.
Перед підприємством в найближчій перспективі стоять наступні цілі:
підвищення технології та поліпшення якості продукції, що випускається;
оновлення парку технологічного обладнання, розширення виробничих потужностей з випуску силових трансформаторів;
розробка і створення дослідних зразків щитового обладнання на новій елементній базі з застосуванням електронної та мікропроцесорної комплектації;
формування і розширення дилерської мережі підприємства, і створення на її базі сервісних центрів;
вдосконалення технології з просування продукції.

2.2 Характеристика продукції та її ринків збуту

Основним видом продукції, виробленої Мінським електротехнічним заводом, є трансформатори - електромагнітні статичні перетворювачі електричної енергії, що мають дві або більша кількість індуктивно пов'язаних обмоток і призначені для зміни напруги змінного струму. Трансформатори використовуються на всіх стадіях вироблення, перетворення, використання електроенергії.
Мінський електротехнічний завод виробляє:
трифазні силові трансформатори потужністю від 25 до 1000 кВА, класів напруги від 10 до 35 кВ, що застосовуються для перетворення електроенергії в мережах енергосистем, розподільних мережах і установках, призначених для прийому і використання електроенергії (ТМ, ТМГ, ТМПН та ін);
однофазні силові трансформатори потужністю від 5 до 330 кВА класів напруги від 6 до 10 кВ різного призначення (ОСМ, ОСС, ТСЗМ та ін);
трансформатори малої потужності (до 5 кВА) для живлення ланцюгів управління місцевого освітлення, сигналізації і автоматики напругою до 500 В;
комплектні трансформаторні підстанції (КТП) потужністю від 25 до 630 кВА для прийому електроенергії трифазного змінного струму частотою 50 Гц, напругою 6 - 10 кВ, перетворення її в електроенергію напругою 0,4 кВ та постачання нею споживачів (населених пунктів, промислових і сільськогосподарських об'єктів і ін);
комплектні трансформаторні підстанції потужністю від 250 до 1000 кВА, напругою 0,4 кВ для великих теплових, атомних і гідроелектростанцій (КТПСН, КТПСНВ);
пристрої розподільчі катодного захисту для захисту від грунтової ерозії підземних металевих споруд з автоматичним і ручним регулюванням захисного потенціалу (УКЗВ, УКЗН);
товари народного споживання:
електрорадіатори для обігріву побутових приміщень, сушіння легких речей ЕРМПС;
щитки з підзарядні пристроєм для господарських приміщень типу ЩХП для стаціонарної установки в господарських приміщеннях і прийому, розподілу електроенергії в електричних мережах напругою 220 В змінного струму частоти 50 Гц, для живлення електричних приладів безпечним напругою 12, 24 або 36 В і підзарядки акумуляторних батарей легкових автомобілів з номінальною напругою 12 В;
трансформатори зварювальні побутові для ручного електродугового зварювання маловуглецевих сталей товщиною до 3 мм змінним струмом;
пристрою пускові та зарядно-пускові (автоматичні) для зарядки акумуляторних батарей легкових автомобілів для полегшення запуску двигуна автомобіля в холодну пору року або при слабозаряженной акумуляторної батареї (УП-Н, УЗА);
пристрою живлять багатоцільового призначення типу "Каскад" для підтримки номінального напруги живлення телевізорів, зарядки акумуляторних батарей легкових автомобілів і мотоциклів, живлення побутових навантажень зниженою напругою сумарною потужністю 250 ВА;
трансформатори з підзарядні пристроєм для зниження напруги мережі 220 В до низького (12 і 36 В) у приміщеннях підвищеної небезпеки;
електроприлади для випалювання по дереву (ЕВД);
блоки живлення (БП);
меблі (столи учнівські, крісла-гойдалки, столи складні, підставки для праски).
З метою підвищення конкурентоспроможності, розширення ринку збуту здійснюється оновлення номенклатури і асортименту продукції, вдосконалення процесів її виготовлення.
Технологічний рівень продукції, що випускається достатньо високий; рівень технології виробництва на Мінському електротехнічному заводі отримав вищу категорію по Акту атестації технічного рівня 26.6.1990 р. № 04-129 Міністерства електротехнічної промисловості СРСР. Трансформатори й інша продукція МЕТЗ конкурентоспроможні на світовому ринку за технічними характеристиками. У 1999 р. завод сертифікований Белстандартом та фірмою "Кема" на відповідність вимогам міжнародного стандарту якості ISO 9001. Цей сертифікат засвідчує, що стандарти якості проектування та виробництва трансформаторів силових трифазних потужністю до 1000 кВА і підстанцій трансформаторних комплектних потужністю до 200 кВА відповідають вимогам СТБ ІСО 9001-96.
Основними конкурентами Мінського електротехнічного заводу є Биробиджанский завод силових трансформаторів, тольяттінській завод "Трансформатор" (Росія), "Запоріжтрансформатор" (м. Запоріжжя, Україна), "Укрелектроапарат" (м. Хмельницький, Україна), СП "АББ - Укрелектроапарат" (м. . Хмельницький, Україна) та ін
Деякі порівняльні технічні характеристики трансформаторів, вироблених МЕТЗ та його основними конкурентами (усереднено), представлені в табл.2.1
Таблиця 2.1
Порівняльна оцінка технічних характеристик трансформаторів
Показники
МЕТЗ
АББ (ФРН)
Укрелектро - апарат
Московський
електротехн. завод
Втрати холостого ходу, Вт
730
930
920
900
Втрати короткого замикання, Вт
5400
6000
5500
4800
Вага, кг
1350
1550
1800
1800
Споживчий попит на продукцію МЕТЗ має стійкий характер, поділяється на дві основні складові: нове будівництво і реконструкція, і заміна обладнання. Нове будівництво в країнах СНД і, особливо в Росії має великий потенціал у зв'язку із структурними змінами в економіці, появою нових виробництв і технологій. Основними споживачами продукції Мінського електротехнічного заводу є енергетичні організації, нафто і газодобувні підприємства, які встановлюють господарські зв'язки з МЕТЗ через створювані в Білорусі представництва.
Основним ринком збуту продукції МЕТЗ є країни СНД, і в першу чергу, Росія. У 2003 г.88% продажів продукції МЕТЗ припадало на Росію, 0,2% - на Україні, 0,4% - на інші країни СНД.
Найбільш великими покупцями продукції МЕТЗ є Торговий дім "Лукойл" (Мінськ), ВАТ "Газпром", РАО "ЄЕС", "Інвар-сервіс", "Тех-індустрія" (Москва), АТ "Вест-Конта", АТ "Ріал "(Санкт - Петербург), ІКП" Інтертранссервіс "(Самара), АТ" Сургутнафтогаз "(Сургут).
Близько 10% продукції МЕТЗ реалізується на внутрішньому ринку.
До 2% продукції МЕТЗ реалізується в далекому зарубіжжі. Основними конкурентами Мінського електротехнічного заводу на світовому ринку є фірми "ELIN" (Австрія), "AEG" (Польща), "MATELEC" (Франція), "Trafo BB" (ФРН), "PAUWELS International" (Бельгія) і ін Продукція МЕТЗ реалізується на ринках Лівану, Куби, Китаю, Нігерії, Кіпру, Ірану, Монголії та інших країн і є достатньо конкурентоспроможною за технічними характеристиками.
У той же час МЕТЗ в ряді випадків програє конкурентам за ціновим фактором, оскільки понад 90% споживаних заводом ресурсів закуповуються в Росії і ціни на них часто перевищують світові. З цієї причини МЕТЗ упускає можливість виходу на ринки деяких країн, зокрема, Пакистану, Єгипту, Сирії. Тому останнім часом на заводі розглядаються можливості закупівлі сировини і матеріалів в далекому зарубіжжі.
Аналогічна ситуація складається і на ринках країн СНД: продукція МЕТЗ іноді програє конкурентам за ціновим фактором.
На Мінському електротехнічному заводі в зв'язку з цим розроблена система знижок до цін, що залежать від умов і термінів оплати. Так, покупці отримують право на знижку за умови надходження грошових коштів на рахунки підприємства за даним договором на умовах передоплати протягом 30 календарних днів з моменту першого платежу. Розмір знижки залежить від суми, що надходить на рахунок підприємства (від 3 до 7% від роздрібної ціни). Мінський електротехнічний завод гнучко підходить до запитів замовників, йде на зміну номенклатури і асортименту продукції, що виготовляється. Здійснюється зміна конструкції виробів від насичення її найскладнішими і високотехнологічними комплектуючими до максимального спрощення, що здешевлює виріб. Останнім часом освоєно виробництво сухих силових трансформаторів (пожежобезпечних, зі зниженими шумовими характеристиками), трансформаторів з підвищеною потужністю і напругою обмотки, підвищеної динамічної стійкістю обмоток, масляних трансформаторів для роботи в умовах вібрації, крену, для термообробки бетону та грунту, трансформатори для роботи в умовах холодного і тропічного клімату.
Крім цього, МЕТЗ здійснює післяпродажне обслуговування продукції, що проводиться спеціальними монтажними бригадами відповідно до вимог Правил пристрою електроустановки (ПУЕ) та експлуатаційної документації. В даний час створена заводська служба з монтажу й пуску в експлуатацію випускаються заводом виробів безпосередньо у споживача. Ведуться роботи по створенню сервісних центрів в основних регіонах споживання.
Завод робить також зусилля щодо укладення договорів з торгово-фінансовими організаціями на представництво своєї продукції в країнах СНД. Для забезпечення сталого збуту продукції створюється дилерська мережа (у тому числі на базі сервісних центрів). Через цю мережу, в яку на даний момент входять такі фірми, як ЗАТ "Техіндустрія", "Інвар - сервіс", "Ерс" (Москва), АТ "Вест-Конта" (Санкт-Петербург), ТОВ "Електромаш" (Самара ), ЗАТ "Енергомаш" (Ростов-на-Дону), "Елко" (Астрахань), ТзОВ "Квант-С" (Смоленськ), "Еленконта" (Шауляй), АТ "Гаур" (Таллінн) та ін, реалізується 80% продукції МЕТЗ.
МЕТЗ застосовує різні форми і методи реалізації продукції, що включають лізингові поставки продукції, взаємозаліки за енергоносії, реалізацію продукції на основі переуступки боргів за взаємними вимогам і ін
Постачальниками матеріальних ресурсів МЕТЗ є підприємства Російської Федерації (на них припадає 97% загального обсягу поставок), Україна (2%), Білорусі та інших країн СНД (1%).
Основними постачальниками сировини, матеріалів і комплектуючих виробів є:
по електротехнічній холоднокатаної рулонної сталі і листовому прокату чорних металів - АТ "Новолипецький металургійний комбінат" (Липецьк), АТ "Магнітогорський металургійний комбінат";
по легованому прокату чорних металів - АТ "Мечел" (Челябінськ);
по трубах електрозварні - АТ "Первоуральский новотрубний завод";
по алюмінієвому прокату - Ступінскій металургійний комбінат (Ступіно), ВО "Червоний Виборжец" (Санкт-Петербург);
по мідному і латунного прокату - завод ОЦМ р. Кольчугіно, завод ОЦМ м. Кіров;
по обмоточного дроту - завод "Гомелькабель", ВАТ "Москабельмет" (Москва);
по Емаль - "Гомелькабель", ВАТ "Москабельмет", АТ "Псковкабель";
по настановному проводу, шланговий провід, освітлювальному шнуру - ДП "Автодріт" (Щучин);
по трансформаторному маслу - АТ "Ангарська нафтохімічна компанія" (м. Ангарськ, Іркутська область), ВАТ "Русойл" (Москва), АТ "Синтез" (Мінськ);
по полістиролу - "Прогрессцветмет" (Люберці, Московська область), ТОВ "Пульсар" (Борисов);
по лакофарбових матеріалів - ВАТ "Лакокраска" (Ліда), НВАО "СпектрЛК" (Москва), АТ "Електроізоліт" (м. Хотин), ТОВ "Нітролак", "АРТ" (м. Сергієв Посад), ТзОВ "Ярославський завод" Перемога робітників ", АТ" Мібел "(Мінськ).

2.3 Аналіз виробничо-господарської діяльності ППВП "МЕТЗ ім.В.І. Козлова"

2.3.1 Аналіз обсягів випуску та реалізації продукції

Аналіз виконання плану виробництва продукції МЕТЗ і динаміка обсягів виробництва продукції по номенклатурі і асортименту за останні роки представлені нижче в табл.2.2
Таблиця 2.2
Виробництво продукції МЕТЗ в 2006р., Шт.
Найменування продукції
За планом
Фактично
% Виконан-
ня плану
1
2
3
4
1. Трансформатори силові, всього:
в тому числі:
20 500
20 933
102
Трансформатори трифазні масляні, всього
в тому числі:
6289
5610
89
ТМ - 10
969
964
99
ТМ - 25
1114
995
89
ТМ - 40
912
805
88
ТМ - 63
850
850
100
ТМ - 80
261
261
100
ТМ - 100
862
702
81
ТМ - 160
293
208
71
ТМ - 1000
114
104
72
ТМПН-63
694
504
72
ТМПН - 100
220
217
99
трансформатори трифазні масляні герметичні,
всього:
в тому числі:
4444
5364
122
ТМГ - 25
50
86
170
ТМГ - 40
250
290
116
ТМГ - 63
380
480
126
ТМГ - 160
855
1181
138
ТМГ - 250
1040
1245
120
ТМГ - 400
870
990
114
ТМГ - 630
820
918
112
ТМГ - 1000
179
174
97,2
2. Комплектні трансформа-
торні підстанції, всього:
в тому числі:
5630
5801
103
КТП - 25
588
608
103
КТП - 40
610
629
103
КТП - 63
840
774
92
КТП - 100
870
851
98
КТП - 160
914
873
96
КТП - 250
569
579
102
КТП - 400
225
202
90
КТП - 630
37
47
100
КТПСН - 250
67
77
100
КТПСН - 400
64
64
100
КТПСНВ - 1000
36
36
100
3. Трансформатори малої
потужності, всього:
в тому числі:
120 000
123 600
103
трансформатори однофазні, всього
в тому числі:
83 426
89 722
108
ОСМ - 0,063
13 720
13 798
101
ОСМ - 0,1
9 300
10 484
113
ОСМ - 0,16
12 730
13 822
109
ОСМ - 0,25
22 614
23 599
104
ОСМ - 0,4
9 030
9 025
100
ОСМ - 0,63
5 750
6 747
117
ОСМ - 1,0
3 175
3 175
100
ОСМ - 1,6
2 800
2 790
99,6
ОСМ - 2,5
1 410
2 399
99
ОСС - 0,04
630
1 618
255
ОСМС - 0,05
347
1 346
387
ОСВР - 0,05
930
919
98,8
трансформатори однофазні сухі, всього:
в тому числі:
2374
2596
109
ТСЗМ - 1,6
825
890
108
ТСЗМ - 2,5
929
986
106
ТСЗМ - 4,0
620
720
116
трансформатори абонентські для проводового мовлення
990
992
100
Таким чином, план виробництва продукції у 2006р. був в основному виконано.
Таблиця 2.3
Динаміка обсягу виробництва продукції МЕТЗ по рр..

У цілому темпи зростання обсягу товарної продукції в 2006 р. збільшився в порівнянні з 2005 р. на 32% у порівнянних цінах. Це збільшення було викликано зростанням попиту на продукцію МЕТЗ, обумовленим, насамперед сприятливою кон'юнктурою російського ринку.

2.3.2 Аналіз структури та динаміки собівартості продукції

Склад витрат, що включаються до собівартості продукції на підприємстві, регламентується Основними положеннями по складу витрат, що включаються до собівартості продукції (робіт, послуг), затвердженими 30.04.1999 р., а також Методичними рекомендаціями з планування, обліку і калькулювання собівартості продукції (робіт, послуг ) на промислових підприємствах Міністерства промисловості, затвердженими 30.09.98 р. (він може уточнюватися і доповнюватися подальшими законодавчими актами РБ).
У собівартість продукції підприємства включаються витрати, пов'язані з використанням у процесі виробництва продукції природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, трудових і фінансових ресурсів, пов'язані з:
виробництвом продукції, обумовлені технологією і організацією виробництва;
підготовкою та освоєнням виробництва;
проведенням науково-технічних заходів, винахідництвом і рационализаторством;
обслуговуванням виробничого процесу;
забезпеченням нормальних умов праці та техніки безпеки;
використанням природної сировини, змістом фондів природоохоронного призначення;
управлінням виробництвом;
підготовкою та перепідготовкою кадрів;
набором робочої сили;
збутом продукції;
транспортуванням працівників до місця роботи і назад;
здійсненням робіт вахтовим методом;
відрахуваннями на соціальні потреби.
У фактичній собівартості продукції (робіт, послуг) відображаються також:
втрати від браку;
витрати на гарантійне обслуговування та ремонт;
втрати від простоїв;
недостачі матеріальних цінностей на складах;
виплати працівникам у зв'язку зі скороченням чисельності працівників і штатів.
Не включаються до собівартості продукції витрати, пов'язані з виконанням робіт з благоустрою, з наданням допомоги сільському господарству, змістом культурно-побутових та інших об'єктів, що знаходяться на балансі підприємства, а також роботи, що виконуються за рахунок прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства.
Основний класифікаційної угрупованням витрат, використовуваної в плануванні та обліку, є угрупування за видами витрат - елементам і статтям витрат.
На підприємстві застосовується наступна угруповання витрат за елементами:
сировину і матеріали;
покупні комплектуючі вироби і напівфабрикати, роботи і послуги виробничого характеру;
допоміжні матеріали;
паливо і енергія зі сторони;
витрати на оплату праці;
відрахування на соціальні потреби;
амортизація основних фондів;
інші витрати.
У складі елемента "Сировина і основні матеріали" відображається вартість придбаних з боку сировини і матеріалів, які входять до складу вироблюваної продукції, утворюючи її основу, або є необхідним компонентом при виготовленні продукції (проведенні робіт, наданні послуг).
До елементу "Покупні комплектуючі вироби і напівфабрикати, роботи і послуги виробничого характеру" відноситься вартість покупних комплектуючих виробів та напівфабрикатів, піддаються надалі монтажу або додаткової обробки на даному підприємстві; робіт і послуг виробничого характеру, виконуваних сторонніми підприємствами або виробництвами і господарствами підприємства, не відносяться до основного виду діяльності.
В елементі "Паливо й енергія з боку" відображається вартість придбаного з боку палива всіх видів, що витрачається на технологічні цілі, вироблення всіх видів енергії (електричної, теплової, стисненого повітря, холоду та інших видів), опалення будинків, транспортні обслуговування виробництва, їх транспортом підприємства; вартість покупної енергії всіх видів (електричної, теплової, стисненого повітря, холоду та інших видів), що витрачається на технологічні, енергетичні та інші виробничі та господарські потреби підприємства.
В елементі "Витрати на оплату праці" відображаються витрати на оплату праці виробничого персоналу підприємства. У собівартість продукції не включаються премії, що виплачуються за рахунок коштів спеціального призначення і цільових надходжень; матеріальна допомога; оплата додатково наданих за колективним договором відпусток працівникам та інші види виплат, не пов'язаних безпосередньо з оплатою праці.
В елементі "Відрахування на соціальні потреби" відображаються відрахування за встановленими законодавством нормами органам соціального страхування, фонду зайнятості і медичного страхування від усіх видів оплати праці працівників, зайнятих у виробництві продукції.
В елементі "Амортизація основних фондів" знаходять відображення амортизаційні відрахування на повне їх відновлення.
До елементу "Інші витрати" належать:
податки, збори, відрахування в бюджет і позабюджетні фонди, що відносяться на собівартість продукції;
платежі по обов'язковому страхуванню майна підприємства, плата за відсотками за короткострокові позики банків;
оплата послуг зв'язку, за пожежну і сторожову охорону, підготовку кадрів, винагороди за винаходи та раціоналізаторські пропозиції, витрати на рекламу та інші витрати, що входять до складу собівартості продукції, але не належать до раніше перелічених елементів витрат.
Групування за статтями здійснюється в залежності від їх функціональної ролі у виробничому процесі: витрати, викликані виробничим споживанням ресурсів, і витрати, пов'язані з організацією, обслуговуванням, управлінням і збутом.
Планування витрат, пов'язаних зі споживанням матеріалів, покупних виробів і напівфабрикатів, здійснюється в ув'язці з планом виробництва продукції. При розрахунку визначаються всі матеріальні витрати на виробництво і реалізацію продукції, на поповнення запасів незавершеного виробництва, напівфабрикатів, інструментів і пристосувань власного виробітку, підготовку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, пуско-налагоджувальні роботи незалежно від того за рахунок яких джерел (собівартості, прибутку та інших цільових джерел) відшкодовуються ці витрати.
Розрахунок витрат на матеріали, покупні напівфабрикати і комплектуючі вироби складається виходячи з обсягу виробництва окремих виробів і технічно обгрунтованих норм витрат матеріальних ресурсів на одиницю продукції встановлених для планованого року. Витрати на допоміжні матеріали (крім технологічних) плануються на основі кошторисів витрат на обслуговування виробництва і управління, на виготовлення спеціального оснащення і т.д.
Витрати на паливо і енергію (у натуральному та вартісному вираженні) плануються на підставі розрахунків потреби підприємства в усіх видах палива і енергії, придбаних зі сторони. Потреба в паливі та енергії на технологічні, енергетичні, рухові та інші виробничі цілі та господарські потреби, у виробленні окремих видів енергії безпосередньо організацією визначаються виходячи з обсягів виробництва, норм витрати на одиницю продукції, потреби для власного транспорту, опалення будинків та інших господарських потреб ( згідно кошторисів витрат на обслуговування виробництва і управління) та тарифів, встановлених відповідно до чинного законодавства.
Витрати на оплату праці складаються з відповідних виплат із заробітної плати працівникам, безпосередньо зайнятим випуском продукції (виконання робіт, послуг), та працівникам, які здійснюють обслуговування та управління виробництвом. Витрати на оплату праці включають основну заробітну плату і різні доплати (виплати), передбачені положеннями з оплати праці, прийнятими на підприємстві.
Основна заробітна плата працівників, зайнятих випуском продукції, розраховується окремо для відрядників і почасових виходячи з планованого обсягу виробництва відповідних видів виробів, нормативної трудомісткості (норм виробітку), відрядних розцінок, тарифних ставок, включаючи премії за виробничі результати, та планової чисельності працівників. Доплати (виплати) визначаються виходячи із суми основної заробітної плати і середньої норми доплат, встановленої на підставі аналізу відповідних виплат за попередній рік. Витрати на оплату праці працівників, зайнятих обслуговуванням виробництва і управлінням, визначаються на підставі відповідних кошторисів.
У складі витрат на соціальні потреби плануються обов'язкові відрахування на соціальне страхування і пенсійне забезпечення, медичне страхування та у фонд зайнятості населення. Суми відрахувань визначаються виходячи з планованих витрат на оплату праці і встановлених норм відрахувань.
Нарахування амортизації основних засобів і нематеріальних активів здійснюється відповідно до Положення про порядок нарахування амортизації основних засобів і нематеріальних активів, затвердженим постановою Міністерства економіки Республіки Білорусь, Міністерства фінансів Республіки Білорусь, Міністерства статистики та аналізу Республіки Білорусь, Міністерства архітектури і будівництва Республіки Білорусь.
Розрахунок плану собівартості продукції підприємства починається з розробки кошторисів витрат на виробництво по допоміжних цехах, так як вартість робіт і послуг цих цехів включається до кошторису витрат з утримання та експлуатації машин і устаткування, загальноцехових і загальногосподарських витрат, з виготовлення спеціального оснащення і т.д.
Для складання нормативних калькуляцій використовується конструкторсько-технологічна документація (комплектувальні відомості застосованості деталей у вузлах і виробах, специфікації на комплектуючі вироби, карти технологічного процесу виготовлення деталей і вузлів і ін)
Послідовність складання нормативних калькуляцій на виріб повинна відповідати порядку здійснення технологічних операцій. Нормативні калькуляції складаються на кожну деталь, виливок, вузол, машино-комплект і виріб у цілому по структурних підрозділах підприємства і статтями калькуляції в натуральному та вартісному вираженні. Натуральні показники проводяться тільки в частині прямих матеріальних витрат.
Нормативні калькуляції на деталі і вузли складаються по прямих витратах: матеріалів, покупних виробів, напівфабрикатів, поворотним відходів та заробітної плати виробничих робітників, а на виріб у цілому - за всіма статтями повної собівартості. Витрати по обслуговуванню виробництва і управлінню, а також інші види витрат, за якими нормативи не розроблені, включаються до нормативних калькуляції відповідно до кошторисів цих витрат та прийнятої методики їх розподілу.
У нормативній калькуляції на деталь наводиться номер (код) і найменування деталі, вказується, в яких вузлах, виробах вона застосовується і в якій кількості. Витрата матеріалів показується по їх номенклатурними номерами в натуральному та вартісному вираженні. Заробітна плата обчислюється за встановленими нормами і розцінками на основі технологічних карт.
Структура собівартості продукції заводу в 2005 і 2006 рр.. представлена ​​в табл.2.4 і 2.5
Таблиця 2.4
Структура собівартості продукції МЕТЗ в 2005 і 2006 рр.. за статтями калькуляції
Стаття
2005 р.,
млн. р..
Питома
вага в повній собівартості,%
2006 р,
млн. р..
Питома
вага в повній собівартості,%
1
2
3
4
5
Основні матеріали
20 038
42,3
34 215
46,1
Покупні комплектуючі
вироби
7936
16,7
11 429
15,4
Паливо і енергія на технологічні цілі
999
2,1
1377
1,9
Заробітна плата основних
виробничих робітників
2364
5,0
3643
4,9
Податки і відрахування
4174
8,8
6595
8,9
Загальновиробничі витрати
5707
12,0
8643
11,7
Загальногосподарські витрати
5697
12,0
7638
10,3
Втрати від браку
14
0,03
22
0,03
Виробнича собівартість
46 928
99
73 562
99,2
Комерційні витрати
456
0,6
606
0,8
Повна собівартість
47 384
100
74 168
100,8
Таблиця 2.5
Структура собівартості продукції МЕТЗ в 2005 і 2006 рр..
за елементами витрат
Вид витрат
2005 р.,
млн. р..
У% до повної собівартості
2006 р.,
млн. р..
У% до повної собівартості
1
2
3
4
5
Матеріальні витрати
31 742
67,0
51 974
70,1
в тому числі:
матеріали і ПКІ
29 937
63,2
49 294
66,5
паливо та енергія
1768
3,7
2615
3,5
Оплата праці
8889
18,8
12 373
16,7
Відрахування на соціальне
страхування
3382
7,1
4859
6,6
Закінчення табл.2.5
1
2
3
4
5
Амортизація
1164
2,5
1551
1,7
Інші
2207
4,6
3412
4,6
Повна собівартість
47 384
100
74 168
100
Виходячи з цих даних, можна зробити висновок про деяке погіршення структури собівартості продукції. Збільшення питомої ваги матеріальних витрат у собівартості на 3,1 пункту є негативним моментом, разом з тим знизився питома вага витрат на енергію і палива. У нинішніх умовах головним напрямком діяльності заводу зі зниження витрат виробництва має стати продовження технічного переозброєння виробництва з метою зниження матеріалоємності і трудомісткості продукції. Як приклад зниження собівартості за рахунок економії матеріалів можна привести заходи щодо впровадження технологічного процесу порошкового фарбування товарів народного споживання, які дозволили знизити норми витрати матеріалів у середньому на 0,2 кг. на виріб. При середній ціні на використовувані на даній технологічній операції матеріали на початок 2006 Г.12 500 р.. за кг. та орієнтовну пропускної здатності ділянки в 115000 виробів в рік можна визначити економію матеріалів і, відповідно, зниження собівартості продукції за рахунок цієї економії за формулою:
ΔЗ = ΔНр × Ц × до, (2.1)
де ΔЗ - зниження собівартості (витрат) за рахунок економії матеріалів, млрд. р..; ΔНр - скорочення норм витрати матеріалів, кг: Ц - ціна одиниці матеріалу, млрд. р..; до - плановане кількість випущеної продукції після впровадження заходу, шт.
ΔЗ = 0,2 × 0,0125 × 115 000 = 287,5 млн. р..
Впровадження технології заміни грунтування на фосфатування на фарбувальному конвеєрі в цеху металоконструкцій дозволить знизити витрату матеріалів у середньому з 2,4 до 2,3 кг на виріб і, крім того, використовувати більш дешеві матеріали (за середньою ціною 8500 р.. Замість 9850 за кг) , що дасть наступний приріст обсягу випуску продукції (плановий випуск виробів - 126 тис):
ΔТП = (2,4 × 0,00985-2,3 × 0,0085) × 126 000 = 515,3 млн. р..
У 2007 р. на підприємстві заплановано організація другої ділянки з виготовлення круглих проводів, частина з яких призначена для власної комплектації, частина - для реалізації на сторону. Для його створення передбачена закупівля 32 одиниць спеціального технологічного устаткування з середньогодинної продуктивністю на рівні 20000 р. Приріст обсягу випуску продукції за рахунок організації даної ділянки визначається за формулою:
, (2.2)
де n - кількість вводиться обладнання;
Ч - час роботи знову вводиться обладнання, машино-годину;
По-середній виробіток за 1 машино-годину одиниці вводиться обладнання, млн. р..
Фонд часу обладнання орієнтовно приймається рівним 2800 годин на рік.
ΔТП = 32 × 0,02 × 2800 = 1792 млн. р..
Здійснення цих заходів дозволить збільшити випуск продукції і понизити її собівартість, що є важливим чинником підвищення її конкурентоспроможності.

2.3.3 Аналіз прибутку і рентабельності підприємства

Балансова прибуток Мінського електротехнічного заводу за 2006 р. склала 6764 млн. р.. (У тому числі прибуток від реалізації продукції - 6967 млн. р.., Збиток від позареалізаційних операцій - 232 млн. р.., Прибуток від іншої реалізації - 29 млн), за 2005 р. - 14700 млн. р.. (У тому числі прибуток від реалізації продукції - 13860 млн. р.., Прибуток від позареалізаційних операцій - 797 млн. р.., Прибуток від іншої реалізації - 43 млн. р.). Зростання прибутку обумовлений, перш за все, зростанням обсягу реалізованої продукції.
Таблиця 2.6
Динаміка виручки і прибутку від реалізації, млн. р..
Найменування показника
2005
2006
Відхи-ня
(3-2)
Темп росту,%
1
2
3
4
5
Виручка від реалізації продукції (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів)
54 664
88 050
+33 386
161,1
Собівартість реалізації продукції
47 697
74 190
+26 493
155,5
Закінчення табл.2.6
1
2
3
4
5
Прибуток від реалізації
6967
13 860
+6893
198,9
Інші операційні доходи
29
43
+14
148,3
Інші операційні витрати
Позареалізаційні доходи
442
2312
+1870
523,1
Позареалізаційні витрати
674
1515
+841
224,8
Прибуток (збиток) звітного періоду
6764
14 700
+7936
217,3
Податок на прибуток та інші обов'язкові платежі
2214
4621
+2407
208,7
Використано прибутку
4550
10079
+5529
221,5
При вивченні динаміки показників прибутку їх порівнянність забезпечується шляхом перерахунку на індекс цін. На цей індекс коректується прибуток за звітний рік. Так, індекс цін виробників промислової продукції по електротехнічній галузі за січень-грудень 2006 року по відношенню до січня-грудня 2005 року склав 127,4%.
З даних табл.2.6 випливає, що за 2006 рік сума прибутку звітного періоду по відношенню до 2005 р. збільшилася на 7936 млн. р.. або на 117,3%. У порівнянних цінах минулого року загальна сума прибутку склала 11539 млн. р.. (14700: 1,274), що на 4775 млн. р.. (11539-6764), або на 70,6% більше в порівнянні з минулим роком. Збільшення загальної суми прибутку призвело також до збільшення прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства.
Збільшення прибутку звітного періоду за рахунок зростання цін склало 3161 млн. р.. (14700-11539). Якщо б ціни не змінювалися, за умови незмінності інших чинників, то прибуток звітного періоду збільшилася б не на 7936 млн. рублів, а всього лише на 4775 млн. р.., Тобто на 3161 млн. р.. менше.
Найбільшу частку в прибутку звітного року (94,3%) займає прибуток від реалізації готової продукції, яка за 2006 г.13860 млн. р.. У порівнянних цінах минулого року прибуток від реалізації продукції склала 10879 млн. р.. (13860: 1,274), що на 3912 млн. р.. (10879-6967) більше в порівнянні з прибутком від реалізації продукції за 2005 р.
Значний вплив на зниження загальної суми прибутку вплинули позареалізаційні витрати, які за звітний період склали 1515 млн. рублів. За рахунок позареалізаційних доходів у розмірі 2312 млн. р.. сальдо позареалізаційних результатів склало +797 млн. р.. У порівнянних цінах 2005 р. сума позареалізаційних витрат дорівнює 1189 млн. р.. (1515: 1,274), позареалізаційних доходів - 1815 млн. р.. (2312: 1,274), сальдо позареалізаційних результатів - 626 млн. р.. (1815-1189). Зростання сальдо позареалізаційних доходів і витрат у порівнянні з 2005 роком викликане в першу чергу інвестиційною політикою підприємства в 2006 р. (сума короткострокових фінансових вкладень становила від 2 до 5 млрд. р.. В різні місяці).
Зміни в структурі прибутку звітного періоду характеризуються даними табл.2.7

Таблиця 2.7
Динаміка структури прибутку МЕТЗ за 2005 - 2006 рр..,%
Показники
2005
2006
Відхилення (+,-)
2006 від 2005 р.
1
2
3
4
Прибуток (збиток) звітного періоду
100
100
в тому числі:
прибуток (збиток) від реалізації
103,0
94,3
8,7
- Від операційних операцій
0,4
0,3
-0,1
- Від позареалізаційних операцій
- 3,4
5,4
+8,8
- Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства
100
100
-
З даних таблиці випливає, що при формуванні прибутку звітного періоду в 2005 - 2006 рр.. основну роль грала прибуток від реалізації продукції. Слід відзначити зниження частки прибутку від реалізації продукції в загальній сумі прибутку звітного періоду у зв'язку з збільшенням частки доходів від фінансових операцій. Так, у 2005 р. прибуток від реалізації продукції становила 103% суми загального прибутку звітного періоду, в 2006 р. - 94,3%.
Основну частину прибутку підприємство МЕТЗ отримує від реалізації виробленої продукції. За 2006 р. прибуток від реалізації продукції склала 13 860 млн. р. Темп приросту до минулого року в порівнянних цінах дорівнює 56,2%. Прибуток від реалізації продукції в цілому по підприємству залежить від чотирьох факторів першого рівня співпідпорядкованості: обсягу реалізації продукції; її структури; собівартості і рівня средньореалізаціоних цін:
П = S [VPП заг · Уд i (Ц-С i)], (2.3)
де VРП - обсяг реалізації продукції;
Уд i - структура реалізованої продукції;
З i - собівартість реалізованої продукції;
Ц i - рівень средньореалізаціоних цін.
Структура товарної продукції може здійснювати як позитивний, так і негативний вплив на суму прибутку. Якщо збільшиться частка більш рентабельних видів продукції в загальному обсязі її реалізації, то сума прибутку зросте і, навпаки, при збільшенні питомої ваги низькорентабельної чи збиткової продукції загальна сума прибутку зменшиться.
Зміна рівня средньореалізаціоних цін і величина прибутку знаходяться в прямо пропорційній залежності: при збільшенні рівня цін сума прибутку зростає, і навпаки.
Розрахунок впливу цих факторів на суму прибутку можна визначити, використовуючи дані табл.2.8
Таблиця 2.8
Вихідні дані для факторного аналізу прибутку від реалізації продукції, млн. р..
Показник
2005р.
2005р., Перерахований на обсяг продажів 2006р.
2006р.
Виручка від реалізації продукції за вирахуванням ПДВ, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів
54 664
55 649
88 050
Собівартість реалізованої продукції
47 697
48 562
74 190
Прибуток від реалізації продукції
6967
7087
13 860
Сума прибутку від реалізації продукції в 2005 р. більше по відношенню до минулого року на 6893 млн. р.. (13860-6967), або на 98,9%.
При порівнянні суми прибутку 2005 р. і умовною, обчисленої виходячи з обсягу і асортименту продукції 2006 р., але при цінах і собівартості продукції 2006 р., можна визначити, наскільки вона змінилася за рахунок обсягу та структури реалізованої продукції:
(VРП, Уд) = 7087-6967 = +120 млн. р.. (2.4)
Для визначення впливу тільки обсягу продажів прибуток 2005 множиться на відсоток приросту по реалізації продукції в оцінці за собівартістю 2005 р. або в натурально-умовному обчисленні. Відсоток приросту по реалізації продукції склав 1,6% (11324: 11145.100 -100).
VРП = 6967 × 1,6 / 100 = +111 млн. р.. (2.5)
Таким чином, збільшення обсягу продажів у натуральному вираженні на 1,6% привело до збільшення прибутку на 111 млн. р.. На підставі цього можна зробити висновок про реалізацію рентабельної продукції.
Для визначення впливу структурного фактора з першого результату потрібно відняти другий:
Уд = 120-111 = +9 млн. р.. (2.6)
Отриманий результат свідчить про те, що на частку реалізації низькорентабельної чи збиткової продукції доводиться мінімальна частка в загальному обсязі реалізації. Вплив зміни повної собівартості на суму прибутку встановлюється порівнянням суми витрат 2006 р. з витратами 2005 р., перерахованими на обсяг продажів 2006 р.:
С = 48562-74190 =- 25628 млн. рублів. (2.7)
Збільшення собівартості реалізованої продукції негативно позначилося на розмірі отриманого прибутку. За рахунок цього фактора прибуток від реалізації продукції зменшилася на 25628 млн. р..
Зміна суми прибутку за рахунок відпускних цін на продукцію визначається співставленням виручки за 2006 рік з умовною, яку б підприємство отримало за фактичний обсяг реалізації продукції при цінах 2005 р.:
ц = 88050-55649 = +32401 млн. р.. (2.8)
Виходячи з отриманого результату випливає, що значний вплив на збільшення отриманого прибутку від реалізації продукції зробило зростання цін. За рахунок цього фактора прибуток від реалізації продукції збільшилася на 32401 млн. р.. Головним протидіє чинником стало збільшення собівартості реалізованої продукції. Це сприяло зниженню прибутку від реалізації продукції на 25628 млн. р..
Узагальнення впливу факторів на прибуток про реалізацію звітного періоду показано в табл.2.9
Таблиця 2.9
Чинники, що вплинули на динаміку прибутку від реалізації
Показники
Сума,
млн. руб.
У% до
зміни прибутку
1
2
3
Зміна прибутку від реалізації
в тому числі за рахунок:
+6893
100
- Зміна натурального обсягу продажів
+111
+1,6
- Структури реалізованої продукції
+9
+0,1
- Зростання цін
+32 401
+470,1
- Зростання собівартості
- 25 628
-371,8
Разом фактори, що зменшують прибуток
- 25 628
-371,8
Разом фактори, що збільшують прибуток
+32 521
+471,8
Закінчення табл.2.9
1
2
3
Загальний вплив факторів (стор.2 + стор.3)
+6893
100
Таким чином, вирішальним фактором збільшення прибутку від реалізації в 2006 р. в порівнянні з 2005 р. стало зростання цін і реалізація більш рентабельної продукції. Деякий позитивний вплив на зростання прибутку мало збільшення натуральних обсягів продажів. Головним фактором зниження прибутку стало збільшення собівартості.
Прибуток, що отримується Мінським електротехнічним заводом, розподіляється наступним чином: з балансового прибутку сплачуються податки на нерухомість і прибуток, а також транспортний збір і відрахування власнику майна (в 2006 р. республіканські унітарні підприємства сплачували до бюджету 5% прибутку, що залишається в їх розпорядженні після сплати податків, інших обов'язкових платежів до республіканського і місцевих бюджетів, формування фонду нагромадження), 5% суми, що залишилася направляються до резервного фонду (у 2006 році 515 млн. р.), 40% - на поповнення обігових коштів (3920 млн. р.), сума, що залишилася розподіляється між фондом нагромадження (1892 млн. р.) і фондом споживання (3654 млн. р.).
Дані про використання чистого прибутку представлені в табл.2.10
Таблиця 2.10
Дані про використання чистого прибутку, млн. р..
Показники
2005
2006
Вимкнути.
(+,-)
Чистий прибуток
4550
10079
+5529
Розподіл чистого прибутку:
до фонду накопичення
до фонду споживання
до резервного фонду
на поповнення власних оборотних коштів
1092
1555
232
1396
1892
3654
515
3920
+800
+2099
+283
+2524
Частка в чистому прибутку,%
фонду накопичення
фонду споживання
резервного фонду
коштів, що спрямовуються на поповнення власних оборотних коштів
24,0
34,2
5,1
30,7
18,8
36,2
5,1
38,9
5,2
+2,0
+8,2
Рентабельність продукції (відношення прибутку від реалізації продукції до її повної собівартості) в 2006 р. склала 18,7% проти 14,6% у 1998 р. При цьому бульшим показником рентабельності характеризуються види продукції, використання виробничої потужності з яким знаходиться на відносно високому рівні та постійні витрати на одиницю продукції невеликі - силові трансформатори, комплектні трансформаторні підстанції, та ін Нижче середнього рівня рентабельність товарів народного споживання, трансформаторів малої потужності, електрорадіаторів і пр.
Основними напрямками діяльності підприємства по збільшенню прибутку та рентабельності є впровадження прогресивних технологічних процесів і обладнання, що дозволяють знизити собівартість продукції; пошук нових постачальників комплектуючих і матеріалів, що забезпечують краще якість і мінімальні ціни; збільшення ступеня використання виробничих потужностей; ліквідація втрат робочого часу і втрат часу роботи обладнання; створення та укомплектування обладнанням нових робочих місць. Ці заходи будуть сприяти збільшенню обсягу реалізації продукції. Зміна структури продукції на користь збільшення питомої ваги високорентабельних виробів в даний час не представляється можливим, однак за умови здійснення вищевказаних заходів завод зможе в певній мірі перерозподілити свої потужності.
На основі даних балансу підприємства проведений коефіцієнтний аналіз платоспроможності та фінансової стійкості підприємства, представлений в табл.2.11
Таблиця 2.11
Показники платоспроможності та фінансової стійкості МЕТЗ на 1.01.2005 і 1.01.2006 рр..
Коефіцієнт
Норма
На 1.01.05
На 1.01.06
Коефіцієнт поточної ліквідності
> 1,7
4,48
4, 19
Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними коштами
> 0,3
0,78
0,76
Коефіцієнт забезпеченості фінансових зобов'язань активами
<0,85
0,09
0,12
Коефіцієнт забезпеченості прострочених фінансових зобов'язань активами
<0,5
0,004
0,001
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
> 0,2
0,21
0,97
Коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості
1,37
0,75
Коефіцієнт маневреності власних коштів
0,34
0,41
У цілому ліквідність на початок 2006 р. дещо погіршилася в порівнянні з початком 2005 р., проте залишилася на досить високому рівні. Чистий оборотний капітал (різниця між оборотними активами і короткостроковими зобов'язаннями) збільшився з 16 947 млн. р. до 29 168 млн. р., а його частка в поточних активах знизилася з 73 до 70%. Коефіцієнт поточної ліквідності, який визначається як відношення оборотних активів за вирахуванням витрат майбутніх періодів до короткострокової кредиторської заборгованості, зменшився з 4,48 до 4, 19, але його значення перевищує норму. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами ((власні кошти - необоротні активи) / оборотні активи) зменшився з 0,78 до 0,76, але його значення також перевищує норму. Таким чином, підприємство володіє достатньою сумою оборотних коштів, щоб відповідати за своїми зобов'язаннями, і в даний час немає підстав для визнання його неплатоспроможним.
Коефіцієнт забезпеченості фінансових зобов'язань активами характеризує здатність організації розрахуватися за своїми фінансовими зобов'язаннями після реалізації активів. Коефіцієнт забезпеченості фінансових зобов'язань активами визначається відношенням всіх (довгострокових і короткострокових) зобов'язань організації до загальної вартості майна (активів). Даний коефіцієнт склав на 1.01.2006г.0, 12, що означає високу ступінь здатності організації розраховуватися за своїми фінансовими зобов'язаннями.
Для визначення частки прострочених фінансових зобов'язань у майні (активах) організації розраховується коефіцієнт забезпеченості прострочених фінансових зобов'язань активами, характеризує здатність організації розрахуватися за простроченими фінансовими зобов'язаннями шляхом реалізації майна.
Коефіцієнт забезпеченості прострочених фінансових зобов'язань активами розраховується як відношення прострочених фінансових зобов'язань організації (довгострокових і короткострокових) до загальної вартості майна. Його значення на 1.01.2006 р. склало 0,001 при нормі не більше 0,5.
Коефіцієнтом, що характеризує платоспроможність боржника, є коефіцієнт абсолютної ліквідності, що показує, яка частина короткострокових зобов'язань може бути погашена негайно, і розраховується як відношення легко ліквідних активів до поточних зобов'язань організації. Коефіцієнт абсолютної ліквідності розраховується як відношення суми фінансових вкладень і грошових коштів до короткострокової кредиторської заборгованості. На 1.01.2006 р. значення даного коефіцієнта склало 0,97.
Коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості знизився з 1,37 до 0,75. Це пояснюється абсолютним і відносним зростанням кредиторської заборгованості, що перевищує за своїми темпами зростання дебіторської заборгованості підприємства. За 2005р. обсяг дебіторської заборгованості зріс в 1,94 рази, кредиторської - в 1,06 рази. На 1.01.2006 р. перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською становило 2,5 мрлд. р. Така ситуація не тягне за собою погіршення фінансового становища підприємства, так як останнє використовує цю заборгованість як залучені джерела.
Коефіцієнт маневреності власних коштів, що визначається як відношення власних оборотних коштів до власних коштів підприємства, збільшився з 0,34 до 0,41, що говорить про підвищення ступеня мобілізації використання власних коштів підприємства та перерозподіл власних коштів на користь оборотних коштів.
Таким чином, на Мінському електротехнічному заводі поки існує достатній виробничий потенціал для нормального функціонування і немає серйозних передумов загрози фінансової стійкості. Підприємству найближчим часом слід вкладати кошти в активну частину основних фондів; є також передумови використання довгострокових і короткострокових кредитів, які в даний час практично відсутні. В умовах інфляції підприємству слід також вкладати кошти в негрошові поточні активи і збільшувати обсяг кредиторської заборгованості, по можливості мінімізуючи розмір дебіторської заборгованості. У той же час при продовженні практики штучного стримування зростання цін на продукцію заводу найважливішим напрямком діяльності має стати впровадження нових технологій і устаткування, за допомогою яких можна буде знизити собівартість продукції.
Мінський електротехнічний завод є виробничим республіканським підприємством. Його приватизація найближчим часом не планується. Податкові пільги заводу не надаються.

2.3.4 Характеристика системи управління підприємством

Виробнича структура Мінського електротехнічного заводу включає в себе цехи основного виробництва (механічний, заготівельно-складальні, металоконструкцій, силових трансформаторів, комплектних трансформаторних підстанцій і низьковольтного устаткування, апаратний), що підрозділяються на ділянки, ремонтну, інструментальну, транспортну, енергетичну та інші служби. Виробнича структура побудована за змішаним принципом: заготівельні цехи мають технологічну структуру, складальні - предметну. Допоміжне виробництво на заводі в основному централізовано. У цілому виробнича структура підприємства відповідає вимогам пропорційності, прямо точності виробництва, спеціалізації виробничих підрозділів.
Загальна структура заводу включає в себе виробничу структуру та організації з обслуговування колективу працівників - підприємства громадського харчування, охорони здоров'я, житлово-комунальні, дитячі, соціально-культурні установи, підсобне сільське господарство.
Організаційна структура Мінського електротехнічного заводу являє собою склад і підпорядкованість взаємопов'язаних одиниць і ланок, які виконують різні функції по управлінню підприємством. На Мінському електротехнічному заводі діє цехова структура управління. На підприємстві налічується 13 цехів, об'єднаних за змішаною (предметно-технологічної) структурі.
Загальне керівництво діяльністю заводу здійснює директор заводу, який призначається на цю посаду Міністерством промисловості і діє на підставі укладається з ним контракту. Директору підпорядковуються головний інженер заводу, помічник директора зі збуту апаратної продукції і ТНС; заст. директора з комерційних питань, заст. директора з кадрів, побуту і ідеологічній роботі, помічник директора з якості відповідають за стан справ на певних ділянках роботи і курирують окремі групи функціональних служб і виробничих одиниць. В даний час фактично всіма підрозділами заводу директор керує через заступників помічників. Заступникам директора заводу безпосередньо підпорядковуються начальники цехів, відділів, служб. Начальники цехів, відділів, служб є адміністративно - технічними керівниками ввірених їм підрозділів; їм, у свою чергу, підпорядковуються начальники ділянок, бюро, груп і т.д.
Структура управління підприємством знаходить своє відображення у схемі управління, штатних розкладах, положеннях про права, обов'язки та взаємовідносини структурних підрозділів, а також у посадових інструкціях.
Головний інженер заводу є першим заступником директора, визначальним технічну політику і перспективи розвитку заводу, організуючим роботу технічних служб заводу. Головному інженеру підпорядковуються заст. по обладнанню та охорони працю, у якого в підпорядкуванні знаходяться відділ головного механіка, відділ головного енергетика, відділ охорони праці і техніки безпеки, відділ капітального будівництва; заст. з технічної підготовки виробництва, який координує роботу інструментального відділу, відділу механізації та автоматизації виробничих процесів, відділу науково-технічної документації, відділу метрології та вимірювальної техніки, відділу стандартизації; центральна заводська лабораторія, бюро планування та контролю за впровадженням нової техніки. Головний інженер керує роботами зі складання попередніх пропозицій по контрольних цифр до плану виробництва продукції; організує роботи з технічного переозброєння та реконструкції заводу; забезпечує дотримання конструкторської, проектної та технологічної дисципліни, правил і норм охорони праці та техніки безпеки; керує роботою з технічної підготовки виробництва, забезпечення безперебійного функціонування обладнання заводу; організовує проведення науково-дослідних та експериментальних робіт; виконує інші функції.
Заступник директора заводу з зовнішньої комплектації і матеріально-технічного постачання, якому підпорядковані Відділ зовнішньої комплектації та відділ матеріально-технічного постачання, відповідає за своєчасне і безперебійне забезпечення заводу матеріалами та комплектуючими виробами для виконання плану виробництва продукції, ремонтно-експлуатаційних та інших потреб; контролює організацію роботи складського господарства відділу матеріально-технічного забезпечення; забезпечує організацію планування постачання заводу матеріалами та комплектуючими виробами; контролює своєчасність укладання договорів на поставку матеріалів і виробів за міжзаводський кооперації; виконує інші функції.
Заступник директора з комерційних питань здійснює керівництво відділом зовнішньої комплектації, відділом матеріально-технічного постачання та відділом маркетингу і торгівлі
Заступник директора заводу з кадрів та побуту організовує роботу щодо укомплектування заводу кадрами, підвищення їх кваліфікації, забезпечення належних побутових умов працівників заводу. Він курирує діяльність відділу кадрів, адміністративно-господарського відділу, бюро соціального розвитку, житлово-комунальних, дитячих та соціально-культурних установ, підсобного господарства, підприємств громадського харчування та охорони здоров'я. Відділ кадрів здійснює підбір, розстановку, організацію навчання, облік кадрів робітників, інженерно-технічних працівників, службовців; організацію та методичне керівництво підготовкою та перепідготовкою робітників, підвищенням кваліфікації робітників, ІТП і службовців. Адміністративно-господарський відділ займається господарським обслуговуванням керівництва, відділів, служб, цехів заводу, веденням діловодства.
Помічник директора заводу за якістю продукції і підлеглі йому відділ технічного контролю та випробувань і бюро з управління якістю продукції здійснюють контроль за якістю продукції, забезпечують утримання та відновлення необхідного рівня якості продукції при її розробці, виготовленні, обігу і експлуатації відповідно до Комплексної системою управління якістю продукції.
Начальники цехів є адміністративно - технічними керівниками та організаторами всієї виробничої і господарської діяльності цехів. Начальник основного цеху безпосередньо підпорядковується заступнику директора з виробництва - начальнику ПДО, начальник допоміжного цеху - начальникові відповідної служби. Головному інженеру і заступникам директора заводу начальник цеху підпорядковується з питань, що входять в їх компетенцію.
Начальник цеху забезпечує виконання плану роботи цеху, створення здорових та безпечних умов праці, організовує техніко-економічне та оперативне планування виробничої діяльності цеху, регулювання і вдосконалення виробництва, стверджує річні, квартальні, місячні планові завдання ділянкам і бригадам цеху, контролює дотримання правил експлуатації обладнання, вживає заходів по ліквідації непродуктивних втрат робочого часу, забезпечує дотримання норм і нормативів витрати трудових і матеріальних ресурсів, проводить підбір і розстановку кадрів, контролює дотримання трудової дисципліни, організує своєчасне виконання зобов'язань перед іншими підрозділами та надання звітності до вищестоящих органів заводу, виконує інші функції, покладені на нього Положенням про начальника цеху.
Начальник відділу є адміністративно-технічним керівником відділу і підпорядковується відповідному заступнику директора заводу. Начальник відділу забезпечує виконання всіх робіт відповідно до покладених на відділ функцій, контролює якість і достовірність даних, що містяться у вихідних з відділу документах, організує своєчасне подання звітності та інших документів у вищі органи заводу, забезпечує впровадження наукових методів організації праці у відділі, здійснює розстановку кадрів в відділі, встановлює обов'язки працівників відділу відповідно до своєї компетенції, контролює виконання зобов'язань по взаємодії з іншими структурними підрозділами, перевіряє дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку; дає методичні вказівки з питань, віднесених до компетенції відділу, керівників інших підрозділів в частині їх внутрішньогосподарської та виробничої діяльності; залучає працівників інших підрозділів за погодженням з їх керівниками до участі у вирішенні питань роботи відділу; вирішує інші питання.
Майстер (старший майстер) виробничого ділянки є безпосереднім керівником трудового колективу, організатором виробництва і праці на підпорядкованому йому ділянці. Вказівки майстра обов'язкові для всіх підлеглих йому працівників. Майстер бере участь у розробці виробничих графіків і встановлює виробничі завдання своєї ділянки у відповідності з планами і графіками виконання, організовує виконання виробничих завдань, забезпечує правильну експлуатацію обладнання, своєчасну підготовку виробництва, вдосконалення технології, організації праці та виробництва, усунення аварій і непродуктивних втрат робочого часу, атестацію та раціоналізацію робочих місць, дає вказівки підлеглим з усіх питань виробництва, виконує інші функції.
Начальник бюро є відповідальним за виконання обов'язків, покладених на бюро, підкоряючись начальнику відділу. Начальник бюро безпосередньо керує розробкою всіх документів свого бюро, контролює своєчасне подання необхідних документів іншим підрозділам, їх якість і достовірність і пр.
Таким чином, на Мінському електротехнічному заводі діє лінійно-функціональна структура управління. Число управлінських рівнів відносно невелике (4-6). На чолі підрозділів знаходяться керівники, які здійснюють лінійне керівництво підлеглими їм працівниками; їх розпорядження обов'язкові для виконання всіма нижчестоящими ланками. Керівники виробничих підрозділів несуть відповідальність за кінцеві результати роботи своїх підрозділів. Функціональні органи дають вказівки виробничим і нижчестоящим підрозділам у межах своєї компетенції, які узгоджуються з ними або доводяться до них керівництвом заводу і також обов'язкові до виконання. Така система є найбільш ефективною, оскільки дозволяє чітко розмежувати компетенцію служб, поглибити їх спеціалізацію; її недоліком є ​​тривала процедура прийняття рішень.

2.3.5 Аналіз сильних і слабких чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства

2.3.5.1 Аналіз факторів зовнішнього середовища

Аналіз факторів зовнішнього середовища дає можливість виявити особливості соціально-економічного середовища, взаємодія з якою робить прямий або непрямий вплив на організацію.
Категорії основних ринків. Близько 10% продукції МЕТЗ реалізується на внутрішньому ринку. До 2% продукції МЕТЗ реалізується в далекому зарубіжжі.
Характеристика основних споживачів і конкурентів.
Найбільш великими покупцями продукції МЕТЗ є Торговий дім "Лукойл" (Мінськ), ВАТ "Газпром", РАО "ЄЕС", "Інвар-сервіс", "Тех-індустрія" (Москва), АТ "Вест-Конта", АТ "Ріал "(Санкт - Петербург), ІКП" Інтертранссервіс "(Самара), АТ" Сургутнафтогаз "(Сургут).
Основними конкурентами Мінського електротехнічного заводу є Биробиджанский завод силових трансформаторів, тольяттінській завод "Трансформатор" (Росія), "Запоріжтрансформатор" (м. Запоріжжя, Україна), "Укрелектроапарат" (м. Хмельницький, Україна), СП "АББ - Укрелектроапарат" (м. . Хмельницький, Україна), Кентаускій трансформаторний завод (Казахстан), Чірчікскій завод трансформаторів (Узбекистан) та інші.
Характеристика основних постачальників.
Постачальниками матеріальних ресурсів МЕТЗ є підприємства Російської Федерації (на них припадає 97% загального обсягу поставок), Україна (2%), Білорусі та інших країн СНД (1%).
Основними постачальниками сировини, матеріалів і комплектуючих виробів є:
по електротехнічній холоднокатанной рулонної сталі і листовому прокату чорних металів - АТ "Новолипецький металургійний комбінат" (Липецьк), АТ "Магнітогорський металургійний комбінат";
по легованому прокату чорних металів - АТ "Мечел" (Челябінськ);
по трубах електрозварні - АТ "Первоуральский новотрубний завод";
по алюмінієвому прокату - Ступінскій металургійний комбінат (Ступіно), ВО "Червоний Виборжец" (Санкт-Петербург);
по мідному і латунного прокату - завод ОЦМ р. Кольчугіно, завод ОЦМ м. Кіров;
по обмоточного дроту - завод "Гомелькабель", ВАТ "Москабельмет" (Москва);
по Емаль - "Гомелькабель", ВАТ "Москабельмет", АТ "Псковкабель";
по настановному проводу, шланговий провід, освітлювальному шнуру - ДП "Автодріт" (Щучин);
по трансформаторному маслу - АТ "Ангарська нафтохімічна компанія" (м. Ангарськ, Іркутська область), ВАТ "Русойл" (Москва), АТ "Синтез" (Мінськ);
по полістиролу - "Прогрессцветмет" (Люберці, Московська область), ТОВ "Пульсар" (Борисов);
по лакофарбових матеріалів - ВАТ "Лакокраска" (Ліда), НВАО "СпектрЛК" (Москва), АТ "Електроізоліт" (м. Хотин), ТОВ "Нітролак", "АРТ" (м. Сергієв Посад), ТОО Ярославський завод "Перемога робітників ", АТ" Мібел "(Мінськ).

2.3.5.2 Стан факторів внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище організації - це та частина середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.
Кадровий зріз: Середньооблікова чисельність працюючих на підприємстві за 2006року склала 2852 чол. Середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу склала у 2006 г.2633 чол., Темп зростання порівняно з 2005 р. склав 100,7%, у той час як темп зростання обсягу виробництва - 132,3%, темп зростання чисельності робітників - 102, 4%. Динаміка чисельності та ФЗП по підприємству представлені в табл.2.12.

Таблиця 2.12
Динаміка чисельності та ФЗП по підприємству за 2005-2006рр.
Категорії персоналу
Середньооблікова чисельність, чол.
Фонд заробітної плати,
тис. р..
2005
2006
Темп росту,%
2005
2006
Темп росту,%
Персонал всього
2834
2852
100,6
9 767 621
13 916 419
142,5
в т. ч. ППП
2614
2633
100,7
9 328 652
13 318 006
142,8
з них:
робочі
1818
1861
102,4
6 042 038
8 822 503
146
службовці
796
772
97,0
3 286 614
4 495 503
136,8
непромислова група
220
219
99,5
422 125
581 427
137,7
неспісоч-ний склад
16 844
16 986
100,8
Фонд заробітної плати в 2006 р. на підприємстві склав 13916419 тис. р.., В тому числі:
заробітна плата, нарахована за виконану роботу і відпрацьований час - 8633339 тис. р..;
виплати стимулюючого характеру - 3461107 тис. р..;
оплата за невідпрацьований час - 1197192 тис. р..;
виплати компенсуючого характеру - 624 782 тис. р.
Темп зростання ФЗП в 2006 р. в порівнянні з попереднім роком склав 142,5%, у той час як зростання індексу споживчих цін - 125,4%. З метою захисту заробітної плати працівників від інфляції та підвищення зацікавленості в результатах праці на підприємстві проводилася коригування тарифної ставки 1-го розряду в межах зростання встановленого об'ємного показника на 37,8%. Це дозволило перевиконати доведений Міністерством промисловості показник по зростанню реальної заробітної плати на 8,3%. Середньомісячна заробітна плата працівників підприємства в грудні 2006 р. склала 480 600 р.., З початку року - 405 600 р.., Робітників і службовців Республіки Білорусь за грудень 2005 р. - 313 663 р.
Персонал підприємства має високий рівень освіти, великий практичний досвід. На підприємстві 812 службовців облікового складу розподілені за категоріями наступним чином:
керівники - 277 чол. (9% облікової чисельності);
фахівці - 508 чол. (16% облікової чисельності);
інші службовці-27 чол. (1% облікової чисельності).
Про високий рівень освіти свідчать наступні дані: вищу освіту мають 577 працівників (19% облікової чисельності), середню спеціальну освіту - 465 працівників (15% облікової чисельності), професійно-технічне - 280 працівників (9% облікової чисельності).
Найбільшу питому вагу на підприємстві складають працівники середнього віку: чисельність працівників у віці 40-49 років становить 1158 чол. (38%), у віці 32-39 років - 453 чол. (15%), у віці 50-54 років - 497 чол. (16%). У зв'язку з цим на підприємстві приділяється велика увага питанням підготовки і навчання кадрів. За 2005 р. професійне навчання пройшов 761 працівник, з них підвищили кваліфікацію - 608 працівників, пройшли професійну підготовку - 153 працівника.

Рис.2.1 Розподіл чисельності працівників за віком
Виробничий зріз. Підприємство має необхідне металорізальних, гальванічним, зварювальним, ковальсько-пресовим та іншим обладнанням. Обладнання, яке не використовується або застаріло, після ремонту за можливості реалізується. Вікова структура обладнання показана в табл.2.13.
Таблиця 2.13
Вікова структура обладнання
Вік обладнання
Кількість
одиниць
Відсоток від загальної кількості,%
1
2
3
До 2-х років
234
6,66
Закінчення табл.2.13
1
2
3
Від 2-х років до 5-ти років
241
6,86
Від 5-ти років до 10-ти років
455
12,96
Від 10-ти років до 15-ти років
411
11,70
Від 15-ти років до 20-ти років
548
15,60
Від 20-ти років і вище
1623
46,22
Ступінь зносу основних фондів на 1.01.2006 р. склала 64%. Моральний і фізичний знос основних фондів перешкоджає розвитку підприємства, освоєння нових видів виробів, підвищення якості продукції. Мінський електротехнічний завод у найближчі роки планує продовжити технічне переозброєння з метою випуску нових видів продукції, економії матеріальних ресурсів. Завод планує придбання нового обладнання, заміну фізично зношеного обладнання, впровадження ресурсозберігаючих технологій.
У 2005 р. на заводі освоєно та впроваджено нові види технологічних процесів:
Аеродинамічна сушка активних частин силових трансформаторів;
Покриття деталей "олово-вісмут" замість покриття "олово";
Порошкове забарвлення ТНС;
Виготовлення круглих проводів в трансформаторному цеху № 9.
На найближчі роки заплановані заходи з переведення фарбувальних ліній у виробництві трансформаторів з технології знежирення при високій температурі на холодний процес, механізація вантажно-розвантажувальних і транспортно-складських робіт і т.д.
Науково - дослідні та дослідно-конструкторські розробки на Мінському електротехнічному заводі проводяться постійно. У 2005 р. обсяг витрат на НДДКР склав 1366 млн. р.., В тому числі за рахунок інноваційного фонду Міністерства промисловості - 161 млн. р.., За рахунок коштів підприємства - 1205 млн. р..
Організація ділянки з виготовлення проводів дозволила створити 22 робочих місця та забезпечити економію валютних коштів понад 700 тис. р.. РФ в рік.
За рахунок впровадження нової технології порошкового фарбування деталей ТНП отримана економія енергоносіїв та матеріальних ресурсів у розмірі 45 млн. р.., Створено 10 робочих місць, підвищена продуктивність праці, покращено якість продукції, умови праці та екологічне середовище.
Впровадження технології заміни грунтування на фосфатування на фарбувальному конвеєрі панелей цеху № 6 дозволило забезпечити екологічну чистоту техпроцесу і економію матеріалів.
Розробка і впровадження більш досконалих технологічних процесів дозволили підприємству значно підвищити технічний рівень виробництва.
В даний час науково-дослідні роботи на підприємстві зачіпають також проблему забруднення навколишнього середовища. Основними джерелами забруднення навколишнього середовища на МЕТЗ є гальваностоків, паперово-бакелітовій виробництво (викиди фенолів в атмосферу), печі просочення магнітопроводів, фарбувальні ділянки, ділянки деревообробки (пилове забруднення атмосфери). У 2004-2006 рр.. були виконані заходи з охорони навколишнього середовища, спрямовані на зменшення викидів шкідливих речовин в атмосферу, виключення забруднення вище норм ГДК стічних вод. Зокрема, було проведено технічне переозброєння цеху № 6 з метою виключення викидів шкідливих речовин в атмосферу на ділянці зварювання шляхом впровадження фіксаторів очищення ФВА-1000 КК, приведено у відповідність екологічним вимогам АЗС заводу.
Маркетинговий зріз. На Мінському електротехнічному заводі розроблена система знижок до цін, що залежать від умов і термінів оплати. Так, покупці отримують право на знижку за умови надходження грошових коштів на рахунки підприємства за даним договором на умовах передоплати протягом 30 календарних днів з моменту першого платежу. Розмір знижки залежить від суми, що надходить на рахунок підприємства (від 3 до 7% від роздрібної ціни).
Мінський електротехнічний завод гнучко підходить до запитів замовників, йде на зміну номенклатури і асортименту продукції, що виготовляється. Здійснюється зміна конструкції виробів від насичення її найскладнішими і високотехнологічними комплектуючими до максимального спрощення, що здешевлює виріб. Останнім часом освоєно виробництво сухих силових трансформаторів (пожежобезпечних, зі зниженими шумовими характеристиками), трансформаторів з підвищеною потужністю і напругою обмотки, підвищеної динамічної стійкістю обмоток, масляних трансформаторів для роботи в умовах вібрації, крену, для термообробки бетону та грунту, трансформатори для роботи в умовах холодного і тропічного клімату.
Результати аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, представлені у вигляді загальних характеристик і встановлених тенденцій розвитку організації, служать основою для розкриття можливостей цього розвитку і загрози з боку навколишнього середовища, виявлення сильних і слабких сторін досліджуваного об'єкта.
SWOT-аналіз - це легкий у застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення компанії. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями.
Розглянемо сильні і слабкі сторони, загрози та можливості розвитку розглянутого нами підприємства.
Внутрішні сильні сторони підприємства:
Контролюється значна частина ринків збуту основних видів продукції.
Територіальна близькість до основних ринків збуту.
Тенденція нарощування обсягів виробництва та послуг.
Орієнтація на збільшення обсягів виробництва, підвищення продуктивності праці.
Високий імідж підприємства на ринках збуту.
Стабільні і тривалі зв'язки із споживачами основних товарів і постачальниками ресурсів (робота з фінансово-промисловими центрами РФ).
Відповідність міжнародним стандартам.
НДДКР, здатність розробки нових видів продукції.
Технологічні переваги.
Внутрішні слабкі сторони підприємства:
Недостатньо високий рівень управління.
Якість управління матеріально-фінансовими потоками.
Управління собівартістю продукції.
Розподільна мережа.
Розвиненість служби маркетингу.
Виконання прийнятих на себе договірних зобов'язань.
Сервісне обслуговування.
Зовнішні можливості:
Пошук нових незайнятих "ніш" на закордонних ринках.
Формування позитивного іміджу підприємства, товарів і послуг.
Завоювання нових сегментів ринку.
Здатність обслуговувати додаткових споживачів за рахунок більш повного використання виробничих потужностей.
Розширення виробництва та збільшення різноманітності асортименту продукції.
Виробництво супутніх товарів та надання послуг.
Зовнішні небезпеки (ризики, загрози):
Конкуренція з боку аналогічних підприємств (на закордонних ринках), що мають кращу якість товарів і послуг.
Дуже високі транспортні тарифи та дорожні збори при постачанні товарів на експорт.
Кризові явища в економіці, інфляція в республіці і галузі.
Кризові явища в економіці Росії - основного закордонного споживача продукції заводу.
Недосконалість існуючих в Республіці Білорусь законопроектів щодо постачання товарів на експорт.
Після того як складено конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, необхідно встановити зв'язки між ними. Для цього складається матриця SWOT.
Таблиця 2.14
Матриця SWOT
Можливості
1. Пошук нових незайнятих "ніш" на закордонних ринках;
2. Формування позитивного іміджу підприємства, товарів і послуг;
3. Завоювання нових сегментів ринку;
4. Здатність обслуговувати додаткових споживачів за рахунок більш повного використання виробничих потужностей;
5. Розширення виробництва та збільшення різноманітності асортименту продукції;
6. Виробництво супутніх товарів та надання послуг.
Загрози
1. Конкуренція з боку аналогічних підприємств (на закордонних ринках), що мають кращу якість товарів і послуг;
2. Дуже високі транспортні тарифи та дорожні збори при постачанні товарів на експорт;
3. Кризові явища в економіці, інфляція в республіці та галузі;
4. Кризові явища в економіці Росії - основного закордонного споживача продукції заводу;
5. Недосконалість існуючих в Республіці Білорусь законопроектів щодо постачання товарів на експорт
Сильні сторони
1. Контролюється значна частина ринків збуту основних видів продукції;
2. Територіальна близькість до основних ринків збуту;
3. Тенденція нарощування обсягів виробництва та послуг;
4. Орієнтація на збільшення обсягів виробництва, підвищення продуктивності праці;
5. Високий імідж підприємства на ринках збуту;
6. Стабільні і тривалі зв'язки із споживачами основних товарів і постачальниками ресурсів (робота з фінансово-промисловими центрами РФ);
Поле "СІМ"
1 2 3 4 5 6
+ - -
+ - + - -
+ + + + + +
+ + + + +
+ + + -
+ + + - + -
Поле "СІУ"
1 2 3 4 5
+ + - +
+ - -
+ - -
+ - -
+ - + +
Закінчення табл.2.14
7. Відповідність міжнародним стандартам;
8. НДДКР, здатність розробки нових видів продукції;
9. Технологічні переваги.
+ + -
+ + + + + +
+ + + + +
+ - -
+ - -
+ - -
Слабкі сторони
1. Недостатньо високий рівень управління;
2. Якість управління матеріально-фінансовими потоками;
3. Управління собівартістю продукції;
4. Розподільна мережа;
5. Розвиненість служби маркетингу;
6. Виконання прийнятих на себе договірних зобов'язань;
7. Сервісне обслуговування.
Поле "СЛВ"
+ + +
+ + +
- + +
+ + + -
+ + + + + +
+ - +
+ - +
Поле "СЛУ"
+ - -
+ - -
+ + - +
+ + -
+ - -
+ - -
+ - -
Виходячи з результатів оцінки по матриці SWOT видно, що найбільш заповнено поле "СІМ", що означає стійку позицію підприємства на ринку і відповідність наявних ресурсів перспективним можливостям.
З матиці можна зробити висновок, що підприємство має високу ймовірність вийти на нові ринки, що надасть сильний вплив на подальшу діяльність МЕТЗ імені В.І. Козлова. Цим воно зможе залучити нових покупців і замовників, зацікавлених у придбанні їхньої продукції і, тим самим, підвищити рентабельність підприємства. Сильний вплив надасть також розширення виробничої лінії та додавання супутніх продуктів. Підприємство, тим самим, приверне увагу замовників за рахунок можливості придбання всієї необхідної продукції та супутніх товарів в одному місці, що зменшить їх витрати. А прибуток МЕТЗ імені В.І. Козлова буде збільшуватися.
Так само з матриці можна зробити висновок, що уповільнення зростання ринку, незважаючи на низьку ймовірність, надасть негативний вплив на діяльність підприємства. У важкому стані опиниться підприємство, якщо почне зростати конкурентний тиск і рости продажу заміщує продукту. Це загрожує втрати споживачів і замовників продукції і зменшення прибутку на підприємстві. І, незважаючи на те, що підприємство може отримати "легкі удари" від появи нових конкурентів, необхідно провести додаткові заходи щодо реклами продукції, що випускається, щоб ще більше зміцнити її позицію на ринку.
Сильні сторони у виробництві збігаються з тенденціями збільшення ємності ринку, їх можна визначити як можливості росту. Переважання сильних сторін і сприятливих зовнішніх можливостей над слабкими сторонами і зовнішніми загрозами передбачає можливим досягнення поставлених цілей.
Необхідно приділяти увагу слабким сторонам. Незважаючи на те, що намітилася тенденція зростання якості продукції, з боку технічних служб потрібне прийняття конкретних рішень по обробці зауважень та пропозицій щодо якості продукції.
Необхідно посилити контроль технології виробництва, якості, функціональних параметрів продукції, що випускається. Це має допомогти знизити вплив слабких сторін і зміцнити свої позиції на ринку.

3. Шляхи вдосконалення управління підприємством

3.1 Удосконалення цілей і стратегії управління підприємством

Всебічно проаналізувавши об'єкт дослідження (МЕТЗ ім.В.І. Козлова), можна зробити висновок, що місія, ключові цілі та підцілі об'єкта управління сформовані досить добре.
Місією МЕТЗ імені В.І. Козлова є високоякісне виробництво, трансформаторів, комплектних трансформаторних підстанцій, низьковольтного електроустаткування, трансформаторів малої потужності, інших видів електротехнічної та іншої продукції, а також товарів народного споживання широкої номенклатури
В існуючій місії є описано призначення і сенс існування підприємства, визначені цінності відповідно до яких МЕТЗ збирається здійснювати свою діяльність.
Дана місія дає всім іншим господарюючим суб'єктам загальне уявлення про діяльність підприємства.
Місія задає основні шляхи розвитку і діяльності, є опорою руху підприємства. Вона не несе в собі конкретних термінів виконання того чи іншого пункту та принципу, але визначає сферу діяльності МЕТЗ, націленості підприємства на виконання кінцевих цілей.
Цілі підприємства висловлюють обумовлені і конкретні шляхи та напрямки господарської діяльності об'єкта управління.
Вони достигаемости, вимірні, є гнучкими (що дуже важливо при зміні ситуації в оточенні зовнішнього середовища), конкретно сформульованими, комплексними, узгодженими і прийнятними для основних суб'єктів організації.
Але, на мій погляд, однієї тільки чіткого формулювання місії і цілей недостатньо. Я вважаю, що для більш скоординованої діяльності підприємства необхідно, по-перше, розмежування цілей з тимчасового ознакою, тобто виділення поточних, середньострокових і довгострокових цілей.
Таким чином, до поточних можна буде віднести:
збільшення обсягів реалізації продукції;
досягнення максимального прибутку від господарської діяльності з метою використання її для розвитку виробництва, впровадження та освоєння передових технологій;
створення матеріально-технічної бази;
забезпечення зайнятості персоналу;
задоволення соціально-економічних інтересів колективу підприємства.
Середньостроковою метою підприємства буде розширення ринків збуту продукції в країни ближнього і далекого зарубіжжя, насамперед у РФ.
А довгостроковою метою можна уявити розширення номенклатури та асортименту продукції, що випускається, за рахунок виявлення потреб ринку.
Необхідною умовою для досягнення поставлених цілей є їх деталізація допомогою формулювання конкретних завдань. Як ми могли помітити, на МЕТЗ ця умова не виконана, але, принаймні, сформульовані завдання ніде не оформлені.
Виходячи з проведеного аналізу, можна визначити наступні завдання:
використання передових матеріалів, сировинних ресурсів і новітніх технологій;
використання нового, сучасного обладнання;
маркетингові дослідження, що виявляють якісні вимоги, цінові переваги покупців;
чіткий і своєчасний контроль якості виробленої продукції;
поліпшення умов праці на робочих місцях;
поліпшення соціального клімату в колективі;
навчання персоналу;
застосування енергозберігаючих та ресурсозберігаючих технологій.
Поставлені цілі і завдання підприємства є довгостроковим орієнтиром стратегічного планування.
Обрана стратегія повинна втілювати найбільш раціональний підхід до майбутнього розвитку організації, визначати її довгострокову позицію і конкурентоспроможність і, в кінцевому рахунку, бути спрямованою на втілення її місії. Вона служить основою для детальної розробки і постановки стратегічних цілей кожної функціональної сфери управління підприємством: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, інновацій і т.д. Цілі цих підсистем повинні бути підпорядковані загальній стратегії розвитку організації, її практичної реалізації.
Так як основна стратегія МЕТЗ імені В.І. Козлова спрямована на швидке відновлення продукції і розширення асортименту, підвищення якості продукції, що випускається, конкурентоспроможності відповідно до вимог ринку, то стратегічними цілями можуть бути наступні:
оновлення парку технологічного обладнання, розширення виробничих потужностей з випуску силових трансформаторів;
підвищити рівень якості пропонованих виробів і послуг до вищих світових стандартів;
розробка і створення дослідних зразків щитового обладнання на новій елементній базі з застосуванням електронної та мікропроцесорної комплектації;
постійно працювати над впровадженням нових, більш ефективних технологій;
досягти показників, що характеризують ефективність виробництва, на світовому рівні.
А фінансовими цілями можуть бути:
забезпечення середнього зросту обсягів продажів МЕТЗ 3-5% на рік.
зниження собівартості виробництва і реалізації продукції та досягнення до 2010 року середньої рентабельності господарської діяльності підприємства, визначеної за співвідношенням балансового прибутку до собівартості виробництва і реалізації продукції, не менше 20% річних;
Стратегія розвитку в такому разі, безумовно, повинна включати наступні пункти:
Основні принципи формування стратегії розвитку МЕТЗ у зовнішньому середовищі:
активний пошук потреб в самих різних областях електротехнічного виробництва, найбільш ефективне і якісне їх задоволення, використання зворотного зв'язку зі споживачами;
збільшення свого впливу, присутності на світовому ринку, а також у взаєминах з місцевими та світовими органами впливу (торговельні організації, різні рівні влади);
максимальне використання потенційних можливостей зовнішнього середовища і попередження негативного її впливу;
Основні принципи формування стратегії розвитку внутрішнього середовища МЕТЗ:
найбільш ефективне використання сильних сторін підприємства (в т. ч. і розвиток потенційних), а також комплексне усунення слабких його місць, що заважають досягненню поставлених цілей;
створення гнучкої організаційної системи управління і планування, швидко адаптується до раптових змін;
підвищення ефективності виробництва.
виходячи з представлених вище основних принципів формування стратегії розвитку заводу, можна визначити її основні напрямки:
інвестиційна стратегія - нарощування техніко-економічного потенціалу для забезпечення ефективного виробництва, створення, випуску, реалізації конкурентної продукції;
маркетингова стратегія - основні напрями: розрахунок і підтримка оптимальних обсягів постачань, збільшення середньої ціни продукції, розміщення рекламних статей і рекламних блоків в галузевих журналах і тематичних випусках, створення представництва в Інтернеті;
товарна стратегія - від виведення нової продукції на ринок, з притаманними йому додатковими витратами на рекламу, до етапу зрілості продукції, що спричинить за собою виробництво різноманітної номенклатури торгової марки, зменшення витрат на виробництво, підкреслення відмінностей і переваг торговельної марки.
стратегія конкурентної боротьби - найбільш перспективним представляється перетворення російських конкурентів у стратегічних партнерів з метою створення "вагомої об'єднаної сили" на світовому ринку.
асортиментна політика - диверсифікація виробництва з метою усунення сильній залежності від результатів діяльності та можливостей НГК,
З метою використання зворотного зв'язку зі споживачами організація активної діяльності у сфері Інтернет, як найбільш охоплює, простого і дешевого кошти інтерактивної роботи з клієнтами.
технічна політика - розвиток наукового потенціалу підприємства, шляхом фінансування розробки і реалізації найбільш перспективних проектів; постійне вдосконалення якості продукції та ефективності її виробництва.
організаційна стратегія - створення гнучкої організаційної структури управління, її реструктуризація.
фінансова політика - забезпечення зростання прибутку за рахунок розвитку нових напрямків і максимального підвищення ефективності вже налагоджених виробничих процесів.
кадрова політика - значною мірою визначається організаційної стратегією, фінансової та технічної політікамі.Т. тобто ріст кількості співробітників, підвищення корпоративної культури, відповідальності за результати діяльності всього підприємства, професійної підготовки, введення різних методів і систем стимулювання працівників.
екологічна стратегія - оскільки завод є концентрованим місцем забруднення, передбачається знижувати рівень забруднень шляхом впровадження нових екологічно чистих технологій.
Таким чином, облік всіх вищеперерахованих пропозицій щодо вдосконалення цілей і стратегії дозволить підприємству більш ефективно організувати свою діяльність.
Розроблені цілі і заходи по їх досягненню відображені в дод.3.

3.2 Пропозиції щодо формування системи управління підприємством

Управління - це складний і динамічний процес, що направляється і здійснюваний менеджерами, за допомогою використання різноманітних способів, прийомів, що дозволяють целенаправіть і ефективно організувати виконання функцій, процедур і операцій. У сукупності вони виступають як методи менеджменту, застосовувані для постановки і досягнення цілей організації.
Досягнення поставлених цілей організації, реалізація її стратегії, успішну взаємодію із зовнішнім середовищем, ефективне використання внутрішніх факторів значною мірою визначаються правильністю побудови структури управління.
Організаційна структура - це склад і підпорядкованість взаємопов'язаних ланок в управлінні, які включають апарат управління та виробничі підрозділи.
У практичній діяльності організаційна структура розглядається як сукупність ланок (органів, підрозділів, виконавців), що знаходяться у взаємозв'язку і співпідпорядкованості, наділених певними правами, відповідальністю і виконують певні функції управління.
Методологічні підходи до проектування (удосконалення) оргструктур управління умовно об'єднують у чотири групи: метод аналогій, експертний метод, метод структуризації цілей і метод організаційного моделювання.
Метод аналогій передбачає використання досвіду проектування структур управління в аналогічних організаціях.
Експертний метод базується на вивченні рекомендацій і пропозицій досвідчених управлінців-практиків.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації та її подальше суміщення з розроблюваної структурою.
Метод організаційного моделювання дозволяє наочно уявити мети проходження команд і формальну залежність між суб'єктами управління і посадовими особами, побачити дублюючі управлінські ланки.
У залежності від способів здійснення і видів зв'язків виділяють наступні типи організаційних структур управління підприємством:
лінійні;
функціональні;
лінійно-функціональні (штабні);
дивізіональні;
проектні;
матричні.
Розглядаючи організаційну структуру УП МЕТЗ можна сказати, що вона належить до лінійно-функціональному типу.
Це вид організаційної структури системи управління, що представляє собою об'єднання лінійного і функціонального управління, спрямоване на оптимізацію лінійного керівництва з точки зору підвищення рівня компетентності прийнятих рішень. При лінійно-функціональному управлінні лінійні ланки приймають рішення, а функціональні підрозділи інформують, допомагають лінійному керівникові виробляти і приймати конкретні рішення.
Лінійне управління використовується при вирішенні повторюваних щодо стабільних завдань, що вимагають від керівника компетенції та вміння концентрувати в своїх руках всі функції управління.
Функціональне управління грунтується на поділі управлінської праці в рамках апарату управління при збереженні розпорядчих функцій керівника. Лінійно-функціональне управління передбачає реалізацію рішення функціонального керівника тільки через вищестояще лінійне керівництво.
Переваги даної структури управління:
висока компетентність функціональних керівників;
зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях;
поліпшення координації у функціональних областях;
висока ефективність при невеликому різноманітності продукції та ринків;
максимальна адаптація до диверсифікації виробництва;
формалізація і стандартизація процесів;
високий рівень використання потужностей.
Недоліки лінійно-функціонального управління:
надмірна зацікавленість у результатах діяльності "своїх" підрозділів. Відповідальність за загальні результати тільки на вищому рівні;
проблеми межфункциональной координації;
надмірна централізація;
збільшення часу прийняття рішень через необхідність погоджень;
реакція на зміни ринку надзвичайно уповільнена;
обмежені масштаби підприємництва та інновацій.
Основою виробничої структури є 2-х ступінчаста система управління: начальник цеху - майстер.
Для ліквідації недоліків лінійно-функціональної структури необхідно використовувати всі можливості більш тісного зв'язку структурних підрозділів, координації їх взаємодії, прискорити обмін інформацією, прийняття управлінських рішень, при необхідності - задіяти у виконанні певної функції відділи різних функціональних підрозділів, розділити між ними етапи виконання будь-якого завдання, що вимагає тісної їх взаємодії.
Хоча розглянуте підприємство є стабільним в своєму розвитку, необхідно все-таки впроваджувати деякі зміни, які могли б поліпшити його роботу.
З метою поліпшення результатів діяльності підприємства в існуючих економічних умовах рекомендується здійснити такі зміни в організаційній структурі управління:
Підпорядкувати безпосередньо головному інженеру відділ головного конструктора, відділ головного технолога, відділ головного механіка, відділ головного енергетика, відділ охорони праці і техніки безпеки, відділ капітального будівництва, центральна заводська лабораторія, інструментальна служба, відділ механізації та автоматизації виробничих процесів, відділ науково-технічної інформації та документації, відділ метрології та вимірювальної техніки, відділ стандартизації, бюро планування та контролю за впровадженням нової техніки;
Ввести посаду заступника директора з маркетингу і торгівлі, у підпорядкуванні якого знаходитимуться відділ маркетингу і торгівлі, бюро збуту 10 і 11-го цехів, бюро збуту товарів народного споживання, а також транспортний цех пакування та відвантаження готової продукції;
Ввести посаду заступника директора з виробництва в особі начальника виробничо-диспетчерського відділу;
Посада заступника директора з комерційних питань замінити посадою заступника директора з зовнішньої комплектації і матеріально-технічного постачання, у підпорядкуванні якого залишаться відділ зовнішньої комплектації та відділ матеріально-технічного постачання;
Ввести посаду директора з економічних питань, який буде здійснювати керівництво економічним відділом, фінансовим відділом, відділом АСУВ, функціонально - бухгалтерією;
Замінити посаду помічника директора з якості на заступника директора з якості;
Пропоновані зміни в організаційній структурі підприємства направлені на вдосконалення системи управління, впорядкування взаємовідносин між підрозділами, чітке розмежування функцій між ними, по можливості - скорочення управлінського апарату.
Заступник директора заводу з маркетингу і торгівлі здійснює розробку стратегії і тактики маркетингової діяльності заводу, координацію роботи всіх внутрішньозаводських підрозділів по забезпеченню ефективної збутової діяльності для підтримки стійкого фінансового становища заводу. Йому підпорядковані відділ маркетингу і торгівлі, бюро збуту 10 і 11-го цехів, бюро збуту товарів народного споживання, а також транспортний цех пакування та відвантаження готової продукції.
Заступник директора заводу з зовнішньої комплектації і матеріально-технічного постачання, якому підпорядковані Відділ зовнішньої комплектації та відділ матеріально-технічного постачання, відповідає за своєчасне і безперебійне забезпечення заводу матеріалами та комплектуючими виробами для виконання плану виробництва продукції, ремонтно-експлуатаційних та інших потреб; контролює організацію роботи складського господарства відділу матеріально-технічного забезпечення; забезпечує організацію планування постачання заводу матеріалами та комплектуючими виробами; контролює своєчасність укладання договорів на поставку матеріалів і виробів за міжзаводський кооперації; виконує інші функції.
Заступник директора з економічних питань здійснює керівництво економічною роботою заводу, в тому числі плануванням економічного і соціального розвитку, фінансовою діяльністю, вдосконаленням управління виробництвом. Заступнику директора з економічних питань безпосередньо підпорядковуються економічний відділ, фінансовий відділ, відділ АСУП, функціонально - бухгалтерія. Заступник директора і підлеглі йому відділи здійснюють організацію економічної діяльності заводу з метою досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів; прогнозування техніко-економічних показників роботи заводу, методичне керівництво і координацію діяльності всіх підрозділів заводу зі складання планів економічного і соціального розвитку; розробку методичних матеріалів з внутризаводскому госпрозрахунку, техніко-економічного планування; аналіз виробничо-господарської діяльності заводу та його підрозділів; роботу щодо забезпечення платоспроможності підприємства, ефективності використання власних і позикових фінансових коштів; вдосконалення форм і систем оплати праці, підвищення його стимулювання; вирішують інші завдання відповідно до їх компетенції.
Удосконалена структурна схема управління представлена ​​в прил.2.

3.3 Ефективність концепції системи управління

У літературі пропонуються кількісні методи визначення залежності між кінцевим результатом, досягнутим фірмою, і продуктивністю апарату управління, яка визначається відношенням кількості виробленої продукції, що припадає на одного працівника апарату управління.
1. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління
До е = Р п / З в = 183164940/160324272 = 1,1, (3.1)
де Р п - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування оргструктури управління;
З у - витрати на управління (фонд заробітної плати, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів оргтехніки, прийом і передачу управлінської інформації).
2. Можна розрахувати відповідність ланок проектованої оргструктури ланкам еталонної оргструктури (коефіцієнт звенности):
До зв = П зв. ф / П зв. о = 64/74 = 0,87; (3.2)
де П зв. ф - кількість ланок існуючої оргструктури;
П зв. о - оптимальна кількість ланок оргструктури.
3. Коефіцієнт дублювання функцій
До д = К оз / К н = 30/70 = 0,43, (3.3)
де К оз - кількість робіт, закріплених за декількома підрозділами;
К н - кількість робіт з затвердженим положенням (нормативне).
4. Коефіцієнт надійності системи управління
До над = 1-К н / К заг = 1-15/115 = 0,87, (3.4)
де К н - кількість нереалізованих рішень;
До заг - загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі.
Якісними показниками, що характеризують результати роботи, виступають: залучення нових покупців і замовників за рахунок виходу на нові ринки, розширення виробничої лінії і додавання супутніх продуктів, а також можливості придбання всієї необхідної продукції та супутніх товарів в одному місці; завоювання нових сегментів ринку, а також формування позитивного іміджу підприємства за рахунок відповідності міжнародним стандартам; отримання економічного ефекту за рахунок змін в організаційній структурі управління (економія коштів на утримання апарату управління, вивільнення площ, які можна здати в оренду); своєчасність прийняття управлінських рішень за рахунок більш скоординованої роботи підрозділів; реалізація потенційних можливостей за рахунок використання сильних сторін підприємства.

3.4 Вдосконалення конструкції трансформатора

Одним з видів виробленої на заводі продукції є трансформатори (сухі та масляні до 1600 кВА). Для їх виробництва використовується сучасне технологічне обладнання провідних фірм світу. на заводі впроваджена одна з кращих ліній розкрою електротехнічної сталі "Georg" (Німеччина). застосування пластин муздрамтеатру, отриманих на цій лінії, дозволяє виробляти шихтовку магнітопроводів з косим стиком пластин за так званою схемою "СТЕП-ЛЕП", різко підвищуючи якість виготовлення магнітопроводів. Виготовлення гофрованих баків, заливка трансформаторів маслом в вакуумзалівочной камері здійснюється на обладнанні, поставленому "Alstom Atlantic" (Франція).
Виті магнітопроводи виготовляються на автоматичних лініях (Алимов). Трансформатори в зборі просочуються вологостійким електроізоляційним лаком на установках вакуумного просочення. забарвлення деталей трансформаторів проводиться на лінії порошкового забарвлення "Nordson" (США), а таблички з їх технічними характеристиками виконуються за допомогою лазерного гравірування на установці "Дует". Виготовлення пластмасових комплектуючих деталей проводиться на термопластавтоматах (Японія).
Трифазні сухі трансформатори ТС і ТСЗ призначені для перетворення електроенергії у споживачів. Трансформатори мають високу надійність, практично не вимагають витрат на обслуговування, економічні, прості в експлуатації.
Трансформатори призначені для роботи в приміщеннях в умовах помірного клімату при температурі навколишнього повітря від + 40 до - 45 С, вологістю до 80% при температурі 25С середу невибухонебезпечна, що не містить пилу в концентраціях, що знижують параметри виробу в неприпустимих межах. Трансформатори ТСЗ не призначені для роботи в умовах трясіння. висота установки над рівнем моря не більше 1000 м.
трансформатори ТСЗ - безпечний (ступінь захисту IP 21).
Вид кліматичного виконання УХЛ, категорія розміщення 4.
температура навколишнього середовища від +1 С до +40 С.
Відносна вологість повітря при 25С не більше 60 дБА.
Трансформатор трифазний сухий ТСЗ-6, 3 / 0, 66-У3
Специфікація:
Код по ОКП: 34 1100
Потужність: 6,3 кВА
Напруга: 230 В
Повна маса: 64 кг
Гарантійний строк: 5 років з дати випуску
Стандартизація та уніфікація: ТУ РБ 100211261.027-2003
Рік початку випуску: 2004
План виробництва на 2006 рік, шт: 10
Експлуатація: повинна проводитися у відповідності з:
1. Правилами експлуатації електроустановок споживачів.
2. Правилами технічної експлуатації електричних станцій і мереж.
3. Керівництвом з експлуатації.
4. Підключення навантаження до трансформатора повинно здійснюватися кабелями з мідними жилами.
Показники надійності: ймовірність безвідмовної роботи трансформатора за 8800 год безперервної роботи Р 8800 = 0,995
Показники безпеки: ймовірність виникнення пожежі Q = 1,05 * 10 -7 на рік. Норма не повинна перевищувати 10 -6 за ГОСТ 12.1 004-91
клас нагрівостійкості обмотки нижчого напряженія_Н, висшего_F. регулювання напруги ступенями по 2,5% здійснюється повністю відключеному трансформаторі (ПБЗ) шляхом перемички.
Трансформатори призначені для установки в промислових приміщеннях, до яких пред'являються підвищені вимоги в частині пожежної безпеки.
Технічні характеристики трансформатора ТСЗ потужністю 6,3 кВ представлені в табл.5.1.
Таблиця 5.1
Технічні характеристики трансформатора ТСЗ
Тип
Потужність, кВА
Напруга к. з. при 75С
Втрати, Вт
Габаритні розміри, мм
Маса, кг
ТСЗ
х. х
к. з. при 75С
L
B
H
A1
6,3
2,0
70
130
200
355
380
152
64

4. Вплив умов праці на економіку підприємства

4.1 Особливості формування умов праці на підприємстві

У практиці роботи з наукової організації праці важливою складовою частиною є поліпшення умов праці. На їх здійснення витрачається приблизно одна чверть всіх планованих витрат.
Велике значення поліпшення умов праці пояснюється тим, що вони в основному являють собою виробничу середу, в якій протікає життєдіяльність людини під час праці. Від його стану в прямій залежності перебуває рівень працездатності людини, результати його роботи, стан здоров'я, ставлення до праці. Поліпшення умов праці суттєво впливає на підвищення його продуктивності. У зв'язку з цим, як показує практика, витрати на їх здійснення окупаються в середньому за 3 - 5 років.
Стосовно до наукової організації праці під умовами праці розуміється сукупність факторів виробничого середовища, які впливають на функціональний стан людини (працездатність, здоров'я, ставлення до праці) і на ефективність виробництва. Взагалі фактори, що формують умови праці, діляться на дві великі групи: фактори, які залежать від особливостей виробництва, і фактори, зумовлені особливостями виробництва. До першої групи належать природно-природні, соціально-економічні та інші чинники. Фактори, що відносяться до другої групи, поділяються на виробничі та соціально-психологічні.
Виробничі фактори - це найбільш велика група факторів, що породжуються особливостями даного виробництва та формують специфічні умови праці. Серед них виділяється кілька підгруп: психофізіологічні, санітарно-гігієнічні, естетичні та деякі інші (господарсько-побутові, організаційні, матеріальні та ін.)
Психофізіологічні фактори обумовлені змістом праці та його організацією, тому їх називають іноді трудовими. Їх також можна називати техніко-технологічними, так як вони визначаються особливостями використовуваної техніки і технології, рівнем механізації і автоматизації праці, ступенем оснащеності робочих місць, особливостями сировини, і матеріалів. Це - фізичне навантаження, яка пов'язана з динамічної та статичної роботою; нервово-психічне навантаження у вигляді напруги зору (точність роботи), нервово-емоційного напруження і інтелектуального навантаження (обсяг перероблюваної інформації, число виробничо важливих об'єктів одноразового спостереження і т.д.) ; монотонність трудового процесу (різноманітність, темп праці). Елементи цієї групи, за винятком фізичних зусиль і монотонності, не мають затверджених нормативів.
Санітарно-гігієнічні фактори - це зовнішня виробниче середовище, а саме, мікроклімат (температура, відносна вологість, швидкість руху повітря), чистота повітряного середовища (наявність парів, газів, аерозолів), освітленість, шум, вібрація, ультразвук, різні випромінювання, біологічні та інші впливи. Майже всі вони нормуються шляхом установлення стандартів, санітарних норм та вимог і кількісно оцінюються за допомогою методів санітарно-гігієнічних досліджень.
Численними дослідженнями гігієністів і фізіологів праці встановлено, що на організм людини роблять значний вплив санітарно-гігієнічні фактори виробничого середовища. Деякі з них надають несприятливий вплив на працівника, що знижує працездатність, погіршує стан здоров'я і іноді призводить до професійних захворювань. Тому необхідно знати не тільки причину виникнення цих чинників, але і мати уявлення про способи зменшення їх негативного впливу на організм працюючих. Особливу увагу доцільно приділяти впливу адаптуються факторів зовнішнього середовища (метеорологічним умовам, шуму, вібрації, освітленості), негативний вплив яких можна значною мірою зменшити за рахунок застосування активних засобів вдосконалення трудового процесу.
Естетичні - це ті чинники, вплив яких може викликати у людини відповідне ставлення до умов праці з точки зору художнього сприйняття навколишнього середовища (мається на увазі використання кольору, форми, музики у трудовій діяльності людини). Ці елементи знаходять своє застосування у вирішенні художньо-конструкторських якостей робочого місця, інструменту, робочого одягу, допоміжних засобів, а також в архітектурно-художньому оформленні інтер'єру. Важливими елементами в сучасних умовах є функціональна музика та фарбування виробничих приміщень. Їх застосування позитивно впливає на стан виконавця роботи і сприяє його працездатності.
Кількісних оцінок елементи цієї групи не мають. Визначення естетичного рівня умов праці здійснюється за допомогою методів експертної оцінки.
Соціально-психологічна група чинників визначається складом і особливостями підприємства (соціально-демографічний склад персоналу, інтереси працівників, стиль керівництва в підрозділах підприємства та ін.) Під дією цих факторів формується морально-психологічний клімат на підприємстві, що виражається у рівні стабільності персоналу, його згуртованості, характер взаємин між групами працівників, настроях, дисципліни праці, трудової активності та творчої ініціативи. Соціологічні дослідження у вигляді усного опитування, анкетування створюють об'єктивну основу для створення їх вимірювання та оцінки.
Чим складніше умови праці, тим трудовий колектив важче організується, псіхоклімат менш піддається впливу.
Цікаво, що для членів бригад зниження чисельності бригади збігається з посиленням тяги до спілкування між собою, і міжособистісним контактам неформальним. У цьому випадку ділової чіткий контакт, що сприяє підвищенню морального здоров'я колективу, підміняється активним неділових. Можна припустити, що в кожному випадку при зменшенні певної чисельності бригади, в колективі можливе погіршення псіхоклімата.
Розглянемо типові проблеми, які виникають у конкретних ситуаціях і рекомендації щодо їх вирішення.
Перша проблема полягає у підвищенні морального здоров'я колективу. Ця проблема може виникати в двох випадках.
По-перше, члени колективу входять у різні конфлікти один з одним, чим шкодять робочій атмосфері, досягненню спільної мети колективу, в кінцевому рахунку - роботі на заданому рівні продуктивності. Показниками псіхоклімата в цьому випадку будуть общегрупповие експансивність на рівні нижче середньої, наявність декількох неформальних лідерів та ізольованість окремих членів колективу. У процесі і в результаті спілкування з'являються пари або групи осіб з об'єктивно несумісними установками, поглядами, цілями, потребами і способами дії в конкретних ситуаціях.
По-друге, необхідність підвищення морального здоров'я колективу не пов'язана з низькими показниками експансивності і згуртованості. У таких групах немає гарантії того, що люди у всіх випадках будуть співвідносити свої дії і вчинки з вимогами моралі і законності. Відмінність псіхоклімата в такому колективі полягає в тому, що общегрупповие експансивність виявляється лише в орієнтації на специфічні критерії, що не збігаються з общегрупповой метою.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
563.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Розвиток і вдосконалення управління сучасним підприємством на прикладі ППВП МЕТЗ їм У І Козлова 2
Розвиток і вдосконалення управління підприємством
Маркетинг як концепція управління сучасним підприємством
Корпоративна культура як фактор ефективності управління сучасним підприємством
Характеристика підприємства ППВП МЕТЗ їм Колова та ринків збуту продукції, що випускається
Основи вдосконалення управління підприємством
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах 2
Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах
Аналіз управління підприємством на прикладі кондитерської фабрики
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru