додати матеріал


Розвиток поведінкових концепцій в управлінні

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

ПЛАН
ВСТУП

1. ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН

1.1. Виникнення неокласичної школи менеджменту.

1.2. Людський фактор у менеджменті.

1.3. Бихевиористской напрямок.

1.3.1. Процесний підхід.

1.3.2. Системний підхід.

1.3.3. Ситуаційний підхід.

2. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ З ПОЗИЦІЇ НАУКИ Про ПОВЕДІНЦІ

3. ЗМІСТОВНА ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

3.1 Теорія Абрахама Маслоу.

3.2 Теорія Девіда МакКлелланда

3.3 Двухфакторная Фредеріка Герцберга

4. ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ

4.1 Теорія очікувань Віктора Врума.

4.2.Теорія справедливості.

5. СУЧАСНІ концепцію управління людськими ресурсами.

ВИСНОВОК

СПИСОК


ВСТУП
Наука управління має у своїй основі систему базових положень, принципів, які притаманні тільки їй, і при цьому спирається на закони, що вивчаються іншими науками, пов'язаними з управлінням. Очевидно, що, перш ніж приступити до вивчення соціально-психологічних аспектів управління та мистецтва на особистість і колектив, необхідно розглянути фундаментальні основи управління - його принципи. Будинок починають будувати не з даху, а з його фундаменту.
Основними завданнями науки управління є вивчення та практичне застосування принципів розвитку всієї сукупності управлінських цілей, розробці планів, створення економічних та організаційних умов для ефективної діяльності трудових колективів. Вивчення та оволодіння цими закономірностями є необхідною умовою вдосконалення управління суспільним і приватним виробництвом, поліпшення економічної інфраструктури і підйому народного господарства країни.
Поведінка одного з основних і найбільш складних суб'єктів управління - людини також будується на певних принципах, внутрішніх переконаннях, які визначають його відношення до дійсності, на нормах моралі і моралі. Принципи управління оР'ектівни, тобто не залежать від волі і бажань окремих осіб, хоча будь-яка істина пізнається через складну систему суб'єктивно-об'єктних відносин, і в цьому основна складність управління соціумом і окремою особистістю. Ці принципи не можна вважати абсолютною істиною, а тільки лише інструментом, що дозволяє хоч трохи підняти завісу над надскладним світом особистості і колективу і лише підказати керівникові, як розумніше впливати на контрольовану систему і яку реакцію слід, мабуть, очікувати на керуючий вплив.
Принципи управління виробництвом, суспільством і особистістю спираються на діалектичний закон розвитку, узагальнюючий досвід людської цивілізації. При зміні соціально-політичних формацій, при безперервному розвитку всіх явищ у світі змінюються і удосконалюються методи, форми, техніка і самі принципи управління. Зміни політичної та економічної ситуації в країні, перехід на новий рівень знань наповнюють новим змістом теорію і практику, не можна користуватися прийнятою системою категорій вічно. Час змінює і мова науки, термінологію, і не дивно, якщо який-небудь принцип управління при незмінності його суті називається в різних країнах, у різних національних школах менеджменту по-своєму.
Метою даної курсової роботи є вивчення розвитку поведінкових концепцій в управлінні. Розгляд їх основних характеристик та методів застосування.
1. ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН
1.1. Виникнення неокласичної школи менеджменту.
Школа наукового управління і класична школа народилися, коли психологія перебувала ще в зародковому стані. Багато на початку XX століття серйозно ставили під сумнів нову фрейдовскую концепцію підсвідомого. Більше того, оскільки ті, хто цікавився психологією, рідко цікавилися управлінням, які були тоді мізерні знання про людську свідомість були ніяк не пов'язані з проблемами трудової діяльності. Отже, хоча автори наукового управління і класичного підходу визнавали значення людського фактора, дискусії їх обмежувалися такими аспектами, як справедлива оплата, економічне стимулювання встановлення формальних функціональних відносин. Рух за людські відносини зародився у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації. Оскільки воно виникло як реакція на недоліки класичного підходу, школа людських відносин інколи називається неоклассіческойшколой.
1.2. Людський фактор у менеджменті.
Двох вчених - Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо - можна назвати найбільшими авторитетами у розвитку школи людських відносин в управлінні. Саме міс Фоллетт була першою, хто визначив менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб". Знамениті експерименти Елтона Мейо, особливо ті, які проводилися на заводі "Уестерн Електрик" в Хотторна, відкрили новий напрям у теорії управління. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці, як вважали представники школи наукового управління. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевершити і часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Пізніші дослідження, проведені Абрахамом Маслоу та іншими психологами, допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей, передбачає Маслоу, є в основному не економічні сили, як вважали прихильники і послідовники школи наукового управління, а різні потреби, які можуть бути лише частково і опосередковано задоволені за допомогою грошей.
Грунтуючись на цих висновках, дослідники психологічної школи вважали, що якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які включають більш ефективні дії безпосередніх начальників, консультації з працівниками та надання їм більш широких можливостей спілкування на роботі.
1.3. Бихевиористской напрямок.
Розвиток таких наук, як психологія і соціологія, і вдосконалення методів дослідження після Другої світової війни зробили вивчення поведінки на робочому місці більшою мірою суворо науковим. Серед найбільш великих постатей пізнішого періоду розвитку поведінкового (бихевіористського) напрямку можна згадати в першу чергу Кріса Арджириса, Ренсисом Лайкерта, Дугласа МакГрегора та Фредеріка Герцберга. Ці та інші дослідники вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміни змісту роботи і якості трудового життя.
Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, сосредоточившейся насамперед методах налагодження міжособистісних відносин. Новий підхід прагнув у більшому ступені надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови організацій та керування ними. У найзагальніших рисах основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.
Поведінковий підхід став настільки популярний, що він майже повністю охопив всю область управління у 60-і роки. Як і попередні школи, цей підхід відстоював "єдиний найкращий шлях" вирішення управлінських проблем. Його головний постулат полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і організації в цілому. Однак, такі прийоми, як зміна змісту роботи та участь працівника в управлінні підприємством, виявляються ефективними тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях. Отже, незважаючи на багато важливих пололітельние результати, бихевиористский підхід іноді виявлявся неспроможним в ситуаціях, які відрізнялися від тих, що досліджували його прихильники.
1.3.1. Процесний підхід.
Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являють собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.
Процес управління, за Мескон, складається з таких функцій:
- Планування;
- Організація;
- Мотивація;
- Контроль.
Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй, функція планування відповідає на три наступних основних питання:
1). де ми знаходимося в даний час?
2). куди ми хочемо рухатися?
3). як ми збираємося зробити це?
Планування в організації не являє собою окремої одноразового події, а повинно здійснюватися безперервно.
Функція організації являє собою визначення елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати свої цілі. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації, такі як будівництво житлових будинків або забезпечення страхування життя. Іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи і роботу з управління.
Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом.
Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю:
- Встановлення стандартів;
- Вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період;
- Порівняння досягнутого з очікуваними результатами.
Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для них необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.
1.3.2. Системний підхід.
Теорія систем вперше була застосована в точних науках і техніці. Застосування теорії систем в управлінні в кінці 50-х рр.. стало найважливішим внеском школи науки управління. Системний підхід - це не є набір якихось інструкцій та принципів для керуючих, це спосіб мислення по відношенню до організації та управління.
Система - це певна цілісність, яка складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого.
Всі організації є системами. Оскільки люди є в загальному сенсі компонентами організації (соціальні компоненти) поряд з технікою, які разом йдуть на виконання роботи, вони називаються социотехническими системами. Точно також, як і в біологічному організмі, в організації частини її взаємозалежні.
Існує два основних типи систем: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, її дії відносно незалежні від середовища, що оточує систему. Відкрита система характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем. Крім того, відкрита система має здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і повинна робити це для того, щоб продовжити своє функціонування. Керівники в основному займаються системами відкритими, тому що всі організації є відкритими системами.
Великі складові складних систем, таких, як організація, людина чи машина, часто самі є системами, ці частини називаються підсистемами. Підсистеми можуть, у свою чергу, складатиметься з більш дрібних підсистем. Оскільки всі вони взаємозалежні, неправильне функціонування навіть найменшої підсистемою може вплинути на систему в цілому.
Існує модель організації як відкритої системи. Спочатку організація отримує від навколишнього середовища інформацію, капітал, людські ресурси та матеріали. Ці компоненти називаються входами. У процесі перетворення організація обробляє ці входи, перетворюючи їх в продукцію або послуги. Ця продукція та послуги є виходами організації, які вона виносить у навколишнє середовище. Якщо організація управління ефективна, то в ході процесу перетворення утворюється додаткова вартість входів. У результаті з'являються багато можливі додаткові виходи, такі, як прибуток, збільшення частки ринку, збільшення обсягу продажівбізнесі), реалізація соціальної відповідальності, задоволення працівників, зростання організації тощо
Проте теорія систем саме по собі ще не говорить керівникам, які ж саме елементи організації як системи особливо важливі. Вона тільки говорить, що організація складається з численних взаємозалежних підсистем і є відкритою системою, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем.
1.3.3. Ситуаційний підхід.
Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. Через те, що в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість "ситуаційного мислення". Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації. Іншими словами, ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми та концепції з визначеними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.
Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як четирехшаговий процес.
1. Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність.
2. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки - як позитивні, так і негативні - від застосування даної методики чи концепції.
3. Керівник повинен вміти інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміну однієї або декількох змінних.
4. Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект і приховували б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.
Недавні результати вказують на те, що деякі ситуаційні змінні можуть бути обчислені. Встановлення цих основних змінних, особливо в області лідерства та поведінки організаційних структур і кількісних оцінок, стало найбільш важливим внеском ситуаційного підходу в управління. Неможливо, проте, визначити всі змінні, що впливають на організацію.
Конкретний вибір змінних, точно також як і у випадку з функціями управління, знаходить різну інтерпретацію у різних авторів, але більшість з них сходяться на думці, що існує не більше десятка факторів, які можна згрупувати за двома основними класами внутрішніх і зовнішніх змінних.
3. ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.
3.1 Теорія Абрахама Маслоу.
Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять оснсвних категорій.
Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварду, Мурреєм.
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.
3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого 䁃 або кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.
4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.
Мотивація та ієрархія потреб. За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури, показаної на рис.1. Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. Ось що говорять у своєму трактуванні теорії Маслоу психологи Келвін Хол і Гарднер Ліндсей: «Коли найбільш сильні та пріоритетні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що стоять в ієрархії слідом за ними. Коли і ці потреби задовольняються, відбувається перехід на наступний щабель сходів чинників, що визначають поведінку людини ».
Ріс.1.Іерархія потреб по Маслоу.
Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.
Людина, відчуває голод, буде спочатку прагнути знайти їжу і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності та безпеки, людина спочатку буде спонукати до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку оточуючих. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повага оточуючих, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційними можливостями. Але якщо ситуація радикально змінюється, то і найважливіші потреби можуть круто змінитися. Як швидко і сильно можуть спуститися по ієрархічній драбині вищі потреби і якими сильними можуть бути потреби найнижчих її рівнів - показує поведінку людей, що вижили при авіакатастрофі в Андах в 1975 р. - щоб вижити, ці цілком нормальні люди були змушені з'їсти своїх загиблих товаришів.
Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задоволені їхні фізіологічні потреби. Цю тезу можна відмінно проілюструвати на прикладі тієї великої важливості, яку мають ритуали і соціальне спілкування для примітивних культур джунглів Амазонки і деяких частин Африки, хоча там завжди присутні голод і небезпеки.
Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини в цьому стимулюється не тільки нею. Більше того. Маслоу зазначає:
«До цих пір ми говорили, що ієрархічні рівні потреб мають фіксований порядок, але насправді ця ієрархія далеко не така« жорстка », як ми вважали. Це правда, що з більшості людей, з якими ми працювали, їх основні потреби розташовувалися приблизно в тому порядку, як ми вказали. Проте був і ряд винятків. Є люди, для яких, наприклад, самоповага є більш важливим, ніж любов ».
Використання теорії Маслоу в управленіі.Теорія Маслоу внісши виключно важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивації людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, які сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівник могли мотивувати підлеглих майже виключно тільки економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалося, в основному, їх потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більш високим прибуткам та соціальних благ, завойованим в результаті боротьби профспілок і державних заходів регулювання (таких, як Закон про здоров'я та безпеку найманої персоналу, 1970 р.), навіть люди, що знаходяться на нижчих щаблях ієрархічної градації організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу. Як зазначає Теренс Мітчелл:
«У нашому суспільстві фізіологічні потреби і потреба в безпеці відіграють відносно незначну роль для більшості людей. Тільки справді безправні і найбідніші верстви населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків систем управління висновок про те, що потреби вищих рівнів можу бути найкращими мотивуючими факторами, ніж потреби нижніх рівнів. Цей фактор підтверджується дослідниками, які проводили опитування працівників про мотиви їхньої діяльності ».
У підсумку можна зробити висновок, що якщо ви керівник, то вам потрібно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.
Ієрархія потреб при роботі в багатонаціональній среде.Менеджери, діючі на міжнародній арені, також як і їх колеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повинні знати ці відмінності і приймати їх в розрахунок.
В одному досить повному дослідженні на базі ієрархії потреб Маслоу був проведений порівняльний аналіз п'яти різних груп керівників. Ці групи були сформовані за географічним принципом: 1) керівники англійських і американських фірм, 2) японські керівники, 3) керівники фірм північних і центрально-європейських країн (ФРН, Данія, Швеція та Норвегія), 4) керівники фірм південних і західних європейських країн (Іспанія, Франція, Бельгія, Італія), 5) керівники фірм країн, що розвиваються (Аргентина, Чилі, Індія). Один з результатів цього дослідження стало те, що керівники з країн, що розвиваються надавали більшого значення всім потребам ієрархії Маслоу і ступеня їх задоволення, ніж керівники будь-яких інших країн. Керівники з розвиваються і південно-західних європейських країн найбільше прагнуть задовольнити соціальні потреби. Це говорить про важливість використання при роботі з ними таких винагород, як підвищення статусу, соціальне повагу, визнання заслуг. Більш пізніше дослідження на цю ж тему, складене на підставі результатів опитувань і присвячене визначенню потреби людей з більш ніж 40 країн, дозволяє зробити висновок, що теорії мотивації, розроблені американськими вченими, базуються на неявному допущенні про те, що американська система культурних цінностей та ідеалів існує і за кордоном. Однак це не відповідає дійсності
На жаль, систематичних досліджень мотивації на міжнародному рівні не проводилося. Тим не менш, можна зробити висновок, що керівники, які діють на міжнародному рівні, повинні постійно враховувати, розуміти і уважно ставитися до культурних відмінностей потреб людей, з якими вони взаємодіють. Керівники повинні всіляко уникати явного переваги співробітників однієї національності іншою. Не можна розраховувати на те, що люди, якими ви керуєте за кордоном, володіють тими самими потребами, що я у вас в країні. Що ж робити? Треба забезпечувати задоволення потреб людей, якими ви керуєте, якщо вони працюють ефективно.
Критика теорії Маслоу.Хотя, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко верб повністю. Звичайно, в принципі, людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорія, яка характеризується будь-якої потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчастою ієрархічної структури потреб за Маслоу, очевидно, просто не існує. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіяння потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що йому не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер навпаки ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб - переваг, яку людина формує на підставі свого минулого досвіду. Так, виходячи зі свого минулого досвіду, одна людина може бути найбільше зацікавлений у самовираженні, у той час як поведінка іншого, начебто схожого з ним і також працює, буде першу чергу визначатися потребою в. покликання, соціальними потребами і потреби в безпеці. Деякі люди, наприклад, були настільки вражені великою депресією 30-х р., що потім (хоча їм і вдалося розбагатіти) все життя домінуючою у них залишалася потреба в безпеці.
У підсумку, як зазначає Мітчелл. «Керівники повинні знати, що вважає за краще той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує якогось із ваших підлеглих відмовитися від спільної роботи з іншими. Рвані люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби ».
3.2 Теорія Девіда МакКлелланда
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираження. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції, Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішень проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як зазначає МакКлелланд: «Неважливо, як сильно розвинена у людини потреба успіху. Він може ніколи не досягти успіху, якщо у нього не буде для цього можливостей, якщо його організація не надасть йому достатній ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить ».
Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику іди можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатами.
Мотивація на підставі потреби в причетності за МакКлелланду схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу та періодично збираючи таких людей окремою групою.
3.3 Двухфакторная Фредеріка Герцберга
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребам Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні запитання «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо добре? »і« Чи можете ви описати детально, коли поїв виконання службових обов'язків відчували себе особливо погано? ».
Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічними факторами» і «мотивацією» (табл.1.).
Таблиця 1.

Гігієнічні фактори

Мотивації
Політика фірми і адміністрації
Успіх

Умови роботи

Просування по службі

Заробіток

Визнання і схвалення
Міжособистісні відносини з начальниками, колегами та підлеглими
Високий ступінь відповідальності
Ступінь безпосереднього контролю за роботою
Можливості творчого та ділового зростання

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічно: факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою.
Зіставлення різних теорій потреб.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому, його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу (рис 2.). Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Якщо менеджер дає робочому можливість задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою.



Рис 2.Соотношеніе теорій потреб Маслоу і Герцберга.
Основні характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда і Герцберга зіставлені в таблиці 2.
Таблиця 2. Зіставлення теорій Маслоу МакКлелелнда і Герцберга
Теорія Маслоу

1. Потреби діляться на первинні та вторинні і представляють пятиуровневую ієрархічну структуру, в якій вони розташовуються у відповідності з пріоритетом
2. Поведінка людини визначає сама нижня незадоволена потреба ієрархічної структури.
3. Після того, як потреба задоволена, її мотивуюча дія припиняється

Теорія МакКлелланда

1. Три потреби, які мотивують людини - це потреба влади, успіху і приналежності (соціальна потреба)
2. Сьогодні особливо важливі зги потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені

Теорія Герцберга

1.Потребності поділяються на гігієнічні фактори та мотивації.
2. Наявність гігієнічних факторів всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою
3. Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу і МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини
4. Для того щоб афективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи


Придатність теорії Герцберга в практиці упраління.
Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів. Багато організацій спробували реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм «УЗАГАЛЬНЕННЯ» праці. У ході виконання програми «збагачення» праці, роботі перебудовується і розширюється так, чтчби приносити більше задоволення винагород її безпосередньому виконавцю. «ЗБАГАЧЕННЯ» праці спрямоване на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути виконавцю складність і значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему цілком самостійну роботу. Серед кількох сотень фірм, які використовують програми «ЗБАГАЧЕННЯ» праці для того, щоб усунути негативні наслідки втоми та пов'язане з цим падіння продуктивності праці, є і такі великі компанії, як «Ай Ті енд Ті», «Амерікен Ейрлайнз» і «Тексас Инструментс ». Хоча концепція «ЗБАГАЧЕННЯ праці дуже використовується виповнюється в багатьох ситуаціях.
Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно сої вити перелік гігієнічних та, особливо, мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони вважають за краще,
Критика теорії Герцберга.
Хоча ця теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре чи погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних н в залежать. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як ставив питання.
Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею.
4. ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ
Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення цілей і як він вибирає свою лінію поведінки. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.
4.1 Теорія очікувань Віктора Врума.
Відповідно до теорії очікувань наявність потреби не є єдиною необхідною умовою для мотивації. Людина також повинен сподіватися (чекати), що обраний ним тип поведінки справді приведе до наміченої мети.
Очікування відповідно до цієї моделі можна розцінювати як оцінку ймовірності події. При аналізі мотивації розглядається взаємозв'язок трьох елементів:
-Витрати - результати;
-Результати - винагорода;
-Валентність (задоволеність винагородою).
Модель Врума можна представити наступним чином:
Мотивація = ЗТ * РТ * Валентність
де ЗТ - очікування того, що зусилля дадуть бажані результати;
РТ - очікування того, що результати потягнуть за собою винагороду;
Валентність - очікувана цінність винагороди.
Якщо значення одного з цих факторів буде мало, то й мотивація будуть низькою.
4.2.Теорія справедливості.
Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно оцінюють отриману винагороду, співвідносячи його з витраченими зусиллями і винагородою інших людей. Якщо люди вважають, що стосовно них допущена несправедливість їх мотивація знижується і вони прагнуть знизити інтенсивність своїх зусиль.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера.
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Проте їх роботи не отримали розвитку, оскільки вони досліджували проблеми психології тільки на прикладі педагогічної діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби, розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
5. СУЧАСНІ концепцію управління людськими ресурсами.
Участь людей у ​​суспільному виробництві розглядалося і може розглядатися з різних точок зору. Рассмотрір деякі сучасні концепції управління персоналом.
Л.І. Євенко вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі кадрів у виробництві:
1. Концепція використання трудових ресурсів (labour resources use). Час: кінець 19 століття - середина 20 ст. Суть: замість людини у виробництві розглядалася лише її функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою. На Заході ця концепція знайшла своє відображення в марксистських і тейлорістскіх теоріях, в СРСР - в експлуатації праці державою.
2. Концепція управління персоналом (personnel management). Час: з 30-х років 20 ст. В основі - теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядався через займану ним формальну роль - посаду і знеособлює, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принципи, методи, повноваження, функції).
3. Концепція управління людськими ресурсами (human resourse managment). Час: приблизно з 70-х років. Суть: людина стала розглядатися не як елемент структури (посада), а як певний непоновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника). У російській практиці ця концепція розцвіла в середині 80-х років в роки «перебудови» і носила назву «активізація людського чинника».
4. Концепція управління людиною (human being management). Відповідно до цієї концепції людина вже не тільки особливий об'єкт управління, але і суб'єкт управління, який вже не може розглядатися як «ресурс». Виходячи з бажань і здібностей людини повинна будуватися стратегія і структура організації. Основоположники концепції - японці К. Мацусіта і А. Моріта.
Англійський професор С. Ліз з позицій теорії людських відносин виділив сім стратегічних напрямків у роботі з персоналом.
1. Зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції та оплати праці працівників.
Із за високої оплати праці працівників у США і Європі продукція багатьох західних фірм стала неконкурентноздатною. Як вихід пропонується розділити персонал на дві групи: висококваліфікованих постійних працівників з соціальними гарантіями і високою оплатою праці «ядро»); малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і з низькою оплатою праці («периферії»).
2. Працівники - це ресурс, який необхідно максимізувати.
Вважається, що єдиним джерелом довгострокового переваги на ринку є знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не «копіювання» досвіду кращих компаній. (Приклад «IBM», «Hewlett-Packard»).
3. Нерозривний зв'язок стратегії підприємства і стратегії управління персоналом.
Залежно від типу компанії вона може застосовувати централізовану стратегію з єдиного центру (каскадна модель Чандлера) і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи великої компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку (моделі Портера і Фомбрука).
4. Розвиток організаційної культури: загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль співробітників за допомогою соціальних засобів
У даному випадку ставиться завдання досягти «екстраординарних результатів через діяльність ординарних людей». Вважається, що висока внутрішня організаційна культура для деяких компаній - ключ до успіху.
5. «Японізацію» методів управління персоналом, широко розповсюдилася після успіху найбільших японських компаній.
Досягається за рахунок мінімізації числа рівнів управління, високої організаційної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції, відданості робочих фірмі і т.п.
6. Управління персоналом - стратегічна функція.
Цей напрямок передбачає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу виходячи з філософії фірми, винагороди з урахуванням якості індивідуальної діяльності, мінімізацію трудових спорів та створення гармонії на робочому місці, заохочення колективних зусиль, спрямованих на виживання компанії
7. Використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів: вплив працівника і способи впливу на нього; процедура руху працівника на фірмі; системи винагороди; організація робочого місця.
Модель успішно дозволяє вирішити проблему вибору політики для максимізації внеску людини в успіх фірми.
Запропоновані напрями в роботі з персоналом концентрують досвід успішних компаній і сучасні концепції менеджменту на Заході.
Наші умови дещо відмінні. Г.М. Озеров, відомий фахівець в області роботи з персоналом, вважає, що управління персоналом в Росії має базуватися на наступних принципах:
1. Людина - основа корпоративної культури.
Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу; коли людей ставлять на чільне змін, вони стають рушійною силою змін.
2. Менеджмент для всіх.
Управління повинне здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»).
3. Ефективність як критерій успіху організації.
Полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.
4. Взаємовідносини як критерій успіху організації.
Виникаючі проблеми з «світу психології» (психологічні відносини, комунікації, цінності, мотиви) повинні бути пріоритетними в порівнянні з проблемами з «світу фактів» (техніка, технологія, організація)
5. Якість як критерій ефективності.
Необхідно працювати з п'ятьма взаємопов'язаними підсистемами якості: особиста, якість команди, якість продукту, якість сервісу, якість організації.
6. Команди як критерій успіху організації.
Усі працюючі в організації є співробітниками. Всі вони члени соціальної групи (команди). Всі команди і окремі співробітники, що входять в команду, вносять внесок як в успіх, так і в провали організації.
7. Навчання - ключ до розвитку і змін і невід'ємна частина життєво важливого процесу просування організації.
Аналізуючи викладені вище концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначаються два полюси ролі людини в суспільному виробництві:
- Людина як ресурс виробничої системи (трудової, людської, людський) - важливий елемент процесу виробництва і управління;
- Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями - головний суб'єкт управління.
Інша частина дослідників розглядає персонал з позицій теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Найбільш чітко можна виділити дві групи систем:
- Економічні, в яких очолюють проблеми виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних благ, а виходячи з цього персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей (колектив);
- Соціальні, в яких очолюють питання відносин людей, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей
ВИСНОВОК
У висновку хотілося б підсумувати, що немає єдиної концепції в управлінні. Все відносно загального рівня розвитку, світогляду, культури організації ... У кожній системі є свої ефективні принципи і недоліки. На міжнародному рівні постійно відбувається пошук найбільш ефективних шляхів управління - так наприклад, на ряді зарубіжних підприємств було створено "американо-японський" гібрид, що містить в собі основні ідеї американського і японського менеджменту.
Хочеться вірити, що скоро час дасть Россі відповіді на питання, маючи перед очима повчальні приклади американського, європейського і японського менеджменту, знаючи сильні й слабкі їхнього боку.
СПИСОК
1. В.І. Кнорринг "Теорія, практика та мистецтво управління". Підручник для вузів за фахом "Менеджмент". М-1999 р., НОРМА-ИНФРА.
2. А.П. Єгоршин "Управління персоналом", вид. Н. Новгород - НІМБ, 1999 р.
3. А. Большаков "Менеджмент". Навчальний посібник. СПб, вид. ЗАТ "Пітер", 2000 р. Серія Короткий курс.
4. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров "Організація управління персоналом на підприємстві" - М. ГАУ, 1994
5. Єгоршин О. П. Управління персоналом. Н. Новгород: НІМБ, 1997. 607 с.
6. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1998. 312 з.
7. Довідник директора підприємства / За ред. Лапуста М. Г. 4-е вид., Испр., Зрад. і доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 з.
8. & Nb
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат | 107.1кб. | скачати

Схожі роботи:
Розвиток вітчизняних концепцій організації
Формування філософських концепцій панісламізму витоки і розвиток
Еволюція концепцій маркетингу
Сутність художніх концепцій в естетиці
Аналіз основних дидактичних концепцій
Освіта в системі філософських концепцій
Аналіз концепцій розвитку психіки
Основи концепцій сучасного природознавства
Порівняльний аналіз концепцій ФЕВасілюка і ЗФрейда
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru