Розвиток персоналу організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Розвиток персоналу організації»
Виконав:
Студент групи ЗФЕ-88
Перевірив:

Розвиток персоналу організації
Соціальна та трудова адаптація в колективі
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною є трудова і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.
Адаптація - це взаємне пристосування працівника й організації, що грунтується на поступовій врабативаемості співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці. Більш поетично адаптацію можна визначити "як процес пізнання ниток влади, процес розуміння доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".
Коли людина поступає на роботу, він включається в систему внутрішньоорганізаційні відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організації тощо Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідне їй поведінка. Приходячи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації: до умов праці та її мотивації.
Процес взаємного пристосування, чи трудової адаптації, співробітника та організації буде тим успішніше, чим більшою мірою норми і цінності колективу є або стають нормами і цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.
Виділяються два напрямки адаптації:
- Первинна, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, мова йде в даному випадку про випускників навчальних закладів різного рівня);
- Вторинна, тобто пристосування співробітників, що мають досвід професійної діяльності (як правило, міняють об'єкт діяльності або свою професійну роль, наприклад, переходять у ранг керівника).
Слід зазначити, що в умовах формування і функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, вітчизняним кадровим службам необхідно звернутися до досвіду зарубіжних фірм, які приділяють традиційно підвищену увагу первинної адаптації молодих співробітників. Ця категорія працівників потребує особливої ​​турботи про них з боку адміністрації.
У теоретичному та практичному плані виділяється кілька видів адаптації:
q Психофізіологічний - пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різне психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація тощо).
q Соціально-психологічний - пристосування до відносно нового соціуму, нормам поведінки і взаємин у новому колективі. У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових і особистісних взаємин у колективі та окремих формальних і неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом у цілому, або з будь-якої формальної або неформальної групою.
q Професійний - поступова доопрацювання трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співпраці тощо). Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань і навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, задоволеність працею настає при досягненні певних результатів, а останні приходять у міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.
q Організаційний - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління фірмою. У процесі організаційної адаптації співробітник знайомиться з особливостями організаційно-економічного механізму управління фірмою, місцем свого підрозділу та посади в загальній системі цілей і в організаційній структурі. При даній адаптації у співробітника має сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі. Слід виділити ще одну важливу і специфічну сторону організаційної адаптації - підготовленість співробітника до сприйняття і реалізації нововведень (технічного або організаційно-економічного характеру).
Незважаючи на відмінність між аспектами адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління потребує наявності єдиної системи інструментів впливу, які забезпечують швидкість і успішність адаптації.
Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.
Значення процесу адаптації:
1. Способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.
2. Для керівника ж інформація про те, як організований його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато що сказати про ступінь розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.
3. Більше число залишаються для роботи в організації нових співробітників знижує плинність кадрів, витрати організації на найм і навчання нових співробітників і говорить про позитивному соціальному кліматі в організації.
Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє товариство.
В обов'язки керівника входить допомогти новачкові приступити справі:
1) керівник повинен представити новачка колегам, пояснити їм і йому у чому полягає його робота, і дати початкове завдання. Керівнику необхідно пам'ятати, що новий співробітник - це не просто запасний гвинтик, який потрібно вставити в машину. ВІН - особистість, яка однією своєю присутністю може змістити центр ваги всієї групи. Він випробовує на собі вплив традицій групи, а й впливає на них сам;
2) завдання керівника полягає в тому, щоб наскільки можливо розвіяти страхи, що новий співробітник затьмарить старих, що він стане виконувати роботу інакше. А саме: надати впевненість старим співробітникам, підтримати новачка;
3) якщо новачок не відчуває себе важливим для фірми, фірма буде не особливо важлива для нього. Запам'ятайте, що люди будуть пишатися своєю роботою, тільки в тому випадку, якщо вони відчувають гордість за свою фірму.
4) Новий співробітник повинен отримати наступну інформацію про фірму:
-Історію фірми;
-Організаційну структуру;
-Функції різних відділів;
-Політику керівництва по відношенню до споживачів і співробітників;
-Продукція та послуги, надані фірмою;
-Вимоги до співробітників;
-Додаткові привілеї для співробітників.
Якщо з цією інформацією виступить один з керівників фірми, то нові співробітники будуть знати, що їх цінують. Керівник повинен поінформувати свого співробітника,
що саме від нього очікується:
-О котрій годині він повинен приходити на роботу;
-Не-де паркувати машину;
-Коли закінчується робочий день;
-Скільки часу триває обід;
-Коли надають відпустку;
-Кому слід повідомити про свою хворобу;
і його можливості:
-Просування по службі та перекладу;
-Стабільності роботи і т.д.
Якщо керівник добре проінструктував новачка, то:
-Новий співробітник буде відчувати себе членом команди з самого початку;
-Він буде відчувати, що вносить істотний внесок у діяльність відділу або фірми;
-Він буде відчувати довіру до керівника і фірму;
-Він не буде побоюватися задавати питання і виглядати смішним;
-У нього з'явиться бажання працювати, і він буде з полюванням ходити на службу;
-У нього з'явитися стимул вчитися і просуватися по службі.
Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи.
Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Однак слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі незвичні для нього варіанти вирішення вже йому завдань. Оскільки організаційна структура залежить від ряду параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура і персонал, новачок неминуче потрапляє в якійсь мірі в незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т. д.
Етап 2. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Значну увагу, наприклад, в компаніях США, приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб по управлінню персоналом.
Зазвичай програма орієнтації включає ряд невеликих лекцій, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним устаткуванням).
  Етап 3. Дієва адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. У рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи і апробуємо отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.
Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1 - 1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду принесе вагому фінансову вигоду, особливо якщо в організації залучається велика кількість персоналу.
Професійний розвиток і навчання персоналу.
Невідповідність кваліфікації персоналу компанії її потребам негативно позначається на результатах її діяльності. Розвиток персоналу є найважливішою умовою успішного функціонування будь-якої організації. Це особливо справедливо в сучасних умовах, коли прискорення науково-технічного прогресу значно прискорює процес старіння професійних знань і навичок. Наприклад, інженер, закінчив ВУЗ в середині минулого століття, міг не піклуватися про підвищення кваліфікації до кінця своєї трудової біографії - інститутського багажу було цілком достатньо; знання випускників початку століття застарівали через 30 років; сучасні інженери повинні перевчатися кожне десятиліття.
Дедалі більше значення професійного навчання для організації і значне розширення потреб у ньому в останні тридцять років призвели до того, що провідні компанії взяли на себе відновлення кваліфікації своїх співробітників. Організація професійного навчання стала однією з основних функцій управління персоналом, а його бюджет - найбільшої (після заробітної плати) статтею витрат багатьох компаній. Такі організації як Ай-Бі-Ем, Моторола, Дженерал Моторз, американські збройні сили щорічно витрачають мільярди доларів на професійний розвиток та навчання своїх співробітників і навіть створили для цього власні постійно діючі університети та інститути.
Проте професійне навчання не менш важливо і для невеликої комп'ютерної компанії або сімейної готелі - їх успіх сьогодні також залежить від здатності їх співробітників засвоювати і використовувати на робочому місці нові навички та знання.
Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад, вирішення нових завдань.
Заходами з професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу для співробітників відділу людських ресурсів, відвідування школи бізнесу комерційним агентом, вивчення англійської мови інженером-механіком, робота тільки що прийнятого в організацію начальника планового відділу складальником на заводському конвеєрі і т.д. Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком - управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри.
Провідні організації витрачають на професійний розвиток значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії як Дженерал Моторз становить суму, що перевищує мільярд американських доларів на рік. Витрати на професійний розвиток є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто збільшення внеску кожного співробітника у досягнення організаційних цілей.
Наприклад. Після відвідин 40 годинної програми розвитку навичок ведення переговорів і місячного стажування в англійському відділенні своєї компанії, комерційні агенти московської філії багатонаціональної компанії підвищили обсяг реалізації з 2 млн. доларів на місяць до 2.7 млн.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації, забезпечує спадкоємність в управлінні.
Значення капіталовкладень в професійний розвиток:
Ø Створення сприятливого клімату в організації.
Ø Підвищення мотивації співробітників та їх відданості організації.
Ø Підвищення конкурентоспроможності співробітників на ринку праці.
Ø Підвищення загального інтелектуального розвитку співробітників, зміцнення їхньої впевненості в собі.
Ø Забезпечення наступності в управлінні.
Ø Суспільство в цілому отримує більш кваліфікованих членів більш високу продуктивність суспільної праці без додаткових витрат.
Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є ​​визначення потреб організації в цій області. По суті мова йде про виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками (компетенціями), яким повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні й у майбутньому) і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу людських ресурсів (відділу професійного розвитку), самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, визначається її положенням в організації та роллю у процесі професійного розвитку.
Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна з беруть участь у цьому процесі сторін повинна розуміти, під впливом яких чинників складаються потреби організації в розвитку свого персоналу.
Цими факторами є:
• динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);
• розвиток техніки і технологи, що несе за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;
• зміна стратегії розвитку організації;
• створення нової організаційної структури;
• освоєння нових видів діяльності.
Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку. У ході атестації (або під час спеціальної зустрічі з професійного розвитку) співробітник обговорює з керівником перспективи свого професійного розвитку. Результатом цього обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається у відділ людських ресурсів. Фахівці з професійного розвитку оцінюють план з точки зору його реалістичності, здійснимість, відповідності потребам організації та її фінансовим можливостям і вносять до нього необхідні корективи. Зведені воєдино плани розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку персоналу організації. Ця програма визначає цілі професійного розвитку, засоби їх досягнення і бюджет.
В останні роки все більш популярними стають методи психологічного тестування (центри оцінки персоналу), за допомогою яких визначається ступінь розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації. Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника дає можливість визначити прогалини у професійній підготовці та передбачити заходи щодо їх ліквідації.
Наприклад. У ході психологічного тестування співробітників московського відділення багатонаціональної компанії з'ясувалося, що у більшості з них недостатньо розвинені навички аналітичного мислення та вирішення проблем, у той час як такі якості як винахідливість, здатність працювати з великим навантаженням, відданість компанії були на досить високому рівні. На підставі цих висновків відділ людських ресурсів скорегував плани професійного розвитку багатьох керівників, додавши в них спеціальне навчання методом вирішення проблем та інші заходи з розвитку цих навичок.
Отже, організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці.
Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках:
-Коли людина надходить в організацію;
-Коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу;
-Коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
При виборі методів навчання організація повинна, перш за все, керуватися ефективністю їх впливу на конкретну групу учнів.
При цьому необхідно враховувати принципи навчання дорослих людей. Таких принципів чотири:
1. актуальність. Те, про що йдеться під час навчання, повинно мати відношення до професійної або приватного життя студента. Дорослі погано сприймають абстрактні і абстрактні теми.
1. участь. Навчаються повинні активно брати участь у навчальному процесі та безпосередньо використовувати нові знання та навички вже в ході навчання.
2. повторення. Воно допомагає новому закріпитися в пам'яті і перетворює набуті навички в звичку.
4. зворотній зв'язок. Навчаються потрібно постійно надавати інформацію про те, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скорегувати свою поведінку для досягнення більш високих результатів.
Найбільш поширеною формою зворотного зв'язку є виставляються викладачем оцінки. Однак при цьому слід бути гранично уважним: невідповідні очікуванням оцінки можуть надати демотивирующее вплив на учнів. Більш ефективними можуть бути такі форми зворотного зв'язку як підбиття підсумків змагання між учасниками, визначення відсотка виконання завдання тощо У зворотний зв'язок дорослі цінують не стільки абсолютну оцінку, скільки можливість зробити пропозиції щодо вдосконалення, "бути почутими".
Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки та на 20% від бажання і здібності учнів. Навчання буде однаковою мірою неефективно у випадку ставлення до нього як до "оплачуваним канікул" або як до "покарання". Тому відділ людських ресурсів повинен приділити особливу увагу створенню відповідного ставлення до планується навчання. Наступні фактори можуть мотивувати співробітників на активну участь у програмі професійного навчання:
Ø прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;
Ø бажання отримати підвищення або зайняти нову посаду;
Ø зацікавленість у збільшенні заробітної плати;
Ø інтерес до самого процесу оволодівання новими знаннями і навичками;
Ø бажання встановити контакти з іншими учасниками програми.
Існує величезна кількість методів розвитку професійних знань і навичок. Всі вони можуть бути розділені на дві великі групи - навчання безпосередньо на робочому місці і навчання поза робочим місцем (в навчальному класі).
Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією зі звичайною роботою в звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватися в різних формах:
- Копіювання - працівник прикріплюється до фахівця, і вчитися, копіюючи дії цієї людини;
- Інструктаж - є роз'яснення і демонстрацію прийомів роботи безпосередньо на робочому місці і може проводитися як співробітником, давно виконуючим ці функції, так і спеціально підготовленим інструктором. Інструктаж є, як правило, нетривалим, орієнтованим на освоєння конкретних операцій або процедур, що входять в коло професійних обов'язків студента.
Наприклад. Кожен новий співробітник Макдональдса отримує інструктаж від більш досвідченого колеги про те, як зустрічати відвідувача, користуватися касовим апаратом, упаковувати замовлення тощо Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок, тому він так широко використовується на всіх рівнях сучасних організацій.
- Учнівство і наставництво - є традиційними методами професійного навчання ремісників, - починаючи з давніх часів, працюючи поруч із майстром, молоді робітники вивчали професію. Цей метод широко поширений і сьогодні, особливо там, де практичний досвід відіграє виняткову роль у підготовці фахівців - медицині, виноробстві, управлінні.
Перш, ніж приступити до самостійної практики майбутні доктора працюють протягом деякого часу під керівництвом досвідченого лікаря, виконуючи його завдання і поступово переходячи до самостійної роботи.
Однак сучасні учні не обов'язково проводять весь свій час, спостерігаючи за тим, як працює наставник, і, надаючи йому допомогу - вони можуть займати відповідальні посади і працювати самостійно. Їх учнівство полягає в наявності більш досвідченої людини, постійно стежить за їх розвитком, який надає допомогу порадами, підказками.
Наприклад. Американська багатонаціональна компанія призначає наставників з числа вищих керівників всім прийнятим на роботу випускникам бізнес шкіл. Протягом двох років наставник і учень регулярно обговорюють роботу останнього, процес його інтеграції в організацію, що виникають проблеми. При необхідності наставник використовує своє становище для реалізації проектів учня, виділення ресурсів, прийняття рішення про його підвищення.
Наставництво вимагає особливої ​​підготовки та складу характеру від наставника, яким практично неможливо стати за розпорядженням згори.
- Делегування - передача співробітникам чітко окресленій царині завдань з повноваженнями прийняття рішення по обговореному кола питань. При цьому менеджер навчає підлеглих у ході виконання роботи;
- Метод ускладнюють завдань - спеціальна програма робочих дій, вибудувана за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдання і підвищення складності. Заключна ступінь - самостійне виконання завдання;
- Ротація - є метод самостійного навчання, при якому співробітник тимчасово переходить на іншу посаду з метою придбання нових навичок. Ротація широко застосовується підприємствами, які вимагають від працівників поливалентной кваліфікації, тобто володіння декількома професіями. Крім суто навчального ефекту ротація надає позитивний вплив на мотивацію співробітника, допомагає долати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями.
Наприклад. У німецькій машинобудівної компанії надходять на роботу молоді робітники протягом першого року освоюють всі види виробничих операцій, які виконуються в їхньому цеху, переходячи від одного робочого місця до іншого через кожен місяць. Такий метод дозволяє забезпечити повну взаємозамінність працівників цеху та уникнути кризових ситуацій у разі хвороб, звільнень, раптового збільшення обсягу робіт.
Разом з названими достоїнствами ротація має одним серйозним недоліком, який необхідно враховувати при плануванні професійного навчання - високими витратами, пов'язаними з втратою продуктивності при переміщенні працівника з однієї посади на іншу.
- Використання навчальних методик, інструкцій (наприклад, як працювати з конкретною машиною).
Визначальною ознакою при такій формі навчання є те, що навчання організоване і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.
Переваги та недоліки навчання на робочому місці:
"+":-Зміст курсів і час їх проведення можуть бути пристосовані до потреб організації;
-Можуть використовуватися реальне технологічне обладнання, що є в організації, а також методи виконання робіт;
-Може бути економічно вигідним, якщо є достатня кількість працівників з однаковими потребами в навчанні, необхідні кошти, викладачі, які зможуть провести навчання на підприємстві;
-Переходити від навчання на навчальних прикладах до безпосереднього виконання роботи легше, якщо навчальний матеріал пов'язаний з роботою.
"-":-Учасники навчання зустрічаються тільки з працівниками цієї організації;
-Учасники можуть часто відриватися від навчання простим повідомленням, ніж у випадку, якщо оплачені зовнішні курси з безповоротною формою оплати;
-Учасники можуть неохоче обговорювати деякі питання відкрито і чесно в середовищі своїх колег або в присутності керівника;
- Таке навчання дуже спеціально для формування принципово нових поведінкових і професійних компетенцій, оскільки не дає співробітнику можливості абстрагуватися від сьогоднішньої ситуації на-робочому місці і вийти за рамки традиційного поведінки.
Навчання поза роботою включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться зовнішніми навчальними структурами і зазвичай поза стінами організації.
Методи навчання поза робочим місцем:
- Лекція - є традиційним і одним з найдавніших методів професійного навчання. У ході лекції (яка сьогодні може з успіхом бути записана на відео і показана багатьом групам слухачів), що представляє собою монолог інструктора, аудиторія сприймає навчальний матеріал на слух. Лекція є неперевершеним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін, дозволяє розвинути безліч нових ідей протягом одного заняття, зробити необхідні акценти. Лекції надзвичайно ефективні з економічної точки зору, оскільки один інструктор працює з кількома десятками, сотнями і навіть тисячами слухачів (якщо використовується відео). Обмеженість лекцій як засоби професійного навчання пов'язана з тим, що слухачі є пасивними учасниками відбувається - лекція не передбачає практичних дій з боку учнів, їх роль обмежується сприйняттям і самостійним осмисленням матеріалу. У результаті практично відсутній зворотний зв'язок, інструктор не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи в хід навчання.
- Ділові ігри - являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їх рішення і дії. Ділові ігри бувають як глобальними (управління компанією), так і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану). Використання цього методу дозволяє навчаються виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію і взаєминах її співробітників.
Приміром, виконуючий під час ділової гри роль директора з продажу директор заводу може набагато краще зрозуміти, під впливом яких чинників складається попит і ціна на продукцію компанії, відносини з замовниками і т.п., а, отже, по-іншому подивитися на свої функції і на вироблену його заводом продукцію. Інструктор може посилити даний момент, задаючи учасникам гри певний тип поведінки, тобто моделюючи його.
Ділові ігри досить корисні з точки зору вироблення практичних навичок (складання планів, проведення нарад, переговорів і т.д.), а також поведінкових навичок (задоволення потреб клієнтів, орієнтованості на якість, співробітництво і т.п.). Вони менш ефективні для засвоєння теоретичних знань та оволодіння новими професіями. Ділові ігри досить дорогі, оскільки для їх підготовки потрібні спеціальні навички і досить багато часу; ефективний розбір ділової гри, що має надзвичайне значення для ефективності цього виду навчання, також вимагає участі спеціально підготовлених інструкторів.
Наприклад. Французька фармацевтична компанія використовує комп'ютерну симуляцію для навчання керівників і фахівців з маркетингу. У ході гри конкуруючі між собою команди мають можливість управляти такими параметрами як ціна, витрати на рекламу і просування товару, кількість і система стимулювання агентів з продажу, вибирати різні стратегії маркетингу. Комп'ютер симулює реакцію ринку на дію компаній, які можуть досягти успіху або розоритися. Гра дозволяє протягом одного дня просімуліровать події, які займають у реальному житті кілька років.
- Навчальна ситуація - реальна чи вигадана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. При цьому встановлюються жорсткі рамки часу, які сковують думку у виробничій обстановці;
- Самостійне навчання - є найбільш простим видом навчання - для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час - навчається навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки та надання співробітникам ефективних допоміжних засобів - аудіо та відео касет, підручників, задачників, навчальних програм.
Основною рисою самостійного навчання є його індивідуальний характер. Навчається може визначати темп навчання, кількість повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У теж час, індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання одного з найважливіших умов ефективності зворотного зв'язку - навчається наданий самому собі. Розвиток персональних комп'ютерів та їх мультимедіа додатків дозволяє значною мірою подолати цей недолік.
У продаються сьогодні комп'ютерних програмах навчання відбувається в режимі постійного діалогу студента з комп'ютером, причому цей діалог ведеться за допомогою різних засобів спілкування - комп'ютерної клавіатури, голосу, відео зображень, графічних матеріалів та малюнків. При збереженні переваг індивідуального навчання (контроль швидкості, повторення, доступність), використання засобів мультимедіа дає можливість підтримання постійного зворотного зв'язку і коректування процесу навчання, що значно підвищує його ефективність. Дослідження американських учених показали, що комп'ютеризоване навчання з використанням засобів мультимедіа забезпечує більш високу ступінь засвоюваності матеріалу (на 30%) і більш високий відсоток запам'ятовування, ніж традиційні методи.
На відміну від традиційних методів професійного навчання при комп'ютеризованому навчанні основні витрати пов'язані з розробкою, а не з реалізацією програм навчання - сьогодні підготовка навчальної програми тривалістю один година коштує близько 100,000 доларів. Однак після того як програма розроблена, навчання практично нічого не варто організації, тому що для її використання не потрібно ні інструкторів, ні приміщень, ні навчальних матеріалів. Тому при великій кількості учнів комп'ютеризовані програми стають економічно дуже вигідними.
Переваги та недоліки навчання поза робочим місцем:
"+":-Учасниці можуть обмінюватися інформацією, ділитися проблемами та досвідом їх вирішення з працівниками інших організацій;
-Може використовуватися дороге навчальне обладнання, яке виявиться недоступним в стінах вашої організації;
-Може більш економічно вигідним, якщо ви маєте найбільшу кількість працівників з однаковими потребами в навчанні;
-В порівняно безпечної нейтральній обстановці приватники можуть більш охоче обговорювати якісь питання.
"-":-Зміст курсів навряд чи точно відповідає потребам організації;
-Доступність і частота курсів звичайно встановлені зовнішньої організацією;
-Можуть виникнути проблеми при переході від навчання (на прикладі навчальних ситуацій) до безпосереднього виконання реальної роботи.
Планування кар'єри в сучасній організації.
Професійне навчання готує працівника до виконання різних виробничих функцій, традиційно асоціюються з певною посадою. Протягом свого професійного життя людина, як правило, займає не одну, а кілька посад. Така послідовність посад називається професійною кар'єрою. Послідовність посад, займаних співробітником однієї організації, називається його кар'єрою в організації (рис. 6.1).
Таким чином, можна виділити кілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії чи організації, які приведуть до різних типів кар'єри.
Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане, скоріше, з розширенням інструментарію та галузей діяльності).
Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:
Ø вертикальної кар'єри - посадовий ріст;
Ø горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
Ø доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.
Для одних людей кар'єра стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що таких більшість) - це набір випадковостей. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній драбині необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння.
Щоб звести всі ці елементи воєдино, співробітнику часто необхідна зовнішня допомога. Традиційно він отримував цю допомогу від родичів і знайомих, навчальних закладів, які закінчував, товариств, в яких брав участь, і навіть від держави, якій платив податки. У сучасному світі найважливішим джерелом підтримки співробітника у розвитку кар'єри стає організація, в якій він працює. Такий стан речей легко пояснити - сучасні організації вбачають у розвитку своїх співробітників один з основоположних чинників власного успіху і тому щиро зацікавлені у розвитку їхньої кар'єри. Не випадково планування та управління розвитком кар'єри стало в останні 20 років однією з найважливіших областей управління людськими ресурсами.
Директор заводу (5 років)
Головний інженер (3)
Заст. директора по транспорту (2)
Учень сталевара (1)
Сталевар (4)
Бригадир сталеварів (3)
Начальник зміни (цех 2) (1)
Начальник зміни (цех 1) (2)
Начальник цеху (5)
Заст. директора з постачання (2)


Рис. 6.1. Кар'єра співробітника металургійного заводу.
Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, що він відбувається на даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації. Уявімо короткий опис етапів кар'єри таблицею 6.1.
Таблиця 6.1.

Опис етапів кар'єри

Етап кар'єри
Віковий період
Коротка характеристика
Особливості мотивації
Попередній
до 25 років
Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі діяльності
Безпека, соціальне визнання
Становлення
до 30 років
Освоєння роботи, розвиток професійних навичок
Соціальне визнання, незалежність
Просування
до 45 років
Професійний розвиток
Соціальне визнання, самореалізація
Завершення
після 65 років
Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни
Утримання соціального визнання
Пенсійний
після 65 років
Заняття іншими видами діяльності
Пошук самовираження у новій сфері діяльності
Менеджер з персоналу, як правило, стикається з уже визначеним професіоналом, однак важливо знати, як людина зробила свій вибір. Можна виділити наступні основні ситуації вибору професії:
q Питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв.
q Вибір стався випадково силу якогось події.
q Вибір професії пов'язаний з поданням про борг, про свою місію, покликання чи зобов'язання перед людьми.
q Вибір пов'язані зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем та шляхів їх вирішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність).
Етап кар'єри (як точка на тимчасовій осі) не завжди пов'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри - часовий період розвитку особистості і фази розвитку професіонала - періоди оволодіння діяльністю.
У відповідності з фазами розвитку професіонала розрізняють:
Ø оптант (фаза оптації). Людина стурбований питаннями вибору або вимушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних кордонів тут, як і стосовно інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;
Ø адепт (фаза адепта). Це людина, вже став на шлях прихильності професії і освоює її. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);
Ø адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить "як ключ до замка" виробничої роботи;
Ø інтернал (фаза Інтернал). Досвідчений працівник, який любить свою справу і може цілком самостійно, все більш надійно і успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;
Ø майстер (що продовжується фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і найважчі професійні завдання, які, можливо, не всім колегам по плечу;
Ø авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, підсумовується також з подальшою). Майстер своєї справи, вже добре відомий у професійному колі чи навіть за його межами (у галузі, в країні). Залежно від прийнятих в даній професії форм атестації працівників він має ті чи інші високі формальні показники кваліфікації;
Ø наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, в будь-якій професії "обростає" однодумцями, переймачами досвіду, учнями.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання необхідної для заняття бажаної посади кваліфікації за рахунок професійного навчання, стажувань, відвідування курсів підвищення кваліфікації, а з іншого - послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для роботи в цільової посади. Як правило, у кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходи, які ведуть до постів Генерального директора, його заступників та інших вищих керівників.
Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить співробітник для реалізації свого плану.
Планування і управління розвитком кар'єри вимагає від працівника і від організації (якщо вона підтримує цей процес) певних додаткових (у порівнянні з рутинної професійною діяльністю) зусиль, але в той же час надає цілий ряд переваг, як самому співробітнику, так і організації, в якій він працює.
Для співробітника це означає:
¨ потенційно більш високу ступінь задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного зростання та підвищення рівня життя;
¨ більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя;
¨ можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;
¨ підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.
Організація отримує такі переваги:
¨ мотивованих і лояльних співробітників, пов'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;
¨ можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з урахуванням їх особистих інтересів;
¨ плани розвитку кар'єри окремих співробітників в якості важливого джерела визначення потреб у професійному навчанні;
¨ групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на ключові посади.
Як і кожен організаційний процес розвиток кар'єри потребує оцінки ефективності. Оскільки цей процес спрямований, перш за все, на підвищення ефективності організації в цілому, її результати (успіх у досягненні поставлених перед організацією цілей) показують, наскільки ефективною є робота в галузі управління кар'єрою. Більш специфічними показниками, що характеризують управління розвитком кар'єрою в організації, є:
1. плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри, і не беруть участь в цьому процесі);
2. просування на посаді (порівняння процентних показників (відношення отримали підвищення співробітників до загального числа співробітників у групі) для працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри, і не беруть участь в цьому процесі)
3. заняття звільнилися ключових посад співробітниками організації та прийнятими з боку;
4. проведення опитувань співробітників компанії, що беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри.
Умови кар'єри. Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема:
Серед об'єктивних умов кар'єри:
• вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації;
• довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої точки;
• показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
• показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.
У залежності від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
6. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
105.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Формування персоналу організації
Атестація персоналу організації
Трудова мотивація персоналу організації
Управління поведінкою персоналу в організації
Структура і динаміка персоналу в організації
Стимулювання персоналу в сучасній організації
Якісні характеристики персоналу в організації 2
Ефективний менеджмент персоналу організації
Розвиток персоналу
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru