Реінжиніринг бізнес процесів 3

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ, МАРКЕТИНГУ І ФІНАНСІВ
Факультет ділового адміністрування
Контрольна робота
З дисципліни: Реінжиніринг бізнес-процесів
Варіант № 0
Виконала
Викладач
Воронеж 2008

1. Мережа бізнес-процесів в організаціях
Залучення загальної уваги до ідей і практиці реінжинірингу (так, наприклад, тільки в США, де до середини 90-тих реінжиніринг застосовували більш двох третин найбільших компаній, що представляють самий широкий спектр різноманітних галузей національної економіки, в одному лише 1994 році на консультантів з реінжинірингу було витрачено більше $ 7 млрд.) пояснюється, не в останню чергу, входженням світової економіки в епоху повсюдного застосування інформаційних технологій на основі масової комп'ютеризації і широкого використання Internet.
Наведемо кілька прикладів реалізації можливостей реінжинірингу на практиці, в яких відображені основні особливості процесу реінжинірингу, а також виділена роль інформаційних технологій.
Так, наприклад, компанія IBM Credit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорити проходження заявок на кредити всього лише на 10%. У той же час комп'ютеризація зазнали пройшли реінжинірингу бізнес-процесів забезпечила більш ніж 90%-ве зростання продуктивності.
Компанія Ford у разі комп'ютеризації існував процесу платежів своїм постачальникам могла б відмовитися від 100 з 500 співробітників відділу по роботі з рахунками постачальників, а шляхом реінжинірингу цього процесу з наступною його комп'ютеризацією вона скоротила чисельність співробітників цього відділу на 400 осіб.
Компанія Kodak могла б за рахунок використання сучасних робочих станцій автоматизованого проектування всього на кілька діб скоротити існуючий процес розробки нової продукції і необхідного технологічного обладнання. Однак на основі комп'ютеризації минулого реінжиніринг процесу було досягнуто 50%-ве скорочення термінів розробки.
Завод Сатурн компанії "General Motors" відкрив свою базу даних постачальникам. Це дозволило виключити фазу відправки офіційних замовлень на деталі - тепер постачальники самі підвозять необхідні компоненти в заплановані терміни, оскільки їм уже відомі потреби виробництва і графік робіт заводу. У результаті вдалося позбутися від трудомісткої листування і скоротити втричі кількість співробітників у відділі закупівлі деталей.
У цьому році Unisys Corp. завершила піврічний проект з реінжинірингу у Відділі Транспорту. При вартості проекту 746 тис. дол очікуваний ефект від економії складає 2 млн. дол щорічно.
Лише кілька років тому на Заході реінжиніринг бізнес-процесів стояв на першому місці в списку пріоритетів будь-якого консультанта, а Джеймса Чампі і Майкла Хаммера, авторів супербестселери «Реінжиніринг корпорації», в той час називали гуру. А сьогодні? Багато хто вже думають, що реінжиніринг з'явився і зник. Однак це не так.
Дійсно, компанії стали виконувати більшу частину такої роботи власними силами, тому консультаційним фірмам потрібно знайти щось ще, що можна було б продавати. Реінжинірингу проводиться дуже багато, і ще більше буде проводитися в майбутньому.
Існує ще два чинники, що визначають розвиток реінжинірингу сьогодні. Один - це зростання електронної комерції, а другий - стрімкий розвиток ERP-систем (системи планування ресурсів підприємства).
Спочатку торкнемося електронної комерції. Коли ви купуєте що-небудь в електронному магазині, то очікуєте, що вашу покупку доставлять на наступний день. Як це відбувається? У дійсності, щоб гарантовано доставляти нам саме те, що ми замовили, компаніям, які торгують через такі магазини, доводиться заново створювати всю свою ланцюжок поставок. Їм доводиться будувати або створювати зовсім новий склад, зовсім нову систему логістики і зовсім нову систему доставки. Інакше компанія не буде приносити прибуток.
Відносно ERP-систем. По суті, постачальники ERP-систем кажуть: будь ласка, залиште кілька мільйонів доларів у нас, і ви отримаєте нову компанію, якій вже не буде потрібно реінжиніринг. І процеси в таких системах вже інші, вони більш ефективні, ніж старі процеси. Однак вони підтримуються системою, а не компанією. І тоді компаніям дійсно доводиться міняти свої процеси, щоб пристосуватися до системи.
Але й це не все. Візьмемо за приклад злиття компаній Traveler's і Citicorp. Якщо все, що вони зроблять, зведеться до усунення надмірності, то з цього нічого не вийде. Однак якщо вони зможуть створити компанію з надання фінансових послуг, яку ми будемо сприймати по-іншому, то на світ з'явиться зовсім новий тип компанії. Люди хочуть робити з грошима три речі: враховувати, інвестувати і витрачати. З точки зору споживача, існують різні процеси, асоційовані з кожним із цих дій, а компанії з надання фінансових послуг, як правило, обслуговують всього лише одне або дві дії. Але припустимо, що ми можемо звернутися до по-справжньому високоефективної компанії, яка здатна допомогти нам виконувати всі три дії, причому в електронному вигляді. Але хіба не цим весь час був справжній реінжиніринг? Проведення реінжинірингу завжди починалося з питань: «Яким чином ви можете переосмислити спосіб ведення вашого бізнесу? Яким чином ви можете переосмислити вашу діяльність, щоб досягти зростання? »Саме в цьому суть реінжинірингу.

2. Особливості розробки та впровадження проектів реінжинірингу в бізнес-процеси
Розглянемо типові способи і прийоми, застосовувані при перепроектуванні бізнес-процесів. Горизонтальне стиснення процесу означає об'єднання кількох робочих процедур (задач-операцій) в одну роботу. При цьому компанія позбувається «складального конвеєра», коли окремі процедури виробничого процесу розподіляються по окремих робочих місць, а виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії. Весь новий процес виконується або одним співробітником, або командою в кілька людей, що дозволяє прискорити його на порядок. Достоїнствами даного варіанта є:
- Зменшення кількості помилок і скорочення числа працівників, зайнятих усуненням наслідків цих помилок;
- Поліпшення керованості виробництва за рахунок зменшення числа людей і чітко розподіленої відповідальності між ними.
Вертикальне стискання процесів - надання виконавцям права приймати самостійні рішення. При традиційній організації робіт у компанії для прийняття рішень виконавці повинні звертатися до управлінської ієрархії (оскільки вважається, що самі вони не мають ні часу, ні схильності, ні глибоких і всебічних знань, необхідних для прийняття рішень). БПР розширює повноваження і підвищує роль кожного із співробітників у роботі компанії, що призводить до зменшення часу затримок, зниження вартості продукції і послуг, прискоренню реакції на запити клієнтів і т.д.
Виконання кроків кожного процесу в природному порядку, використання, поряд з лінійним упорядкуванням робіт, паралельне їх проведення, що призводить до скорочення часу і витрат. Характерним прикладом тут є метод одночасної інженерії, використаний в кінці 80-х років фірмою Коdас, який передбачає при розробці і проектуванні нових виробів послідовно-паралельний підхід на основі комп'ютерної технології CAD / САМ і інтегрованої БД. Ідея методу полягає у відмові від креслень на папері і проектуванні виробів безпосередньо на екрані ЕОМ, а також використанні БД, що зберігає поточний стан проекту. Щодня в БД додавалися результати, отримані паралельно працюють групами проектувальників, після чого ця результати інспектувалися самими проектувальниками на предмет виявлення взаємних невідповідностей або помилок. Виявлені дефекти виправлялися негайно на відміну від традиційної технології, де «роботу над помилками» можна було зробити через тижні і місяці, коли паралельно розроблені частини вироби могли бути зібрані разом. Термін випуску виробів був скорочений майже вдвічі, а вартість знизилася на 25%-за рахунок того, що новий процес дозволив моделювати зборку виробу до його виготовлення і вибирати ті конструкції, які дешевше і простіше у виробництві.
Виконання процесів «різних варіантах - процес починається з перевірочної процедури, мета якої: визначити, який варіант його реалізації найбільш підходить в заданої виробничої ситуації. У простих випадках обробку запитів виконує ЕС, забезпечує прийняття рішень та доступ до всіх необхідних даних та інструментарію, у складних випадках - співробітник запрошує експертів. Таким чином, нові процеси в порівнянні з традиційним стали більш ясними і простими, оскільки кожен варіант орієнтований тільки на одну, відповідну йому, ситуацію.
Виконання кожної роботи там, де це найбільш доцільно - БПР розподіляє роботу між підрозділами, усуваючи зайву інтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу в цілому. Фахівці, що працюють в компанії, зазвичай групуються в функціональні підрозділи: розрахунковий відділ, відділ замовлень, транспортний відділ га т.д., силами яких виконуються відповідні роботи. Однак такий спосіб функціонування часто виявляється надто повільним і марнотратним, оскільки фахівці відділів змушені з багатьох питань звертатися один до одного, перш ніж приступити до виконання »замовлення шукай заявки клієнта. Після проведення БПР фахівці отримують віз-можость працювати більш самостійно та ініціативно, вирішуючи все що виникає питання в основному своїми силами.
Зменшення кількості перевірок: На практиці вартість перевірок часто перевершує вартість втрат, які мали б місце за відсутності перевірок. БПР пропонує замість перевірки кожного з виконуваних завдань укрупнення цих завдань і здійснення перевірок і управляючих впливів у разі необхідності, що скорочує час і вартість перевірок.
Мінімізація числа погоджень - БПР мінімізує кількість погоджень шляхом скорочення зовнішніх крапок контакту і, як наслідок цього стирання граней між функціональними підрозділами.
«Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту, - якщо процес складний і інтеграція неможлива, то «уповноважений» менеджер:
- Веде себе з замовником (клієнтом) так, як якщо б він був відповідальним за весь процес;
- Відповідає на запитання замовника (клієнта) і вирішує його проблеми;
- Має доступ до всіх ІС, які використовуються в процесі, і до всіх виконавцям.
Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід, - застосування сучасних інформаційних технологій дає можливість компанії діяти на рівні підрозділів автономно (децентралізовано), зберігаючи за ними можливість використання централізованих даних. Наприклад, продавці товарів і послуг у регіонах через мобільні засоби зв'язку мають постійний доступ до БД в штаб-квартирі компанії; отримують інформацію про ціни, специфікації товарів і т.п.; використовують її при складанні контрактів, у результаті, по-перше, відпадає потреба в бюрократичних регіональних структурах, по-друге, підвищуються оперативність і якість обслуговування замовників (клієнтів). Наявність централізованої БД не перешкоджає автономної роботі підрозділів компанії і полегшує їхню роботу, дозволяючи обходитися без зайвого бюрократичного апарату.
Багато хто порівнює реінжиніринг з процесом оптимального зменшення розміру корпорації. Однак це має місце лише в тому випадку, якщо реінжиніринг бізнес-процесів проведений неправильно. Але коли реінжиніринг здійснюється коректно, то ці два методи абсолютно різні. Дійсно, перебуваючи на межі економічного краху, компанія використовує процес оптимального зменшення свого розміру і розробляє схему звільнення персоналу для того, щоб домогтися необхідної економії. Коли реінжиніринг застосовується правильно, то він концентрується на цілях, визначених у ході стратегічного планування. Часто реалізація цих цілей вимагає збільшення ресурсів. У реінжинірингу скорочення витрат і кадрів здійснюється лише після досягнення цілей та реалізації перепроектування. У процесі оптимального зменшення розмірів організації про скорочення витрат і персоналу часто повідомляється перш, ніж будь-яке перепроектування буде завершено.
Для реінжинірингу ключовим є поняття бізнес-процесів: саме в цьому полягає основна відмінність реінжинірингу як менеджменту процесів від функціонального менеджменту. Бізнес-процес можна визначити як сукупність різних видів діяльності, в рамках якої "на вході" використовуються один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності "на виході" створюється продукт, що представляє цінність для споживача.
Для здійснення такого управління необхідна реалізація кількох важливих факторів.
Перший - менеджмент процесів має не вертикальну (ієрархічну), а горизонтальну структуру. Компанії необхідно знизити, якщо не зруйнувати взагалі, організаційні бар'єри і створити робочі команди, які були б кроссфункціональнимі. Це сприяє більш прямому контакту з клієнтами (і постачальниками) і взаємодії з іншими робітниками одиницями.
Другий чинник полягає в тому, що менеджмент процесів ставить на перше місце, перш за все, цикл часу. Поняття "цикл часу" можна визначити як реально вимірюваний час від початку виробництва до кінця, до завершення виробництва або виконання замовлення або послуги. Це поняття відрізняється від поняття "час виробництва". Наприклад, компанії потрібно 20 хвилин, щоб зробити товар, але потрібно чекати 15 днів для залагодження фінансової сторони справи і ще 5 днів, поки наказ про виконання роботи буде доставлений поштою. У цьому випадку повний цикл часу становить більше 20 днів.
Третьою критичною змінної для менеджменту процесів є вибір. Сенс цього чинника полягає в тому, що клієнт не обов'язково повинен чекати цілий день, коли йому доставлять товар, а може вибрати певний час протягом 48 або 72 годин, і відповідна служба гарантує доставку в призначений час плюс мінус півгодини.
Підвищена увага до клієнта і його інтересам є головною причиною застосування управління процесами в організації.
Метод управління процесами має важливе значення для менеджерів і працівників компанії. Управління процесами передбачає абсолютно інший підхід до контролю над виробництвом. Даний метод менеджменту означає, що традиційна робота керівника головним чином як контролюючої особи не створює нової вартості. Керівник в управлінні процесами є "господарем процесів", що встановлює цілі команди, інструктують, навчальним працівників і полегшує взаємодію команди і організаційну комунікацію. Процесні команди самі по собі складаються з працівників, яких заохочують і навчають для того, щоб вони працювали на цілі групи, такі як задоволення клієнта, зниження витрат, прискорення циклу часу і т. д.
Існує зв'язок між управлінням процесами і партисипативного управління (див. партисипативного управління). Важко заперечити той факт, що наділення повноваженнями при прийнятті рішенні важливо, але управління процесами, особливо здійснюване за допомогою реінжинірингу, являє собою щось більше, ніж постановка нових завдань для команди. Фактично кроссфункціональная команда, яка здійснює управління процесами, може бути зовсім не схожою на самоврядні робочі групи 1990-х рр.. Останні, в більшості випадків, виконують свою роботу без наглядачів, контролерів. Процесні команди приймають рішення, звертаючись безпосередньо до джерела проблеми, при цьому ретельно продумуючи внутрішню і зовнішню комунікацію, створюючи паралельні, а не послідовні, інформаційні канали і метричну систему оцінки всередині групи.
Особливу увагу слід приділяти розвитку технологій. Більш передові технології змінюють виконувану роботу і можливість спрямовувати та координувати її, внаслідок чого істотно підвищується здатність організації збільшувати розміри підрозділів, знижувати прямий контроль і розвивати внутрішньо-і міжорганізаційних і кроссфункціональную комунікацію. Децентралізоване прийняття рішень за участю самостійних робочих груп і проектних команд за підтримки систем інформаційного контролю все більше і більше превалює в організаційних структурах. Така спрямованість на партисипативне управління зменшує кількість рівнів в організації і на зміну контролюючим функціям керівництва приходять функції координації та підтримки. Для цього потрібно, щоб організація переглянула ролі керівника і працівника (за допомогою змін культури, освіти або стратегій реінжинірингу). Однак для того, щоб будь-який тип робочої команди діяв ефективно, потрібно подолати основні перешкоди, а для цього необхідно ретельне планування, навчання і підготовка.
Управління процесами є ключовою ланкою в стратегії перетворення бюрократичних організацій. Перетворення в рамках реінжинірингу націлені на зменшення адміністративного регулювання, зниження ієрархічності організації, підвищення гнучкості системи та її спрощення - ці цілі переслідують більшість реформ. Управління процесами передбачає створення абсолютно іншої структури і розподіл робочих завдань, налагодження кращої комунікації з клієнтами і постачальниками.
Існує кілька питань, на які необхідно відповісти, перш ніж починати процес реінжинірингу компанії.
У першу чергу потрібно зрозуміти, чому необхідний реінжиніринг. Останній важливий, коли поточна робота організаційних систем застаріває і потребує радикальних змін для того, щоб задовольняти економічні потреби і відповідати реаліям майбутнього.
Також у процесі реінжинірингу намагаються використовувати останні досягнення в області інформаційних і комунікаційних технологій, які дозволяють застосовувати самі різні підходи до виконання роботи.
Далі потрібно визначити, що саме змінюється у процесі реінжинірингу організації. Реінжиніринг концентрується на ключових робочих процесах компанії і перебудовує організаційний менеджмент і системи підтримки так, щоб вони відповідали не внутрішнім, а зовнішнім вимогам. Особлива увага приділяється скороченню і тривалості процесів виробництва товарів і послуг, які додають вартість основного продукту з точки зору споживача, вдосконалення технологій і комунікацій для налагодження прямих зв'язків між постачальниками, виробниками і клієнтами, створення кроссфункціонал'них робочих команд, переорієнтації адміністративного апарату на підтримку, а не регулювання.
Також потрібно уявляти собі, для кого проводиться реінжиніринг. Реінжиніринг спрямований на клієнта, на надання йому продукту кращої якості як основи конкурентоспроможності організації.
Тут також потрібно вирішити питання про те, коли слід починати реінжиніринг. Його потрібно починати, коли компанія приходить до висновку, що її положення є неприйнятним і більш бажані інноваційні зміни, а не звичайне поліпшення бізнесу.
Для виконання реінжинірингу існують три головні вимоги:
1. Для того, щоб реінжиніринг сприяв вирішенню пріоритетних завдань, необхідна зацікавленість в ньому керівників вищої ланки.
2. Необхідні якісні методи порівняння існуючих проблем та обмежень, накладених клієнтами з прогнозованими потребами і ринковими очікуваннями. Використання якісної методології також означає реалізацію моделей перепроектування, які можна випробувати на якість і простоту застосування.
3. Залучення кращих експертів з різних функціональних областей для перепроектування. Для нового і радикального вирішення своїх проблем за допомогою реінжинірингу компанія повинна залучити кращих фахівців.
Для виконання реінжинірингу необхідно розподіл обов'язків всередині фірми. Зазвичай головний менеджер призначає керівний комітет на вищому рівні для того, щоб координувати процес реінжинірингу в цілому. Завданнями цієї групи є координація і комунікація. Для виконання безпосередньо самого реінжинірингу створюється висококваліфікована група або реінжинірингового команда, що складається з експертів самої фірми і залучених зі сторони. Вона займається аналізом і розробкою нового проекту. Крім цього існує певний тип внутрішньої команди виконання, яка спостерігає за процесом і результатами перетворень. Найчастіше питання реалізації реінжинірингу настільки важкий, що компанії змушені створювати додатково перехідну і інтеграційну команду. Така команда планує необхідні зміни в політиці проведення робіт навчання, в реінвестування робочої сили, в залученні споживачів, в комунікації і т. д.
Для проведення реінжинірингу компанії зазвичай потрібно від 6 до 12 місяців на аналіз і перепроектування та від 12 до 18 для переорієнтації та повної реалізації розробок. Якщо ми використовуємо поняття повного циклу часу, то весь проект реінжинірингу займає від 24 до 30 місяців. Але, так як багато його стадії можуть йти паралельно і виконуватися одночасно, можна досягти значно швидше.
Реінжиніринг являє собою не тільки процес, але і методологію. Будучи процесом, він допомагає компанії вибирати об'єкти реінжинірингу, створювати і транслювати уявлення про зміни, перепроектувати і впроваджувати новий процес, переходити від старих способів роботи до нових, здійснювати і покращувати нові процеси.
Реінжиніринг бізнес-процесів також є певною методологією, що включає триступеневий підхід:
1. Картографування процесів. Складання блок-схем (також розрахунок витрат та повного циклу часу виробництва) того, як компанія надає послуги та виробляє товари (часто називають аналізом поточного стану) і детальний опис того, які технологічні засоби використовуються.
2. Оцінка споживачів або зацікавлених осіб. Визначення нагальних потреб клієнтів в товарах і послугах і їх наступних ринкових очікувань за допомогою фокус-груп, опитувань і зустрічей з клієнтами.
3. Прогнозування процесів. Продумування того, як повинні протікати робочі процеси та розробка нових моделей інновацій і корінних поліпшень (часто називають аналізом майбутнього стану).
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
44.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Реінжиніринг бізнес процесів
Реінжиніринг бізнес процесів 2
Реінжиніринг бізнес процесів рекламного агентства
Реінжиніринг бізнес-процесів управління кредитною заборгованістю в ВАТ Приорбанк
Моделювання бізнес-процесів
Етапи реінжинірингу бізнес процесів
Забезпечення якості моделювання бізнес-процесів
Аналіз та моделювання бізнес-процесів компанії
Інформаційне забезпечення процесів бізнес планування
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru