Реструктуризація та фінансове оздоровлення підприємств

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. Інструменти антикризового управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.1. Антикризова програма ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4

1.2. Реструктуризація ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9

2. Типи організаційних структур ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
2.1. Поняття і принципи побудови організаційних структур ... ... ... .23
2. Фінансове оздоровлення підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
2.1. Моделі відновлення неплатоспроможності ... ... ... ... ... ... ... .... ... 28

2.2. План фінансового оздоровлення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 37

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .48
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 51
Введення
Актуальність проблеми дослідження пов'язана з існуючими економічними умовами господарювання підприємств в Росії і необхідністю здійснення не стільки реформування промислових підприємств, скільки відновлення бізнес-процесів з урахуванням реальних економічних умов і проблем і можливостей підприємств.
Об'єктом дослідження є інструменти антикризового управління, система механізмів з фінансової стабілізації підприємства, моделі відновлення платоспроможності, а також імітаційне моделі управління з бізнес-процесів і реструктуризації, досліди функціонування підприємств у Росії.
Мета дослідження: вивчити методичні та законодавчі основи, інструменти і механізми, досліди здійснення антикризового управління в сучасних економічних умовах господарювання.
Завдання дослідження:
Вивчити теоретичні джерела, урядові документи і накопичений досвід з реструктуризації підприємств в умовах перехідної економіки в Росії.
Розглянути існуючі існуючі способи реструктуризації та фінансового оздоровлення підприємств, систему механізмів і заходів щодо фінансової стабілізації, створення моделей відновлення платоспроможності.
1. Інструменти антикризового управління.

1.1. Антикризова програма.

Головна відмінність реструктуризації підприємств від інших способів подолання неплатоспроможності та нерентабельність полягає в тому, що антикризове управління преодолевающим збитковість компаніями реалізується шляхом розробки і здійснення комплексних програм реструктуризації. Таке програмно-цільове антикризове управління знаходить чітко виражене єдність завдань і способів досягнення заданих орієнтирів, ув'язку намічених рубежів з передбачуваними ресурсами.
Найважливіша мета антикризової програми - стійкість роботи підприємства, що проявляється не тільки в досягненні необхідних показників платоспроможності та прибутковості, а й у підтримці їх рівня, що запобігає повторний криза.
При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділених ресурсів. Критерій ефективності - відношення приросту чистого доходу підприємства, одержаного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також термін окупності вкладень.
Оскільки наукових і практичних розробок антикризових програм компаній недостатньо, доводиться орієнтуватися на загальні положення методології програмно-цільового управління, методику формування цільових федеральних програм, а також досвід реструктуризації промислових підприємств. У той же час при визначенні структури програми, що включаються до неї заходів, показників, ресурсних джерел і способів управління її розробкою та реалізацією необхідно мати на увазі специфіку галузі.
Формування антикризової програми має передувати грунтовний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи його подолання.
Аналіз, що доповнюється прогнозуванням перспективи, допомагає також визначити структуру, обсяги та джерела ресурсів, необхідних для усунення збитковості. Щоб отримати більш розгорнуті дані про ресурсні потреби програми та джерела їх задоволення, потрібна розробка заходів, що ведуть до досягнення поставлених цілей.
[1] Традиційно у комплексних соціально-економічних програмах на першому місці були заходи в області виробництва, в теперішній же час не менш важлива роль належить сфері обігу. Маються на увазі необхідність впливу на попит, збут, підвищення конкурентоспроможності продукції, пошук нових сегментів ринку.
Тому в антикризових програмах доцільний розділ з маркетингу, що формується на основі вивчення ринку, аналізу динаміки попиту і кон'юнктури в тих секторах ринку, де фірма здатна запропонувати свій товар. Разом з тим важливі заходи, що стосуються зміни обсягів виробництва, ціноутворення, підвищення ефективності функціонування підприємства, розвитку рекламної справи, надання сервісних послуг замовникам та споживачам.
Велике значення має перетворення форм управління компанією в процесі її реструктуризації. Нерідко це висувається на перше місце, виходячи з того, що основна причина кризи виробництва - недосконалість управління, непристосованість його до ринкових умов господарювання.
Гострою проблемою є ресурсне забезпечення програм, що викликано дефіцитом грошових коштів у нерентабельних підприємств. Доводиться залучати джерела інвестицій у вигляді банківських кредитів, коштів замовників та інших зацікавлених осіб, виручки від продажу невикористаного майна, дебіторської заборгованості, іноземних вкладень, надходжень від продажу додаткових випусків акцій за рахунок «разводнения» акціонерного капіталу компанії.
Узагальнення та осмислення специфічних моделей поведінки підприємств в кризових умовах дозволяє сформулювати наступні висновки:
потрапляння в кризову фазу неминуче змушує керівників застосовувати антикризові заходи управління;
антикризове поведінка підприємств часто протилежно тим діям, які ефективні в умовах економічного зростання або стабілізації економіки;
у промисловості стихійно формуються різні антикризові моделі діяльності підприємств. Необхідно їх вивчити, визнати і свідомо використовувати на практиці.
Серед таких підприємств виявилося багато широко відомих не тільки у нас в країні. До їх числа належить завод імені І. А. Лихачова (АМО ЗІЛ). Вивести це підприємство з кризи взялося Уряд Москви. Воно прийняло безпосередню участь у розробці комплексної антикризової програми, що включає:
розвиток маркетингової служби підприємства, здатної забезпечити реалізацію продукції, що випускається в Росії і за кордоном;
вдосконалення діяльності підрозділів АМО ЗІЛ, що займаються міжнародними зв'язками, для розширення збуту продукції за кордоном;
розширення в Москві системи сервісного обслуговування автомобільної техніки, що випускається АМО ЗІЛ;
вдосконалення асортименту і нарощування обсягів конкурентоспроможних товарів народного споживання.
Уряд Москви взяло на себе фінансування розробки проекту детального планування території підприємства, передбачивши при цьому можливість розміщення на її периферійної частини деяких виробництв, що підлягають виведенню з центру міста, надання фінансової допомоги для організації перепідготовки та збереження кваліфікованих кадрів, створення додаткових робочих місць; вирішення низки великих питань з Урядом Росії, міністерствами і відомствами, банківськими установами.
Крім того, Уряд Москви:
встановило, що при реалізації Москомземе на земельних торгах прав оренди вивільняються земельних ділянок 70% доходу надходить АМО ЗІЛ на реконструкцію виробництва;
дозволило підприємству переклад об'єктів його житлового фонду, малопридатних для житла, в нежитловий без виплати компенсаційних платежів з метою їх подальшого продажу або здачі в оренду;
зробило сприяння в удосконаленні організаційної структури і системи управління підприємством, залучення коштів для реалізації перспективних інвестиційних проектів, а також у використанні оптимальних схем погашення кредиторської та дебіторської заборгованості;
затвердив програми заходів з передачі об'єктів соціальної сфери АМО ЗІЛ у власність Москви і поставок його автомобільної техніки для потреб міського господарства, а також план заходів щодо його інформаційної та рекламної підтримки.
[2] У ряді регіонів країни за ініціативи місцевих органів влади об'єднуються кредитні ресурси, які акумулюються в позабюджетний фонд фінансової підтримки промисловості регіону і видаються підприємствам з компенсацією частини процентної ставки за рахунок коштів фонду. У числі заходів, що сприяють функціонуванню підприємств в умовах кризи, вони також домагаються:
реструктуризації заборгованості підприємств перед бюджетом, позабюджетними фондами та системами енерго-, тепло-і водопостачання;
виділення централізованих фінансових ресурсів на обслуговування і підтримку мобілізаційних виробництв та обсягів державного резерву;
захисту вітчизняних товаровиробників від безконтрольного ввезення імпортних товарів шляхом введення квот і підвищення митних зборів на ввезену з-за кордону продукцію, аналогічну конкурентоспроможної продукції російських товаровиробників;
введення диференційованих тарифів на перевезення вантажів залізничним транспортом. Одні - на регулярні перевезення, зумовлені сформованою технологією виробництва і споживання товарів; інші - на разові перевезення вантажів у зв'язку з реалізацією в основному інвестиційних процесів;
ефективної рекламної підтримки вітчизняних конкурентоспроможних товарів.
У багатьох регіонах створені ради за антикризовими програмами, які:
розробляють і затверджують концептуальні підходи до фінансового оздоровлення підприємств;
аналізують хід виконання антикризових програм, сприяють здійсненню заходів щодо фінансового оздоровлення підприємств;
ведуть моніторинг формування портфеля інвестиційних проектів та підготовки антикризових бізнес-планів;
заслуховують повідомлення територіальних органів у справах про неспроможність (банкрутство), про застосування передбачених законодавством процедур фінансового оздоровлення чи банкрутства підприємств, що мають незадовільну структуру балансу.
На пом'якшення наслідків кризи і пожвавлення економіки скеровані регіональні програми державної підтримки і розвитку малого підприємництва.

1.2. Реструктуризація.

В останні роки в наукових колах різних аспектів конкурентоспроможності присвячено багато розробки, при цьому основний акцент робиться на впровадження в практику нових методів діяльності підприємств в сегментах ринку, розробку маркетингових програм, створення нових видів товарів і впровадження прогресивних, як правило, західних технологій. Проблемам ж реформування, реструктуризації та реорганізації як комплексів підприємств, так і основних видів їх виробничої діяльності дослідниками приділяється значно менше уваги. Причому питання конкурентоспроможності товаровиробників та реструктуризації виробництв розглядаються не комплексно, а локально, у відриві один від одного, що неправомірно і веде до негативних господарським наслідків.
Посилення конкуренції в ефективному виробництві і реалізації продукції між вітчизняними виробниками, а також із зарубіжними постачальниками імпортуються в Росію товарів вимагає від національних компаній і фірм мобілізації зусиль для утримання позицій на вітчизняному ринку.
Як правило, підприємства долають труднощі, продиктовані внутрішньої російської та зовнішньоекономічної середовищем без достатнього сприяння держави, при відсутності скільки-небудь розвиненої ринкової структури, без знання багатьма нашими підприємствами світового досвіду ринкового господарювання в умовах конкуренції, що загострюється. Однак світовий досвід показує, що відновлення, стабілізація і подальший розвиток економіки країни залежать певною мірою від конкурентоспроможності конкретних товаровиробників, їх продукції.
Підвищення конкурентоспроможності російських товарів на вітчизняному та зовнішньому ринках вже давно поставлено в центр реформ в країні та її промислової політики, однак забезпечення конкурентоспроможності галузей економіки і російських підприємств - товаровиробників ще не отримало належної уваги законодавчих і виконавчих органів влади. У цьому зв'язку не випадково в число пріоритетів програм розвитку в рамках державної та структурної політики Росії включена завдання підвищення конкурентоспроможності галузей з високим ступенем обробки, у тому числі на базі розвитку кооперативних зв'язків з іноземними компаніями.
При цьому особливо слід враховувати, що середня ступінь зносу основних фондів промисловості вже перевищила 50%. Частка технологічного обладнання в промисловості з віком понад 10 років становить 65%, а його середній вік перевалив за 15 років. У металургії довше нормативного терміну служать понад 88% доменних печей, 86% прокатних станів. Понад половини потужностей електростанцій відпрацювали проектний ресурс. Значна частина магістральних нафтопроводів і газопроводів експлуатується від 20 до 30 років і більше. Знос транспортних засобів також перевищує 60%.
В узагальненому показнику конкурентоспроможності будь-якого підприємства відображаються підсумки роботи практично всіх служб і підрозділів (тобто характеризується стан його внутрішнього середовища), а також реакція його менеджменту на зміну зовнішніх чинників впливу. При цьому особливо важлива здатність керівництва підприємства оперативно і адекватно реагувати на зміни в поведінці споживачів, їх смаків та вподобань і проводити на виробництві відповідні перетворення і реформи.
Для забезпечення якісного управління на підприємствах повинні бути розроблені перспективні стратегії в сфері конкурентоспроможності, а також передбачені необхідні організаційні заходи з усіх аспектів господарського управління. Стратегії можуть розрізнятися по цілях, часових параметрів та іншим характеристикам, але їх головне завдання - забезпечення підприємству певних ринкових переваг перед конкурентами. Як показує практика, в галузі сучасного менеджменту це в першу чергу здатність служб апарату управління своєчасно і точно оцінювати стан конкурентного середовища, сильні і слабкі сторони діяльності підприємства, загрози, небезпеки і можливості, які надає виробництву ринок. Безперервний моніторинг конкурентного середовища - необхідна умова для аналітичної оцінки ринкової ситуації і орієнтації виробництва на задоволення потреб ринку найбільш ефективним способом. У результаті висновки про стан конкурентного середовища повинні бути основою інноваційної політики підприємства.
По суті, будь-яке перевагу над конкурентами досягається за рахунок інновацій, і тому здатність до впровадження нових технічних і технологічних елементів у діяльності підприємства, що забезпечують ринкові переваги, є необхідною складовою конкурентоспроможності підприємства. В умовах жорсткої конкуренції перевагу за якістю, ціною і сферам збуту є сьогодні життєзабезпечуючих фактором успіху на ринку країни.
У всі часи основним матеріальним носієм конкурентних якостей підприємства залишається виходить їм продукція. Комерційні характеристики товарів, а також ступінь їхньої переваги над аналогічними характеристиками товарів конкурентів є центральним моментом, що визначає здатність підприємства успішно конкурувати. Разом з тим наявність конкурентоспроможної продукції не завжди дозволяє підприємству реалізувати цю перевагу через відсутність досвіду використання всього комплексу маркетингових засобів. У зв'язку з цим особливо важливе значення мають проводиться в галузі політика розподілу продукції і здатність підприємства своєчасно доводити продукцію до кінцевих споживачів, враховуючи, що ефективність товаропровідних мереж підприємства (включаючи систему просування і реалізації) є важливою передумовою й умовою його конкурентоспроможності.
Як показує досвід реформування господарської діяльності виробничих комплексів, реструктуризація є дієвим інструментом інтенсивного підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому вона розглядається як органічний набір заходів щодо приведення діяльності підприємств і компаній у відповідність з зовнішніми ринковими умовами господарювання і виробленої конкурентною стратегією функціонування і розвитку виробництва.
Реструктуризація спрямована на зростання ефективності виробництва, підвищення конкурентоспроможності підприємств і продукції, що випускається ними продукції, а також на поліпшення їх інвестиційної привабливості. Часто вона включає в себе комплекс заходів, спрямованих на вдосконалення організаційної структури і функцій управління: модернізацію технічних і технологічних аспектів виробництва; вдосконалення фінансово-економічної політики; зниження виробничо-збутових витрат; краще використання матеріальних і трудових ресурсів, створення сучасної інформаційної системи та документообігу.
Майнові, ресурсні та інші перетворення рідко бувають пов'язані з дозволом тільки внутрішньовиробничих проблем. Як правило, реструктуризація адаптує процеси господарювання підприємства до змін у зовнішньому середовищі і в корпоративних відносинах з партнерами. Можливості проведення її безпосередньо впливають на втілення виробленої конкурентної стратегії підприємства, і, навпаки, вимоги підвищення конкурентоспроможності виробництва та товарів, що випускаються формують зміст, етапи та терміни проведення необхідних заходів. Таке єднання цілей та методів досягнення конкурентоспроможності дозволяє створити дієвий механізм реструктурування для первинної перебудови господарства і подальшого його підтримки в оперативному режимі.
При аналізі загальної проблеми підвищення конкурентоспроможності на базі проведення реструктуризаційних заходів автори пропонують двоетапну схему підготовки та реалізації заходів з реформування підприємств. На першому етапі формуються ключові положення конкурентної стратегії виробництва та збуту, що охоплюють цілі, підцілі та завдання, а також базові та оперативні показники. На другому - розробляються процедури реструктуризації. До складу підготовлюваних заходів доцільно включити: аналіз господарської діяльності підприємства з оцінкою стану зовнішнього і внутрішнього середовища, який закінчується комплексною оцінкою бізнесу і розробкою вимог щодо реформування; розробку загальної концепції реструктуризації, її напрями і форми; заходи з проведення реструктуризації; оцінку результатів і внесення коректив .
У результаті на підприємстві формується єдина система проведення перетворень для досягнення конкурентоспроможності як самого виробництва, так і продукції, що випускається.
В останні роки в розвинених країнах методи поточного реформування господарської діяльності все більше використовують навіть ті підприємства, компанії і фірми, у яких практично немає серйозних проблем з виробництвом і збутом продукції. Таким чином, провідні менеджери намагаються передбачити і попередити потенційні загрози, небезпеки і ризики галузевої діяльності на різних сегментах ринку.
Реструктуризація, спрямована на підвищення ефективності функціонування і забезпечення конкурентоспроможності підприємства, також може бути проведена на базі виділення окремих підрозділів, при тому що функціями всередині одного з них можуть бути постачання, розробка продукту, технологічних процесів, безпосередньо виробництво продукції, маркетинг і збут. Процес виділення підрозділу або частини підприємства в окремі компанії включає в себе визначення підлягають відділенню активів, зобов'язань і персоналу, а також їх фактичного відчуження. Акціонери в результаті отримують акції утвореної компанії пропорційно до їхніх інвестицій у бізнес.
[3] Самостійне (виробничо-комерційне) підрозділ об'єднує всі функції і види діяльності, необхідні для розробки конкурентного виробництва та ефективної реалізації продукції і послуг, що дозволяє керівникам швидко реагувати на потреби покупців і на зміну ситуації в зовнішній ринковому середовищі. Воно відповідає за результати своєї діяльності, при цьому ефективність його і досягнуті результати чітко відображаються у виробничій та фінансової звітності підприємства.
Подібне виділення виробничих одиниць з випуску основних видів товарів здійснюється в результаті аналізу конкурентоспроможності продукції, що дозволяє врахувати вимоги ринку для підвищення конкурентоспроможності продукції, а також інвестиційної привабливості цього виробництва для російських та іноземних інвесторів.
Виробництво слабо-конкурентоспроможної продукції може виділятися в іншу бізнес-одиницю, головна мета якої - доведення її до життєздатного стану при зниженні витрат з подальшим виходом на конкурентоспроможний рівень. Зі сказаного чітко видно основні принципи поділу на бізнес-одиниці: різні ринки і споживачі; різне технічне, технологічне та фінансовий стан виробництва продукції; різна ступінь конкурентоспроможності виробництв і товарів; різна ступінь інвестиційної привабливості; різний рівень якості продукції.
Для збереження конкурентоспроможності підприємства в цілому його організаційна структура управління повинна бути такою, щоб робота основного і виділяється виробництва була сфокусована на всій конкретної продукції і на конкретному кінцевому споживачі. Система управління і оргструктура повинні відповідати стратегії реструктуризації. Зміна стратегії вимагає зміни організаційної структури управління, тому між ними має бути забезпечено динамічну рівновагу. Слід розрізняти підрозділи, що виробляють стратегію, і підрозділів, її реалізують. Перші, як правило, грають більш важливу роль.
Ефективність реалізації стратегії в цілому можлива лише в тому випадку, якщо приватні субстратегії взаємосумісності та підтримують одне одного, забезпечуючи для компанії зростання продажу, прибутку, стійкість положення. На нашу думку, довгострокова стратегія повинна полягати в формулюванні подстратегій по п'яти ключових питань на найближчі 3-5 років: нові перспективи; зниження витрат; організаційна структура управління і кадри; стратегія зарубіжної активності; технічна і технологічна політика.
[4] Так, при реструктуризації господарського комплексу групи «Росшіна» були обрані напрямки по розробці заходів, що забезпечують підвищення конкурентоспроможності, нормалізації фінансового становища компанії, підготовку до співпраці з іноземними та вітчизняними партнерами. Зростання ролі конкурентної стратегії було обумовлено динамічним формуванням російського ринку шинної продукції, появою на ньому зарубіжних учасників, активними діями фінансово-промислових груп і великих корпорацій на основних і суміжних сегментах ринку.
Продукція заводів групи «Росшіна» - легкові шини, ринок яких досить динамічний і вимагає активної сезонної роботи з гнучкою реакцією на ринкову ситуацію, а також вантажні шини. Ринок їх знаходиться в досить складному конкурентному стані через зниження кількості випуску в Росії вантажних автомобілів, фінансових утруднень автогосподарств та муніципальних організацій, а також неможливості виробництва якісних вантажних шин для іноземних вантажівок.
У результаті підготовлених заходів було розроблено бізнес-план реструктуризації для групи підприємств та знайдені адекватні рішення по безболісному плавного переходу організаційної структури управління кожного підприємства зі сформованого стану в централізоване корпоративне, що дозволяє проводити заходи реструктуризації для ефективної роботи компанії в цілому.
Для забезпечення безперервності управління та недопущення зниження ефективності компанії в перехідний період роль виконавчого органу стала виконувати керуюча компанія, виділена (розподілена) в надрах апарату управління кожного заводу. Надалі має відбутися формування повноцінної організаційної структури компанії і становлення корпоративного центру з підрозділами спільного користування. Компанією повинна бути сформована така модель системи управління, яка в змозі діяти і розвиватися у відповідності з поставленими корпоративними цілями і завданнями, при постійному діалозі з навколишнім середовищем. Така система управління базується на високому рівні самоорганізації.
Одним з варіантів, найбільш придатних для умов компанії, є холдинг. Це зазвичай група підприємств або дочірніх фірм, яка діє в рамках материнської компанії, яка тримає акції цих підприємств.
У США достатньо 10-15% акцій, щоб ефективно контролювати діяльність дочірніх підприємств, в країнах західної Європи - близько 20-40%. У Росії це співвідношення може бути різним в залежності від особливостей виробництва. Поки ж в умовах великої правової та господарської нестабільності материнські компанії намагаються мати не менше 51% акцій дочірніх підприємств.
Освіта холдингу дозволяє переміщати капітал з менш перспективних сфер у більш прогресивні; здійснювати концентровані спільні капіталовкладення при наявності великих ліквідних коштів; вирівнювати сезонні і комерційні коливання і ризики; делегувати (диференційовано) окремими дочірніми фірмами деяких своїх корпоративних функцій материнської компанії.
До складу утвореного «Росшіной» холдингу входять промислові підприємства з різною сферою діяльності (шинні, гумотехнічних виробів з виробництва синтетичного каучуку та ін), торговельні фірми і збутові компанії. Головними завданнями цього холдингу стало зосередження зусиль на розробці стратегії компанії і кожного, хто входить в неї підприємства. Ефективним рішенням у цілому були обрані централізація збутової і постачальницької діяльності, а також управління асортиментом і фінансами. У результаті такого рішення окремих підприємств їх апарат управління позбувся від завдань, які холдинг переводить на себе. Все це дозволило керівництву підприємств зосередити свою увагу на управлінні конкретним виробництвом, бюджетних зв'язках, підвищення конкурентоспроможності. При цьому, для того щоб система управління не втрачала гнучкості, оперативності і не допустила зниження ефективності всієї роботи, було проведено поділ повноважень як у системі «холдинг-підприємство», так і всередині самих заводів.
Як показує практика, в рамках конкурентної стратегії звичайно реалізуються такі функції фінансового управління:
надання підприємству певних кредитних ресурсів для поповнення оборотних коштів;
зосередження постачання підприємства сировиною і матеріалами, а також збуту готової продукції в одному з підрозділів холдингу;
після одержання оперативного контролю над підприємством забезпечується прийняття рішень про додаткову емісію акцій (у рамках оголошеного капіталу), придбавши які фінансова корпорація стає основним акціонером з правом вирішального голосу, а консолідований раніше контрольний пакет знижує свою вагу по 5-7% загальної кількості акцій.
У результаті кожне підприємство частково втрачає фінансову і виробничу самостійність і перетворюється на промислову, структуру, керівництво якої здійснюється з єдиного центру.
При проведенні реструктуризації уявлялося, що, об'єднавши свої виробничі і фінансові ресурси, однорідні підприємства зможуть спільними зусиллями подолати кризові тенденції, що намітилися в їхньому розвитку за останній час. Дійсно, централізація постачання дозволяє оптимізувати витрати на придбання вихідної сировини та матеріалів. Це при зниженні собівартості сприяє посиленню позицій групи виробників на ринку. Єдині служби маркетингу і збуту дозволяють поліпшити координацію цінової політики і географію продажів, що позитивно позначається на підвищенні конкурентоспроможності готової продукції. Однак реалізація концепції об'єднання шинних та інших заводів у їхньому сьогоднішньому стані може і не дати очікуваного максимального ефекту.
Тим не менш, за доцільне не відмовлятися від об'єднання підприємств - виробників шин, але випередити цей процес процедурою реструктуризації як цих, так і інших заводів, які передбачається об'єднати в рамках єдиної структури. У цьому випадку створюється ефективна і гнучка структура зі стійким фінансовим становищем, що має перспективи подальшого розвитку та зміцнення своїх позицій на ринку шинної продукції.
[5] Одночасно з утворенням нової укрупненої структури підвищилась інвестиційна привабливість входять до неї і об'єднання в цілому, що дозволило прискорити реалізацію відповідних інноваційних програм розвитку виробництва та збуту готової продукції, підняти конкурентоспроможність підприємств.
Для проведення реструктуризації підприємств-учасників було проведено визначення головних цілей необхідних перетворень за трьома основними видами виробництва: виготовлення легкових шин; вантажних шин; утилізація гумовотехнічних відходів, переробка некондиційних і старих шин. За підсумками оцінки позитивних і негативних характеристик конкурентоспроможності окремих виробництв для кожного з них були сформульовані цілі реструктуризації, які послужили базою для подальшої розробки конкретних заходів з реформування діяльності.
2. Типи організаційних структур
Оцінку що склалася на сьогоднішній день організаційної структури підприємства найкраще проводити в рамках комплексної діагностики стану підприємства, що включає, крім того, оцінку фінансово-економічного стану, проблеми та напрями розвитку управлінської команди, маркетингову орієнтацію підприємства та інше.
Сформовану систему управління необхідно міняти, коли організаційна структура та функції, що їх підрозділами, перестали відповідати розв'язуваним організацією задачам і недостатні для вирішення перспективних завдань. Як правило, на більшості російських підприємств склалася саме така ситуація - структура управління стала поступово відставати від вимог часу (неадекватна поточної ситуації та змін, що відбуваються). Мають місце такі типові недоліки існуючих організаційних структур:
надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівників (як мінімум - генеральний директор) і, як наслідок, їх перевантаження (неможливість виконувати свої функціональні обов'язки);
наявність безлічі заступників генерального директора та директорів з розмитими і пересічними діапазонами відповідальності;
відсутня інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизації системи управління працює не на потреби конкретного користувача; максимум, що обслуговується - бухгалтерія), зокрема комерційної та фінансової діяльності;
різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або рознесені по функціональним підрозділам з різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом і відділ організації праці та заробітної плати);
відсутні або присутні формально життєво необхідні фінансово-економічні підрозділи і реальна людина, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (фінансовий директор);
відсутня служба управління змінами, яка визначає в конкретний момент часу орієнтацію організації на вимоги зовнішнього середовища.
Приватизація державних підприємств дала необхідний поштовх до зміни структури російського виробництва. Змінилася не лише форма власності, а й асортимент продукції, що випускається, пріоритети в питаннях організації виробництва і збуту; нарешті, на підприємствах стали з'являтися дійсно грамотні фахівці в галузях менеджменту, маркетингу, управління персоналом та інших сфер. Проте, найчастіше, ці зміни носять лише кількісний характер, і ось чому: організаційна структура державних підприємств, як правило будувалася на функціональній основі. Рішення приймалися централізовано і планування велося з центру. Така система була призначена для роботи в умовах стабільної економіки.
Подібна структура в певних умовах має низку переваг. При централізованому плануванні випуску продукції і слабкою диверсифікації виробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводити рішення центру до виробляють підрозділів, допомагає директору бути в курсі всього, що відбувається у всіх структурних ланках підприємства. Однак для ринкового середовища характерна висока ступінь диверсифікації виробництва та більша самостійність окремих підрозділів підприємства. У таких умовах система функціональної організації забезпечує слабку ступінь взаємодії підрозділів. Це призводить до надмірної перевантаження вищого керівництва, змушеного грати роль сполучної ланки між ними, прийняттям повсякденних виробничих рішень і улагоджуванням конфліктів. Крім того, функціональна організація не дозволяє точно оцінювати ефективність різних виробництв в рамках одного підприємства, що часто буває критично важливо для виживання фірми.
Структура, позбавлена ​​подібних недоліків - це організація на основі бізнес-одиниць.
Кожна бізнес-одиниця, будучи самостійним виробничо-комерційним підрозділом, об'єднує всі функції і види діяльності, необхідні для розробки, виробництва і реалізації будь-якого конкретного виду продукції або групи видів продукції і дозволяє керівникам розвивати навички та досвід для швидкого реагування на зміну потреб покупців та ситуації на ринку. Будь-яке з цих підрозділів - як би компанія всередині компанії, керівництво якої відповідає за результати її діяльності. Звіти кожної бізнес-одиниці доступні і зрозумілі як акціонерам, так і вищому керівництву компанії. Діяльність кожної бізнес-одиниці і досягнуті результати чітко відбиваються в її фінансовій звітності.
Недоліком такої системи організації є неминуче виникає дублювання функцій однойменних відділів у рамках різних бізнес-одиниць. На високо інтегрованих виробництвах часто є неможливим розподіл всіх ресурсів підприємства з бізнес-одиницям, оскільки це веде до підвищення собівартості продукції.
Крім організаційної структури, побудованої за функціональною ознакою, і структури на основі бізнес-одиниць існує так звана матрична організаційна структура, що поєднує риси і тієї й іншої.
[6] Мета створення матричної організації - поєднати переваги обох описаних вище структур. Функціональна частина матричної організаційної структури забезпечує спільне використання знань та навичок компанії та реалізацію ефекту масштабу. У той же час наявність керівників проектів або керівників за видами продукції гарантує, що конкретні особи безпосередньо відповідають за ефективність видів продукції і за координацію того, як різні функціональні області сприяють
у зв'язку з жорсткістю конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства та планування власної діяльності на перспективу, що можна організаційно забезпечити введенням трьох відділів (фінансового планування, акціонування і грошового обігу, економічного) з підпорядкуванням їх фінансовому директору.
2.1. Поняття і принципи побудови організаційних структур.
Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційною структурою управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів організаційною структурою управління:
а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;
б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.
При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.
[7] У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші - суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.
Між всіма названими вище що складають організаційної структури управління існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена ​​нова служба? якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?
Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування організаційної структури управління, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.
1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.
У цьому контексті варто зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

2. Фінансове оздоровлення підприємств.

2.1. Моделі відновлення платоспроможності.

В даний час багато російських промислові підприємства перебувають у кризовому стані, оскільки зусилля органів державної влади в ході економічних реформ були спрямовані в основному на проведення ринкової макроекономічної політики.
У цій області досягнуті певні успіхи: проведена лібералізація економіки, здійснена приватизація об'єктів державної власності, пригнічена інфляція, стабілізувався обмінний курс рубля, знижуються процентні ставки за користування залученими коштами.
Проте створення макроекономічних умов для економічного зростання не переломило негативні тенденції і не сформувало реальні передумови для подолання промислової кризи. Недостатня увага органів державної влади до проведення активної макроекономічної політики, зокрема відсутність єдиної промислової політики, не дозволило максимально реалізувати потенціал економічної реформи і налагодити ефективне функціонування ринкового механізму.
Реформування економіки Росії почалося і триває на тлі глибокої кризи всіх її сфер і галузей. Низька ефективність виробництва, неконкурентоспроможна продукція, відсутність дієвих стимулів підприємницької активності, великі структурні диспропорції, нерозвинена інфраструктура, негативні наслідки лібералізації цін, криза збуту і втрата керованості економіки - це тільки деякі з причин, які загострили проблему платоспроможності підприємств і поставили на порядок денний питання про передумови масового банкрутства підприємств.
Банкрутства виробництв, що випускають продукцію з високими витратами чи товари, які не користуються попитом, в більшості випадків можуть призвести до оздоровлення виробництва, прогресивному зміни його структури, підйому економіки в цілому.
Причини неплатоспроможності підприємств. Ефективне подолання кризи підприємств необхідно починати з аналізу причин його виникнення. Серед причин неплатоспроможності підприємств виділяють внутрішні і зовнішні.
У Російській Федерації до внутрішніх причин можна віднести:
неефективне управління;
нерозвиненість маркетингових, фінансових служб;
недостатнє планування;
невдачу проникнення на ключові ринки;
недостатнє оновлення продукції;
обмежені джерела стратегічних або дефіцитних матеріалів;
низькі стимули для збереження цінних кадрів;
брак управлінських інформаційних систем;
відсутність своєчасної внутрішньої звітності;
недостатню капіталізацію доходів;
надлишковий борг.
Серед зовнішніх можна виділити наступні причини:
нерозвинене законодавство;
нестабільна політична ситуація;
галузеві умови;
загальні економічні умови;
проблеми з трудовими ресурсами;
іноземна конкуренція;
зміна смаків споживачів;
скорочується ринок;
розрив економічних зв'язків після розпаду СРСР.
Виведення підприємства з кризи можливий тільки при повному викоріненні причин неплатоспроможності, інакше через деякий час підприємство знову стане неплатоспроможним.
Таким чином, арбітражний керуючий у своїй роботі не повинен обмежуватися лише задоволенням вимог кредиторів. Його головною метою має бути оздоровлення бізнесу в цілому.
Етапи проведення процедури спостереження. В даний час процес зовнішнього управління регулюється Федеральним законом від 8 січня 1998 р. № 6-ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» (далі - Закон «Про неспроможність (банкрутство»)), в якому передбачені чотири процедури банкрутства для юридичної особи: спостереження , зовнішнє управління, конкурсне виробництво та мирова угода.
З моменту прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом з метою забезпечення збереження майна та проведення фінансового аналізу вводиться процедура спостереження, в рамках якої необхідно здійснити послідовно наступні етапи:
Перший етап. Проведення інвентаризації всього наявного у підприємства майна.
Директор підприємства повинен видати наказ про проведення інвентаризації, в яке зазначається склад комісії і час проведення інвентаризації.
Особливістю проведення інвентаризація при арбітражному управлінні є необхідність створення такої кількості комісій при якому стає можливим проведення всієї інвентаризації протягом двох-трьох днів. Такі короткі терміни обумовлені одне з цілей спостереження - забезпечити збереження майна боржника.
Виявлені при інвентаризації розбіжності фактичної наявності майна з даними бухгалтерського обліку регулюються відповідно до Положення по веденню бухгалтерського обліку і бухгалтерської звітності в Російській Федерації затвердженими Наказом Мінфіну РФ від 29 липня 1998 р. № 34н, в наступному порядку:
основні засоби, матеріальні цінності, грошові кошти та інше майно, що виявилося в надлишку, підлягають оприбуткуванню та зарахуванню відповідно на фінансові результати з наступним встановленням причин виникнення надлишку і винних осіб;
спад цінностей в межах норм, затверджених у встановленому законодавством порядку, списується за розпорядженням керівника підприємства на витрати виробництва та обігу;
недостачі матеріальних цінностей, грошових коштів та іншого майна, а також псування понад норми природного убутку відносяться на винних осіб. У тих випадках, коли винуватці не встановлені або у стягненні з винних осіб відмовлено судом, втрати від нестач і псування також списуються на витрати виробництва та обігу.
Другий етап. Складання реєстру кредиторів. Згідно із Законом «Про неспроможність (банкрутство)» у п'ятиденний термін з дня отримання ухвали арбітражного суду про прийняття заяви кредитора, тобто про введення процедури спостереження, боржник в особі тимчасового керуючого зобов'язаний розіслати повідомлення про застосування процедури спостереження всім кредиторам, виявленими за даними бухгалтерського обліку, з пропозицією про пред'явлення своїх вимог до боржника.
Для цілей участі в перших зборах кредиторів їхні вимоги приймаються арбітражним керуючим протягом одного місяця з дня одержання кредитором повідомлення з введення процедури спостереження. До них повинні додаватися документи, що підтверджують дані вимоги.
Заперечення за вимогами кредиторів можуть бути представлені боржником в арбітражний суд і кредитору в тижневий термін з моменту їх отримання.
Засідання арбітражного суду з перевірки обгрунтованості заперечень боржника проводиться у строк не пізніше одного місяця до встановленого строку розгляду справи про банкрутство.
Третій етап. Складання реєстру дебіторів. Після завершення первинної роботи з кредиторами подібної процедури зазнають і дебітори.
Виявленими за результатами інвентаризації дебіторам направляються листи з вимогами про погашення боргу. У залежності від отриманих відповідей починається розробка схем реструктуризації дебіторської заборгованості.
Четвертий етап. Проведення фінансово-економічного аналізу підприємства. Аналіз проводиться з метою визначення достатності належного боржнику майна для покриття судових витрат, витрат на виплату винагороди арбітражному керуючому, а також можливості або неможливості відновлення платоспроможності боржника.
Основними елементами фінансово-економічного аналізу є:
аналіз бухгалтерської звітності;
горизонтальний аналіз;
вертикальний аналіз;
трендовий аналіз;
розрахунок фінансових показників;
економічний аналіз.
Аналіз бухгалтерської звітності являє собою вивчення абсолютних показників, представлених у ній.
У процесі аналізу визначаються склад майна підприємства, його фінансові вкладення, джерела формування власного капіталу, оцінюються зв'язки з постачальниками і покупцями, визначаються розмір та джерела позикових коштів, оцінюються розмір виручки від реалізації та розмір прибутку. При цьому слід порівняти показники звітності із плановими (кошторисними) і встановити причини їх невідповідності.
Горизонтальний аналіз полягає в порівнянні показників бухгалтерської звітності з показниками попередніх періодів.
Найбільш поширеними методами горизонтального аналізу є:
просте порівняння статей звітності та аналіз їх різких змін;
аналіз змін статей звітності в порівнянні зі змінами інших статей. При цьому особливу увагу слід приділяти випадкам, коли зміна одного показника по економічній природі не відповідає зміні іншого показника.
Вертикальний аналіз проводиться з метою виявлення питомої ваги окремих статей звітності в загальному підсумковому показнику і подальшого порівняння результату з даними попереднього періоду.
Трендовий аналіз заснований на розрахунку відносних показників звітності за ряд років від рівня базисного року.
Розрахунок фінансових показників базується на традиційних методах аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, які базуються на досить великій кількості показників, похідних від структури активів і пасивів балансу.
При проведенні аналізу варто враховувати різні фактори, такі, як ефективність застосовуваних методів планування, вірогідність бухгалтерської звітності, використання різних методів обліку (облікової політики), рівень диверсифікації діяльності інших підприємств, статичність використовуваних коефіцієнтів.
Економічний аналіз необхідний для отримання реальної картини про можливі перспективи розвитку підприємства. У ході його проведення оцінюються наявність і придатність основних фондів для подальшого виробництва, наявність товарно-матеріальних запасів, енергетичних ресурсів і трудових кадрів, розвиненість маркетингових і фінансових служб, ефективність управління і т. п.
П'ятий етап. Розробка плану фінансового оздоровлення підприємства. Після закінчення процедури спостереження арбітражний керуючий представляє в арбітражного суду звіт про свою діяльність, відомості про фінансовий стан боржника і пропозиції про можливість або неможливість відновлення платоспроможності боржника.
Розробка моделей відновлення платоспроможності підприємства-боржника. Якщо за результатами процедури спостереження арбітражним керуючим була виявлена ​​можливість відновлення платоспроможності боржника, то вводиться процедура зовнішнього управління.
З моменту введення зовнішнього управління встановлюється мораторій на задоволення вимог кредиторів за грошовими зобов'язаннями та обов'язкових платежів боржника. На суму цих вимог нараховуються відсотки в порядку та розмірі, які передбачені у ст. 395 ГК РФ.
Постанова Пленуму Вищого Арбітражного Суду РФ від 1 липня 1996 р. № 6 / 8 «Про деякі питання, пов'язані із застосуванням частини першої Цивільного кодексу РФ» роз'яснює, що в даний час у відносинах між організаціями і громадянами РФ підлягають процентні виплати в розмірі єдиної облікової ставки Центрального банку РФ по кредитних ресурсів, які надаються комерційним банкам (ставка рефінансування).
Передбачені відсотки підлягають сплаті тільки на відповідну суму грошових зобов'язань і не мають нараховуватися на відсотки за користування чужими коштами.
При арбітражному управлінні термін «відновити платоспроможність підприємства» означає задоволення на даний момент вимог кредиторів, зобов'язання перед якими не були виконані боржником протягом трьох місяців з моменту настання дати їх виконання.
У статті 85 Закону «Про неспроможність (банкрутство)» передбачені наступні заходи з відновлення платоспроможності підприємств:
перепрофілювання виробництва;
закриття нерентабельних виробництв;
ліквідація дебіторської заборгованості;
проведення реструктуризації активів підприємства;
виконання зобов'язань боржника власником майна боржника - унітарного підприємства або третьою особою (третіми особами);
продаж підприємства (бізнесу) боржника;
інші способи відновлення платоспроможності боржника.
Крім того, відновленням платоспроможності підприємства при арбітражному управління вважається також укладення мирової угоди.
Розглянемо докладніше деякі моделі відновлення платоспроможності промислових підприємств при арбітражному управлінні.
Перепрофілювання виробництва. Процес реструктуризації підприємства можна визначити як забезпечення більш ефективного використання виробничих ресурсів.
Реструктуризація виробничої діяльності включає:
аналіз структури витрат виробництва;
виявлення резервів зниження витрат виробництва;
диверсифікацію виробничої діяльності;
впровадження прогресивних технологій, засобів механізації та автоматизації виробництв;
висновок нерентабельних виробництв, виключення застарілих технологій, зняття з виробництва неконкурентоспроможних виробів;
вдосконалення організаційної структури.
Управління дебіторською заборгованістю. Система управління дебіторською заборгованістю вимагає постійного контролю за низкою параметрів. До них відносяться:
час обігу коштів, вкладених у дебіторську заборгованість;
дебіторів за різними ознаками;
схеми розрахунків з покупцями і можливість їх уніфікації;
схема контролю за виконанням дебіторами своїх зобов'язань, схема контролю та принципи резервування сумнівних боргів;
система прийняття заходів до несумлінних або невиконавчим покупцям і ін
При реструктуризації дебіторської заборгованості використовуються наступні схеми: продаж боргів (переуступка прав вимоги, факторинг), проведення взаємозаліків, стягнення у судовому порядку (через виконавче виробництва, через процедуру банкрутства).
Реструктуризація активів підприємства. Цей захід відновлення платоспроможності включає наступні елементи:
консервацію, продаж або здачу в оренду виробничих потужностей;
продаж об'єктів незавершеного будівництва;
продаж зайвого устаткування, матеріалів, комплектуючих виробів та готової продукції, що знаходиться на складі. Ці незатребувані об'єкти необхідно продавати навіть в тому випадку, якщо їх продажна ціна нижче їх балансової вартості, так як при арбітражному управлінні головна мета - пошук необхідних грошових коштів;
передачу місцевим адміністраціям або продаж іншим зацікавленим особам об'єктів соцкультпобуту;
списання (консервація) мобілізаційних потужностей;
передачу місцевим адміністраціям, виділення в окрему юридичну особу або продаж іншим зацікавленим 'особам об'єктів енергопостачання.
Після проведення інвентаризації та оцінки майна боржника за допомогою незалежного експерта-оцінювача зовнішній керуючий має право приступити до продажу майна боржника, яка проводиться, як правило, на відкритих торгах, якщо інше не передбачено планом зовнішнього управління.
Розробка та впровадження різноманітних моделей відновлення платоспроможності промислових підприємств при арбітражному управлінні є творчим завданням арбітражного керуючого, рішення якого мають грунтуватися на вивченні історії підприємства та перспектив його розвитку з використанням теоретичних і практичних знань в області антикризового управління.
Поширеною помилкою діючих арбітражних керуючих є те, що вони строго слідують букві закону, тобто тільки задовольняють вимоги кредиторів, але не викорінюють істинні причини неплатоспроможності підприємства-боржника.

2.2. План фінансового оздоровлення.

Бізнес-план підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення підприємства.
Мета розробки процедур підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення підприємства.
[8] Завдання бізнес-плану:
сформулювати довгострокові і короткострокові цілі підприємства;
визначити конкретні напрямки діяльності підприємства;
спланувати господарську діяльність підприємства на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей отримання необхідних фінансових ресурсів;
вибрати склад і визначити показники обсягу продажів товарів і послуг, пропонованих підприємством споживачам;
оцінити виробничі і торгові витрати по їх створенню і реалізації;
розробити комплекс процедур зміни маркетингової політики підприємства для приросту виручки за рахунок пошуку нових ринків збуту продукції (послуг), створення дистриб'юторської мережі і агресивної реклами конкурентних перевагах продукції підприємства;
розробити заходи щодо зниження витрат виробництва, скорочення дебіторської заборгованості;
провести інвентаризацію майна і продаж вільних активів, технологічного обладнання та незавершеного будівництва;
визначити напрями вдосконалення системи організації та оплати праці, орієнтовані на зниження витрат і підвищення рівня продажів продукції і послуг центрів самостійної діяльності підприємства.
Підприємство завод ім.Ліхачева (АМО ЗИЛ) знаходиться в складному фінансовому стані.
Діагностика причин виникнення кризової ситуації показала, що її основною причиною є нестача фінансових ресурсів на покриття поточних витрат підприємства.
Разом з тим завод ім.Ліхачева (АМО ЗИЛ) випускає конкурентоспроможну продукцію, що користується попитом у покупців. У підприємства існують можливості розширення обсягу виробництва: завантаження його персоналу та обладнання далекі від максимально можливої. Однак розширення виробництва стримується відсутністю обігових коштів.
Аналіз ситуації показав також, що ряд витрат підприємства може бути значно скорочений.
Крім того, додаткові переваги можуть бути отримані за рахунок:
вдосконалення маркетингової політики завод ім. Лихачова (АМО ЗИЛ);
більш активної роботи з підприємствами - споживачами продукції з метою стягнення простроченої кредиторської заборгованості;
здійснення реструктуризації фіскальної заборгованості перед бюджетами різних рівнів.
Разом з тим, було виявлено, що для фінансування заходів з фінансового оздоровлення недостатньо власних коштів заводу. Тому було прийнято рішення звернутися до уряду м. Москви з проханням про надання тимчасової фінансової підтримки - надання пільгового банківського кредиту.
Московський комітет у справах про неспроможність (банкрутство), що приймає рішення про виділення подібних кредитів, зажадав від заводу надати план фінансового оздоровлення (бізнес-план), що обгрунтовує клопотання підприємства.
Зміст бізнес-плану підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення підприємства. З метою підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення неплатоспроможних підприємств підготовлена ​​типова форма і методика розробки плану фінансового оздоровлення підприємства-боржника, встановлена ​​розпорядженням ФУДН № 98-р від 05.12.94.
План фінансового оздоровлення включає наступні розділи:
Загальна характеристика підприємства.
1. Короткі відомості з планом фінансового оздоровлення.
2. Аналіз фінансового стану підприємства.
3. Заходи щодо відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності.
4. Ринок і конкуренція.
5. Діяльність у сфері маркетингу підприємства.
6. План виробництва.
7. Фінансовий план.
У роботі докладно расматривается пункти 2,3,4.
Короткі відомості з планом фінансового оздоровлення.
До складу коротких відомостей за планом фінансового оздоровлення включаються:
термін реалізації плану;
загальна сума коштів, необхідних підприємству; необхідна державна допомога;
фінансовий результат реалізації плану (погашення простроченої заборгованості, відновлення платоспроможності і т. п.);
найменування та реквізити агента уряду, через якого передбачається здійснювати державну фінансову підтримку підприємства. У цьому розділі повинна бити представлена ​​достатня інформація для розуміння того, як і в яких цілях організовувалося підприємство, як воно розвивалося.
У разі налагодження абсолютно нового для даного підприємства виду бізнесу акцент при наданні інформації слід змінити. У центр уваги в цьому випадку висуваються фактори, що призвели до необхідності появи нового виду продукції. У схематичною формі вказуються шляхи реалізації нових потреб.
Приклад: У стислому вигляді план фінансового оздоровлення завод ім. Лихачова містить такі відомості:
1. Термін реалізації плану: 1998 -1999 рр..
2. Сума необхідних фінансових коштів: державна фінансова допомога залучається у розмірі 4,5 млн. крб.
3. Термін погашення державної фінансової допомоги: 4 квартал 1999 року.
4. Результати реалізації бізнес-плану (у грошовому вимірі 1997 року):
Прибуток від реалізації продукції всього, млн. руб. 14804
Балансова прибуток всього, млн. руб. 9643
Залишкова прибуток всього, млн. руб. 6268
Рентабельність продукції,% 10
Додатковий випуск продукції
в натуральному вимірі, тис. одиниць 15
у відпускних цінах, млн. руб. 19188
Характеристика структури балансу на дату реалізації
бізнес-плану:
Коефіцієнт поточної ліквідності 2,19
Коефіцієнт забезпеченості власної. об. ср-вами 0,54
Бюджетна ефективність бізнес-плану.
1. Частка податків у виручці від реалізації) 0,252
2. Частка внесків до фондів у виручці) 0,062
3. Сума податків, млн. руб. 4832
4. Відрахування у внебюдж. Фонди, млн. руб. 1181
5. Плата за залучення фін. Підтримки, млн. руб. 788
Усього виплати бюджету і фондів, млн. руб. 6801
Аналіз фінансового стану підприємства.
У цьому розділі бізнес-плану фінансового оздоровлення дається докладна характеристика облікової політики, застосовуваної підприємством; наводиться зведена таблиця фінансових показників підприємства, до яких відносяться:
коефіцієнти ліквідності (поточної, абсолютної та ін);
коефіцієнти стійкості (коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами; відношення загальної та поточної заборгованості до підсумку балансу і залишкової вартості основних засобів);
коефіцієнти ділової активності (показники швидкості оборотності усіх активів підприємства та окремих їх частин - готової продукції, дебіторської заборгованості та ін);
коефіцієнти прибутковості (різні модифікації рентабельності продукції і активів).
Розрахунок проводиться для чотирьох років, що передують планованому періоду. Показники підприємства зіставляються з середньогалузевими.
Даний розділ бізнес-плану включає проведення аналізу фінансового стану підприємства, і на основі аналізу робляться висновки.
Вихідною інформацією були бухгалтерські баланси та звіти про фінансові результати (про прибутки і збитки).
Приклад: Фрагмент аналізу фінансового стану заводу ім. Лихачова. (Додаток таб.2)
Оцінка ефективності діяльності виробничого підприємства здійснюється за показниками трьох груп:
обсяг виробництва і реалізації продукції (обсяг валової, товарної, реалізованої продукції);
ефективність витрат і ресурсів (рентабельність, прибуток, фондовіддача, швидкість оборотності);
ліквідність балансу (коефіцієнти ліквідності, покриття).
Проведені розрахунки свідчать про плавний поліпшення показників ліквідності - коефіцієнтів ліквідності і стійкості. Після падіння в 1996 р. коефіцієнт поточної ліквідності зріс з 1,63 до 1,78.
Позитивною є також динаміка абсолютної ліквідності і відносини поточної заборгованості до запасів. Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності відповідає середньому рекомендованому рівню.
Слід зазначити деякі погіршення показників ефективності виробництва - коефіцієнтів ділової активності та прибутковості. Відбувається уповільнення оборотності оборотних коштів у цілому, їх окремих складових, всього капіталу підприємства.
Причинами цієї тенденції є:
стабілізація макроекономічної ситуації в країні і, як наслідок, загальне падіння рівня рентабельності;
регулярні переоцінки основних фондів, що зумовили більш високі темпи зростання активів і капіталу по відношенню до рівня прибутку;
маркетингова політика підприємства, не забезпечила більш високих темпів зростання обсягу реалізації і прибутку по відношенню до активів і капіталу.
У цілому індикатори фінансового стану підприємства є задовільними.
[9] Заходи з відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності.
У цьому розділі бізнес-плану приводиться перелік заходів, проводиться аналіз їх ефективності. Наводяться терміни їх реалізації; ефект, який отримає при цьому підприємство. До складу таких заходів рекомендується включити:
інвентаризацію майна;
скорочення дебіторської заборгованості;
зниження витрат виробництва;
продаж дочірніх фірм і часток у статутних капіталах інших підприємств;
продаж незавершеного будівництва;
оптимізацію кількості персоналу;
продаж зайвого устаткування, матеріалів і складованих готових виробів;
конверсію борги шляхом перетворення короткострокових заборгованостей в довгострокові позики або довгострокові іпотеки;
впровадження прогресивних технологій, автоматизації, механізації виробництва;
вдосконалення організації праці;
проведення капітального ремонту, модернізації основних фондів, заміна застарілого устаткування, придбання додаткових основних фондів. (Додаток таб.3)
В даний час загальна сума дебіторської заборгованості підприємства заводу становить близько 25 млн. крб. Особливістю цього виду активів є велике число боржників підприємства і відносно невисокий рівень заборгованості кожного з них.
У 1999 - 2003 рр.. залишок дебіторської заборгованості на кінець року має слабку тенденцію до зниження. Однак, на дату розрахунку бізнес-плану він становить близько 25 млрд. руб. Скорочення заборгованості дозволить збільшити грошову складову оборотних коштів, прискорить їх оборотність. У бізнес-план включається завдання зі скорочення середнього залишку дебіторської заборгованості в цілому за 1998 -1999 рр.. на 4 млн. крб. (На 2% на квартал). Для реалізації цього заходу передбачається:
збільшити у складі продукції частку номенклатурних позицій, що мають підвищений купівельний попит;
збільшити частку передоплати;
активізувати роботу юридичної служби щодо стягнення простроченої частини заборгованості.
[10] У 1999 р. на підприємстві створена маркетингова служба. Її завдання - розробка оптимальної збутової політики. Етапом реалізації цього завдання є дослідження ринку збуту продукції з метою визначення найбільш ефективних шляхів просування продукції підприємства. Це дозволить більш жорстко прив'язати виробництво до вимог ринку, підвищити обсяги реалізації, скоротити товарні запаси, підвищити оборотність оборотних коштів.
Додаткові розділи бізнес-плану зумовлені проблемою неплатежів:
1. Забезпечення достатності грошових коштів.
2. Процедури економії поточних витрат підприємства.
3. Реструктуризація кредиторської заборгованості.
Забезпечення достатності грошових коштів.
[11] Забезпечення достатності грошових коштів здійснюється шляхом планування надходження грошових коштів на підприємство. необхідних для фінансування поточних витрат і пов'язаних з виробництвом та реалізацією продукції. Причиною виникнення кризового становища є розбіжність між поточними витратами та реальними надходженнями грошових коштів, нарахованих за період. Приплив грошових коштів повинен забезпечити покриття поточних зобов'язань.
Аналіз стану грошових коштів і найбільш термінових зобов'язань дозволить визначити напрями щодо відновлення платоспроможності підприємства.
Процедури економії поточних витрат підприємства. Аналіз зростання заборгованості, пов'язаний з недостатністю грошових коштів для покриття поточних зобов'язань вимагає розробки процедур економії поточних витрат підприємства з метою отримання вільних грошових коштів для погашення кредиторської заборгованості, а значить - і поліпшення коефіцієнта поточної ліквідності. Розроблені процедури економії поточних витрат дозволять погасити заборгованості по:
податків;
комунальним платежам;
заробітної плати персоналу.
Приклад прогнозу фінансового стану Завод ім.Ліхачева (АМО ЗІЛ), розрахованого в бізнес-плані. (Додаток таб. 4)
Додаткові розділи бізнес-плану зумовлені проблемою неплатежів. Типова структура бізнес-плану була прийнята ще в 1994 році. У той момент криза вітчизняних виробників ще не був таким глибоким і його причини не були вивчені повністю. [12] В даний час однієї з найголовніших проблем неплатоспроможності підприємств є недостатність коштів, що призводить до виникнення простроченої кредиторської заборгованості. Антикризове управління в першу чергу повинно бути пов'язане з регулюванням потоків грошових коштів і витрат, що формують кредиторську заборгованість. Звідси виникла необхідність ввести додаткові розділи в бізнес-планування:
1.Забезпечення достатності грошових коштів.
2.Процедури економії поточних витрат підприємства.
3.Реструктурізація кредиторської заборгованості.
Комплекс розроблених заходів входять в додатковий розділ бізнес-плану підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення підприємства дозволить вирішити проблеми безпосередньо пов'язані із здійсненням антикризового менеджменту підприємства.

Висновок

Головна відмінність реструктуризації підприємств від інших способів подолання неплатоспроможності та нерентабельність полягає в тому, що антикризове управління преодолевающим збитковість компаніями реалізується шляхом розробки і здійснення комплексних програм реструктуризації. Таке програмно-цільове антикризове управління знаходить чітко виражене єдність завдань і способів досягнення заданих орієнтирів, ув'язку намічених рубежів з передбачуваними ресурсами.
Формування антикризової програми має передувати грунтовний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи його подолання.
Як показує досвід реформування господарської діяльності виробничих комплексів, реструктуризація є дієвим інструментом інтенсивного підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому вона розглядається як органічний набір заходів щодо приведення діяльності підприємств і компаній у відповідність з зовнішніми ринковими умовами господарювання і виробленої конкурентною стратегією функціонування і розвитку виробництва.
Реструктуризація спрямована на зростання ефективності виробництва, підвищення конкурентоспроможності підприємств і продукції, що випускається ними продукції, а також на поліпшення їх інвестиційної привабливості. Часто вона включає в себе комплекс заходів, спрямованих на вдосконалення організаційної структури і функцій управління: модернізацію технічних і технологічних аспектів виробництва; вдосконалення фінансово-економічної політики; зниження виробничо-збутових витрат; краще використання матеріальних і трудових ресурсів, створення сучасної інформаційної системи та документообігу.
На ряду з традиційними заходами «поліпшення та вдосконалення» системи управління, потрібні глибинні перетворення, що базуються на переосмисленні ролі, місця та місії підприємства в цьому швидкоплинному світі.
Найбільш важливі способи покращення фінансового стану підприємств - збільшення випуску конкурентоспроможної, що користується попитом, зниження її собівартості і збільшення виручки на рубль продажів. А зростання реалізації продукції пов'язаний з розширенням платоспроможного попиту на якісну вітчизняну продукцію в результаті збільшення заробітної плати, пенсій, стипендій; обмеження і регулювання імпорту в інтересах російської економіки, стимулювання капітальних вкладень на технічне переозброєння, реконструкцію, модернізацію підприємств, інновацій; вдосконалення структури експорту- зниження в ньому частки сировини та підвищення частки продукції обробних виробництв і галузей; збільшення державних замовлень на федеральному, регіональному та міжрегіональному рівнях і масштабів громадських робіт.
Існують наступні заходи з відновлення платоспроможності підприємств:
перепрофілювання виробництва;
закриття нерентабельних виробництв;
ліквідація дебіторської заборгованості;
проведення реструктуризації активів підприємства;
виконання зобов'язань боржника власником майна боржника - унітарного підприємства або третьою особою (третіми особами);
продаж підприємства (бізнесу) боржника;
інші способи відновлення платоспроможності боржника.
Крім того, відновленням платоспроможності підприємства при арбітражному управлінні вважається також укладення мирової угоди.
Антикризове управління в першу чергу повинно бути пов'язане з регулюванням потоків грошових коштів і витрат, що формують кредиторську заборгованість. Бізнес-планування має передбачати:
1.Забезпечення достатності грошових коштів.
2.Процедури економії поточних витрат підприємства.
3.Реструктурізація кредиторської заборгованості.
Комплекс розроблених заходів. входять у додатковий розділ бізнес-плану підвищення конкурентних переваг та фінансового оздоровлення підприємства. дозволить вирішити проблеми. безпосередньо пов'язані із здійсненням антикризового менеджменту підприємства.
Список використаної літератури
1. Аккерман Ш., Свірщевская А., "Азбука M & A" / / "Ринок цінних паперів", № 6, 1998 р.
2. Баєв С. "Як проникнути на ринок Cеверо-Заходу" / / "Ринок цінних паперів", № серпня, 1998 р.
3. Блейк Е., Леві Ф., "Міфи про реструктуризацію в Росії" / / "Ринок цінних паперів", № 6, 1998 р.
4. Ляпіна С., "Злиття і поглинання - ознака розвиненої ринкової економіки" / / "Ринок цінних паперів", № 8, 1998 р.
5. Саркісянц А., "Злиття, банкрутства та фондовий ринок" / / "Ринок цінних паперів", № 3, 2001 р.
6. Журнал "Експерт", № 33, 2002 р.
7. Дж. К. Ван Хорн, "Основи управління фінансами", Москва, "Фінанси і статистика, 2002 р.
8. Гарднер Д. та інших, "Залучення капіталу", Москва, "Джон Уайлі енд Санз", 1999 р.


[1] Аккерман Ш., Свірщевская А., "Азбука M & A" / / "Ринок цінних паперів", № 6, 1998 р.
[2] Баєв С. "Як проникнути на ринок Cеверо-Заходу" / / "Ринок цінних паперів", № 8, 1998 р.
[3] Баєв С. "Як проникнути на ринок Cеверо Заходу" / / "Ринок цінних паперів", № 8, 1998 р.
[4] Аккерман Ш., Свірщевская А., "Азбука M & A" / / "Ринок цінних паперів", № 6, 1998 р.
[5] Аккерман Ш., Свірщевская А., "Азбука M & A" / / "Ринок цінних паперів", № 6, 1998 р.
[6] Саркісянц А., "Злиття, банкрутства та фондовий ринок" / / "Ринок цінних паперів", № 3, 2001 р.
[7] Саркісянц О., "Злиття, банкрутства та фондовий ринок" / / "Ринок цінних паперів", № 3, 2001 р.
[8] Баєв С. "Як проникнути на ринок Cеверо Заходу" / / "Ринок цінних паперів", № 8, 1998 р.
[9] Саркісянц А., "Злиття, банкрутства та фондовий ринок" / / "Ринок цінних паперів", № 3, 2001 р.
[10] Баєв С. "Як проникнути на ринок Cеверо-Заходу" / / "Ринок цінних паперів", № 8, 1998 р.
[11] Гарднер Д. та інших, "Залучення капіталу", Москва, "Джон Уайлі енд Санз", 1999 р.
[12] Гарднер Д. та інших, "Залучення капіталу", Москва, "Джон Уайлі енд Санз", 1999 р.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Курсова
155.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Реструктуризація як найважливіший напрям з оздоровлення підприємства
Фінансове оздоровлення ВАТ Дальсвязь
Банкрутство та фінансове оздоровлення організації
Фінансове оздоровлення як пасивна оздоровча процедура
Реструктуризація підприємств 2
Реструктуризація підприємств
Фінансове оздоровлення підприємства на прикладі ВАТ У УППО
Реструктуризація та санація підприємств і організацій
Фінансове планування діяльності підприємств 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru