приховати рекламу

Підвищення конкурентоспроможності підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

ЗМІСТ
ВСТУП. 3
РОЗДІЛ 1. КОНКУРЕНЦІЯ В СУЧАСНОМУ ПІДПРИЄМНИЦТВА 5
1.1.Поняття конкуренції. 5
1.2.Методи конкуренції. 7
1.3.Маркетінговие моделі опису конкурентних ринків. 10
1.4.Конкурентние стратегії в маркетингу. 15
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ РЕСТОРАНУ 28
2.1.Краткая характеристика мережі «Mon Cafй». 28
2.2. Аналіз конкурентного положення «Mon Cafй». 34
2.3. Стратегічний аналіз «Mon Cafй». 41
2.4. Аналіз фінансових показників підприємства. 53
РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ, СПРЯМОВАНІ НА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ РЕСТОРАНУ .. 67
3.1.Організаціонние заходи. 67
3.2.Компьютерная система ресторану. 71
3.3. Розвиток маркетингової діяльності та реклами .. 75
3.4. Ефективність реклами .. 79
ВИСНОВОК. 82
ЛІТЕРАТУРА .. 86

ВСТУП

Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Усі компанії в умовах жорсткої конкуренції, швидко мінливої ​​ситуації повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує конкурентні переваги у у навколишньому середовищі.
Якщо раніше вважалося, що великий має найкращі шанси перемогти в конкуренції в порівнянні з маленьким, то тепер все більш ясним стає факт, що переваги в конкурентній боротьбі отримує більш швидкий. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого зростання значення управління конкурентоспроможністю товару і в цілому фірми.
Практика бізнесу показала, що не існує конкурентної стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення конкурентної стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах здійснення стратегічного управління. Конкурентне управління - це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про певну теорії такого управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.
Таким чином, актуальність вивчення і застосування методів конкурентної боротьби в управлінні фірмою все більше зростає. Саме це і визначило вибір теми дипломної роботи.
Мета дипломної роботи полягає в аналізі конкурентних властивостей конкретної організації.
Завдання, поставлені при написанні роботи - розглянути конкурентне становище організації, використовуючи модель конкуренції М. Портера.
Об'єктом дослідження обрана ресторанна мережа «Mon Cafй».

РОЗДІЛ 1. КОНКУРЕНЦІЯ В СУЧАСНОМУ ПІДПРИЄМНИЦТВА

1.1.Поняття конкуренції

Конкуренція - (від лат. Concurrere - стикатися) - боротьба незалежних економічних суб'єктів за обмежені економічні ресурси. Це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між виступаючими на ринку підприємствами з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задовольняючи різноманітні потреби покупців.
У системі маркетингу фірма, що діє на ринку, розглядається не сама по собі, а з урахуванням усієї сукупності відносин і інформаційних потоків, що пов'язують її з іншими суб'єктами ринку. Умови навколишнього середовища, в якій діє фірма, прийнято називати маркетинговим середовищем фірми. Котлер Ф. маркетингову середу фірми визначив наступним чином: Маркетингове середовище фірми - сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами фірми і впливають на можливості керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва.
Маркетингове середовище фірми складається з мікросередовища і макросередовища. Мікросередовище представлене силами, що мають безпосереднє відношення до самої фірми і її можливостей по обслуговуванню клієнтури, тобто постачальниками, маркетинговими посередниками, клієнтами, конкурентами і контактними аудиторіями. Макросередовище представлене силами більш широкого соціального плану, які впливають на мікросередовище (фактори демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і культурного характеру).
Таким чином, конкуренти є важливою складовою маркетингової мікросередовища фірми, без обліку та вивчення якої неможлива розробка прийнятною стратегії і тактики функціонування фірми на ринку.
Існує безліч визначень конкурентів, наведемо найбільш уживані з них. Як було зазначено вище, конкуренти - це суб'єкти маркетингової системи, які своїми діями впливають на вибір фірмою ринків, постачальників, посередників, формування асортименту товарів і на весь комплекс маркетингової діяльності (що і спричиняє за собою необхідність їх вивчення). Розглядаючи конкурентів як суб'єктів маркетингової системи більш докладно, можна дати таке визначення. Конкуруючими фірмами називаються фірми, що мають повністю або частково збігається фундаментальну нішу. Під фундаментальної ринковою нішею тут розуміється сукупність сегментів ринку, для яких підходять товар та / або послуга, вироблені даною фірмою.
Наявність конкуруючих фірм породжує таке явище в економіці як конкуренція. З економічної точки зору, конкуренція - економічний процес взаємодії, взаємозв'язку боротьби продуцентів і постачальників при реалізації продукції, суперництво між окремими виробниками або постачальниками товару та / або послуги за найбільш вигідні умови виробництва. Таким чином, конкуренція в загальному сенсі може бути визначена, як суперництво між окремими особами і господарюючими одиницями, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. Якщо цієї мети конкретизувати з точки зору концепції маркетингу, то ринковою конкуренцією називається боротьба фірм за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться фірмами на доступних їм сегментах ринку.
З точки зору маркетингу, важливими в цьому визначенні є наступні аспекти:
По-перше, мова йде про ринкової конкуренції, тобто про безпосередній взаємодії фірм на ринку. Воно стосується тільки тієї боротьби, яку ведуть фірми, просуваючи на ринок свої товари та / або послуги.
По-друге, конкуренція ведеться за обмежений обсяг платоспроможного попиту. Саме обмеженість попиту змушує фірми конкурувати один з одним. Адже якщо попит задоволений товаром і / або послугою однієї фірми, то всі інші автоматично позбавляються можливості продавати свою продукцію. А в тих рідкісних випадках, коли попит практично необмежений, відносини між фірмами, які пропонують однотипну продукцію, часто буває більше схожий на співпрацю, ніж на конкуренцію. Таке положення, наприклад, спостерігалося на самому початку реформ в Росії, коли невелика кількість почали надходити із Заходу товарів стикалося з практично ненаситним внутрішнім попитом.
По-третє, ринкова конкуренція розвивається тільки на доступних сегментах ринку. Тому один з найпоширеніших прийомів, до яких вдаються фірми, щоб полегшити тиск на себе конкурентного преса, полягає у відході на недоступні для інших сегменти ринку.

1.2.Методи конкуренції

В економічній літературі прийнято розділяти конкуренцію за її методам на:
■ цінову (конкуренцію на основі ціни);
■ нецінову (конкуренцію на основі якості споживчої вартості)
Цінова конкуренція сходить до часів вільного ринкового суперництва, коли навіть однорідні товари пропонувалися на ринку за найрізноманітнішими цінами.
Зниження ціни було тією основою, за допомогою якої промисловець (торговець) виділяв свій товар, привертав до себе увагу і в кінцевому рахунку завойовував собі бажану частку ринку.
У сучасному світі цінова конкуренція втратила таке значення на користь нецінових методів конкурентної боротьби. Це не означає, звичайно, що на сучасному ринку не використовується «війна цін», вона існує, але не завжди в явній формі. Справа в тому, що «війна цін» у відкритій формі можлива тільки до того моменту, поки фірма не вичерпає резерви зниження собівартості товару. У цілому, конкуренція у відкритій формі призводить до зниження норми прибутку, погіршення фінансового стану фірм і, як наслідок, до розорення. Тому фірми уникають вести цінову конкуренцію у відкритій формі. Застосовується вона в даний час зазвичай у таких випадках:
■ фірмами-аутсайдерами в їх боротьбі з монополіями, для суперництва з якими у сфері нецінової конкуренції у аутсайдерів немає ні сил, ні можливостей;
■ для проникнення на ринки з новими товарами;
■ для зміцнення позицій у разі раптового загострення проблеми збуту.
При прихованій ціновій конкуренції фірми вводять новий товар із значно поліпшеними споживчими властивостями, а ціну піднімають непропорційно мало.
Нецінова конкуренція висуває на перший план більш високу, ніж у конкурентів, споживчу вартість товару (фірми випускають товар більш високої якості, надійний, забезпечують меншу ціну споживання, більш сучасний дизайн).
До нецінових методів відносяться всі маркетингові методи управління фірмою.
До незаконних методів нецінової конкуренції відносяться:
промислове шпигунство;
■ переманювання фахівців, які володіють виробничими секретами;
■ випуск підроблених товарів, зовні нічим не відрізняються від виробів-оригіналів, але істотно гірших за якістю, а тому зазвичай на 50% дешевше;
■ закупівля зразків з метою їх копіювання.
Можна виділити наступні основні напрями конкурентної діяльності фірми:
1) Конкуренція в галузі ринків сировини за завоювання позицій на ресурсних ринках з метою забезпечення виробництва необхідними матеріальними ресурсами, перспективними матеріалами, висококваліфікованими фахівцями, сучасною технікою і технологією з метою забезпечення більш високою, ніж у конкурентів, продуктивності праці.
В якості конкурентів підприємства на сировинних ринках виступають в основному фірми-виробники продуктів-аналогів, що використовують у своєму виробництві аналогічні матеріальні ресурси, технологію, трудові ресурси;
2) Конкуренція у сфері збуту товарів і / або послуг на ринку;
3) Конкуренція між покупцями на збутових ринках.
У залежності від інтенсивності конкуренції в цьому середовищі фірма прогнозує ціни на ті чи інші товари, організує свою збутову діяльність.
В умовах насиченого ринку конкуренція покупців поступається місцем конкуренції продавців. У зв'язку з цим серед цих трьох напрямів конкурентної діяльності фірми найбільший інтерес, з точки зору маркетингу, являє собою конкуренція продавців у сфері збуту товару та / або послуги на ринку. Два залишилися напрямки є конкуренцією покупців.
Так як конкуренцію в маркетингу прийнято розглядати щодо споживача, то й різні види конкуренції відповідають певним етапам споживчого вибору.

1.3.Маркетінговие моделі опису конкурентних ринків

Незважаючи на те, що кожен ринок має свій унікальні особливості, все ж таки є щось спільне в тому, як здійснюється конкуренція на різних ринках, і цього цілком достатньо, щоб сказати, що суть конкуренції може бути виражена єдиної аналітичної концепцією, використовуваної для виявлення природи і оцінки інтенсивності конкуренції.
Найбільш відомою маркетингової моделлю опису конкуренції на ринку, використовуваної у вітчизняній і зарубіжній літературі, є модель «п'яти сил конкуренції» Портера.
Згідно з дослідженнями, відомого англійського вченого, авторитету в області конкуренції М.Є. Портера стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:
1. Суперництво серед конкуруючих продавців.
2. Конкуренція з боку товарів, які є замінниками конкурентоспроможних з точки зору ціни.
3. Загроза появи нових конкурентів.
4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників.
5. Економічні можливості та торгові здібності покупців.
Прибуток спонукає конкуруючі фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення конкурентних взаємодій.
Риси конкурентних взаємодій фірм можна охарактеризувати наступним чином:
1. Фірми борються за більш вигідну ринкову позицію, яка проявляється, в кінцевому рахунку, в прагненні кожного завоювати свою клієнтуру (найбільш прибуткову ринкову частку);
2. Конкуруючі стратегії фірм та шляхи реалізації цих стратегій різні. Фірми обмежені, в основному, своїми міркуваннями про те, що і як спрацює на цьому ринку (реакція покупців і т.п.), і що взагалі юридично законно (антимонопольне законодавство, яке дозволяє конкурентні дії тощо).
3. Час від часу фірми оновлюють свої стратегії (для поліпшення позиції або з метою захисту вже завойованих переваг). Тривалість функціонування фірми в рамках будь-якої стратегії залежить, з одного боку, від ринкового успіху (або невдачі), а з іншого боку, від дій фірм-суперників.
4. Фірми намагаються вибирати конкурентні стратегії, які не можуть бути зімітовані або обійдені конкурентами.
5. Межфирменное суперництво може закінчитися успіхом або програшем. Стратегічний успіх може дати фірмі можливість контролювати напрям дій ринкових сил чи конкурентних зусиль. Стратегічні невдачі можуть привести до зміни стратегії, втрати ринкової позиції і навіть виходу з галузі.
6. Акції та контракції фірм-суперників, в кінцевому рахунку, виливаються у створення нових умов попиту-пропозиції або в реагування на створені умови ринку: маркетингові стратегії фірм-суперників в конкурентній боротьбі впливають на ринок, а ринок, у свою чергу, змушує фірми приймати такі маркетингові стратегії, які можуть принести успіх у сформованих умовах.
Часто фірми, що належать до однієї галузі, знаходяться в тісному конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, що їхня продукція є гарним замінником.
По-перше, ціни і доступність товарів-замінників створюють стелю цін для виробника, в той же час, стеля цін обмежує потенційну величину прибутку.
По-друге, виробник товару та / або послуг може виділити товар / послугу якістю, зменшенням ціни шляхом скорочення витрат або іншим способом диференціювати свій продукт від замінників, але чим більше залежать продажу товару від зміни цін замінників, тим сильніше вплив конкурентних сил замінників.
По-третє, конкуренція з боку замінників залежить від того, наскільки легко покупець може віддати перевагу замінник (це залежить від вартості перемикання покупця на товар-замінник).
Найчастіше згадуваним індикатором сили конкурентного тиску на виробника з боку виробників замінників є темп приросту продажів.
Наскільки серйозною є загроза з боку можливої ​​появи на ринку нових конкурентів залежить від двох груп чинників:
■ бар'єри для входу;
■ очікувана реакція фірм на знову входять у галузь.
Портер відзначає існування наступних основних бар'єрів для входу:
1. ефективний масштаб виробництва;
2. ефект ЖЦ продукції (іноді досягнення низьких витрат на одиницю залежить від досвіду виробництва товару та ін вигод, отриманих за час освоєння товару;
3. переваги та відданість споживачів до певних торгових марок;
4. потреба в капіталі (чим більше величина необхідних інвестицій для забезпечення успішності входу на ринок, тим менше охочих увійти на цей ринок);
5. перешкоди у вигляді додаткових витрат, пов'язаних з доступом до більш дешевих джерел сировини, патенти і <ноу-хау>, досвід виробництва, основний капітал, придбаний за більш низьким (у зв'язку з інфляцією) цінами, зручні місця розташування підприємства і т. п. ;
6. доступ до каналів розподілу;
7. державні заходи і політика (тут маються на увазі законодавчі правили і обмеження, які застосовуються на даному ринку.
Очікувана реакція фірм на знову входять у галузь буде більш агресивною, якщо:
■ існуючі фірми і раніше були агресивні, захищаючи свої ринкові позиції;
■ існуючі фірми володіють найважливішими фінансовими засобами;
■ існуючі фірми мають міцні зв'язки з каналами розподілу;
■ існуючі фірми хочуть і можуть використовувати політику умеьшенія цін для збереження своєї частки на ринку;
■ попит на товар та / або послугу зростає повільно;
■ для існуючих фірм відхід з ринку набагато дорожче, ніж боротьба до кінця (через дорогі вкладень в спеціальне обладнання, договорів з профспілками, тісних зв'язків з виробництвом інших продуктів).
Індикатором реакції фірм є і орієнтованість вищого кадрового ешелону фірм-конкурентів, їх увагу до наукових досліджень, розвитку, рекламі, технологічному оснащенню, їхню думку про себе і про свій бізнес.
Слід додати, що загроза входу на ринок нових фірм має тенденцію змінюватися із зміною ринкових економічних умов взагалі.
Конкурентне вплив з боку постачальників головним чином залежить від того, наскільки важливими є ці складові витрат для покупця (якщо постачання певної групи постачальників займають відчутну частку від загальних витрат, то ступінь впливу з боку постачальників збільшується)
Вплив постачальників сильніше, якщо мають місце такі чинники:
витрати на виробництво грають важливу роль для покупця;
■ постачальники представляють собою кілька великих фірм, не скутих інтенсивної конкуренцією;
■ продукція постачальників диференційована настільки, що покупцеві важко і дорого перейти від одного постачальника до іншого;
■ покупці не є важливими клієнтами для фірм-постачальників, тобто постачальники не замкнені на певну галузь;
■ постачальники не конкурують з виробниками замінників у інших галузях;
■ з боку одного або декількох постачальників існує реальна загроза прямої інтеграції в бізнес галузі покупця.
■ фірми-покупці не виявляють схильності до інтеграції в ринки постачальників.
Сила впливу на виробників товарів / послуг та їх здатність вести торгівлю з боку покупців сильніше, коли:
■ споживачі значимі і їх небагато, вони купують товар у великій кількості;
■ обсяг споживання представляє собою значну частину від всіх продажів у галузі;
■ галузь, що поставляє товар на ринок складається з великої кількості дрібних щодо продавців;
■ товари, що пропонуються на продаж різними продавцями, відносно добре стандартизовані, і споживачі легко можуть знайти альтернативний варіант покупки, вартість їх переходу до нового продавцю практично дорівнює нулю;
■ купуються вироби не є важливою складовою комплектуючих виробів покупця;
економічно вигідною для споживача є практика придбання комплектуючих у декількох продавців у порівнянні з прикріпленням до одного продавця;
Конкурентна ситуація на ринку розвивається постійно, тому існує потреба у фірми у відстеженні конкурентних змін на ринку систематично. Тільки при цих умовах фірма може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості і виробити оптимальну маркетингову стратегію, яка завжди спрямована на створення або підтримка власного конкурентної переваги.

1.4.Конкурентние стратегії в маркетингу

Після виявлення та оцінки своїх головних конкурентів компанія повинна розробити маркетингові стратегії конкуренції, які дозволять найкращим чином позиціонувати її пропозицію по відношенню до пропозицій конкурентів. Якими ж широко поширеними маркетинговими стратегіями може скористатися компанія? Які з них є оптимальними для певної компанії або для різних підрозділів і товарів компанії?
Якоїсь універсальної стратегії не існує. Кожна компанія повинна визначити, яка із стратегій є для неї найкращою, враховуючи свою позицію в галузі, а також свої цілі, можливості і ресурси. Навіть у межах однієї компанії для різних видів діяльності або товарів можуть знадобитися різні стратегії.
Тепер розглянемо основні конкурентні маркетингові стратегії, які компанії можуть використовувати у своїй діяльності.
Компанії утримують свої позиції на ринку, роблячи конкурентні ходи, спрямовані або на атаку конкурентів, або з метою захистити себе від загрози, яка походить від конкурентів. Характер цих ходів змінюється в залежності від тієї ролі, яку компанії грають на цільовому ринку, - лідера, претендента на лідерство, переслідувача лідера або ж на роль компанії, яка обслуговує ринкову нішу. Припустимо, що галузь складається з компаній, показаних на рис. 1.
\ S
Рис.1. Розподіл часток ринку
Як видно з малюнка, близько 40% ринку знаходиться в руках у лідера ринку - компанії, що займає найбільшу частку ринку. Ще 30% ринку зосереджені в руках компанії - претендента на лідерство, що займає серед конкурентів друге місце і ведучою нелегку боротьбу за збільшення своєї частки ринку. Ще 20% ринку знаходиться в руках послідовника лідера, що також входить до групи провідних компаній, яка прагне утримати свою частку, не розгойдуючи при цьому «човен» галузі. Решта 10% ринку належать компанії, що спеціалізується на обслуговуванні вузьких сегментів ринку - ринкових ніш, на які не претендують інші компанії-конкуренти.
Розглянемо окремі маркетингові стратегії, які можуть бути застосовані ринковими лідерами, претендентами на лідерство, послідовниками лідера і компаніями, що займають нішу.
Стратегії лідера ринку
У більшості галузей є загальновизнаний лідер, який володіє найбільшою часткою ринку і зазвичай випереджає інші компанії за ціновими змінами, виведенню на ринок нових товарів, охопленням зони розподілу товарів і витратам на стимулювання збуту. Лідер може викликати у інших компаній захоплення чи, навпаки неприязнь, але в будь-якому випадку інші компанії галузі визнають його панівне становище. Лідер завжди є об'єктом пильної уваги з боку конкурентів, це компанія, яку прагнуть обійти, наслідувати їй або уникати її.
Лідеру доводиться нелегко. Він постійно повинен бути на чеку. Інші компанії час від часу випробовують його на міцність або прагнуть виявити його слабкі сторони і скористатися ними. Ринковий лідер може легко прогледіти відбувається на ринку зміни і бути витісненними на друге чи третє місце. Поява на ринку нових, більш досконалих товарів, може завдати шкоди лідеру. Іноді компанія-лідер стає настільки великовагової і неповороткою, що програє боротьбу за лідерство новим і більш енергійним суперникам.
Лідируючі компанії прагнуть утримати свої позиції, зберегти за собою звання компанії «номер 1». Для цього вони повинні діяти відразу на чотири фронти. По-перше, компанія повинна знайти можливості і засоби для підвищення сукупного попиту. По-друге, компанія може прагне ще більше збільшити свою частку ринку, навіть якщо обсяг ринку залишається незмінним. По-третє, постійне зниження витрат має залишатися її сильною стороною. По-четверте, компанії повинні захистити свою поточну частку ринку за допомогою майстерних оборонних і наступальних дій.
Розширення загального обсягу ринку. Зазвичай лідируюча компанія виграє найбільше від розширення ринку в цілому. Якщо люди стануть більше фотографуватися, тоді Kodak - як лідер ринку - виграє найбільше. Якщо Kodak в змозі переконати займатися фотографією більше число людей або переконати людей фотографувати частіше, або кожен раз при фотозйомці робити більше число знімків - вона виявиться у великому виграші. Загалом, лідер ринку повинен невпинно шукати нових споживачів, нові можливості використання товару, а також розширити його вживання.
Залучення нових споживачів. Кожен вид товару може привернути увагу групи споживачів, яка ще не підозрює про його існування або суперечити його придбання з-за високої ціни або відсутності у нього деяких властивостей.
Класичним прикладом того, як залучити нових споживачів, є випадок з дитячим шампунем Baby Shampoo компанії Johnson & Johnson. Коли в США бум народжуваності минув, компанія стурбована майбутніми обсягами збуту Baby Shampoo. Однак фахівці з маркетингу Johnson & Johnson підмітили, що дитячим шампунем іноді миють волосся та інші члени сім'ї. Керівництво Johnson & Johnson розвернуло рекламну компанію, пропагуючи Baby Shampoo для дорослих. Завдяки такій вміло обраної тактики за короткий термін Baby Shampoo компанії Johnson & Johnson став лідируючої маркою на всьому ринку шампунів.
Пошук нових можливостей використання товару. Маркетолог може розширити ринки, відкриваючи і стимулюючи нові можливості використання товару. Нейлон - дітище компанії Du Pont, демонструє класичний приклад розширення сфери застосування товару. Кожного разу, коли нейлон ставав зрілим товаром, він виявляв нові можливості свого застосування. Вперше з'явився на ринку в якості парашутних ниток, згодом він знайшов своє застосування в панчішної індустрії, а потім став основним матеріалом для виготовлення сорочок і блуз. Пізніше його використовували для автомобільних шин, меблевої оббивки і килимових покриттів.
Підвищення інтенсивності використання товару. Третя стратегія розширення ринку - переконання людей використовувати товар частіше й інтенсивніше. Компанія Campbel закликає людей частіше їсти супи, рекламуючи їх як одного з інгредієнтів, що входять до страви, рецепти яких вона поміщає в журналах для жінок.

Збільшення частки ринку. Компанії, що є лідерами ринку, також можуть рости, збільшуючи свої частки ринку. Для багатьох ринків невелике збільшення частки означає досить значний приріст продажів. Результати багатьох досліджень підтвердили, що зі збільшенням частки ринку прибутковість також підвищується. тому підприємства, які володіють дуже великою відносною часткою ринку, одержують у середньому значно більш високий дохід на вкладені кошти. Перебуваючи під впливом цього факту, багато компаній намагаються збільшити свої ринкові частки для підвищення власної прибутковості. Існують три способи, за допомогою яких ці компанії можуть ще більше зміцнити свою лідируючу позицію.

Завоювання споживачів конкурентів. Завоювати споживачів конкурентів - справа нелегка. Стимулювання збуту і зниження цін дозволяють швидко збільшити частку ринку, але такий приріст може бути отриманий тільки за рахунок зниження прибутковості, крім того, він втрачається, як тільки припиняється стимулювання. Винятком є ​​лише цінові війни, які стимулюються лідерами ринку, що володіють великими ресурсами, ніж їх конкуренти. Значно частіше завоювання частки ринку досягається довготривалими вкладеннями в підвищення якості, нововведення чи у створення торгової марки.
Завоювання конкурентів. Зрілі провідні компанії радше воліють купити конкурентів, ніж завойовувати їх споживачів. Іноді це може відкрити компанії доступ в нові ринкові сегменти. Значно частіше для компаній завоювання конкурентів - це свого роду кидок, який дозволяє їм збільшити масштаби своєї діяльності за рахунок придбання подібних підприємств.
Завоювання відданості споживачів. У наш час схеми завоювання відданості споживачів неймовірно розрослися. Кращим з того, що є, можна назвати спроби встановлення відносин із споживачів на основі задоволення їх потреб протягом тривалого часу.
Завоювання більшої частки ринку автоматично піднімає рівень прибутковості компанії.

Підвищення продуктивності. Продуктивність на ринку означає вичавлювання великих прибутковості з одного і того ж обсягу продажів. Ринкові лідери мають перевагу в масштабах підприємства, завдяки чому їх витрати нижче, ніж у конкурентів. Однак для зниження витрат розміри компанії - це ще не все. Зниження витрат не можна домогтися, якщо компанія володіє іншим підприємством, діяльність якого не пов'язана з основною діяльністю компанії, але зате пов'язана з додатковими витратами. Найчастіше найнижчі витрати спостерігаються у разі, якщо лідер ринку, наприклад, такий, як McDonald's, цілеспрямовано займається одним видом підприємницької діяльності. Купівля і продаж допоміжних підприємств часто відображає прагнення основної компанії зміцнитися за рахунок спрощення своєї діяльності.

Удосконалення асортименту продукції. Метою в даному випадку є продати якомога більше автомобілів, що приносять високий прибуток.
Стратегії компанії-претендента
Іноді фірми, що займають друге, третє і наступні місця у галузевій табелі про ранги, являють собою досить великі компанії. Компанії, складові свого роду першу десятку галузі, можуть прийняти на озброєння одну з двох конкурентних стратегій. Вони можуть зробити атаку на лідера та інших конкурентів, відкрито заявивши свої права на велику частку ринку, або ж підігравати іншим конкурентам і не «розгойдувати човен» (тоді вони переходять у розряд компаній, наступних за лідером). Розглянемо конкурентні стратегії компаній-претендентів на лідерство.
Визначення стратегічної мети і суперника. Компанія, що кидає виклик лідеру ринку, повинна спочатку визначити свою стратегічну мету. Велика частина компаній-претендентів прагне підвищити свою прибутковість, збільшуючи належні їм частки ринку. Стратегічна мета вибирається залежно від того, хто з конкурентів буде обраний компанією як суперника. У більшості випадків у компанії є можливість кинути виклик тому чи іншому конкуренту.
Компанія-претендент може атакувати ринкового лідера. Це досить ризикована, але потенційно багатообіцяюча стратегія, застосовувати яку має сенс у тому випадку, коли лідер недостатньо добре обслуговує ринок. Щоб атака була успішно, компанія повинна мати якесь вагоме конкурентну перевагу перед лідером - перевага по витратах, що веде до встановлення більш низьких цін, або здатність надавати споживачам більшу цінність за ціною з надбавкою.
Компанія-претендент може уникати зіткнення з лідером і замість цього атакувати порівнянні з нею за розмірами компанії або більш дрібні компанії, що діють на місцевих або регіональних ринках. Ці більш дрібні компанії можуть випробувати недолік у фінансових ресурсах і незадовільно обслуговувати своїх споживачів. Кілька великих компаній - виробників пива зросли до своїх теперішніх розмірів, не кидаючи виклик великим конкурентам, а "пожираючи" невеликих місцевих або регіональних конкурентів.
Таким чином, стратегічна мета компанії-претендента залежить від того, кого з конкурентів вона збирається атакувати.
Як же компанія-претендент може найкращим чином атакувати обраного конкурента і досягти своїх стратегічних цілей?
Лобова атака. У ході широкомасштабної атаки по всьому фронту компанія-претендент робить спробу перевершити конкурента у багатьох відношеннях: по товарах, рекламі, цінами і системі розподілу. Вона атакує швидше сильні, ніж слабкі сторони конкурента. Результат залежить від того, яка з протиборчих сторін має перевагу по сильних сторонах і більший запас міцності. Якщо претендент менш забезпечений ресурсами, ніж конкурент, лобова атака практично не має сенсу.
Флангова атака. Замість того, щоб атакувати в лоб, компанія-претендент може зробити атаку з флангів. Найчастіше конкурент концентрує всі свої сили для захисту своїх сильних сторін, залишаючи при цьому деякі фланги неприкритими. Наносячи удари в ці слабкі місця, компанія-претендент може призупиняти слабким сторонам конкурента свої сильні сторони. Флангові атаки має сенс застосовувати в тих випадках, коли компанія має менші ресурси, ніж конкурент.
Атака з метою оточення передбачає нанесення ударів відразу з усіх напрямків, так що конкурент змушений оборонятися одночасно з фронту, флангів і тилу. Стратегія оточення має сенс, коли компанія-претендент має велику перевагу в ресурсах і вважає, що може в лічені терміни впоратися з переважанням конкурентів на ринку.
Обхідний маневр - це швидше стратегія маневрування, а не безпосереднє зіткнення з конкурентом. У разі обхідного маневру компанія-претендент обходить конкурента, вибираючи в якості мети більш легкі ринки. Обхід припускає, наприклад, диверсифікацію діяльності, переміщення на нові географічні ринки або різкий перехід до нових технологій з метою витіснення існуючих товарів. Технологічний стрибок - це стратегія, часто застосовувана у високотехнологічних галузях. При технологічному стрибку компанія-претендент замість копіювання товарів конкурента і розгортання дорогої фронтальної атаки терпляче розробляє більш високу технологію.
Партизанська війна - це інша можливість, доступна компаніям-претендентам, особливо невеликим або володіє незначними фінансовими ресурсами.
Зазвичай тактика партизанських дій використовується невеликими компаніями проти більших. Проте невеликі фірми повинні усвідомлювати те, що постійне ведення партизанської війни може вимагати значних витрат і що, якщо тільки компанія-претендент дійсно прагне до "остаточного розгрому" конкурента, за періодичними вилазками, врешті-решт, повинен піти нищівного удару.
Стратегії компанії-послідовника
Далеко не кожна компанія з першої десятки прагне кинути виклик лідеру ринку. Якщо претендент спокушає споживачів більш низькими цінами, більш високим рівнем послуг або надає товару додаткові більш привабливі властивості, лідер з метою відбиття атаки здатний швидко домогтися того ж самого. Лідер, як правило, більш витривалий в рішучій боротьбі за споживачів. Після суворого поєдинку обидві компанії можуть опинитися в досить тяжкому становищі, а це означає, що претендент, перш ніж атакувати, повинен двічі подумати. Тому багато компаній вважають за краще йти за лідером, ніж кидати йому виклик.
Компанія, наступна за лідером, може отримати безліч переваг. Ринковий лідер часто має величезні витрати, пов'язані з розвиток нових товарів і ринків, розширенням каналів товароруху, освітою і навчанням ринку. Зазвичай нагородою за всі ці великі зусилля і ризик служить лідерство на ринку. З іншого боку, компанія-послідовник може переймати досвід лідера і копіювати або удосконалювати його товари і маркетингові програми, зазвичай вкладаючи значно менше коштів. Хоча компанія-послідовник навряд чи зможе обійти лідера, вона часто може домогтися досить значного рівня прибутків.
Компанія-послідовник - це першочергова мішень для атак компаній-претендентів. Отже, компанія-послідовник повинна весь час дбати про те, щоб її виробничі витрати були низькими, а якість товарів і послуг - високими. Вона також повинна відразу вступати на нові ринки, як тільки вони з'являються. Проходження за лідером і проходження лідерові не означає пасивності поведінки або сліпого копіювання дій лідера. Компанія-послідовник повинна визначити для себе свій шлях зростання, але такий, який не загрожує відплатою з боку конкурентів.
Фірми наступні за лідером, в тій чи іншій мірі слідують і його поведінці, і в цьому сенсі можуть бути віднесені до одного з трьох широко поширених типів. Компанія, яку можна назвати плагіатором, повністю копіює випускаються лідером товари, його систему розподілу, рекламу та інші маркетингові дії. Плагіатор нічого не винаходить і не породжує сам. Він просто намагається існувати за рахунок інвестицій, здійснюваних лідером ринку.
Компанія-імітатор дещо копіює у лідера, але вносить деякі відмінності в комплекс послуг, що надаються, рекламу, ціноутворення та інші складові маркетингового комплексу. Лідер не звертає увагу на наслідувача до тих пір, поки той не переходить у відкритий наступ. Наслідувач навіть може допомогти лідерові уникнути звинувачень у монополізмі.
Стратегії компанії, яка обслуговує ринкову нішу
Майже в кожній галузі існують компанії, які спеціалізуються на обслуговуванні ринкових ніш. Не переслідуючи мети домогтися панування на всьому ринку чи його великими сегментами, ці компанії вибирають цільові сегменти в межах інших, більш великих сегментів. Ці невеликі сегменти і утворюють ринкові ніші. Найчастіше так чинять невеликі компанії з обмеженими ресурсами. Невеликі підрозділи більш великих компаній також слідують стратегії обслуговування ринкових ніш. Іноді до цієї стратегії вдаються і великі компанії.
Основна думка тут полягає в тому, що завдяки грамотному застосуванню стратегії обслуговування ринкової ніші, компанії, що володіють лише невеликою часткою всього ринку, можуть бути досить прибутковими.
Що ж приносить успіх компаніям, що працюють у ніші? Головна причина полягає в тому, що компанія, яка концентрується на обслуговуванні вузької ринкової ніші, в кінці кінців дізнається цільову групу споживачів настільки добре, що задовольняє потреби покупців краще, ніж інші компанії, які нерегулярно торгують в цій ніші. У результаті, компанія, що обслуговує нішу, може призначити ціну, що істотно перевершує витрати, тому що надає споживачів більш високу, у порівнянні з іншими компаніями, цінність. У той час як компанії, що працюють на масовому ринку, домагаються успіху за рахунок великих обсягів збуту, компанії, що працюють у ніші, домагаються його за рахунок високої норми прибутку.
Компанії, що орієнтуються на обслуговуванні ринкових ніш, намагаються знайти одну або кілька таких ніш, які були б надійними і прибутковими. Ідеальна ринкова ніша повинна бути досить великою, щоб приносити прибуток і мати потенціал для зростання. Вона повинна бути такою, щоб компанія могла її ефективно обслуговувати. Можливо, найважливішим моментом тут є те, щоб ніша не представляла особливого інтересу для великих конкурентів. У міру того як ніша з часом зростає і стає більш привабливою, загроза атаки компанії, що займає цю нішу, з боку конкурентів також зростає. Тому, щоб захистити себе, компанія повинна розжарювати практичний досвід і зміцнювати свою репутацію в очах споживачів.
Основний підхід, який використовується для заняття ніші, - спеціалізація. Компанія може спеціалізуватися на будь-якому окремому ринку, на споживчій групі, товар або маркетинговим комплексі.
Небезпека зникнення ніші змушує компанії практикувати одночасне обслуговування декількох ніш. Розвиваючи дві або кілька ніш, компанія підвищує свої шанси на виживання. Велика частина провідних компаній, що працюють в області охорони здоров'я, досягли успіху саме завдяки тому, що кожна з них пропонує послуги для кількох ринкових ніш, в яких вони домінують. Наприклад шведська компанія спеціалізується на лікуванні нирок, серцево-судинної хірургії, інтенсивної терапії та анестезії, технології переливання крові та її компонентів, а також на профілактичному обслуговуванні.
Висновок:
¨ Компанії утримують свої позиції на ринку, роблячи конкурентні ходи, спрямовані або на атаку конкурентів, або з метою захистити себе від загрози, яка походить від конкурентів.
¨ У більшості галузей є загальновизнаний лідер, який володіє найбільшою часткою ринку і зазвичай випереджає інші компанії за ціновими змінами, виведенню на ринок нових товарів, охопленням зони розподілу товарів і витратам на стимулювання збуту.
¨ Стратегія утримання свої позицій: знайти можливості і засоби для підвищення сукупного попиту; прагне ще більше величі частку ринку, навіть якщо обсяг ринку залишається незмінним; постійне зниження витрат має залишатися сильною стороною; захист своєї поточної частки ринку за допомогою оборонних і наступальних дій.
¨ Компанія, що кидає виклик лідеру ринку, повинна спочатку визначити свою стратегічну мету. Стратегічна мета вибирається залежно від того, хто з конкурентів буде обраний компанією як суперника.
¨ Компанія, наступна за лідером, може отримати безліч переваг: компанія-послідовник може переймати досвід лідера, копіювати або удосконалювати його товари і маркетингові програми, вкладаючи значно менше коштів і може домогтися досить значного рівня прибутків.
¨ Компанія-освоителей будує свою політику, використовуючи продукцію лідера і його маркетингові програми, зачату покращуючи їх. Освоителей може обрати для своїх продажів інші ринки, щоб уникнути конфронтації з лідером.
¨ Компанії, що орієнтуються на обслуговуванні ринкових ніш, намагаються знайти одну або кілька таких ніш, які були б надійними і прибутковими. Ідеальна ринкова ніша повинна бути досить великою, щоб приносити прибуток і мати потенціал для зростання.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ РЕСТОРАНУ

2.1.Краткая характеристика мережі «Mon Cafй».

Мережа ресторанів «Mon Cafй» була заснована в 2000 році. Ресторани цієї мережі розташовуються виключно в центральних районах міста. Це ресторани з великим асортиментом страв і напоїв (у тому числі й алкоголю). Позиційна компанія спрямована на людей з рівнем доходу вище середнього.
Місія мережі «Mon Cafй». Ресторани пропонують французьку кухню, спокійний, ненастирливо інтер'єр. По вихідних і святкових днях тут можна почути живу музику. У меню наданий широкий вибір закусок, гарячих страв. Але фірмовим блюдом є десерти, що є їх характерною рисою. Кожен місяць видається новий фірмовий десерт.
Середня вартість вечері складає 28 у.о. (Без спиртного) на одну людину.
Управління відбувається з головного офісу, розташованого за адресою вул. Перший Тверська-Ямська, д. 4, де приймаються всі рішення, що стосуються маркетингу, фінансів і закупівель.
Штат співробітників мережі ресторанів «Mon Cafй» налічує 120 чоловік. Управління здійснюється сукупністю підрозділів, що спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, де фахівці одного профілю об'єднані в певні відділи, а саме: відділ маркетингу, фінансовий відділ, відділ логістики (склад і постачання продуктів). Таким чином, загальна задача управління в даній організації ділиться, починаючи з середнього рівня за функціональним критерієм. У кожному підрозділі є свій керівник: фінансовий директор - бухгалтерія, директор з маркетингу - маркетологи і т.п. Всі відділи взаємопов'язані між собою і підпорядковуються генеральному директору.
Таким чином, можна визначити структуру управління компанії-лінійно-функціональна (рис.2).
Генеральний директор
Директор з економіки та фінансів
Директор з маркетингу
Директор з персоналу та розвитку
Відділ праці і зарплати
Відділ планування фінансів
Відділ логістики
Відділ маркетингу
Відділ культури та зв'язків з громадськістю
Відділ управління кадрами


Рис 2. Організаційна структура «Mon Cafй»
Розподіл повноважень в компанії:
· На фінансовий відділ покладено завдання обліку матеріальних цінностей та фінансів, ведення балансу фірми;
· На відділ маркетингу покладено завдання розробки і планування маркетингових програм, аналіз продажів, проведення маркетингових досліджень і т.д.;
· На відділ логістики покладено завдання по роботі з постачальниками;
· Керуючі ресторанів безпосередньо виконують вказівки офісу, а також вирішують всі питання, що стосуються функціонування кафе на місцях.
Усім процесом керує генеральний директор, він же делегує завдання, а разом з ними і повноваження кожного конкретного підрозділу або ланці організації. У свою чергу, підрозділи і ланки організації беруть на себе зобов'язання щодо виконання цих завдань і несуть відповідальність перед керівником в рамках займаної посади.
Функції, які виконує відділ не розподілені чітко між співробітниками, робота виконується в міру необхідності і повноваження розподіляються начальником відділу щодо його розподілу.
На результатах реалізації планів заснований контроль і оцінка ефективності управління мережею. Контроль здійснюється за наступними критеріями: динаміка прибутку, обсяг продажів, кількість постійних клієнтів. Можна виділити стратегічний контроль, поточний контроль за виконанням конкретних заходів, а також контроль прибутковості, що припускає аналіз фактичного прибутку і ефективності маркетингових зусиль.
Щоб правильно вибрати напрямок дослідження, потрібно ясно і чітко викласти проблему. Вихідними даними для визначення проблеми є відомості про стан і функціонування організації. Таким чином, необхідно вивчити результати виробничо-господарської та збутової діяльності організації, проаналізувати основні звітні та статистичні і дані.
Нижче, у таблиці 1, вказані основні фінансові показники «Mon Cafй».
Таблиця 1
Основні фінансові показники «Mon Cafй»
Показники
2002 тис. руб.
2003 тис. руб.
Виручка від реальних продажів
15853,4
16005,7
Чистий прибуток
2696,3
1616,1
Собівартість продажів
13039,4
13877,6
Витрати на маркетинг
28220
21150
Решта видатків
11120
11230
Джерело: бухгалтерська звітність ТОВ «Mon Cafй»
З таблиці 1 видно, що діяльність мережі ресторанів протікає досить успішно. За 1 рік на 4% зросла виручка від реалізованих послуг. Відбулося зростання чистого прибутку за рахунок зменшення собівартості продукції, у зв'язку з переходом на вітчизняні інгредієнти і зменшення витрат на маркетинг. Незважаючи на те, що витрати на стимулювання збуту зросли, значно знизилися витрати на «розкрутку» нових ресторанів, що призвело до незначного зменшення витрат на маркетинг.
Надалі, «Mon Cafй» планує розширити мережу ресторанів, що неминуче призведе до збільшення витрат на маркетинг.
Послуга, яку надає мережа ресторанів і є свого роду продуктом. Основними її особливостями є невідчутність, невіддільність, мінливість і неможливість зберігання. Для того, щоб визначити якість надаваної послуги, необхідно проаналізувати такі показники як,: розташування, інтер'єр, екстер'єр, напрямок кухні, якість обслуговування, цінова політика та інші чинники.
Для розвитку, керівництво мережі «Mon Cafй» реалізує спеціальні програми з управління персоналом:
· Проводить спеціальні програми по мотивації співробітників, тобто преміювання кращих;
· Дає їм можливість швидко просуватися по кар'єрних сходах;
· Постійно проводить майстер-класи за їхнє навчання.
Ціна є найважливішим чинником бізнесу, безпосередньо впливає на отримання доходу, тому формування ефективної політики ціноутворення є ключовим завданням будь-якого підприємства.
Для визначення розцінок на послуги ресторану і в першу чергу на вартість страв необхідно врахувати безліч чинників. Не існує універсальної методики розрахунку вартості послуг. Природно, завжди існує можливість піти з раціонального шляху - порахувати собівартість кожної страви за витратами на продукти і помножити отриману суму на універсальний коефіцієнт 3, прийнятий у міжнародній системі F & B. Таким чином, ми виходимо з якогось фіксованого коефіцієнта прибутковості. Однак подібна методика лише орієнтовно, оскільки не враховує таких чинників:
· Тип і спрямованість ресторану;
· Місце розташування (регіон, місто, район міста, вулиця);
· Стиль і оформлення ресторану;
· Категорію основних клієнтів, які відвідують ресторан;
· Ціни конкурентів;
· Психологічні аспекти сприйняття ціни;
· Додаткові сервіси (наявність автостоянки, високоякісна система кондиціонування повітря, звукоізоляція і т.п.).
Крім перерахованих вище факторів, слід враховувати співвідношення між затратами праці в приготуванні різних страв (наприклад, приготування м'ясних гарячих страв і склянки мінеральної води - принципово різні речі).
Відповідно, коефіцієнт може бути зовсім іншим. Інакше може виникнути невиправдана диспропорція у вартості тих чи інших страв.
Мета комунікаційної політики мережі ресторанів «Mon Cafй» - створити імідж ресторанів, що пропонують високоякісний сервіс, смачну кухню, а також додаткові послуги за прийнятними для цільової аудиторії цінами.
«Mon Cafй» інтенсивно використовує у своїй комунікативній політиці методи PR. Періодично в таких журналах «Ресторатор», «Дозвілля» даються статті, в яких публікуються новини, що відбуваються в мережі.
«Mon Cafй» спільно зі своїми партнерами (наприклад, з постачальниками) часто проводить акції щодо введення нових страв і напоїв в меню. Крім того, «Mon Cafй» має свій офіційний сайт, на якому повністю розміщено меню. Там же є форум, на якому можна висловити свої зауваження та пропозиції, також на сайті є інформація з приводу вільних вакансій, бронювання столиків в будь-якому ресторані мережі «Mon Cafй». На сайті компанії публікується інформація з приводу всіх заходів, що проходять у мережі. На всіх рекламних матеріалах завжди вказується інформація про мережу (адреси, телефони, факс та адресу електронної пошти).
Аналіз товарообігу дозволяє оцінити досягнуті результати, вивчити динаміку продажів. Дані про товарообіг і його складі в період з січня по грудень 2003 р., наведено в табл. 6.
Таблиця 6
Оцінка товарообігу за 2003 р., тис. руб.
Місяці
Реалізація продукції власного виробництва
Продаж покупних товарів
Січень
704,83
196,43
Лютий
480,72
113,82
Березень
419,86
100,37
Квітень
593,7
152,59
Травень
818,74
81,52
Червень
932,53
149,13
Липень
904,25
203,56
Серпень
701,8
141,72
Вересень
723,58
121,67
Жовтень
701,64
106,44
Листопад
702,45
110,25
Грудень
780,25
154,22
Важливим показником, що характеризує торгово-виробничу діяльність підприємства, є частка продукції власного виробництва в загальному обсязі товарообігу. Цей показник за досліджувані місяці в середньому склав 83,7%, що є досить високим рівнем для підприємств харчування. Однак у порівнянні з червнем 2002 року частка реалізації продукції власного виробництва має тенденцію спаду. Вона знизилася з 90,7% до 86,2%. Найбільш імовірною причиною цього є зростання числа нових барів та кафе.
Табл.2 також показує, що в березні самий невисокий рівень товарообігу, а в період з лютого по квітень спостерігається невиконання плану. Це пояснюється, в першу чергу, зниженням питомої ваги продукції власного виробництва в загальному обсязі товарообігу, а також, загальним скороченням кількості відвідувачів мережі ресторанів в даний період.

2.2. Аналіз конкурентного положення «Mon Cafй»

Найбільш відомою маркетингової моделлю опису конкуренції на ринку, використовуваної у вітчизняній і зарубіжній літературі, є модель п'яти сил конкуренції Портера.
Згідно з дослідженнями відомого англійського вченого, авторитету в області конкуренції М.Є. Портера стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:
1. Суперництво серед конкуруючих продавців.
2. Конкуренція з боку товарів, які є замінниками конкурентноспроможних з точки зору ціни.
3. Загроза появи нових конкурентів.
4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників.
5. Економічні можливості та торгові здібності покупців.
(1) Кожна фірма дотримується своєї власної конкурентної стратегії для завоювання кращій позиції і вигод від конкурентної переваги;
(2) Конкуруючі сили, що виникли внаслідок загрози з боку товарів-замінників;
(3) Конкуруючі сили виникли внаслідок загрози появи нових конкурентів;
(4) Конкуруючі сили виникли внаслідок можливостей і торговельних здібностей постачальників;
(5) Конкуруючі сили виникли внаслідок можливостей і торговельних здібностей покупців.
Прибуток спонукає конкуруючі фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення конкурентних взаємодій.
Риси конкурентних взаємодій фірм можна охарактеризувати наступним чином:
1. Фірми борються за більш вигідну ринкову позицію, яка проявляється, в кінцевому рахунку, в прагненні кожного завоювати свою клієнтуру (найбільш прибуткову ринкову частку);
2. Конкуруючі стратегії фірм та шляхи реалізації цих стратегій різні. Фірми обмежені, в основному, своїми міркуваннями про те, що і як спрацює на цьому ринку (реакція покупців і т.п.), і що взагалі юридично законно (антимонопольне законодавство, яке дозволяє конкурентні дії тощо).
3. Час від часу фірми оновлюють свої стратегії (для поліпшення позиції або з метою захисту вже завойованих переваг). Тривалість ункціонірованія фірми в рамках будь-якої стратегії залежить, з одного боку, від ринкового успіху (або невдачі), а з іншого боку, від дій фірм-суперників.
4. Фірми намагаються вибирати конкурентні стратегії, які не можуть бути зімітовані або обійдені конкурентами.
5. Межфирменное суперництво може закінчитися успіхом або програшем. Стратегічний успіх може дати фірмі можливість контролювати напрям дій ринкових сил чи конкурентних зусиль. Стратегічні невдачі можуть привести до зміни стратегії, втрати ринкової позиції і навіть виходу з галузі.
6. Акції та контракції фірм-суперників, в кінцевому рахунку, виливаються у створення нових умов попиту-пропозиції або в реагування на створені умови ринку: маркетингові стратегії фірм-суперників в конкурентній боротьбі впливають на ринок, а ринок, у свою чергу, змушує фірми приймати такі маркетингові стратегії, які можуть принести успіх у сформованих умовах.
Сили конкуренції, зумовлені загрозою з боку товарів-замінників
Часто фірми, що належать до однієї галузі, знаходяться в тісному конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, що їхня продукція є гарним замінником.
Конкурентні сили, що виникають внаслідок наявності замінників товару зіштовхують продавців.
По-перше, ціни і доступність товарів-замінників створюють стелю цін для виробника, в той же час, стеля цін обмежує потенційну величину прибутку.
По-друге, виробник товарів і / або послуг може виділити товар / послугу якістю, зменшенням ціни шляхом скорочення витрат або іншим способом диференціювати свій продукт від замінників, але чим більше залежать продажу товару від зміни цін замінників, тим сильніше вплив конкурентних сил замінників.
По-третє, конкуренція з боку замінників залежить від того, наскільки легко покупець може віддати перевагу замінник.
Найчастіше згадуваним індикатором сили конкурентного тиску на виробника з боку виробників замінників є темп приросту продажів.
Сили конкуренції, зумовлені загрозою появи нових конкурентів
Наскільки серйозною є загроза з боку можливої ​​появи на ринку нових конкурентів залежить від двох груп чинників:
· Бар'єри для входу;
· Очікувана реакція фірм на знову входять у галузь.
Портер відзначає існування наступних основних бар'єрів для входу:
1. ефективний масштаб виробництва;
2. ефект ЖЦ продукції (іноді досягнення низьких витрат на одиницю залежить від досвіду виробництва товару та ін вигод, отриманих за час освоєння товару;
3. переваги та відданість споживачів до певних торгових марок;
4. потреба в капіталі (чим більше величина необхідних інвестицій для забезпечення успішності входу на ринок, тим менше охочих увійти на цей ринок);
5. перешкоди у вигляді додаткових витрат, пов'язаних з доступом до більш дешевих джерел сировини, патенти і <ноу-хау>, досвід виробництва, основний капітал, придбаний за більш низьким (у зв'язку з інфляцією) цінами, зручні місця розташування підприємства і т. п. ;
6. доступ до каналів розподілу;
7. державні заходи і політика (тут маються на увазі законодавчі правили і обмеження, які застосовуються на даному ринку.
Очікувана реакція фірм на знову входять у галузь буде більш агресивною, якщо:
· Існуючі фірми і раніше були агресивні, захищаючи свої ринкові позиції;
· Існуючі фірми володіють найважливішими фінансовими засобами;
· Існуючі фірми мають міцні зв'язки з каналами розподілу;
· Існуючі фірми хочуть і можуть використовувати політику умеьшенія цін для збереження своєї частки на ринку;
· Попит на товар та / або послугу зростає повільно;
· Для існуючих фірм відхід з ринку набагато дорожче, ніж боротьба до кінця (через дорогі вкладень в спеціальне обладнання, договорів з профспілками, тісних зв'язків з виробництвом інших продуктів).
Індикатором реакції фірм є і орієнтованість вищого кадрового ешелону фірм-конкурентів, їх увагу до наукових досліджень, розвитку, рекламі, технологічному оснащенню, їхню думку про себе і про свій бізнес.
Слід додати, що загроза входу на ринок нових фірм має тенденцію змінюватися із зміною ринкових економічних умов взагалі.
Економічний потенціал постачальників
Конкурентне вплив з боку постачальників головним чином залежить від того, наскільки важливими є ці складові витрат для покупця (якщо постачання певної групи постачальників займає відчутну частку від загальних витрат, то ступінь впливу з боку постачальників збільшується)
Вплив постачальників сильніше, якщо мають місце такі чинники:
· Витрати на виробництво грають важливу роль для покупця;
· Постачальники представляють собою кілька великих фірм, не скутих інтенсивної конкуренцією;
· Продукція постачальників диференційована настільки, що покупцеві важко і дорого перейти від одного постачальника до іншого;
· Покупці не є важливими клієнтами для фірм-постачальників, тобто постачальники не замкнені на певну галузь;
· Постачальники не конкурують з виробниками замінників у інших галузях;
· З боку одного або декількох постачальників існує реальна загроза прямої інтеграції в бізнес галузі покупця.
· Фірми-покупці не виявляють схильності до інтеграції в ринки постачальників.
Економічний потенціал покупців
Сила впливу на виробників товарів / послуг та їх здатність вести торгівлю з боку покупців сильніше, коли:
· Споживачі значимі і їх небагато, вони купують товар у великій кількості;
· Обсяг споживання представляє собою значну частину від всіх продажів у галузі;
· Галузь, що поставляє товар на ринок складається з великої кількості дрібних щодо продавців;
· Товари, що пропонуються на продаж різними продавцями, відносно добре стандартизовані, і споживачі легко можуть знайти альтернативний варіант покупки, вартість їх переходу до нового продавцю практично дорівнює нулю;
· Купуються вироби не є важливою складовою комплектуючих виробів покупця;
· Економічно вигідною для споживача є практика придбання комплектуючих у декількох продавців у порівнянні з прикріпленням до одного продавця;
Конкурентна ситуація на ринку розвивається постійно, тому існує потреба у фірми у відстеженні конкурентних змін на ринку систематично. Тільки при цих умовах фірма може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості і виробити оптимальну маркетингову стратегію, яка завжди спрямована на створення або підтримка власного конкурентної переваги.
Розглянемо напрям діяльності «Mon Cafй» за допомогою пятифакторную моделі аналізу конкуренції М. Портера. (Рис.6)
Заміщення
(Не сильно впливає сила - 5%%

Потенційні конкуренти

(Несильно впливає сила - 8%)

Конкуренти
Суперництво серед існуючих компаній друга за мірою вліяніясіла для нашого
напряму - 30%)
Постачальники
(Не сильно впливає сила - 5%%

Покупці

(Сильно впливає сила - 60%)
 

Рис.6. П'ять рушійних сил конкуренції за М. Портером
На малюнку 3 представлені всі 5 рушійних сил М. Портера: конкуренція серед існуючих фірм, товари-замінники, загроза появи на ринку нових компаній, постачальники і покупці. Виходячи з цього, можна розподілити перераховані вище сили за ступенем домінування.
Найбільш важливою і впливає силою галузевої конкуренції для «Mon Cafй є - ринкова влада споживачів (60% впливу). Наступною за нею по значущості йде - конкуренція серед існуючих фірм (30% впливу). Інші три сили, хоча мають вплив на конкуренцію, в даній галузі, але в порівнянні з перерахованими вище двома не значне (приблизно 10%).
Отже, основна стратегія маркетингу - боротьба за споживача.

2.3. Стратегічний аналіз «Mon Cafй»

Аналіз конкуренції. З п'яти основних конкурентних переваг, запропонованих М. Портером, до ресторанної мережі «Mon Cafй» можна віднести стратегію диференціації.
Дана стратегія стає привабливим, коли споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більше задовольнятися стандартними стравами. Для того щоб стратегія диференціації була успішною, «Mon Cafй» періодично вивчає запити і поведінка відвідувачів ресторанів для того, щоб знати, якому страви відвідувачі віддають перевагу, що вони думають про смакові якості страв і за що готові платити. У зв'язку з цим, в меню мережі «Mon Cafй» присутні фірмові страви та десерти, що відрізняються особливими смаковими якостями, з вмістом ароматних інгредієнтів. Саме за рахунок цього і «Mon Cafй» домагається конкурентної переваги. Бо все більше і більше відвідувачів стають зацікавленими в пропонованих «Mon Cafй» диференційованих атрибутах і характеристиках страв.
Тим самим, дана стратегія диференціації і дозволяє «Mon Cafй»:
· Встановлювати підвищену ціну на пропоновані страви;
· Збільшувати обсяг продажів (тому що велика кількість покупців залучається за рахунок відмінних характеристик страв);
· Завойовувати лояльність покупців до своєї товарної марки (тому що деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристикам страв).
Також слід зазначити, що диференціація проходить успішно, якщо витрати на її проведення покриваються за рахунок збільшення ціни на страви. Диференціація зазнає невдачі у випадку, якщо відвідувачі не бачать ніякої цінності в унікальності товарної марки, щоб заплатити саме за кухню мережі «Mon Cafй», ніж за кухню його конкурентів, або якщо підхід ресторану до диференціації може бути легко скопійовано і застосований конкурентами.
Таким чином, підвищена ціна - це те, що стратегія диференціації пропонує за дійсно збільшену цінність для відвідувача і за цінність, усвідомлену ним (навіть якщо насправді вона не була збільшена). Реальна і усвідомлена цінності можуть розрізнятися в тому випадку, якщо покупці виходячи зі свого досвіду неправильно оцінюють можливу користь товару. Неповні знання покупця про товар часто бувають причиною того, що він судить про цінність страви, грунтуючись на зовнішніх ознаках, наприклад ціною (коли ціна пов'язана з якістю), привабливості того, як підносять цю страву, інтенсивність рекламної кампанії (тобто на тому , наскільки добре відомо страва), на змістовності і зображальності реклами, як брошур і презентацій фірмових страв, списку постійних відвідувачів, тривалості перебування ресторану в цій сфері діяльності та професіоналізм.
Такі ознаки пропонованих страв можуть бути важливими і мати дійсну цінність: 1) коли сутність диференціації суб'єктивна або складна для розуміння; 2) коли відвідувач куштує страву вперше; 3) коли повторне відвідування ресторану малоймовірно і 4) коли у відвідувачів немає конкретних переваг.
Коли керівництво мережі ресторанів «Mon Cafй» визначить, який підхід до створення купівельної цінності і встановленню конкурентної переваги на основі диференціації стає найбільш розумним з точки зору виробленого мережею асортименту страв в даній конкурентної ситуації, воно має забезпечити створення цієї цінності з розумними витратами. Спроби досягти диференціації зазвичай піднімають витрати. Для вигідною диференціації необхідно або підтримувати витрати на її проведення нижче рівня підвищеної ціни, за якою можна запропонувати відвідувачам кухню з набором додаткових характеристик і атрибутів (норма прибутку повинна зростати на продану одиницю виробу), або компенсувати невелику норму прибутку досить великим додатковим обсягом продажів (додатковий обсяг продажів може компенсувати незначний рівень норми прибутку за умови, що ресторанна мережа, проводячи диференціацію, досягне його).
Зазвичай непоганою ідеєю буває додавання відмінних рис, не пов'язаних з великими витратами, але спрямованих на більш повне задоволення потреб відвідувачів. Наприклад, «Mon Cafй» слід надавати знаки уваги клієнтам: скибочки лимона в склянці води, безкоштовна парковка, подяку за відвідування і м'ятні таблетки після обіду. При проведенні стратегії диференціації потрібно уважно стежити за тим, щоб витрати на одиницю продукції не перевищували значно рівень конкурентів, так як це може призвести до того, що ціни ресторанної мережі зростуть настільки, що покупці не захочуть платити.
Диференціація створює для ресторану певний захист від стратегій суперників, так як у відвідувачів розвивається лояльність по відношенню до товарної марки компанії або моделі і вони готові платити (небагато, а можливо, й багато) за блюдо, що сподобалося. Успішна диференціація 1) створює вхідні бар'єри (за рахунок лояльності покупців і унікальності страв) для новачків в галузі, які для них важко переборні, 2) згладжує вплив сили відвідувачів, оскільки асортимент страв альтернативних продавців менш приваблива для них і 3) допомагає ресторану уникнути загрози з боку страв-субститутів, оскільки їх характеристики і якості не можна порівняти з диференційованою продукцією. Крім цього, якщо диференціація дозволяє ресторану встановлювати більш високу ціну і мати більшу норму прибутку, то з'являється можливість вільно протистояти силі постачальників, які намагаються підняти ціну за поставляються ними вироби. Таким чином, як і лідерство за витратами, успішно проведена диференціація створює оборонні лінії при взаємодії з п'ятьма конкурентними силами.
Здебільшого дана стратегія працює краще за все на тих ринках, де: 1) існує багато способів зміни товару або послуги, і більшість відвідувачів усвідомлює ці відмінності як мають цінність; 2) потреби відвідувачів або способи використання товару різні; 3) невелика кількість конкурентів застосовують аналогічний підхід до диференціації.
Чим менше можливості у конкурентів швидко і з невеликими витратами скопіювати дії «Mon Cafй», що проводить диференціацію, тим привабливіше для неї ця стратегія. Легко копійовані відмінні характеристики товару не створюють стійкої конкурентної переваги. Дійсно, конкуренти, що володіють певними ресурсами, можуть з часом створити будь-який товар. Ось чому підтримка диференціації повинні бути пов'язано з внутрішніми навичками, досвідом і компетенцією. Коли компанія має навички та можливості, яких конкуренти не можуть просто досягти, і коли її досвід може бути використаний для успішних дій по всьому ланцюжку цінностей, де потенційно можлива диференціація, тоді компанія має сильну основу для тривалої диференціації. Як правило, диференціація забезпечує тривале і більш прибуткове конкурентну перевагу, коли вона базується на:
· Технічну досконалість;
· Якість виробів;
· Чудовому обслуговуванні відвідувачів.
Такі відмітні характеристики широко усвідомлюються відвідувачами і мають цінність, більше того, навички та досвід, необхідні для виробництва цих характеристик, важко спровокувати конкурентам і використовувати з вигодою для себе.
Ризики стратегії диференціації. Звичайно ж, немає ніяких гарантій, що диференціація принесе значну конкурентну перевагу. Якщо відвідувач бачить мало цінності в унікальності товару (так як стандартний виріб відповідає його запитам), то стратегія витрат може легко перемогти стратегію диференціації. Стратегія диференціації також може бути легко переможена, якщо конкуренти зможуть скопіювати всі нововведення, пропоновані рестораном. Швидка імітація означає, що компанія ніколи не досягне конкурентної переваги, так як усякий раз товари конкурентів будуть змінюватися аналогічним чином, всупереч нескінченним зусиллям ресторану створити унікальні вироби, відмінні від запропонованих конкурентами. Таким чином, успіх диференціації залежить від здатності компанії створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики асортименту пропонованих страв, які неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати. Типові помилки при проведенні диференціації зводяться до наступних:
· Спроба диференціації на основі чого-небудь, що не знижує витрат відвідувачів або не збільшує їх добробуту, і цей факт усвідомлений відвідувачами.
· Надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає занадто великий по відношенню до конкурентів, а характеристики страв у меню перевершують потреби покупця.
· Спроба встановити дуже високу ціну за введені додаткові характеристики блюд (чим вища ціна за диференціацію, тим важче утримати клієнтів від перемикання на товари конкурентів з більш низькими цінами).
· Ігнорування пропаганди ознак диференціації і орієнтація тільки на матеріальні атрибути при її проведенні.
· Нерозуміння або відсутність знань про те, що відвідувачі розглядають як цінності страв.
SWOT-аналіз. Щоб ресторан вважався успішним, необхідно враховувати всі фактори, що впливають на конкурентні позиції його продукції: якість товару, асортиментний набір, тому товарна політика посідає важливе місце у підвищенні конкурентоспроможності всієї ресторанної мережі. Основними критеріями формування асортиментної політики є попит і пропозиція на ринку продуктів, спецій і напоїв. Аналізуючи пропозицію, можна визначити так звані слабкі місця в меню, визначити в якому з ресторанів його слід доопрацювати. Оптимізація номенклатури страв дозволяє гарантувати підприємству відносно стабільні обсяги реалізації, покриття витрат та рівня прибутків.
Для більш повного уявлення про діяльність компанії і її положення на ринку ресторанних послуг необхідно провести SWOT-аналіз (див. табл. 6). Даний аналіз має на увазі аналіз внутрішнього середовища компанії, а також виявлення можливостей і небезпек для компанії з боку ринку. На основі даного аналізу можна виробити стратегії подальшої поведінки для подолання небезпек і посилення сильних сторін компанії.
Таблиця 6
SWOT-аналіз «Mon Cafй»
Сильні сторони компанії
· Висока якість послуг, що надаються;
· Французька кухня, відповідна потребам вибраної цільової аудиторії;
· Наявність відмінною риси: «Фірмового страви - десерту».
Слабкі сторони компанії
· Недостатнє фінансування маркетингових програм;
· Невелика кількість ресторанів, при широкій географії розташування.
Можливості ринку
· Наявність простору для розширення;
· Зростання цільової аудиторії;
· Тенденція зростання все більшого числа людей, що віддають перевагу харчуватися в ресторанах;
· Дотримання обраної стратегії і утримання конкурентних переваг. Необхідно постійно задовольняти виникаючі потреби клієнтів.
· Збільшення витрат маркетингу, особливо, що стосується нових розважальних програм;
· Збільшення оплати персоналу та інших мотивацій роботи в мережі ресторанів «Mon Cafй»
Небезпеки ринку
· Зростання конкуренції в даному секторі послуг;
· Економічна нестабільність в країні. Поява на ринку конкурентів, що пропонують крім харчування комплекс
· Розширення комплексу послуг, що надаються, тобто винахід нових розважальних програм;
· Запровадження нових конкурентних переваг і підтримку старих.
З огляду на дані SWOT-аналізу можна зробити висновок, що збільшення фінансування маркетингових програм дозволить удосконалювати управління в таких напрямках як:
· Аналіз потенційних відвідувачів мережі ресторанів;
· Аналіз конкуренції;
· Розробка нових послуг і товарів;
· Аналіз просування послуг;
· Ціноутворення;
· Прогнозування;
· Позиціювання
Доцільність і рентабельність розширення мережі ресторанів «Mon Cafй» обумовлена ​​наступними чинниками:
· Наявності відмінною риси - «Фірмового страви - десерту»;
· Наявності простору для розширення мережі;
· Зростання цільової аудиторії;
· Тенденція зростання все більшого числа людей, що віддають перевагу харчуватися в ресторанах.
Портфельний аналіз. Для портфельного аналізу «Mon Cafй» використовуються: матриця "зростання / частка» і життєвого циклу галузі.
По осях матриці «зростання / частка» фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожна стратегічна одиниця бізнесу (далі СЕБ) представлена ​​у вигляді гуртка, розмір якого визначається часткою прибутку даного СЕБ в загальному прибутку корпорації від усіх видів діяльності.
Спочатку методологія БКГ довільно ділила темпи зростання галузі на високі і низькі, проводячи кордон на рівні подвоєного темпу зростання ВНП плюс темпи інфляції. Однак, при портфельному аналізі «Mon Cafй» ця межа встановлена ​​на 50% рівні, який менеджери вважали прийнятним. СЕБ, з високими обсягами продажів, повинні потрапляти в квадранти з високими темпами зростання.
Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної СЕБ до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене в відносних одиницях. Якщо показник СЕБ> 2, то галузь вважається лідером, якщо СЕБ <2, то ринкова частка галузі невелика.
Для побудови матриці необхідні показники кожної СЕБ (табл.4).
Таблиця 4
Розрахунок показників для побудови матриці
Назва СЕБ
Відносна частка ринку СЕБ
Темп росту,%
1. Холодні закуски
2,32
38
2. Гарячі закуски
2,98
42
3. Перші страви
1,34
27
4. Другі страви
3,26
26
5. Десерти
3,73
29
6. Салати
3,08
17
На основі отриманих даних побудуємо матрицю «зростання / частка" (мал.3)
Темп росту,%
50
25
0
Відносна частка ринку
4 2 0
З
СЕБ-1
СЕБ-2
СЕБ-3
СЕБ-4
СЕБ-5
СЕБ-6
Знаки питання
Собаки
Дійні корови


Рис. 3. Матриця БКГ «зростання / частка»
Як видно з побудованої матриці, СЕБ 1, 2 і 5 знаходяться в квадранті «Зірки». Це означає, що в даних СЕБ - високі темпи зростання, висока частка ринку. Страви можуть приносити достатньо грошей, щоб підтримувати своє приготування. Тільки СЕБ 2 може мати потребу в невеликій фінансової підтримки з боку ресторанної мережі.
СЕБ 4 також знаходиться в квадранті «Зірки», але з тенденцією переходу в квадрант «Дійні корови».
Багато хто з дійних корів - це вчорашні зірки, що опускаються в лівий нижній квадрант матриці, де знаходиться СЕБ 1, у міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча дійні корови і менш привабливі з точки зору перспектив зростання, це дуже цінні СЕБ. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в країни, що розвиваються зірки і в важких дітей, з яких можуть вирости майбутні зірки. Всі зусилля ресторанної мережі повинні бути спрямовані на підтримку дійних корів у процвітаючому стані, щоб як можна довше використовувати їх можливості в генеруванні припливу фінансових ресурсів. Повинна бути поставлена ​​мета зміцнення та захисту ринкових позицій дійних корів протягом усього періоду, коли вони здатні заробляти кошти, які будуть направлятися на розвиток інших СЕБ.
СЕБ 3 знаходиться в квадранті «Знаки питання». Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, більш ефективно діючими суперниками - таке призначення «знаків питання». Бізнес на стадії «знаків питання», до того ж, є «загарбником ресурсів» - його називають так, оскільки потреби даного бізнесу у фінансуванні високі (через те, що швидкий ріст і розвиток виробництва нових товарів потребують значних вкладень), а розмір його доходів низький (з огляду на низьку частки на ринку, обмежених можливостей використання ефекту кривої досвіду і економії на масштабах виробництва, а в результаті - більш низького рівня прибутку). Бізнес на стадії «знак питання / загарбник ресурсів» у швидко галузі може вимагати значних фінансових вливань тільки для того, щоб встигати за високими темпами зростання галузі; він може потребувати навіть у більших витратах, щоб обігнати темпи зростання ринку і завоювати достатню частку ринку, якщо ставиться мета стати лідером галузі. Корпорація, що породила загарбника ресурсів, повинна вирішити, чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.
БКГ стверджує, що існують дві стратегічні можливості для господарських підрозділів на стадії знаку питання: 1) агресивна стратегія інвестицій та експансії, спрямована на використання можливостей швидкозростаючої галузі, або 2) згортання, якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик. Дотримання стратегії швидкого зростання обов'язково для привабливого знаку питання в галузі, яка характеризується сильним ефектом кривої досвіду. У таких випадках це приносить найбільший виграш при розширенні частки ринку, що дає можливість суперничати з фірмами, що мають більш низькі витрати і більш значний накопичений виробничий досвід і велику частку ринку. Чим більше накопичений досвід конкурентів з високою відносною часткою ринку, тим сильніше їх перевага по витратах. Отже, як стверджує БКГ, поки знак питання не зможе успішно слідувати стратегії швидкого зростання і завоювати значну частку ринку, він навіть не може сподіватися на те, що йому вдасться стати конкурентоспроможним за витратами в порівнянні з фірмами, які мають великі обсяги реалізації, так само як і накопичений досвід. Згортання в такому випадку залишається єдино можливої ​​довготермінової альтернативою.
Щоб краще ідентифікувати СЕБ, що розвиваються, тобто знаходяться на підйомі, керівництво «Mon Cafй» може використовувати матрицю (рис. 4), розмірністю 3x5, де розташування СЕБ залежить від стадії розвитку галузі та сили їх конкурентних позицій. Площа кіл представляє розмір галузі.
Конкурентна позиція
сильна середня слабка
Стадії життєвого циклу галузі
Зародження
Початок швидкого розвитку галузі
Швидке зростання
Розвиток конкуренції
Зрілість
Насиченість
Згасання / спад галузі
СЕБ-5
СЕБ-2
З
СЕБ-1
СЕБ-4
СЕБ-6
СЕБ-3
Підпис: Стадії життєвого циклу галузі


Рис 4. Матриця життєвого циклу СЕБ
СЕБ 1, 2 і 5 можуть бути позначені як розвиваються (майбутні переможці), СЕБ 3 - як потенційний програв, СЕБ 4 - сьогоднішній переможець, СЕБ 6 - дійна корова. Сила даної матриці життєвого циклу в тому, що вона дає інформацію про розподіл різної групи страв за обсягом їх продажу.

2.4. Аналіз фінансових показників підприємства

Для аналізу ліквідності балансу підприємства порівняємо кошти по активу, згруповані по ступені їхньої ліквідності і розташованих у порядку убування ліквідності, із зобов'язаннями по пасиву. Аналіз ліквідності наведено в таблиці 5.
Таблиця 5
Аналіз ліквідності балансу підприємства
АКТИВ
На початок періоду
На кінець
періоду
ПАСИВ
На початок періоду
На кінець періоду
Платіжний
недолік
На початок періоду
На кінець періоду
1.Наіболее ліквідні активи А1
236,0
146,5
1.Наіболее термінові зобов'язання П1
1193,1
777,1
-957,1
-658,9
2.Бистрореалізуемие активи А2
158,8
403,2
2.Краткосрочние пасиви П2
0
136,6
158,8
266,6
3.Медленнореалізуемие активи А3
1890,1
1845,1
3.Долго і середньострокові пасиви П3
44,0
24,0
1846,1
1821,1
Виконання умов ліквідності
Умови ліквідності
Виконання умов ліквідності
На початок періоду
На кінець періоду
А1> = П1
немає
немає
А2> = П2
та
та
А3> = П3
та
та
А4> = П4
немає
немає
Виходячи з проведеного аналізу, можна охарактеризувати ліквідність балансу підприємства як недостатню. Зіставлення підсумків А1 і П1 відображає співвідношення поточних платежів і надходжень, що не відповідає умові абсолютної ліквідності балансу. Дані таблиці показують, що спостерігається платіжний недолік найбільш ліквідних активів (А1) для покриття найбільш термінових зобов'язань у сумі 957 100 рублів на початок періоду та 658 900 рублів на кінець року.
Порівняння показників А2 і П2 показує зміну поточної ліквідності.
ТЛ на кінець періоду = (А1 + А2) - (П1 + П2) = (146,5 +403,2) - (777,1 +136,6) = - 90,8 тисяч рублів. Тобто на кінець періоду поточна ліквідність підприємства негативною. Слід розробити заходи з оцінки потреб в обігових активах, з точки зору зобов'язань підприємства перед постачальниками та кредиторами.
Отже, баланс не є абсолютно ліквідним і для проведення аналізу ступеня його ліквідності слід провести аналіз платоспроможності та ліквідності за допомогою фінансових коефіцієнтів.

Аналіз платоспроможності та ліквідності

Фінансовий стан підприємства з позиції короткострокової перспективи оцінюється показниками ліквідності та платоспроможності, в найбільш загальному вигляді характеризують, чи може підприємство своєчасно і в повному обсязі провести розрахунки за короткостроковими зобов'язаннями перед контрагентами. Говорячи про ліквідність підприємства, мають на увазі наявність у нього оборотних коштів у розмірі, теоретично достатньому для погашення короткострокових зобов'язань. Різні показники ліквідності не тільки дають характеристику стійкості фінансового стану підприємства, а й відповідають інтересам різних зовнішніх користувачів аналітичної інформації. Для оцінки ліквідності підприємства використовуються три відносних показника, що розрізняються набором ліквідних активів, що розглядаються в якості покриття короткострокових зобов'язань. Розрахункові дані для аналізу показників ліквідності наведені в аналітичній таблиці 6.
Таблиця 6.
Розрахунок показників оцінки платоспроможності та ліквідності
Показники
Розрахунок показника
2002
2003.
Рекомендовані
значення
1. Коефіцієнти ліквідності
Коефіцієнт поточної платоспроможності
Оборотні активи / Короткострокова кредиторська заборгованість
2,82
4,03
Не менше 2
Коефіцієнт проміжної платоспроможності та ліквідності
(Грошові кошти + короткострокові фінансові вкладення + дебіторська заборгованість) / Короткострокова кредиторська заборгованість
1,29
2,17
1 і більше для Росії
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
(Грошові кошти + короткострокові фінансові вкладення) / Короткострокова кредиторська заборгованість
0,19
0,15
0,2-0,3
2. Показники якісної характеристики платоспроможності та ліквідності
Чистий оборотний капітал (тис. крб.)
Оборотні активи - Короткострокові зобов'язання
217
285
Зростання показника в динаміці - позитивна тенденція
Коефіцієнт співвідношення грошових коштів та чистого оборотного капітал
Грошові кошти / Чистий оборотний капітал
0,11
0,09
0-1
Коефіцієнт співвідношення запасів і чистого оборотного капіталу
Запаси / чистий оборотний капітал
0,84
0,61
Чим ближче показник до 1, тим гірше
Коефіцієнт співвідношення запасів і короткострокової заборгованості
Запаси / Краткосрочнаяк кредиторська заборгованість
0,54
0,45
0,5-0,7
Коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості
Сума дебіторської заборгованості / Сума кредиторської заборгованості
0,11
0,38
Коефіцієнт поточної ліквідності показує, яку частину поточної заборгованості підприємство може покрити найближчим часом за умови повного погашення дебіторської заборгованості. Рівень коефіцієнта визначається наявністю довгострокових джерел формування запасів. Коефіцієнт поточної ліквідності має значення від 2,82 до 4,03, що вище нормативного значення, але говорити про позитивну тенденцію не можна, так як гроші заморожені в запасах, необхідно налагодити збут готової продукції. Цей показник є аналітичним, і який би алгоритм ні використовували для його розрахунку, величину власних оборотних коштів можна обчислити лише з певною часткою умовності. Значення проміжного коефіцієнта так само вище нормативного і говорить про те, що у разі виплати підприємству дебіторської заборгованості, підприємство зможе погасити 217% кредиторської заборгованості. Аналізуючи динаміку цього коефіцієнта, слід звернути увагу на те, що його зростання відбувається в основному із зростанням невиправданої дебіторської заборгованості, і це не характеризує підприємство з позитивної сторони.
Платоспроможність підприємства характеризує коефіцієнт абсолютної ліквідності, який є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства. На початок періоду наш коефіцієнт 0,19, що близький до нормативного значення, але до кінця аналізованого періоду, він знижується до 0,15, тобто короткострокова заборгованість може бути погашена за 6 днів. Розрахунки додаткових показників якісної характеристики показали, що підприємство в цілому платоспроможне і ступінь ризику банкрутства невелика, але слід звернути увагу на скорочення запасів і дебіторської заборгованості.

Аналіз рентабельності

Рентабельність роботи підприємства визначається прибутком, яку вона отримує, тому роль показників рентабельності велика в умовах ринкових відносин. Показники рентабельності відображають, наскільки ефективно підприємство використовує свої кошти з метою отримання прибутку, тому вони є обов'язковими елементами порівняльного аналізу та фінансового стану підприємства. Розглянемо показники рентабельності нашого підприємства в таблиці 7.

Таблиця 7.
Розрахунок показників рентабельності

Показники
Розрахунок показника
2002
2003
Рекомендовані значення показників
Рентабельність активів
Чистий прибуток від усіх видів діяльності / Середня вартість активів
0,09
0,02
Рентабельність власного капіталу
Чистий прибуток від усіх видів діяльності / Середня вартість власного капіталу
0,09
0,02
Повинна забезпечувати окупність вкладених у підприємство коштів
Рентабельність реалізації
Прибуток від продажів / Виручка (нетто) від продажу
0,18
0,11
Рентабельність поточних витрат
Прибуток від поточної діяльності / Собівартість реалізованої продукції
0,22
0,13
Динаміка показника може свідчити про необхідність перегляду цін, або посилення контролю за собівартістю

Розрахований коефіцієнт рентабельності активів підприємства знижується від 0,09 до 0,02 за аналізований період. Ефективність використання всього майна зменшується. На один рубль майна припадало 9 копійок чистого прибутку на початок періоду і 2 копійки наприкінці розглянутого періоду. Рентабельність власних коштів за звітний період значно знизилася, що пов'язано зі зниженням величини приросту прибутку від реалізації продукції. Це говорить про погіршення використання власного капіталу, знижується ліквідність підприємства.
Рентабельність реалізації також знижується з 0,18 до 0,11, що є негативною тенденцією. Рентабельність поточних витрат зменшується з 0,22 до 0,13, тобто на один рубль собівартості продажів доводилося 22 копійки балансового прибутку, а до кінця періоду 13 копійок. Можна відзначити, що всі показники рентабельності підприємства знизилися до кінця аналізованого періоду, що говорить про недостатньо ефективному вкладенні і використання коштів підприємства.

Аналіз ділової активності

Фінансове становище підприємства, його платоспроможність і ліквідність залежать від того, на скільки швидко кошти, вкладені а активи перетворяться в реальні гроші. Показники оборотності мають велике значення для оцінки фінансового стану підприємства, оскільки швидкість обороту коштів, тобто швидкість перетворення їх у грошову форму, безпосередньо впливає на платоспроможність підприємства. Для аналізу показників ділової активності розглянемо таблицю 8. З розрахунків видно, що відбулася зміна оборотності практично всіх показників. Оборотність активів практично не змінилася, на початок періоду становить 0,73 та на кінець періоду 0,74 це може спостерігатися не тільки в силу ефективного використання активів, а й у зв'язку з відсутністю вкладень на розвиток виробничих потужностей.
Оборотність дебіторської заборгованості істотно знижується з 117,17 на початок періоду до 44,45 на кінець періоду. Час звернення дебіторської заборгованості збільшується з 3 до 8 днів, тобто такий термін необхідний для отримання підприємством боргів за реалізовану продукцію. Зростає собівартість продукції, слід вжити заходів щодо її зниження. Так само можна спостерігається, що собівартість реалізованої продукції перевищує швидкість реалізації запасів в 7 разів
Таблиця 8
Розрахунок показників ділової активності

Показники
Розрахунок показника
2002
2003
Оборотність активів (разів)
Виручка (нетто) від реалізації / Середня за період вартість активів
0,73
0,74
Оборотність запасів (разів)
Собівартість реалізованої продукції / Середня за період вартість запасів
7,17
7,59
Фондовіддача
Виручка (нетто) від реалізації / Середня залишкова вартість основних засобів
1,11
1,12
Оборотність дебіторської заборгованості (разів)
Виручка (нетто) від реалізації / Середня за період сума дебіторської заборгованості
117,17
44,45
Час звернення дебіторської заборгованості (дні)
Кількість днів у році / Оборотність дебіторської заборгованості
3
8
Оборотність готової продукції
Виручка (нетто) від реалізації / Середня за період вартість готової продукції
24
37
Середній вік запасів
Кількість днів у році / оборотність запасів
48
51
Операційний цикл
Час звернення дебіторської заборгованості + середній вік запасів
51
59

.
Обсяг продажів, що припадає на одиницю вартості основних засобів, залишається незмінним, тобто виручка від реалізації в 1,1 разів більше від залишкової вартості основних засобів. Середній вік запасів складає 48 день на початок періоду, і 51 день запаси зберігаються на складі на кінець періоду. Для того, щоб реалізувати запаси і отримати дебіторську заборгованість знадобиться 51день на початок аналізованого періоду і 59 днів на кінець періоду.

Розрахунок показників фінансової стійкості підприємства

Одна з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства - стабільність його діяльності з позиції довгострокової перспективи. Вона пов'язана, перш за все, із загальною фінансовою структурою підприємства, ступенем його залежності від кредиторів і інвесторів. На практиці застосовують різні методики аналізу фінансової стійкості. Проаналізуємо фінансову стійкість підприємства за допомогою відносних показників таблиця 9.
Таблиця 9
Розрахунок показників фінансової стійкості
Показники
Розрахунок показника
2002
2003
Рекомендоване значення показника
Коефіцієнт автономії
Власний капітал / Активи
0,94
0,95
Понад 0,5
Коефіцієнт позикового капіталу
Сума залученого позикового капіталу / Активи
0,06
0,05
Менше 0,5
Мультиплікатор власного капіталу
Активи / Власний капітал
1,12
1,10
Коефіцієнт фінансової залежності
Сума залученого капіталу / Власний капітал
0,06
0,05
Менш 0,7 означає втрату фінансової стійкості
Коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності
Власний капітал + позиковий капітал на довгостроковій основі / Активи
0,94
0,96
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами
Власні оборотні кошти / оборотні активи
0,63
0,75
Коефіцієнт маневреності
Власні оборотні кошти / Власний капітал
0,11
0,14
0,2-0,5 чим ближче значення показника до верхньої рекомендованої кордону, тим більше можливостей фінансового маневрування

Коефіцієнт автономії на підприємстві за аналізований період практично не змінився і склав 0,94 і 0,95, що відповідає рекомендованої нормі, це говорить про те, що підприємство має достатньо власних коштів і не потребує в позиковому капіталі, тобто підприємство фінансово не залежне. Значення коефіцієнта позикового капіталу говорить про те, що підприємство залучало на кожен 1 рубль власних коштів, вкладених в активи 6 копійок позикових коштів, а до кінця аналізованого періоду 5 копійок. Коефіцієнт маневреності власних коштів нижче норми, але має позитивну тенденцію і збільшується з 0,11 до 0,14 до кінця аналізованого періоду.

Аналіз прибутку

Функціонування підприємства визначається його здатністю приносити достатній прибуток або прибуток. Прибуток - кінцевий результат діяльності підприємства, характеризує ефективність його роботи. В умовах ринку прибуток виступає найважливішим чинником стимулювання виробничої і підприємницької діяльності та створює фінансову основу для її розширення. Отже, прибуток є найважливішим узагальнюючим показником у системі оцінних показників фінансової ефективності. Сума прибутку, яку підприємство отримує, обумовлена ​​обсягом продажу продукції, її якістю і конкурентоспроможністю, асортиментом, рівнем витрат. Дані для аналізу прибутку наведено в таблиці 10.
З аналізу таблиці випливає, що темпи зростання собівартості продукції, що випускається випереджають темпи зростання її реалізації, що призводить до зниження прибутку від реалізації. Нерозподілений прибуток у 2003год знизилася на 1572,3 тисячі рублів у порівнянні з 2002 роком. Для збільшення прибутку в наступному році буде потрібно приріст оборотного капіталу, щоб збільшився приплив грошових коштів.
Таблиця 10.
Аналіз прибутку

Найменування показників
2002
2003
Відхилення
тис. руб.
1. Виручка від реалізації
15853,4
16005,7
152,3
2. Собівартість реалізації товарів
13039,4
13877,6
838,2
3. Комерційні витрати
0
294,5
294,5
4. Управлінські витрати
0
0
0
5. Прибуток (збиток) від реалізації
2814
1833,5
-980,5
6. Відсотки до отримання
0
0
0
7. Відсотки до сплати
0
0
0
8. Доходи від участі в інших організаціях
0
0
0
9. Інші операційні витрати
625,4
674,8
49,4
10. Інші операційні доходи
92,2
109,3
17,1
11. Прибуток (збиток) від господарської діяльності
2280,8
1268,1
-1012,7
12. Інші позареалізаційні доходи
415,4
348,0
-67,4
13. Інші позареалізаційні витрати
0
0
0
14. Прибуток звітного періоду
2696,3
1616,1
-1080,2
15. Податок на прибуток
1291,5
614,2
-677,3
16. Абстрактні кошти
327,5
887,1
559,6
17. Нерозподілений прибуток
1953,3
381
-1572,3
Розрахуємо необхідну величину оборотного капіталу, яка буде потрібно для збільшення грошового потоку на 2000 тисячі рублів. З наших розрахунків видно, що прибуток у поточному періоді знижується на 1572,3 тисячі рублів.
Сплануємо грошовий приплив у розмірі 2000 тисяч рублів. Виходячи зі сформованого операційного циклу, необхідно спланувати наступні величини оборотних коштів. Для цього проведемо наступні обчислення: (2000/365) * 59 = 323, тобто для збільшення прибутку на 2000 тисячі рублів нам необхідний приріст оборотного капіталу у розмірі 323,23 тисячі рублів.
З наведеного розрахунку видно, що для забезпечення темпу зростання обсягів виробництва підприємству необхідно вишукати додаткові зовнішні джерела коштів у розмірі 323,23 тисячі рублів.

Аналіз оборотних коштів

Далі слід розглянути ефективність використання оборотних коштів на нашому підприємстві, для цього розрахуємо:
оборотність оборотних коштів
Т об = З об * Т / N р,
де: З об - середній залишок оборотних коштів за аналізований період;
Т - число днів періоду, що аналізується;
N р - виторг від реалізації продукції за аналізований період.
Т об (н) = 1955,4 * 360/15853, 4 = 44,4; Т об (к) = 2253,8 * 360/16005, 7 = 50,7
середній залишок оборотних коштів
З об = (1 / 2 C об1 + С об2 + .... +1 / 2С про n) / n-1,
де С об1, З об2, З про n - Залишок оборотних коштів на перше число кожного місяця
З об (н) = 1955,4; З об (к) = 2253,8
коефіцієнт оборотності засобів
До об = N р / С про
До об (н) = 15853,4 / 1955,4 = 8,1; До об (к) = 16005,7 / 2253,8 = 7,1,
тобто на один карбованець оборотних коштів припадає 8,1 і 7,1 рубль обсягу виручки.
число оборотів оборотних коштів за аналізований період
До об = Т / Т про
До об (н) = 360/44, 4 = 8,1; До об (к) = 360/50, 7 = 7,1
Коефіцієнт завантаження засобів
К з = З об / N р * 100 (коп.)
К з (н) = (1955,4 / 15853,4) * 100 = 12,33; К з (к) = (2253,8 / 16005,7) * 100 = 14,1, коефіцієнт завантаження зростає, значить оборотні кошти використовуються менш ефективно.
Аналіз оборотності оборотних коштів зведемо в аналітичну таблицю 11.
Таблиця 11
Оборотність оборотних коштів

Показник
2002
2003
Зміни
Виручка, тис. грн.
15853,4
16005,7
152,3
Кількість днів періоду, що аналізується
360
360
Середній залишок оборотних коштів, тис. грн.
1955,4
2253,8
298,4
Тривалість одного обороту, дні
44.4
50,7
6,3
Коефіцієнт оборотності коштів, обороти
8,1
7,1
-1
Коефіцієнт завантаження засобів в обороті
12,33
14,1
1,77
За даними таблиці видно, що оборотність оборотних коштів господарюючого суб'єкта за рік знизилася на 6,3 дня це призвело до зниження коефіцієнта оборотності коштів на 1 оборот і до збільшення коефіцієнта завантаження засобів в обороті на 1,77 рублів. Зниження швидкості обороту коштів відбулося в результаті значного збільшення середнього залишку оборотних коштів на 298 400 рублів. Величину втраченого економічного ефекту, отриману від зниження оборотності обігових коштів, можна визначити, використовуючи коефіцієнт завантаження засобів в обігу. Якщо коефіцієнт завантаження збільшився на 1,77 рублів, отже, загальна сума неефективного використання оборотних коштів від усього обсягу виручки становить (1,77 * 16005,7) / 100 = 283,3 тисячі рублів.
З розрахунків видно, що підприємство може заощадити оборотних коштів на суму 283,3 тисячі рублів, а отже, для збільшення прибутку на 2000 тисяч рублів підприємству знадобиться
323,23-283,3 = 39,93 тисячі рублів. Це може бути досягнуто шляхом формування прибутку минулих періодів або залученням інвестицій і позик.
Подивимося яка величина накопиченої грошової готівки на «Mon Cafй» у 2003 році. Вона становить 1365900 рублів, що на 392 600 менше ніж у 2002 році.
Для порівняння конкурентоспроможності з підприємствами конкурентами складемо таблицю 12.
Таблиця 12
Порівняльний аналіз фінансових показників за 2003 рік
Показники
Рекомендовані
значення
«Mon Cafй»
«Лелека»
«Лілія»
«Фантазія»
місце
Коефіцієнт поточної платоспроможності
Не менше 2
4,03
3,55
3,98
4,1
2
Коефіцієнт проміжної платоспроможності та ліквідності
1 і більше для Росії
2,17
1,95
1,88
2,1
1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,2-0,3
0,15
0,22
0,26
0,17
4
Коефіцієнт співвідношення грошових коштів та чистого оборотного капітал
0-1
0,09
0,52
0,86
0,12
4
Коефіцієнт співвідношення запасів і чистого оборотного капіталу
Чим ближче показник до 1, тим гірше
0,61
0,71
0,8
0,35
2
Коефіцієнт співвідношення запасів і короткострокової заборгованості
0,5-0,7
0,45
0,42
0,51
0,3
2
Коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості
0,38
0,25
0,33
0,41
2
Продовження табл.12
Показники
Рекомендовані
значення
«Mon Cafй»
«Лелека»
«Лілія»
«Фантазія»
місце
Коефіцієнт оборотності коштів, обороти
7,1
8,2
6,3
7,5
3
Коефіцієнт завантаження засобів в обороті
14,1
14,5
13,8
12,1
2
Коефіцієнт автономії
Понад 0,5
0,95
0,85
0,77
0,86
1
Коефіцієнт позикового капіталу
Менше 0,5
0,05
0,1
0,22
0,09
1
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами
0,75
0,85
0,74
0,65
2
Коефіцієнт маневреності
0,2-0,5 чим ближче значення показника до верхньої рекомендованої кордону, тим більше можливостей фінансового маневрування
0,14
0,1
0,12
0,2
2
Рентабельність
0,13
0,1
0,15
1,12
2
Середнє значення
2,15
Таким чином, серед розглянутих конкурентів організація «Mon Cafй» посідає друге місце. Це означає, що керівництву організації необхідно вжити заходів щодо зміцнення свого становища.

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ, СПРЯМОВАНІ НА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ РЕСТОРАНУ

3.1.Організаціонние заходи

Особливості діяльності ресторану, а також що стоять перед ним цілі висувають принципово нові вимоги до працівників - керівникам, фахівцям, у частині організації та змісту їхньої підготовки і перепідготовки.
Навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка працівників і рішення в якості основної мети завдань щодо формування конкурентоспроможного персоналу висувають перед кадровою службою нові, дуже складні і актуальні завдання з вироблення і реалізації основних напрямів підготовки кадрів.
Мета навчання персоналу ресторану: підтримання необхідного рівня кваліфікації персоналу з урахуванням вимог існуючого ринку послуг та перспектив його розвитку; збереження і раціональне використання професійного потенціалу; підвищення конкурентоспроможності послуг на основі поширення знань і досвіду застосування ефективних методів організації праці, управління, підтримання високого професійного рівня персоналу ; створення умов для професійного зростання, самореалізації працівників на основі підвищення мотивації до праці, підвищення рівня професіоналізму і компетенції персоналу; вдосконалення необхідних для ефективної роботи навичок і вмінь.
Фактори, що визначають потребу у навчанні та підвищенні кваліфікації: плани підготовки кадрового резерву; передбачувані зміни в штатному розкладі; підтримання необхідного професійного рівня персоналу.
Види навчання персоналу: підвищення кваліфікації працівників - навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення їх професійних знань, навичок, підготовка новоприйнятих працівників.
Роль і завдання кадрової служби ресторану в процесі організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу:
Кадрова служба - центральний координуючий і організуючий орган процесу навчання та підвищення кваліфікації персоналу.
Напрямки діяльності кадрової служби з організації процесу навчання та підвищення кваліфікації персоналу полягає у наступному: аналіз кваліфікованих структур (наявність працівників необхідної кваліфікації, визначення числа працівників відповідної кваліфікації, визначення потреб у фахівцях з конкретним профілями і кваліфікації); визначення першочергових напрямів навчання та підвищення кваліфікації; складання планів навчання та підвищення кваліфікації для всіх рівнів; складання переліку посад фахівців, які підлягають обов'язковому навчання та атестації; складання тематики і графіків навчання та підвищення кваліфікації персоналу; затвердження планів навчання, тематики і графіків навчання та підвищення кваліфікації персоналу.
Постійне підвищення кваліфікації та професійної майстерності - пряма службовий обов'язок всіх керівних працівників і спеціалістів. Виходячи з цього робота з підвищення кваліфікації персоналу - одне з основних напрямків діяльності кадрової служби.
Форми навчання працівників, що застосовуються кадровою службою ресторану:
¨ індивідуальна (первинне навчання) - працівник прикріплюється до кваліфікованого працівника;
¨ групова (бригадна) - об'єднання працівників у групи.
В основі управління персоналом лежить принцип ефективного використання особистісного потенціалу, який реалізується за трьома головними напрямами:
Створення необхідних умов для всебічного розвитку особистісного потенціалу людини;
Забезпечення умов для найбільш повної мобілізації потенціалу працівників підприємства на досягнення поставлених перед ним завдань;
Постійне та систематичне розвиток професійних якостей трудящих.
Основні напрями, за якими здійснюється цей вплив, різноманітні: ретельний відбір, підбір та оцінка персоналу відповідно до вимог посади; спеціальне навчання, професійна підготовка; безперервне навчання відповідно до потреб оновлення знань; посилення реальної залежності оплати праці та інших винагород від результатів праці .
Не маловажним чинником підвищення якості обслуговування є наявність чітких посадових інструкцій. При вивченні системи стимулювання в ресторані ми встановили, що посадовими інструкціями не віддається серйозного значення, хоча їх введенням досягається цілий ряд цілей, які поділяються на загальні та спеціальні.
Загальні:
¨ Раціональний розподіл праці;
¨ Правильний підбір кадрів, їх розстановка і використання;
¨ Зміцнення службової дисципліни в організації;
¨ Підвищення ефективності діяльності організації;
Спеціальні:
¨ Створення організаційно-правової основи службової діяльності співробітників;
¨ Підвищення відповідальності співробітника за результати його діяльності, що здійснюється на підставі трудового контракту;
¨ Забезпечення об'єктивності при атестації співробітників, його заохочення і накладення на нього дисциплінарного стягнення.
¨ Вирішення трудових спорів.
Посадова інструкція - це організаційно-правовий документ, в якому визначаються основні функції, обов'язки, права і відповідальність співробітника організації при здійсненні ним діяльності на певній посаді. Вона складається по кожній штатної посади, носить знеособлений характер і оголошується співробітникові під розписку при укладанні трудового контракту.
Основою для розробки посадових інструкцій є кваліфікаційні вимоги за посадами службовців, затверджені Міністерством праці та соціальним розвитком Російської Федерації. При розробці посадових інструкцій необхідно дуже чітко сформулювати основні функції, які можуть бути доручені повністю або частково працівникові, що займає цю посаду з урахуванням однорідності і взаємопов'язаності робіт, які дозволяють забезпечити оптимальну спеціалізацію службовців. У посадовій інструкції необхідно привести основні вимоги, що пред'являються до працівника щодо спеціальних знань, а також знань керівних та нормативних документів, методів засобів, які працівник повинен вміти застосовувати при виконанні посадових обов'язків.
Посадова інструкція також повинна визначити вимоги до кваліфікації працівника, зокрема, його рівень професійної підготовки, необхідний при виконанні передбачених посадових обов'язків і вимоги до стажу роботи в даній галузі.
Наявність посадових інструкція є своєрідним мотиватором підвищення якості обслуговування.
Важливим аспектом підвищення конкурентоспроможності ресторану є жорсткий контроль якості наданих послуг.
Ми пропонуємо систему контролю якості ведення бізнесу в ресторані, яка буде охоплювати всі сторони діяльності. По кожному об'єкту контролю необхідно встановлено його періодичність та призначити відповідальних. Інформація про систему контролю представлена ​​в таблиці 13.
Таблиця 13
Система контролю якості

Назва підрозділу
Об'єкт контролю
Заходи
Періодичність
Відповідальний
1.
Кухня
Якість страв
Особистий контроль
постійно
Шеф-кухар
2.
Кухня
Запаси продуктів
Інвентаризація
2 рази на місяць
Шеф-кухар
3.
Кухня
Інвентар та обладнання
Інвентаризація
1 раз на 6 місяців
Шеф-кухар
4.
Кухня
Чистота приміщень
Спостереження
Постійно
Шеф-кухар
5.
Зал
Якість обслуговування
Спостереження, книга скарг і пропозицій,
Постійно
Менеджер залу
6.
Зал
Майно залу
Інвентаризація
1 раз на 6 місяців
Менеджер залу
7.
Зал
Посуд
Інвентаризація
1 раз на місяць
Менеджер залу
8.
Зал
Чистота приміщення
Спостереження
Постійно
Менеджер залу
9.
Бар
Виручка
Спостереження
Постійно
Менеджер залу
10.
Бар
Майно бару
Інвентаризація
1 раз на місяць
Менеджер залу
11.
Склад
Кількість товарів
Інвентаризація
1 раз на тиждень
Менеджер з постачання
12.
Управління
Прибуток
Фінансовий звіт, бюджет і бізнес-план
1 раз на місяць
Генеральний директор

3.2.Компьютерная система ресторану

Комп'ютерні системи в ресторані використовуються для наступних цілей:
1. Облік продажу готових страв (касова програма), контроль дій персоналу (програма менеджера).
2. Калькуляція страв, розрахунок залишків на складах ресторану (програма калькуляція і склад).
3. Бухгалтерія (бухгалтерська програма).
4. Планування закупівель, контроль відхилень (програма управління рестораном).
5. Відеоспостереження, охорона (система безпеки).
6. Безпечне і надійне зберігання даних (програма обмеження доступу).
7. Управління світловими та іншими електричними приладами (генератор світлових сцен).
Комп'ютерні системи виробництва різних фірм виконують практично однакові функції. Розглянемо роботу систем докладніше.
1. Облік продажу готових страв (касова програма), контроль дій персоналу (програма менеджера).
Робота на касовій програмі для ресторану зазвичай виглядає так:
Офіціант на касовому терміналі формує замовлення для клієнта, вводить через клавіатуру або сенсорний екран замовлені страви. На кухонних принтерах (наприклад, на кухні і в барі) автоматично друкується чек замовлення із зазначенням столика замовлення, офіціанта, який зробив замовлення, блюдо даної кухні, що входять до замовлення. За цим чеком офіціант отримує страви з кухні і з бару. Марочник на кухні і бармен у барі перевіряє відпустку страв. Таким чином обмежується недокументірованое отримання страв і одночасно збільшується швидкість обслуговування Одночасно на одному терміналі працюють до 8 офіціантів.
Для розрахунку з клієнтом офіціант друкує рахунок. Якщо у клієнта є дисконтна або розрахункова карта офіціант реєструє її, клієнту автоматично даються знижки. Касир приймає гроші в офіціанта і видає фіскальний чек.
Менеджер ресторану має можливість спостерігати всі замовлення. Зазвичай лише менеджер підтверджує відмови, повернення, переноси страв між столами, продаж за вільною ціною, дає знижки.
Але встановлення однієї лише касової програми не дозволяє забезпечити повний контроль зароби кухні. Для цього потрібно організувати кількісний облік на кухні.
Програма «Калькуляція і склад» забезпечує ведення продуктових складів і облік витрат на виробництво.
Всі продані через касу товари автоматично розкладаються на складові їх інгредієнти, які списуються з складів бару і кухні. Таким чином, порівнянням реальних і розрахункових кількісних залишків дозволяє виявити путіутечкі продукції підприємства. Крім цього, стає видно реальна прибутковість ресторану.
3. Безпечне і надійне зберігання даних (програма обмеження доступу).
Для захисту конфіденційної інформації використовуються спеціальні програми, не дозволяють доступ до даних стороннім особам.
4. Управління світловими та іншими електричними приладами (генератор світлових сцен).
Правильно підібрані світлові ефекти на дискотеці, в залі ресторану, на сцені, покращують сприйняття шоу-програм і створюють якісний імідж ресторану. Генератор світлових сцен дозволяє записати всі світлові, звукові та інші ефекти один раз, а потім управляти ними одним натисканням клавіші комп'ютера.
Залежно від вимог можна використовувати всі або тільки частина систем.
Розрахунково-касова система Micros представляє собою апаратно-програмний комплекс для здійснення ефективного управління ресторанами, кафе, барами та іншими підприємствами громадського харчування.
Основою комплексу Micros є робоча станція (термінал з сенсорним екраном). Робочі станції встановлюються в точках продажів - місцях де вводиться замовлення та / або здійснюється оплата. На кухні або в барі встановлюється віддалений принтер для негайної друку замовлення.
Все обладнання комплексу Micros розраховане на довголітню експлуатацію у важких умовах ресторану або кухні (бризки води чи гарячого масла, високі температури, можливість падіння і т.п.).
Комплекс Micros пропонує унікальні можливості з обліку і контролю за роботою ресторану, що є необхідною умовою для отримання максимального прибутку. Досвід використання комплексу в інших ресторанах показав, що збирання виручки в касу збільшується на десять і більше відсотків.
Комплекс Micros може бути об'єднаний у єдину систему з системою автоматизації фінансово-господарської діяльності HRS ВО та автоматизації складського господарства Fidelio F & B для забезпечення повного контролю за рухом товарів і грошових коштів.
Взаємодія Fidelia F & B з розрахунково-касової системою Micros допоможе проводити автоматичне списання продуктів та напоїв з кухні і барів на основі даних про продажі страв. У результаті цього виходить ефективний інструмент контролю за залишками в будь-якій точці на будь-яку дату, що дає можливість проведення планових та позапланових інвентаризацій.
Fidelia F & B є незамінним інструментом для ресторану. Система дозволяє формувати калькуляційні карти і меню для всіх точок продажів, відстежувати і керувати собівартістю всіх страв, регулювати цінову політику, використовуючи різні рівні націнки на різні категорії страв.
Як і всі інші системи, Fidelia F & B володіє потужним інструментом збору та аналізу статистичної інформації та дозволяє формувати безліч звітів, які необхідні керівництву, проводити аналіз руху всіх товарно-матеріальних цінностей у ресторані.

3.3. Розвиток маркетингової діяльності та реклами

Для підвищення ефективності роботи ресторану основні заходи повинні бути спрямовані на активізацію маркетингової діяльності.
Практичне значення має використання конкретних маркетингових прийомів, орієнтованих на залучення клієнтів у ресторан.
Як маркетинговий прийому можна використовувати презентації. Презентація проводиться з приводу нової сторінки в меню, представлення нового шеф-кухаря, який приступив до роботи в закладі та з інших причин. Метою презентації є активізація загального інтересу потенційних клієнтів до відвідування ресторану в самий найближчий час.
Організації ресторанної презентації передує розробка постановочного сценарію. Про майбутню подію в ресторанному житті необхідно сповістити засоби масової інформації. Їм необхідно направити відповідні листи і запрошення. Як приклад можна навести ресторанну презентацію марокканської сторінки страв у меню. Сценарій презентації може бути у вигляді ненав'язливого шоу в марокканського карнавалу за участю живих масок. Запам'ятовується моментом для гостей презентації повинно було стати поява шеф-кухаря ресторану, який запропонував свіжу випічку за марокканськими рецептами. Подібні ресторанні презентації можуть влаштовуватися в відношенні фірм-постачальників різних продуктів і напоїв.
Маркетинговий прийом - новорічний банкет - кульмінація, що минає. Низка новорічних замовлень на банкетне обслуговування в ресторані починається в перших числах грудня року, що минає. До кінця грудня корпоративні святкові банкети різних трудових колективів проходять в ресторанах, як правило, щоденно. Для ресторану майбутні новорічні свята - це один з найбільш сприятливих періодів у році для заробляння грошей. Напередодні нового року гості ресторану заходять отримати максимум вражень, в тому числі гастрономічних і чисто видовищних. Власне кажучи за цим багато хто з них підуть у ресторан. У зв'язку з цим потрібно цілеспрямовано рекламувати попередній продаж квитків на новорічний вечір, задовольняти запити клієнтів ресторану, не упускаючи можливостей вдосконалювати обслуговування.
Маркетинговий прийом - цікавий захід, передбачає організацію тематичного вечора із запрошенням зірок естради чи фестивал національної кухні. У контексті цікавого заходу дуже важливою є загальна сценарна опрацювання, яка повинна працювати на створення певної атмосфери і способу ресторану. Добре, коли сценарна опрацювання тісно пов'язана з придуманою легендою. В якості теми легенди, яка залучає відвідувачів в ресторан, може бути обраний шеф-кухар, знаменитий гість, спосіб подачі продукту, особливе меню, історія ресторану або сам ресторатор. Придумана легенда може супроводжуватися певним ритуалом, який включається в сценарну опрацювання.
Маркетинговий прийом - улюблене блюдо. Сенс полягає в тому, щоб дати розширене назву страв, наявних в меню і пов'язати їх з придуманою легендою про улюблене блюдо будь-якого літературного героя, історичного персонажа і т. п.
Маркетинговий прийом - дитяча програма. Мається на увазі, що у недільні дні в ресторані влаштовується дитяча програма: дітей розважають артисти, роботу яких оплачує ресторан. Це дозволяє батькам подовше посидіти в ресторані. Отже, між тривалістю часу, проведеного в ресторані гостями і середньою сумою виставленого рахунку тут є прямий зв'язок.
Маркетинговий прийом - цінова політика. Для збільшення потоку відвідувачів можна скористатися як загальним зниженням ціни всього асортименту страв ресторану, так і знижками в різний час доби. Збільшення виручки з лишком компенсує втрати в ціні за рахунок скорочення частки умовно постійних витрат у структурі ціни.
Поєднання декількох маркетингових прийомів виявляється більш ефективним у ресторанному бізнесі.
Складовою частиною маркетингу ресторану є його реклама, яка збільшує віддачу від вкладених коштів.
Реклама ресторану - це коротка інформація, де в яскравій, образній і дохідливій формі повідомляється клієнту про режим роботи, що проводяться будь-яких одноразових акції, знижки, пільги тощо Мета реклами ресторану - всіляко сприяти підтримці і збільшенню постійного потоку відвідувачів в даний заклад, відзначається неповторним колоритом, розумними цінами, смачною кухнею і гарним обслуговуванням. Стимулювання продажу товару здійснюється за допомогою наступних заходів (табл.14):
Таблиця 14
Зміст рекламних заходів
Назва та зміст заходу
Періодичність
Оренда щита зовнішньої реклами
Щомісяця
Розробка "сайту" в інтернеті, фірмовий одяг персоналу, візитки, поліграфія, презентація відкриття (без їжі)
Одноразово
Інтернет (у т.ч. підтримку сайту)
Щомісяця
Поліграфічна продукція, розповсюдження листівок
Щомісяця
Система заходів Direct Marketing (в т.ч. дисконтні карти для презентації)
Одноразово
Проведення анкетування та аналіз результатів
Щокварталу
В якості засобів реклами ресторану необхідно ширше використовувати засоби масової інформації та спеціальну друковану та сувенірну продукцію.
Найпростіший і невибагливий варіант зовнішньої реклами ресторану - короб із зовнішнім підсвічуванням галогеновими прожекторами на виносних кронштейнах. Назва ресторану тут наноситься за допомогою самоклеющейся плівки (матової, глянцевої, світловідбиваючої. Під золото або срібло та інших). Окремі слова, букви і знаки рекламного повідомлення можна винести за межі лицьовій панелі щита на кронштейнах, зробити їх як би більш об'ємними. Можливо конструювання рекламного короби вивіски ресторану з внутрішньою підсвіткою. Підсвічування тут забезпечують люмінесцентні лампи. Критерій якості - м'яке світлорозсіювання без видимих ​​контурів ламп. Висвітлюватися можуть як окремі частини рекламного короби, наприклад, букви або фон, створюючи видимість об'єму, так і весь рекламний короб цілком.
Здійснюючи рекламу в ресторані, ні в якому разі не можна забувати про усну рекламі. Мова тут, перш за все, йде про рівень уваги, привітності та гостинності, що чиниться працівниками ресторану кожному гостю. Слід приділяти максимум уваги кожному гостю, який вже прийшов до ресторану. Задоволений рівнем обслуговування гість ресторану обов'язково розповість про це своїм колегам, знайомим, друзям, родичам, і ті, у свою чергу, неодмінно скористаються рекомендаціями, сказаними з вуст людини, якій вони довіряють.
У рекламній публікації завжди має бути присутня новизна ідей і оригінальність. У багатьох випадках в рекламі ресторану відсутня будь-яка логіка. Ресторан засобами реклами може залучити клієнтів смаком і оригінальністю страв, якістю обслуговування, інтер'єром і атмосферою, яку він створює.

3.4. Ефективність реклами

Реклама бажано налагодити облік ефективності рекламування. Це дозволить отримати інформацію про доцільність реклами і результативності її окремих засобів, визначити умови оптимального впливу реклами.
Абсолютно точно визначити ефективність окремих засобів реклами, рекламної кампанії в більшості випадків не надається можливим. Однак і приблизні підрахунки виправдовують себе.
Економічна ефективність реклами залежить від ступеня її психологічного впливу на людину.
Економічну ефективність найчастіше визначають шляхом виміру її впливу на розвиток виручки. Найбільш точно встановити, який ефект дала реклама, можна лише в тому випадку, якщо збільшення виручки відбувається негайно після впливу реклами. Це найбільш імовірно у випадках рекламування послуг.
Щоб виявити, якою мірою реклама вплинула на зростання виручки, аналізуються оперативні та бухгалтерські дані.
Додатковий товарооборот під впливом реклами визначається за формулою:
Тд = (Тс х П х Д) / 100
Тд - додаткова виручка під впливом реклами, руб.
Тс - середньорічна виручка до рекламного періоду, руб.
П - приріст середньоденного товарообігу за рекламний і пострекламний періоди,%.
Д - кількість днів обліку обороту в рекламному та пострекламной періодах.
Про економічну ефективність реклами можна також судити по тому економічному результату, який був досягнутий від застосування рекламного засобу або проведення рекламної кампанії.
Економічний результат визначається співвідношенням між прибутком від додаткової виручки, отриманої під впливом реклами, та витратами на неї.
Для розрахунку економічного ефекту можна використовувати наступну формулу:

Е - економічний ефект рекламування, руб.
Т g - Додаткова виручка під впливом реклами, руб.
Нт - торговельна надбавка на товар, у% до ціни реалізації.
Up - Витрати на рекламу, руб.
Ug - Додаткові витрати по приросту виручки, руб.
Результати такого співвідношення можуть виражатися в трьох варіантах.
1. Ефект від рекламного заходу дорівнює витратам на його проведення
2. Ефект від рекламного заходу більше витрат (прибуткове).
3. Ефект від рекламного заходу менше витрат (збиткове)
Проте отриманих даних ще недостатньо для відповідності економічної ефективності витрат на проведення різних рекламних заходів.
Середня торгова надбавка по підприємству становить - 33%.
Витрати на рекламу за 1 квартал склали 1,44 млн. рублів. Додаткові витрати по приросту виручки склали 0,36 млн. руб.
Таким чином, економічний ефект рекламної кампанії становить:
16 * 0,33 - (1,44 +0,36) = 3,48 млн. руб.
Витрати на рекламу залишають 0,44 млн. руб., А економічний ефект рекламної кампанії дорівнює - 3,48 млн. руб.
Економічний ефект від рекламної кампанії більше витрат на рекламу (1,44 <3,48), отже дана рекламна кампанія є прибутковою для підприємства.
Більш точно ефективність витрат на рекламу характеризує її рентабельність.
Рентабельність реклами - це відношення отриманого прибутку до витрат. Вона визначається за формулою:
Р = (Пх100) / U
Р - Рентабельність рекламування товару;
П - Прибуток, отриманий від рекламування товару, руб.
U - Витрати на рекламу даного товару, руб.
Р = 3,48 / 1,44 * 100 = 241,7%
Отже, проведена рекламна компанія ефективна. Її результат дасть збільшення прибутку ресторану на 3,48 млн. руб.

ВИСНОВОК

Конкуренція - боротьба незалежних економічних суб'єктів за обмежені економічні ресурси. Це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між виступаючими на ринку підприємствами з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задовольняючи різноманітні потреби покупців.
Маркетингове середовище фірми складається з мікросередовища і макросередовища. конкуренти є важливою складовою маркетингової мікросередовища фірми, без обліку та вивчення якої неможлива розробка прийнятною стратегії і тактики функціонування фірми на ринку.
Наявність конкуруючих фірм породжує таке явище в економіці як конкуренція. З економічної точки зору, конкуренція - економічний процес взаємодії, взаємозв'язку боротьби продуцентів і постачальників при реалізації продукції, суперництво між окремими виробниками або постачальниками товару та / або послуги за найбільш вигідні умови виробництва. Таким чином, конкуренція в загальному сенсі може бути визначена, як суперництво між окремими особами і господарюючими одиницями, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. В економічній літературі прийнято розділяти конкуренцію за її методам на: цінову (конкуренцію на основі ціни); нецінову (конкуренцію на основі якості споживчої вартості).
Цінова конкуренція сходить до часів вільного ринкового суперництва, коли навіть однорідні товари пропонувалися на ринку за найрізноманітнішими цінами.
Нецінова конкуренція висуває на перший план більш високу, ніж у конкурентів, споживчу вартість товару (фірми випускають товар більш високої якості, надійний, забезпечують меншу ціну споживання, більш сучасний дизайн).
У залежності від інтенсивності конкуренції в цьому середовищі фірма прогнозує ціни на ті чи інші товари, організує свою збутову діяльність.
Так як конкуренцію в маркетингу прийнято розглядати щодо споживача, то й різні види конкуренції відповідають певним етапам споживчого вибору.
Незважаючи на те, що кожен ринок має свій унікальні особливості, все ж таки є щось спільне в тому, як здійснюється конкуренція на різних ринках, і цього цілком достатньо, щоб сказати, що суть конкуренції може бути виражена єдиної аналітичної концепцією, використовуваної для виявлення природи і оцінки інтенсивності конкуренції.
Найбільш відомою маркетингової моделлю опису конкуренції на ринку, використовуваної у вітчизняній і зарубіжній літературі, є модель «п'яти сил конкуренції» Портера.
Після виявлення та оцінки своїх головних конкурентів компанія повинна розробити маркетингові стратегії конкуренції, які дозволять найкращим чином позиціонувати її пропозицію по відношенню до пропозицій конкурентів. Якими ж широко поширеними маркетинговими стратегіями може скористатися компанія? Які з них є оптимальними для певної компанії або для різних підрозділів і товарів компанії?
Аналізована у цій роботі мережа ресторанів «Mon Cafй» була заснована в 2000 році. Ресторани цієї мережі розташовуються виключно в центральних районах міста. Це ресторани з великим асортиментом страв і напоїв (у тому числі й алкоголю). Позиційна компанія спрямована на людей з рівнем доходу вище середнього.
Структура управління - лінійно-функціональна. На результатах реалізації планів заснований контроль і оцінка ефективності управління мережею. Контроль здійснюється за наступними критеріями: динаміка прибутку, обсяг продажів, кількість постійних клієнтів. Можна виділити стратегічний контроль, поточний контроль за виконанням конкретних заходів, а також контроль прибутковості, що припускає аналіз фактичного прибутку і ефективності маркетингових зусиль.
Діяльність мережі ресторанів протікає досить успішна. За 1 рік на 4% зросла виручка від реалізованих послуг. Відбулося зростання чистого прибутку за рахунок зменшення собівартості продукції, у зв'язку з переходом на вітчизняні інгредієнти і зменшення витрат на маркетинг. Незважаючи на те, що витрати на стимулювання збуту зросли, значно знизилися витрати на «розкрутку» нових ресторанів, що призвело до незначного зменшення витрат на маркетинг.
Mon Cafй »інтенсивно використовує у своїй комунікативній політиці методи PR. Періодично в таких журналах «Ресторатор», «Дозвілля» даються статті, в яких публікуються новини, що відбуваються в мережі.
Важливим показником, що характеризує торгово-виробничу діяльність підприємства, є частка продукції власного виробництва в загальному обсязі товарообігу. Цей показник за досліджувані місяці в середньому склав 83,7%, що є досить високим рівнем для підприємств харчування.
З п'яти основних конкурентних переваг, запропонованих М. Портером, до ресторанної мережі «Mon Cafй» можна віднести стратегію диференціації.
Особливості діяльності ресторану, а також що стоять перед ним цілі висувають принципово нові вимоги до працівників - керівникам, фахівцям, у частині організації та змісту їхньої підготовки і перепідготовки.
Мета навчання персоналу ресторану: підтримання необхідного рівня кваліфікації персоналу з урахуванням вимог існуючого ринку послуг та перспектив його розвитку; збереження і раціональне використання професійного потенціалу; підвищення конкурентоспроможності послуг на основі поширення знань і досвіду застосування ефективних методів організації праці, управління, підтримання високого професійного рівня персоналу ; створення умов для професійного зростання, самореалізації працівників на основі підвищення мотивації до праці, підвищення рівня професіоналізму і компетенції персоналу; вдосконалення необхідних для ефективної роботи навичок і вмінь.
Посадова інструкція - це організаційно-правовий документ, в якому визначаються основні функції, обов'язки, права і відповідальність співробітника організації при здійсненні ним діяльності на певній посаді. Вона складається по кожній штатної посади, носить знеособлений характер і оголошується співробітникові під розписку при укладанні трудового контракту.
Наявність посадових інструкція є своєрідним мотиватором підвищення якості обслуговування.
Для підвищення ефективності роботи ресторану основні заходи повинні бути спрямовані на активізацію маркетингової діяльності.
Практичне значення має використання конкретних маркетингових прийомів, орієнтованих на залучення клієнтів у ресторан.
Як маркетинговий прийому можна використовувати презентації. Презентація проводиться з приводу нової сторінки в меню, представлення нового шеф-кухаря, який приступив до роботи в закладі та з інших причин. Метою презентації є активізація загального інтересу потенційних клієнтів до відвідування ресторану в самий найближчий час.
Складовою частиною маркетингу ресторану є його реклама, яка збільшує віддачу від вкладених коштів.
Запропонована рекламна стратегія дасть додатковий прибуток у розмірі 3,48 млн. руб.

ЛІТЕРАТУРА

1. Агеєв А.І. Підприємництво: проблеми власності і культури. М.: Наука, 1999.
2. Андрєєв В.К. і др.Правовое регулювання підприємницької діяльності. М.: Бухоблік, 2002.
3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Фінансовий аналіз. М.: ДІС, 1997.
4. Баканов М.І: Шеремет А.Д. Теорія аналізу господарської діяльності. - М.: Фінанси і статистика, 1998.
5. Балабанов І.Т. Аналіз і планування фінансів господарюючого суб'єкта. М.: Фінанси і статистика, 1994.
6. Білецький І.П. Кадровий потенціал організаторів проізводства.Мн.: 1999.
7. Бланк І.А Основи фінансового менеджменту. У 2 т. Київ: Ніка-центр, 1999.
8. Веснін В.Р. Менеджмент для всех.М.: Юрист, 2000
9. Виханский О.С. Стратегічне управління: підручник для студентів та аспірантів вузів за спеціальністю "Менеджмент". М.: МГУ, 1999.
10. Волгін А.П. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економікі.М.: Справа, 2001
11. Глущенко Є.В. та ін Основи підприємництва. Навчальний посібник. М: Вісник, 1999.
12. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Видавництво «Пітер», 2000.
13. Дембінський Н.В. Питання теорії економічного аналізу. М.: Фінанси, 1973,
14. Друкер П.Ф. Ринок: як вийти в лідери. Практика й принципи. Пер. з англ. М. СПб: Бук Чембер ІНТЕРНЕШНЛ, 1999
15. Єгоршин А.П. Управління персоналом. Н. Новгород: НІМБ, 1999.
16. Жізнін С.З. Як стати підприємцем. М.: Новини, 1999.
17. Каракоз І.І., Самбірський В.І. Теорія економічного аналізу. Київ: Вища школа, 1989.
18. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2003.
19. Ковальов AM, Войленко В.В. Маркетинговий аналіз. М.: Центр економіки і маркетингу, 1996,
20. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент.М.: 1999.
21. Ламперт X. Соціальна та ринкова економіка. М.: Справа, 2003.
22. Лапуста М.Г., Скамай Л.Г Основи підприємництва. Навчальний посібник. М.: Финстатинформ, 1999.
23. Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Ризики у підприємницькій діяльності. Навчальний посібник. М.: Инфра-М, 1999
24. Лапуста М.Г., Старостін Ю.Л. Мале підприємництво. Навчальний посібник. М.: Инфра-М, 2001.
25. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. Навчальний посібник. Москва-Новосибірськ.: 1998.
26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000.
27. Рунов А. В. Системи підтримки і розвитку малого підприємництва в зарубіжних країнах. М.: Инфра-М, 2001.
28. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. «Стратегічний менеджмент» Пер.с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.
29. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Москва: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 1997.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Диплом
450.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Підвищення конкурентоспроможності підприємства 3
Підвищення конкурентоспроможності підприємства на прикладі ПП Урсуленко
Підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислового підприємства
Стратегія і тактика підвищення конкурентоспроможності підприємства
Опрацювання заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства
Розвиток персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства
Організація управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства
Інформаційні технології як інструмент підвищення конкурентоспроможності торговельного підприємства
ФВА інструментарій аналітичної роботи фахівця з підвищення конкурентоспроможності підприємства

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru