приховати рекламу

Психологія менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

Введення
1. Функції кадрового менеджменту
2 Методики підбору кадрів. Прийом на роботу
3. Організація процесу навчання, перенавчання
4. Підвищення кваліфікації кадрового складу
5. Поняття кар'єри
6. Звільнення
Висновок
Список використаної літератури


Введення
Психологія і бізнес пов'язані один з одним набагато тісніше, ніж - то може здатися людині, не вникає в специфіку бізнес - психології. Фактично підприємництво має на увазі володіння мистецтвом ефективного управління продуктивними силами і цілеспрямованого вдосконалення виробничих відносин. Адже все нове, краще і добротне все-таки справляють не машини, а саме конкретні люди, що знаходяться один з одним в певних відносинах. Виходить, що саме злагоджена команда професіоналів виявляється найважливішим інструментом будь-якого виробництва, а найважливішим товаром, з яким доводиться мати справу підприємцю, виявляється робоча сила, що має різну ціну залежно від її якості і продуктивного потенціалу.
Однією з найважливіших турбот будь-якого підприємця є всебічний і невпинне розвиток якості залучаються ним до виробничого процесу робочих команд. Навіть винайшовши новий товар або послугу і грамотно склавши технологічну схему їх реалізації, керівник будь-якого виробництва повинен здійснювати контроль за дотриманням технологічних приписів, що зобов'язує до активних взаємодій з людьми. Крім високої кваліфікації і трудової дисципліни, необхідно ще й саму активну старанність працівника і гармонійні взаємодії один з одним всіх членів команди, чого без високої вмотивованості на досягнення кращих результатів у праці не досягти. Мистецтво ж мотивування зовсім не зводиться до Елементарним вербальним маніпуляціям або закулісного політиканству менеджера.
Сьогоднішній менеджмент освоює стратегії контекстного мотивування, ефективність яких забезпечують професіонали в області людських відносин. І одним з таких професіоналів є психолог кадрової служби.
Стає все більш ясним, що продуктивність, мотивація і творчий потенціал персоналу є найважливішими конкурентними перевагами, багато в чому визначає успіх стратегії, спрямованої на підвищення вартості підприємства. Широке використання таких понять, як управління персоналом, кадровий менеджмент, управління людськими ресурсами, показує, що проблеми персоналу входять у загальну систему організаційного управління, міцно пов'язуються з іншими управлінськими елементами.


1. Функції кадрового менеджменту

Нині особливе значення набуває питання, яким чином функції кадрового управління зможуть підвищити адаптаційні здатності підприємства, розширити його наукову базу. Управління персоналом повинно сприяти підвищенню адаптаційних здібностей підприємства в умовах мінливого зовнішнього середовища. Процесуальні функції включають: визначення кадрових потреб, набір, розвиток, використання, збереження і скорочення персоналу. Профільні функції - контролінг, маркетинг, інформаційне обслуговування та організація управління персоналом - призначені для підтримки процесуальних функцій. Ключові функції з управління персоналом можуть розглядатися як безперервний процес, який з визначення кадрових потреб і закінчується скороченням надлишкових кадрів.
При плануванні кадрових ресурсів будуть враховуватися кількісні (скільки необхідно персоналу), якісні (його здібності), локальні (місце використання) і тимчасові (коли і як довго використовувати) аспекти. У ході планування повинен вирішуватися ряд важких завдань. Основна невизначеність в плановому процесі викликана тим, що стратегічний горизонт для багатьох підприємств різко звузився, ускладнилася планованої общефирменного розвитку. Поряд з цим загострилися й інші проблеми, що ускладнюють калькуляцію потреб підприємств у кадрах. Зокрема, за окремими групами персоналу стало важче розраховувати параметри важливих змін - часу звільнення або виходу на пенсію, раціонального використання робочого часу та ін складно оцінювати також лояльність працівників по відношенню до роботодавця (і навпаки). Це пояснюється посиленням тенденції до того, щоб не пов'язувати професійну кар'єру з одним підприємством і частіше використовувати інші шанси зайнятості.
Набір кадрів у майбутньому підприємства повинні більш інтенсивно займатися дослідженнями на ринку праці, щоб заздалегідь оцінити можливості свого кадрового забезпечення. Перш за все, буде потрібно ретельніше аналізувати демографічний розвиток суспільства з метою більш ефективного використання кадрів старшого віку та виявлення вузьких місць щодо молодого покоління.
Підприємства повинні стежити уважніше за своїм іміджем на зовнішньому і внутрифирменном ринках робочої сили. Саме імідж стає вирішальним фактором привабливості компанії, що визначає її шанси придбання нових кадрових ресурсів. Вони підвищуються у підприємств з добре налагодженою системою стимулювання.
Інструментарій набору в ще більшому ступені повинен враховувати відмінність між цільовими групами рекрутіруемих кадрів (управлінці та фахівці, молоді і зрілі працівники). В останні п'ять років серед молоді популярними стали електронні біржі праці. Відповідно зростають капіталовкладення компаній в «електронний набір» робочої сили.
У майбутньому мета цієї функції, як і раніше буде полягати в досягненні максимальної відповідності можливостей працівника вимогам до нього. Для цього найманої робочої сили повинні бути створені умови. У інформаційному відношенні зросте значення оцінки потенціалу кадрів в плані їх подальшого розвитку для горизонтального (в інших функціональних областях), вертикального (просування вгору з підвищенням відповідальності) та міжкультурного (робота в іншому культурному просторі) використання.
Оцінка вимог до персоналу стане складнішим через часті організаційних перебудов. Ринок праці для глобально діючих компаній за обсягом розшириться, але його прозорість не підвищиться. Аналогічне становище складається і на ринку навчання, який навіть самі великі компанії вже не можуть повністю обстежити.
Великий потенціал розвитку персоналу є на робочих місцях. Намічаються зміни в плануванні кар'єри. Кар'єрні устремління співробітників не повинні обмежуватися можливостями просування вгору по ієрархічній драбині. Їм повинні надаватися еквівалентні варіанти, наприклад, формі участі в спеціальних проектах. Розвиток персоналу повинна бути тісно пов'язане з загальноорганізаційні розвитком. Певні шанси в цьому плані дає широко обговорюється в даний час і вже впроваджується в практику менеджмент знань.
У рамках цієї функції мова йде про конкретний закріплення співробітників за певними завданнями. І далі щодо організації робочого місця, мабуть, збережеться тенденція, характерна для епохи індустріалізації, а саме посилення спеціалізації, що призвела до потужного зростання продуктивності праці, але негативно позначилася на мотивації і професійному використанні робочої сили. Остання зажадало вжиття заходів за різноманітністю, а потім і «збагачення» праці (подання більшої свободи в питаннях планування, організації, контролю тощо)
Наступний етап, що вилився в «посилення» праці, означав оснащення співробітників ефективними інформаційно-технологічними засобами. Додаткові заходи щодо підвищення кваліфікації призвели до того, що працівники освоїли нові ніші і знайшли здатність піднятися на рівень нових вимог до праці в результаті розширення своїх компетенцій.
Важливим аспектом використання персоналу може стати запровадження частково автономних робочих груп, на які покладається відповідальність за виконання взаємопов'язаних завдань при дотриманні певних рамкових умов і установок. Підвищення гнучкості трудового процесу - ще одна тенденція у використанні кадрів. Поряд з традиційними формами (ковзні графіки) будуть розвиватися більш складні концепції гнучкої організації праці (автономні групи з вільним графіком, встановлення річних обсягів праці, більш тривалі відпустки та ін.) Нові форми праці дозволять повніше розкрити людський потенціал.
Ця процесуальна функція націлена на стимулювання за допомогою відповідного інструментарію віддачі персоналу та підвищення його продуктивності. Поряд з широко практикуються матеріальними стимулами на перший план виходять більш зважені концепції заохочення праці - організація робочого часу, збільшення можливості особистого розвитку, розширення участі в комунікаційному процесі, сприяння включенню в різні робочі групи та ін Критиці піддається система додаткових заохочень індивідів і підрозділів незалежно від успіху підприємства в цілому і внеску заохочувані в цей успіх. І навпаки, заслуговують більшої уваги стратегічно орієнтовані елементи стимулювання, які сприяють підвищенню вартості підприємства.
Динаміка зовнішнього оточення і часта реструктуризація змушують підприємства ретельно диференціювати інструментами скорочення штатів. Масові звільнення сьогодні розглядаються як крайній захід, яку намагаються по можливості уникати. Більш популярні заходи щодо непрямого усунення надлишку персоналу-відмова від продовження тимчасових трудових угод, скорочення практики лізингу, внутрі переміщення кадрів. Засобом регулювання рівня зайнятості служать також гнучкі форми організації праці.
Характерна їх особливість полягає в наданні безпосереднього впливу на всі розглянуті вище процесуальні функції.
Мета цієї функції полягає в підтримці планування, управління, контролю та інформаційного забезпечення всіх заходів в області кадрового господарства. У рамках контролінгу вже розроблено низку диференційованих систем показників. Так, останнім часом проводиться реєстрація неявки персоналу на роботу для вжиття заходів щодо планомірної боротьбі з прогулянками. Ця ж система в інших умовах може застосовуватися для поліпшення організації робочого часу, перевірки систем стимулювання, переорієнтації заходів з розвитку персоналу, а також в області внутрішньофірмових комунікацій.
Збільшення можливостей збору даних підвищує і ризик їх знецінення. Тому необхідно більш чітко виявляти зв'язки між показниками і цілями кадрового господарства. Особливу увагу слід звертати на якісні параметри. Зростає роль внутрішньофірмових опитувань, які допомагають встановити ступінь задоволеності персоналу.
У зв'язку з кадровим контролінгом слід враховувати проблему прийнятності та захисту даних. Небезпека зловживання ними зростає з підвищенням складності контролінгу, а також зі збільшенням кількості людей, що мають доступ до даних.
Головна мета цієї функції полягає у створенні сприятливих передумов для підвищення привабливості роботодавця на внутрифирменном і зовнішньому ринках праці. Завдяки маркетингу шанси отримати і зберегти кваліфіковану та вмотивовану робочу силу значно підвищуються.
Систематичний кадровий маркетинг потребує солідної інформаційної бази. У інформаційному відношенні, а також у плані активних дій він стикається приблизно з тими ж проблемами, що й розглянуті вище функції. Особливо велику роль у цій сфері відіграють і будуть грати добре налагоджені комунікації. Загострення конкуренції особливо актуалізує питання розвитку Інтернету, який необхідний, зокрема, для розширення зв'язків між службою реклами та підприємствами.
Під внутрішньофірмової інформаційної системи можуть ефективно використовуватися нові засоби інформації. При цьому потрібно стежити, щоб персонал не виявився перевантаженим нею, так як внутрішні мережі забезпечують швидкий обмін даними, при чому в великих обсягах. Необхідно також адекватне розуміння інформації партнерами по комунікації.
Як і раніше велике значення збережуть друковане засоби інформації. Швидке надходження електронних даних часто вимагає їх подальшого роз'яснення. Це може зробити, наприклад, внутрі друковане видання. У додаткових роз'ясненнях потребують також фірмова стратегія і структурні перебудови.
Ще одна проблема, полягає у налагодженні узгодження між зовнішніми і внутрішніми засобами комунікації. Зовнішні засоби (наприклад, інтерв'ю вищих управлінців у газетах і журналах) мають великий вплив на стан внутрішньофірмового інформаційного обслуговування і може свідомо використовуватися, для впливу на поведінку людей.
Ця функція націлена на регулювання співробітництва людей (тобто забезпечення поділу праці та координації), відповідальних за вирішення завдань в галузі кадрового господарства. У їх число входять, з одного боку, фірмові фахівці з управління персоналом, з іншого-керівники всіх рівнів, а також зовнішні фахівці різного профілю (консультанти за наймом, наставники, фахівці з організації робочого часу, консультанти з питань скорочення кадрів).
Головне питання використання фірмових фахівців з кадрів полягає в їх концентрації або розподіл по ієрархічних рівнях, при чому важливо, щоб вони були представлені в органах господарського управління підприємством.
Для фахівців з управління персоналом все більш актуальним стає питання, які завдання вони повинні вирішувати самі, а які можуть бути виведені зі сфери кадрового управління. При цьому ретельно повинні бути визначені точки перетину різних функцій в структурі підприємства. Так, традиційно розглядалися в якості ключових для управління персоналом функції контролю над заробітною платою в даний час вважається областями, які можна вивести зі сфери кадрового господарства. У той же час концептуальні розробки розвитку персоналу (відповідно до стратегічної орієнтації і культурним профілем організації) визнаються ключовою областю фірмових фахівців з кадрів.
Багато задач управління персоналом повинні бути переглянуті з урахуванням перспективи посилення орієнтації підприємств на клієнта. При цьому треба буде розв'язати питання, яку частину кадрової роботи організувати по лінії сервісних центрів або навіть центрів прибутку (в тій мірі, наскільки цей крок відповідає організаційної концепції). При прийнятті останнього варіанту потрібно більша відкритість у роботі підприємства. Подібна організаційна форма буде стимулювати підприємницьку ініціативу виконавців. У загальнофірмової масштабі підвищиться прозорість витрат і виробництва в цілому, збільшиться гнучкість щодо внутрішнього попиту, буде створена база раціональних рішень по вичлененню деяких функцій із сфери управління персоналом.

2. Методики підбору кадрів. Прийом на роботу

Незалежно від роду діяльності компанії, тривалості перебування на ринку і наявності необхідного штату рано чи пізно виникає питання, пов'язане з запрошенням на посаду нового співробітника. Це може бути викликано розширенням діяльності компанії або звільненням колишнього співробітника (за різних обставин: за власним бажанням, ініціативи працівника, звільнення за сімейними обставинами, станом здоров'я тощо).
У великій компанії, як правило, підбором персоналу займається менеджер з підбору персоналу, починаючи з розробки стратегії пошуку співробітників для компанії. Але в багатьох компаніях рішення цієї проблеми покладається на офіс-менеджера або працівників бухгалтерії. Керівник втягується в цей процес в останню чергу, коли йому представляють кандидата і за ним залишається прийняття рішення: прийняти-відхилити.
В даний час найбільш оптимальними є наступні способи пошуку працівників:
1. Подача оголошення в спеціалізовані видання.
2. Повісити оголошення в будівлі своєї організації, розповісти про пошук кандидата на вакансію на загальних зборах, тобто підключити до пошуку працюючих співробітників, оскільки у них можуть виявитися знайомі, друзі, сусіди, родичі, які підходять для цієї роботи.
3. «Полювання за головами» - не так давно з'явився спосіб пошуку фахівців для казахстанського ринку. Це метод, характерний для підбору професіоналів специфічних професій дуже високого класу, що вимагає серйозного моніторингу ринку праці, гарного знання цінової політики для даної професії, визначення, що конкретно хочуть отримати від такого фахівця і хто саме потрібен (компанія, посада, ім'я).
4. Робота з вузами.
Фахівців необхідного профілю. Якщо на підприємстві з'явилася (повинна з'явитися) вакансія, при якій досвід роботи не є основною вимогою, але обов'язковим є знання теорії та специфіки діяльності, або ж у компанії розвинена програма кар'єрного росту (від службовців до менеджерів), то можна почати роботу з вузами, займаються навчанням
Необхідно зустрітися з ректором (методистом) навчального закладу, докладно описати вимоги до кандидата і домовитися про те, як буде передаватися ця інформація.
5. Розміщення оголошення через Інтернет на спеціалізованих сайтах, на своєму сайті.
6. Звернутися в агентство з працевлаштування або рекрутингове агентство.
Необхідно відзначити, що всі перераховані вище способи підбору фахівців застосовують агентства і роблять це професійно. Вони мають вже готову велику базу даних фахівців різного профілю.
Співбесіда при прийомі на роботу є найважливіших етапів пошуку і підбору фахівців практично за всіма вакантним посадам. Очне знайомство роботодавця з кандидатом доповнюють анкетні дані, а процедура інтерв'ю допомагає найбільш адекватно оцінити професійні та особисті якості людини. Це двосторонній процес обміну інформацією з метою отримання максимально повних і достовірних даних про кандидата, перевірки істинності заявлених знань і навичок, оцінки придатності кандидата до виконання роботи. Інтерв'ю-це також можливість для самого кандидата отримати уявлення про підприємство, посадові обов'язки і умови роботи.
Співбесіда є самим універсальним методом відбору персоналу, тому що дозволяє отримати максимум інформації про кандидата, дізнатися його мотивації, виявити причини пошуку роботи. Співбесіда дозволяє оцінити особисті якості кандидата, його інтелект, ерудицію, освіта, професійний досвід, стан здоров'я, моральні якості, зовнішній вигляд.
Для представників організації в інтерв'ю важливо:
1. Визначити, чи може кандидат успішно виконувати посадові обов'язки з необхідним результатом та якістю, тобто виявити здібності кандидата. Визначити відповідність особистісних якостей кандидата корпоративної культури компанії.
2. Визначити мотивацію кандидата (наскільки він хоче працювати в цій компанії).
3. Проаналізувати сумісність кандидата з його майбутніми колегами, підлеглими і керівниками.
4. Визначити відповідність особистісних якостей кандидата корпоративної культури компанії.
Для кандидата в інтерв'ю важливо:
1. Визначити, чи впорається він з пропонованою роботою чи ні.
2. З'ясувати відповідність власних особистих якостей корпоративної культури компанії.
3. Визначити, чи може організація задовольнити його очікування по основним мотиваційним факторам.
Після процедури оцінки та виявлення з безлічі кандидатів одного, який отримав найвищу оцінку і згоду лінійного керівника бути прийнятим на роботу в організацію, укладається контракт, якому надається особливе значення.
Оскільки пропозицію, висловлену в ході співбесіди, є частиною контракту, менеджер, який проводить співбесіду, повинен твердо знати, що може запропонувати фірма претендентові в майбутньому.
Термін «контракт» означає юридично оформлений договір між двома сторонами. Таким чином, співробітником є ​​той, хто уклав контракт про найм, а не той, хто просто надає послуги.
Мінімальний обсяг інформації про терміни і умови контракту, який повинен бути представлений працівникові, включає такі відомості:
- Імена сторін (роботодавець та працівник);
- Назва роботи;
- Дата початку роботи (і дата закінчення терміну дії контракту, якщо такий контракт укладається на певний строк);
- Тарифна ставка або вказівку способу розрахунку зарплати;
- Періодичність оплати праці (щотижнева, щомісячна чи інша-звичайне робочий час);
- Святкові дні і їх оплата;
- Правила оформлення перепусток у зв'язку із захворюванням або нещасним випадком і їх оплата;
- Схема розрахунку пенсії і вказівка ​​про те, чи поширюється чи ні на працівника державна система пенсійного страхування;
- Процедура подачі скарг;
- Термін, протягом якого працівник повинен отримати повідомлення або подати заяву про припинення роботи до її фактичного припинення.
3. Організація процесу навчання, перенавчання
Організація не може працювати ефективно і бути конкурентно-здатної без висококваліфікованих співробітників.
Система навчання та розвитку персоналу входить до числа засобів управління персоналом і є одним з основних елементів управління людськими ресурсами. Системний підхід до навчання повинен враховувати як стратегічні, так і поточні плани компанії з розвитку бізнесу. Саме система навчання та розвитку персоналу найбільш виразно демонструє взаємозалежність всіх компонентів управління людськими ресурсами в компанії. Так, на формування системи навчання безпосередньо впливає політика підбору і оцінки персоналу, розвитку кар'єри співробітників, формування кадрового резерву.
Заходи, спрямовані на навчання персоналу, можна вважати системними в тому випадку, коли в компанії дотримується строга поетапність цього процесу. На етапі визначення потреби в навчанні головна мета полягає в тому, щоб виявити конкретні потреби, необхідні для підвищення професійної кваліфікації та особистісного росту співробітників. При цьому можливі два підходи.
Перший з них диктується особливостями наявної ситуації, визначається тим, що треба знати і вміти зараз. У цьому випадку виявляється і аналізується наявний на даний момент рівень кваліфікації. Цей рівень співвідноситься з поточними потребами компанії. У разі виявлення розбіжностей між необхідним і реальним рівнями професійної підготовки визначається потреба в навчанні.
Другий підхід пов'язаний з прогнозуванням ситуації. Він зумовлюється тим, що необхідно знати і вміти в майбутньому. У даному випадку прогнозується, які кваліфікаційні вимоги буде пред'являти компанія до співробітників через певний час, які знання і навички співробітників будуть необхідні в майбутньому. Тут потрібно враховувати такі фактори, як стратегічні цілі компанії, тенденції розвитку галузі, в якій працює компанія, її положення на ринку відносно конкурентів і т.д.
Інформація про потреби в навчанні може бути отримана з наступних джерел:
- Анкетування керівництва, лінійних керівників, самих співробітників на предмет необхідності у навчанні та розвитку;
- Результати оцінки / атестації персоналу;
- Перспективні стратегічні плани компанії з розвитку бізнесу.
Дана інформація уточнюється, аналізується, зіставляється та узгоджується з керівниками компаній і структурних підрозділів. Визначення потреби в навчанні здійснюється в кінці року для того, щоб сформувати план і бюджет навчання на наступний рік.
Однак важливо не тільки визначити, в чому полягають потреби в навчанні - необхідно точно окреслити цілі кожного конкретного навчального процесу.
Цілі навчальних і розвиваючих програм повинні бути:
- Конкретними і специфічними;
- Орієнтують на отримання практичних навичок / особистісних якостей і поведінки або розвиток співробітника в певній сфері знань;
- Піддаються оцінці (вимірними).
Для тог, щоб цілі навчання були чіткими і конкретними, потрібно відповісти на питання:
1. Кого і чого потрібно навчити?
2. Що конкретно має бути досягнуто після проходження навчання?
3. До яких змін приведуть отримані знання, навички?
Мета навчання виробляються і фіксуються співробітником спільно з його безпосереднім керівником HR-фахівцем.
Одним з ключових моментів у системі навчання персоналу є визначення оптимальних методів і форм навчання всі процеси та заходи з навчання персоналу поділяються на два види-внутрішнє і зовнішнє навчання.
Внутрішнє (внутрішньокорпоративне) навчання характеризується орієнтацією на використання внутрішніх ресурсів. Внутрішнє навчання проводиться, як правило, силами найбільш кваліфікованих фахівців компанії (хоча можуть залучатися і сторонні спеціалісти), з використанням власних інформаційних ресурсів-описів технологій, інструкцій, методичних матеріалів, наявної літератури, особистих розробок співробітників.
Перевага цього виду навчання полягає в тому, що його зміст відповідає цілям і потребам компанії, орієнтуючись на існуючий рівень кваліфікації конкретних співробітників, яких необхідно навчити. Внутрішнє навчання дозволяє гнучко регулювати процес навчання, враховуючи тимчасові, особистісні та інші умови.
Внутрішнє навчання може проводитися із застосуванням таких методів навчання:
- Лекції, семінари і тренінги, що проводяться силами своїх та запрошених фахівців;
- Наставництво;
- Ротація;
- Ділові ігри та кейси;
- Коучинг;
- Індивідуальне навчання з використанням літератури, інструкцій, методичних матеріалів.
Зовнішнє навчання здійснюється на базі сторонніх організацій з використанням їх людських, інтелектуальних, інформаційних ресурсів. Зовнішнє навчання доцільно використовувати для придбання нових, раніше невідомих співробітникам компанії знань і навичок. Перевага цього виду навчання полягає в тому, що навчання проводиться спеціалізованими освітніми установами, які залучають для викладання найбільш кваліфікованих викладачів і фахівців у своїх галузях.
Зовнішнє навчання проводиться із застосуванням таких методів:
- Курси, семінари, тренінги в навчальних центрах;
- Консультації фахівців інших організацій;
- Стажування в інших організаціях;
- Заочне, вечірнє навчання у вузах;
- Дистанційне навчання у вузах та навчальних центрах;
- Участь у конференціях, симпозіумах.
Вибір на користь тієї чи іншої форми навчання робиться шляхом зіставлення цілей і змісту програми навчання з внутрішніми ресурсами компанії (наявність фахівців, їх навики в галузі навчання, наявне у них час, що дозволяють проводити навчання), а також відповідно до аналізу бюджетних можливостей (згідно затвердженого річного бюджету на підготовку персоналу).
Наступний етап полягає в плануванні навчання та формуванні бюджету. Цим займається HR-служба. При складанні проекту до уваги приймаються фінансові, тимчасові інформаційні можливості, а також пропозиції на ринку освітніх послуг. У проекті плану та бюджету вказуються тематика навчання, методи і форми навчання, кількість співробітників, яких необхідно навчити, тривалість і терміни навчання, фінансові витрати.
При розрахунку бюджету на підготовку персоналу враховуються всі компоненти витрат: оплата зовнішнім навчальним організаціям, оренда приміщень для проведення навчання, придбання матеріалів та обладнання, організація харчування, витрати на відрядження, пов'язані з навчанням (проїзд, проживання, добові і т.д.).
Після узгодження з керівником структурних підрозділів проект плану та бюджету надається на затвердження керівництву компанії.
Всі вищеописані заходи, по суті, є підготовчими процедурами, які передують основного етапу всієї системи навчання. На цьому етапі вирішуються всі питання, що стосуються вибору навчальних закладів і навчальних центрів, укладення договорів на надання освітніх послуг, узгодження програм.
У разі проведення внутрішнього навчання в обов'язки HR-служби входить забезпечення навчального процесу всім необхідним: обладнанням, роздатковими та методичними матеріалами. Тобто вирішуються питання, що сприяють тому, щоб навчання було ефективним і планомірним.
Дуже важливим є питання вибору співробітників, які направляються на навчання. Відбір кандидатів рекомендується здійснювати виходячи з рівня їх кваліфікації, результатів атестації, оцінки, досвіду роботи, здобутків.
Крім цього необхідно враховувати і те, що відсутність співробітників на робочих місцях у зв'язку з направленням на навчання не повинно негативно позначитися на виробничому процесі.
При направленні на навчання співробітників HR-службі не потрібно забувати про деякі формальних, але дуже важливих процедурах.
По-перше, бажано видання наказу про направлення співробітників на навчання.
По-друге, відповідно до статей 88 Закону Республіки Казахстан від 10 грудня 1999 року № 493 «Про працю в Республіці Казахстан»: працівник, що пройшов навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовку за рахунок коштів роботодавця, зобов'язаний відпрацювати у даного роботодавця термін, узгоджений сторонами в індивідуальному трудовому договорі. У разі розірвання індивідуального трудового договору з ініціативи працівника або за ініціативою роботодавця внаслідок провини працівника, працівник оплачує роботодавцю повністю витрати, пов'язані з його навчанням, пропорційно недопрацьованому терміну.
Після закінчення навчання доцільно проведення моніторингу зворотного зв'язку за його підсумками. Він проводиться з метою визначення ступеня задоволеності співробітників якістю навчання, а також ступеня засвоєння знань, навичок (при внутрішньо навчанні). Засобами фіксування зворотного зв'язку можуть бути відповідна анкета і усне інтерв'ю. У ході анкетування та інтерв'ю з'ясовується ступінь задоволеності рівнем і якістю викладання, використовуваними методиками, роздатковим матеріалом і т.д.
Для визначення ступеня засвоєння знань, навичок можна застосувати експрес-оцінку у вигляді тестування або усного іспиту.
Заключним етапом системи навчання є визначення ефективності навчання. Його мета полягає у виявленні ступеня відповідності бажаних результатів і витрачених ресурсів. Методи оцінки визначаються HR-службою спільно з керівниками структурних підрозділів. Тут застосовуються такі методи оцінки, як тестування, співбесіда, рольові та ділові ігри, надання звітів, оцінка результатів роботи та ін Ефективність навчання оцінюється в ході щорічної атестації або періодичної оцінки персоналу.

4. Підвищення кваліфікації персоналу

Якщо врахувати, що базові знання мають тенденцію застарівати, то виникає необхідність в цільовій підготовці, в основі якої лежить підвищення кваліфікації.
Підвищення кваліфікації - це справжній процес оновлення знань. Зміни в суспільстві, економіці нашому життєвому укладі вимагають постійної зміни нас самих. Розвиток ринкових відносин призвело до створення нових форм організацій, що висуває значно вищі вимоги до рівня підготовки персоналу.
Відбуваються соціально-економічні процеси змінили профіль виробничої діяльності всіх працюючих. Так, створення нових організаційних структур робить необхідним об'єднати ізольовані до цього види трудової діяльності в цілісні (комплексні) системи. Зміна такого роду зажадають заміни старих одновимірних систем перепідготовки кадрів багатовимірними, міжгалузевими системами освіти. Це значить, що відбуваються зміни щодо принципів, структури, постановки цілей і методики підвищення кваліфікації кадрів.
Мотивація процесу перепідготовки полягає в тому, що слухач вже в процесі навчання отримає нові знання, реалізовані в сьогоденні і майбутньому.
Процеси з перепідготовки повинні відповідати усезростаючим вимогам ринку. Головний сенс всіх перетворень полягає у трансформації директивних (авторитарних) методів управління в демократичні.
Мета занять з підвищення кваліфікації повинна відповідати принципам і структурі перепідготовки кадрів і бути спрямована на цілісну і міжгалузеву перепідготовку. Мета перепідготовки розглядається як багатовимірна система навчання. В її основі лежить розвиток знань, здібностей і навичок в трьох сферах: мислення (що я хочу знати); відчуття, мотивації (для чого я буду вчитися); повсякденному житті і практичного застосування отриманих знань (що я хочу зробити).
Головна мета перепідготовки повинна полягати в тому, щоб з'єднати воєдино життєву і виробничу ситуації, стати частиною щоденного виробничого процесу.
Ще порівняно недавно була поширена думка про те, що хороший менеджер формується в трудовому процесі поступово, збагачуючись необхідними досвідом та інтуїцією, а тому особливої ​​потреби в навчанні не було. Таке думка сформувалася перш за все тому, що в процесі перепідготовки використовувалися пасивні методи навчання.
Проведення перепідготовки персоналу за допомогою сучасних методів з використанням різних технічних засобів навчання сприяє формуванню у них системного мислення, здатності приймати самостійні рішення. Вони виробляють високу ступінь незалежності, активність, прагнення до саморозвитку.
Використання активних методів навчання при перепідготовки кадрів сприяє розвитку у них здібностей якісно і ефективно виконувати можливі на них завдання.
5. Поняття кар'єри
При виконанні завдання підбору та навчання співробітників неминучі певні труднощі. Одна з них - висока плинність кадрів. Все це веде до того, що на певному етапі співробітники «переростають» свої обов'язки, відчувають потребу в більш інтелектуальної, самостійній роботі.
Кар'єра (з фр. Carriera - життєвий шлях) - результат усвідомленої позиції і поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язані з посадовим або професійному зростанням.
Динамічна бізнес-середовище є каталізатором змін в індивідуальних управлінських кар'єрах. Пильна увага до цих змін обумовлено суспільною значимістю управлінської діяльності і прагненням людей досягти верхніх щаблів організаційної ієрархії, розширити свій вплив. Виявлення і використання основних закономірностей побудови кар'єри є важливим як окремих людей, так і для організацій у цілому.
Вибір кар'єри є одним з найбільш важливих рішень, яке людина приймає у своєму житті, так як досягнення людини в тій чи іншій сфері діяльності залежать від відповідності між його особистістю й характером його роботи, а також від поєднання особистих очікувань в області особистої кар'єри з можливостями організації .
Поняття кар'єри існує в широкому і вузькому сенсі.
У широкому розумінні кар'єра-послідовність професійних ролей, статусів і видів діяльності в житті людини. Результатом кар'єри є високий професіоналізм, досягнення визнаного професійного статусу. Критерії професіоналізму можуть змінюватися протягом трудової діяльності людини.
У вузькому розумінні кар'єра - посадова просування, досягнення певного соціального статусу у професійній діяльності, заняття певної посади. У даному випадку кар'єра-свідомо обраний і реалізований службовцям шлях посадового просування, прагнення до наміченого статусу (соціальному, посадовій, кваліфікаційним), що забезпечує професійне та соціальне самоствердження службовця відповідно до рівня його кваліфікації.
Сутнісною складовою поняття кар'єри є просування, тобто рух вперед. У цьому відношенні кар'єра-процес, який визначається як проходження, послідовність станів системи.
Таке розуміння кар'єри орієнтує на відповідний методологічний підхід до її дослідження. У його основі лежить тенденція сучасної науки вивчати події, а не речі, процеси, а не стану. Суспільство і його компоненти розглядаються, як процеси, а не як статичне стан, як безперервний нескінченний потік подій. Людина входить до цього потік і змушене безперервно рухатися в ньому, пристосовуватися до нього, долати відхиляються його перебігу, власне зміна в цьому процесі і зміна його складових. Чим стрімкіше загальний рух, тим небезпечніше уповільнення.
Звідси розуміння кар'єри, як активного просування людини в освоєнні та вдосконаленні способу життєдіяльності, що забезпечує його стійкість в потоці соціального життя. З цих позицій визначається підхід до моделювання кар'єрного процесу та основи стратегічного управління кар'єрою. Кар'єра - це процес руху на шляху оволодіння деякими цінностями, благами, визнаними в суспільстві чи організації. Такими є:
- Посадові щаблі, рівні ієрархії;
- Ступені кваліфікаційної драбини та пов'язані з нею розряди, дифференцирующие навички і знання людей за рівнем майстерності;
- Статусні ранги, які відображають величину вкладу робітника у розвиток організації (вислуга років, раціональні пропозиції і т. д.), його становище в колективі;
- Щаблі влади як ступені впливовості в організації (участь при прийнятті важливих рішень, близькість до керівництва).
Багатоаспектність кар'єри виражається в її наповненості різними складовими. Кар'єра комбінує в собі такі напрями діяльності як вдосконалення рівня професійного, особистісного, загального культурного розвитку, заходи щодо самопрізентаціі, самореклами, формуванню, зміцненню та підтримання необхідних зв'язків, які сприяють тому, щоб реальний внутрішній зростання було помічено, по праву оцінений в середовищі службовця, і відображений у формі зовнішнього зростання (підвищення по службі, оплати праці). Повноцінний розвиток кар'єри неможливо без сприяння кар'єрних середовища, спрямованих на забезпечення необхідних умов для росту і реалізації зростаючого потенціалу особистості.
Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею. Це поступальний просування по службових сходах, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника.

6. Звільнення

Звільнення відбувається на підставі заяви на звільнення працівника, підписану начальником структурного підрозділу та директором із зазначенням дати звільнення. На підставі заяви працівника оформляється наказ про звільнення із зазначенням дати звільнення.
Підставами припинення трудового договору є:
- Розірвання трудового договору за угодою сторін;
- Закінчення строку трудового договору;
- Розірвання трудового договору з ініціативи роботодавця;
- Розірвання трудового договору з ініціативи працівника;
- Обставини, не залежні від волі сторін;
- Порушення умов укладення трудового договору.
Коли настає час звільнення службовця, HR-менеджер може взяти активну участь в цьому процесі, щоб мінімізувати потенційні психологічні травми звільнюваного і негативні наслідки для організації.
Процес звільнення включає два етапи. Перший - внутрішня готовність звільнити. Другий - мотивація, коли потрібно відповісти на питання, чому ви хочете його звільнити. Це не так просто, потрібна певна душевна робота, щоб пояснити собі і підлеглому: його звільняють не тому, що погано до нього ставляться, а тому, що він не вміє робити те, що потрібно фірмі, або фірма не має можливості її утримувати, допомагати йому в даний момент. У цьому випадку він піде з менш негативними почуттями, зрозумівши, що у нього ще є шанс досягти більшого.
Розірвання трудового договору за угодою сторін відбувається тоді, коли одна зі сторін, що виявила бажання розірвати трудовий договір, направляє повідомлення іншій стороні трудового договору. Сторона отримала повідомлення, зобов'язана протягом трьох робочих днів у письмовій формі повідомити іншу сторону про прийняте рішення. Дата розірвання трудового договору за угодою сторін визначається за погодженням між працівником і роботодавцем.
Трудовий договір, укладений на певний термін, припиняється у зв'язку із закінченням його строку. Датою закінчення строку трудового договору, є останній день роботи працівника відповідно до терміну, обумовленому трудовим договором.
Трудовий договір з працівником з ініціативи роботодавця може бути розірваний у випадках:
1) ліквідації роботодавця - юридичної особи або припинення діяльності роботодавця - фізичної особи;
2) скорочення чисельності або штату працівників;
3) невідповідності працівника займаній посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації;
4) невідповідності працівника внаслідок стану здоров'я, що перешкоджає продовженню даної роботи;
5) негативного результату роботи в період випробувального терміну;
6) відсутності працівника на роботі без поважної причини протягом трьох і більше годин поспіль за один робочий день (робочий зміну);
7) знаходження працівника на роботі в стані алкогольного, наркотичного, психотропного, токсикоманического сп'яніння (їх аналогів), в тому числі у випадках вживання протягом робочого дня речовин, що викликають стан сп'яніння (їх аналогів);
8) порушення працівником правил охорони праці або пожежної безпеки або безпеки руху на транспорті, яке спричинило або могло спричинити тяжкі наслідки, включаючи травми і аварії;
9) вчинення працівником за місцем роботи розкрадання чужого майна, навмисного його знищення чи пошкодження, встановленого набрав законної сили вироком або постановою суду;
10) вчинення винних дій чи бездіяльності працівника, який обслуговує грошові або товарні цінності, якщо ці дії чи бездіяльності дають підстави для втрати довіри до нього з боку роботодавця;
11) вчинення працівником, який виконує виховні функції, аморального проступку, не сумісного з продовженням даної роботи;
12) розголошення працівником відомостей, що становлять державні секрети та іншу охоронювану законом таємницю, які стали йому відомі у зв'язку з виконанням трудових обов'язків;
13) повторного невиконання або неналежного виконання працівником без поважних причин трудових обов'язків, якщо він має дисциплінарне стягнення;
14) припинення допуску працівника до державних секретів у випадках, встановлених законами Республіками Казахстан;
15) подання працівником роботодавцю завідомо неправдивих документів або відомостей при укладанні трудового договору, якщо справжні документи або відомості могли бути підставами для відмови в укладанні трудового договору;
16) порушення трудових обов'язків керівником виконавчого органу роботодавця, його заступником або керівником підрозділу роботодавця, що спричинило заподіяння матеріального збитку роботодавцеві;
17) вчинення працівником корупційного правопорушення, що виключає відповідно до судового актом можливість подальшої роботи.
Припинення трудового договору за обставинами, не залежних від волі сторін відбуваються при:
1) при призові працівника на військову службу;
2) у разі набрання законної сили вироком суду, де працівник чи роботодавець засуджений до покарання, що виключає можливість продовження трудових відносин;
3) у разі смерті працівника або роботодавця;
4) у разі поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу.
Трудовий договір підлягає припиненню внаслідок порушення умов укладання трудового договору, якщо це порушення виключає можливість продовження трудових відносин у випадках:
1) укладення трудового договору на виконання роботи, протипоказаної працівникові за станом здоров'я на підставі медичного висновку;
2) укладання трудового договору з іноземцями та особами без громадянства без отримання в установленому порядку дозволу на залучення іноземної робочої сили або без дотримання обмежень або вилучень, встановлених законами РК;
3) укладення трудового договору на виконання роботи в порушення вступило в законну силу вироку чи постанови суду, яким особу позбавлено права обіймати певні посади або займатися певною діяльністю.
Розірвання трудового договору з ініціативи працівника відбувається коли працівник має право за своєю ініціативою розірвати трудовий договір, попередивши про це роботодавця письмово не менше ніж за один місяць, коли розірвання трудового договору обумовлена ​​неможливістю продовження роботи. Після закінчення строку попередження, зазначеного у цій статті, працівник має право припинити роботу, а роботодавець зобов'язаний видати працівнику документи, пов'язані з трудовою діяльністю, і належні йому грошові виплати.
У день припинення трудового договору роботодавець зобов'язаний видати трудову книжку або інший документ, що підтверджує трудову діяльність працівника.
На вимогу працівника роботодавець зобов'язаний видати довідку із зазначенням спеціальності (кваліфікації, посади), часу роботи і розміру заробітної плати, характеристику-рекомендацію, що містить відомості про кваліфікацію працівника та його ставлення до роботи, а також інші документи.
При ліквідації, банкрутстві, припинення діяльності роботодавця, роботодавець зобов'язаний за наявності заборгованості перед працівником видати оформлену довідку про розмір заборгованості, що утворилася по заробітній платі та іншим виплатам.
Співробітник, який з різних причин залишає трудовий колектив, - це не тільки людина, яка потім буде своїми відгуками формувати імідж підприємства (організації). Це ще цінний, у силу своєї відвертості, джерело інформації про справжній стан справ в тому структурному підрозділі, у якому він працював або з яким досить тісно взаємодіяв.
При цьому не можна забувати, що рішення про написання заяви про звільнення досить часто приймається під впливом емоційного стану, причиною якого може бути що завгодно - від весняного авітамінозу до реальної професійної непридатності.
Виходячи з усього вищесказаного, можна виділити два напрямки роботи психолога з звільняються співробітниками:
1. Розбір професійній ситуації і спроба утримати цінного працівника від необдуманих дій.
2. Аналіз причин звільнення співробітників за певний період і на його основі формування рекомендацій щодо скорочення плинності кадрів. Іноді динаміка ситуації настільки стрімка, що рішення про звільнення сприймається як раптове, хоча це далеко не так. Зазвичай це трапляється при корінної ломки укладу життєдіяльності, що відбувається в результаті нововведень.
Профілактика плинності кадрів полягає у створенні умов, спрямованих на поліпшення соціально-психологічного клімату, на найбільш повне задоволення потреб співробітників.
Загальна мета і спільна діяльність по її досягненню створюють особливе почуття причетності до спільної справи, народжують взаємну повагу і увагу до особистих інтересів і проблем один одного.
У колективі встановлюється значно комфортніший - психологічний клімат.

Висновок
Дії фахівця з відбору персоналу спрямовані на досягнення цілком конкретної мети - забезпечення нормального функціонування фірми або відділу установи, створення професійної атмосфери в колективі, нормалізації міжособистісних відносин. Така увага до міжособистісних відносин невипадково. Адже людина вибирає не тільки професію або конкретне місце роботи, разом з цим він вибирає і коло свого спілкування, і соціально-економічний рівень, і перспективи подальшого життєвого шляху. Тому недостатньо враховувати тільки сферу вузькопрофесійних інтересів, нахилів, здібностей людини. Слід брати до уваги цілісну особистість, виявити особливості світогляду, життєвих мотивів, широту інтересів, здатність контактувати з колегами. Тобто, необхідно бачити в людині особистість, а не розглядати його як механізм для виконання певних завдань.
Менеджер з персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня та рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються облікової, контрольної і розпорядницьких (адміністраторській) діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної із забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, який поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи (не тільки функціонуючої, але і розвивається), на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті управління людськими ресурсами.
Для Казахстану становлення цієї нової професійної діяльності відбувається в умовах корінних соціально-економічних і соціально-політичних перетворень, тому незрілість інституційного середовища призводить до того, що освоєння нових кадрових технологій гальмується традиційними формами кадрової роботи, успадкованої інфраструктурою. У зв'язку з цим інституціоналізація професії «менеджер з персоналу», як і багатьох інших спеціалізацій у галузі менеджменту, без яких не може нормально функціонувати в наші дні ні бізнес, ні державні структури, йде своїм звивистим шляхом. Потреба в нових кадрових методах досить добре усвідомлена і функція кадрового менеджменту, у свою чергу, стимулює появу в російськомовному варіанті:
1) спеціалізованих областей знання,
2) системи професійної комунікації (спеціалізовані видання, спорадичні семінари та конференції)
3) систем підвищення кваліфікації (або професійної підготовки), то відсутність розвинених форм державної сертифікації робить ключовими факторами інституціоналізації професії способи соціальної самоорганізації та моральної регуляції діяльності менеджерів з персоналу.
Однак питання про форми соціальної самоорганізації професіоналів не має поки однозначної відповіді, оскільки в даний час наша цивілізація переживає професійну революцію.

C писок літератури
1. В.І. Кнорінг «Теорія, практика та мистецтво управління". Підручник для вузів за фахом «Менеджмент». М-1999 р., НОРМА-інфа.
2. А.П. Єгоршин «Управління персоналом», вид. Н. Новгород - НІМБ, 1999 р.
3. А. Большаков «Менеджмент». Навчальний посібник. СПб, вид. ЗАТ «Пітер», 2000 р. Серія Короткий курс.
4. А.Я. Кибанов, Д К. Захаров «Організація управління персоналом на підприємстві» - М. ГАУ, 1994 р.
5. Лі Якокка "Кар'єра менеджера» М., 1991 р.
6. А.В. Карпов «Психологія менеджменту» М., 2005 р.
7. В. Краснова «Вчитися звільняти справжнім чином» - Експерт - № 32 1996
8. М.Ю. Шейніс «Робоча книга психолога в організації» вид. Самара 2001
9. Довідник кадровика. Казахстан. - № 9, № 12, - 2006 р.
10. Трудовий кодекс РК введений в дію 15 травня 2007 р. № 252-3.
11. З матеріалів сайту Луїзи Курсмарк http: | | hr. Monster. Com |.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
106.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Звіт Про проходження виробничої практики з менеджменту ЗЕД менеджменту навколишнього середовища
У пошуках свого шляху етнопсихологія соціально-політична психологія та психологія підприємництваа
Психологія розвитку та вікова психологія Конспект лекцій
Психологія потерпілого Психологія неповнолітніх
Психологія потерпілого Психологія неповнолітніх 2
Психологія та педагогіка 2 Психологія як
Повсякденна психологія особистості й повсякденна соціальна психологія
Принципи менеджменту
Основи менеджменту 4

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас