приховати рекламу

Психологія управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ГОУ ВПО «Санкт-Петербурзький державний УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ І ФІНАНСІВ»
Заочне відділення
Контрольна робота
По курсу: «Економічна психологія»
На тему: «Психологія управління»
Великий Новгород
2007

План
Введення
1. Об'єкти, суб'єкти і стратегії управління
2. Проблеми мотивації персоналу
3. Психологія девіантної поведінки
4. Психологія управління організацією
Висновок
Список літератури

Введення
Діяльність керівника має різноманітний характер. Щоб успішно здійснювати ефективну роботу підприємства, приймати оптимальні рішення, працювати з людьми, талановитий керівник повинен поєднувати в собі здібності, досвід, знання, і вміння їх застосування. Керівник повинен мати підготовку в багатьох сферах життєдіяльності. Однак найбільш цікавою з них мені здалася сфера психології.
Робота керівника - це, перш за все робота з людьми, яка є одним з найскладніших видів діяльності. Вже один тільки цей факт породжує необхідність психологічної підготовки менеджера. Керівник повинен знати, як вести себе з виконавцями, коригувати свою поведінку в залежності від їх стану, вміти виявити сильні сторони виконавців і помітити їх недоліки з метою найбільш ефективного розподілу кадрів. Його обов'язок - створити сильний згуртований колектив, в якому кожен його член займає своє місце, в якому зведено до мінімуму можливість виникнення конфліктних ситуацій, який здатний злагоджено і ефективно працювати. Менеджер повинен вивчити і використовувати ті фактори навколишнього середовища, які впливають на виконавців та підвищення ефективності роботи колективу. Виконуючи виховну функцію, керівник повинен активізувати, розвивати у виконавцях ті їх особистісні якості, які сприяють більш плідної роботи окремого виконавця і колективу в цілому.
Всі ці різноманітні функції менеджера неможливо здійснити, не володіючи достатніми знаннями в галузі психології та досвідом їх застосування у практичній діяльності.
У даній роботі буде розглянута і обгрунтована необхідність психологічної підготовки менеджера, а також деякі способи і методи застосування менеджером своїх психологічних знань у практичній діяльності.

1. Об'єкти, суб'єкти і стратегії управління
Спільна діяльність людей припускає контакти між ними і обмін необхідною інформацією. Тільки на цій основі люди, об'єднані в організацію, можуть досягати своїх цілей. Будь-яка організація, в тому числі і на рівні малої групи, обов'язково має відповідну систему комунікацій (зв'язків), яка забезпечує обмін інформацією між її членами.
Для здійснення будь-якої комунікації необхідні як мінімум дві людини - відправник інформації (комунікатор) і її одержувач (мовець, чи реципієнт). Відзначимо, що вся діяльність з управління будь-яким трудовим колективом представляє собою не що інше, як постійні комунікаційні акти, учасниками яких є його члени.
Відповідно з основними функціями сучасного виробничого колективу можна назвати наступні основні цілі здійснюваних у ньому комунікацій:
рішення офіційних завдань колективу в сфері виробничої або суспільно-політичної діяльності;
задоволення соціальних потреб його членів (у спілкуванні, в прихильності, в інформації і т.д.).
Виходячи з напрямку потоку інформації в організації, розрізняють комунікації спадні - спрямовані «зверху вниз» (від керівників до підлеглих), висхідні - спрямовані «знизу вгору» (від підлеглих до керівників), і горизонтальні - здійснювані між членами трудового колективу, рівними за своїм службовому становищу.
Сукупність горизонтальних і вертикальних зв'язків утворює піраміду комунікацій, на вершині якої знаходиться керівник найвищого (у даній організації) рангу, а в основі - рядові працівники, які не мають підлеглих. У залежності від кількості управлінських рівнів виділяються «високі» або «плоскі» піраміди комунікацій.
Взаємодія суб'єкта та об'єкта управління здійснюється за допомогою вертикальних комунікацій (низхідних і висхідних), які ми і будемо розглядати далі.
При вивченні комунікацій в організації зазвичай виходять з моделі К. Шеннона [289], відповідно до якої можна виділити наступні основні елементи комунікаційної ланцюга:
джерело інформації;
передавач;
приймач;
одержувач інформації.
Розглянемо основні елементи комунікаційної ланцюга стосовно організаціям.
Під джерелом інформації розуміється особа або група осіб, що становлять певне організаційне ціле і що володіють тією чи іншою інформацією. Ці дані кодує на основі якої-небудь системи знаків відправник інформації (комунікатор) і передає далі повідомлення відповідній особі чи групі в цілому. Іноді відправник інформації є в той же самий час і її джерелом, однак їх не слід повністю ототожнювати.
Перетворення даних у ті чи інші сигнали здійснюється відправником інформації за допомогою передавача, в ролі якого можуть виступати біологічні органи (наприклад, голосові зв'язки) або технічні пристрої (наприклад, автоматичне електротабло).
Ці сигнали надходять до приймача, який, як і передавач, являє собою біологічний орган або технічний пристрій з функцією декодування отриманого повідомлення.
Комунікаційну ланцюг замикає одержувач інформації (реципієнт) - особа або група осіб, які враховують так чи інакше у своїй діяльності отримані відомості.
Весь шлях від відправника інформації до її одержувача називається каналом комунікації (мається на увазі як фізична, так і соціальне середовище). Слід відрізняти канали від різних засобів, використовуваних при передачі інформації. В якості таких засобів виступають письмові документи, повідомлення по телефону, радіо, телебаченню і т.д. Передача інформації може бути здійснена і безпосереднім чином - коли учасники комунікації взаємодіють на основі усного мовлення лицем до лиця.
Підкреслимо, що ролі учасників комунікації не можна розділити на активні (відправники інформації) і пасивні (одержувачі інформації). Останні також повинні проявляти певну активність, щоб адекватно інтерпретувати інформацію. Крім того, відправник інформації і її одержувач можуть мінятися своїми ролями в ході комунікаційного процесу.
Одна з найперших проблем, з якими зустрічається кожен комунікатор, полягає в необхідності привернути увагу реципієнта до майбутнього повідомленням. Можна назвати дві очевидні характеристики комунікації, що дозволяють утримувати увагу одержувача інформації. Це новизна і значущість для нього даного повідомлення. Таким чином, комунікатору важливо мати чітке уявлення про те колі відомостей, що є в розпорядженні майбутній адресат інформації, і про ієрархію його ціннісних орієнтації.
Для адекватного розуміння будь-якого повідомлення необхідна певна спільність «тезаурусів» відправника інформації та її одержувача. У даному випадку під тезаурусом розуміється вся сукупність інформації, якою володіє дана людина. Великі розходження в запасі і характер інформації перешкоджають ефективним комунікаціям. Так, відомо, що члени кожної професійної групи мають свій специфічний мову, широко використовуваний у практиці їх трудової діяльності. З одного боку, наявність такої мови допомагає фахівцям швидше обмінюватися інформацією один з одним, з іншого боку, використання ними елементів свого професійного жаргону в спілкуванні з представниками інших професійних груп негативно позначається на взаєморозумінні учасників таких комунікацій (див. лекцію 15, бар'єри, спілкування) .
Ефект комунікації залежить також від низки соціально-психологічних факторів, супутніх процесу передачі і сприйняття інформації.
Розглядаються, наприклад, особливості соціальних ролей учасників комунікації, престижність комунікаторів, соціальні установки одержувача інформації, особливості протікання його психічних процесів і т.д. Є експериментальні дані А.А. Бодалева, Г.М. Андрєєвої, О.Г. Кукосяна та інших дослідників, які свідчать про те, що вікові, професійні та рольові характеристики особистості істотно впливають на процеси сприйняття і розуміння людьми один одного.
Ефективним комунікацій у виробничому колективі можуть перешкоджати різні перешкоди. Іноді відправник інформації неправильно її кодує, наприклад, висловлює своє повідомлення невідповідними словами. Процес передачі інформації також може супроводжуватися перешкодами, у результаті чого інформація надходить до одержувача в спотвореному вигляді. Це буває, наприклад, тоді, коли інформація проходить через велике число ієрархічних рівнів організації. За даними американських авторів, в усному повідомленні при кожній наступній передачі втрачається близько 30% інформації. Зазначимо, нарешті, що людина, якій адресована інформація, може просто її неправильно зрозуміти.
Західні дослідники приділяють багато уваги розгляду різних бар'єрів на шляху комунікацій в організаціях (К. Роджерс, Ф. Ротлісбергер). Так, коли мова йде про комунікації «обличчям до обличчя», головним бар'єром називають тенденцію до передчасної оцінці повідомлення, його схвалення або несхвалення, замість того щоб зберігати нейтральну позицію в процесі обміну думками. До можливих бар'єрів, що перешкоджають ефективним комунікаціям, відносять також відмінності в освіті, досвіді, мотивації та інші.
При розгляді шляхів інформації в соціальному середовищі розрізняють формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні) канали. Формальні канали встановлені адміністративно відповідно до посадової організаційною структурою виробничого колективу. Вони пов'язують людей у ​​цій структурі як по вертикалі, так і по горизонталі.
До неформальними каналами комунікацій відносяться всі ті, які не збігаються з офіційно встановленими. Можна виділити дві основні причини, які спонукають працівників використовувати неформальні канали:
потреба членів організації в соціальних контактах, яка в межах системи офіційних комунікацій ніколи не задовольняється повністю;
низька ефективність окремих елементів офіційної системи.
У межах неформальних груп інформація поширюється швидше, ніж у формальних. Проте неформальні комунікації можуть виникати не тільки між членами неформальних груп. Гарні особисті взаємини між тими чи іншими працівниками полегшують неформальну передачу інформації. Головна перевага системи неформальних комунікацій - у її більшої гнучкості, що нерідко сприяє якнайшвидшому поширенню інформації.
Для ефективного функціонування виробничого колективу необхідна наявність в ньому систем як формальних, так і неформальних комунікацій. Якщо організація має лише системою формальних комунікацій, процес проходження інформації буде забюрократизовано. Якщо ж виявиться превалюючою система неформальних комунікацій, це призведе до поширення чуток і припущень, що заважають діяльності організації. Таким чином, потрібен певний баланс даних систем, оптимальне співвідношення між ними. Кожен член організації займає певне місце як у формальній, так і в неформальній системі комунікацій, проявляючи при цьому відповідну активність.
Інформація, що циркулює в межах виробничого колективу, спрямована не тільки на оптимізацію (у технологічному, організаційному та економічному сенсі) випуску відповідної продукції. Значна частина повідомлень, переданих працівниками один одному, стосується соціального життя підприємства. Звичайно, діяльність підприємства, що розглядається в цілому, являє собою єдність двох сторін - виробничої та соціальної. Тому в соціально-психологічному плані правомірно говорити про специфічну соціально-виробничої інформації, яка відображає всі сторони життя підприємства та сприяє оптимальному функціонуванню виробничого колективу. Завдання цілеспрямованого і систематичного забезпечення працівників даною інформацією вирішується за допомогою офіційної системи вертикальних комунікацій підприємства як низхідних, й молодих.
Факти, накопичені психологією, показують важливість відповідної інформованості працівників на всіх ієрархічних рівнях організації, що пояснюється наступними обставинами.
Відомо, що в структурі потреб особистості істотне місце займає потреба в пізнанні, в інформації. Достатня інформованість працівника є одним з факторів мотивації його праці, задоволеності роботою.
Інформування про справи виробничого колективу можна також розглядати як засіб підвищення ідентифікації працівників з цілями підприємства. Соціально-виробнича обізнаність при цьому виступає і як деяка «компенсація» за неминучу обмеженість інформації, якою володіє виконавець тієї чи іншої виробничої функції.
Зазначені обставини зумовлюють постійну увагу, яку приділяють проблемам організаційних комунікацій з боку західних дослідників. При цьому на комунікації покладаються завдання впливу на свідомість працівників у бажаному для підприємців напрямку, а також виявлення інформації про моральний стан персоналу.
За даними західних авторів, працівники підприємств часто не задоволені якісними і кількісними сторонами одержуваної зверху інформації. Така незадоволеність оголошується однією з причин «організаційного стресу» (Р. Кан). Шведський психолог К. Броннер, вивчив 9877 чоловік, які пішли з великої промислової компанії, називає недостатню інформацію в числі факторів, що сприяють фрустрації. Виявлено, що при нестачі інформації, необхідної для членів організації, починають розповсюджуватися різні вигадки і чутки, що негативно впливають на їх моральний стан [289].
Важливим завданням управління виробничими колективами є забезпечення працівників достатньою кількістю інформації, необхідної їм для успішної виробничої діяльності і гарного самопочуття.
Говорячи про важливість поінформованості кожного працівника в системі управління, слід зазначити, що його ефективної діяльності може заважати не тільки недолік, але і надлишок інформації. Це відноситься і до рядових членів виробничого колективу, і до керівників різних рангів. Таким чином, важливо забезпечувати працівників оптимумом інформації.
Поліпшення інформованості у виробничих колективах можливо лише на основі виявлення інформаційних потреб усіх працівників, незалежно від їх місця в структурі управління. Звідси випливає, що визначення оптимуму соціально-виробничої інформації в кожному конкретному випадку має бути результатом урахування цілей і потреб як суб'єкта, так і об'єкта управління.
У ході проводилися досліджень виявлено зв'язок між рівнем загальної задоволеності роботою і окремими сторонами висхідних комунікацій. Активність працівників тут безпосередньо пов'язана з їх задоволеністю своєю роботою.
Отримані дані показують, що ті, хто задоволений роботою, вважають своїх керівників набагато більш уважними і до виробничих, і до особистих питань співробітників, ніж особи, незадоволені роботою. Задоволеність роботою супроводжує думку опитаних про свого керівника як про людину, добре розуміючому людей.
Нарешті, зафіксовані деякі взаємозв'язки між особливостями товариських контактів працівника і його активністю у висхідних комунікаціях. У цілому на основі отриманих даних можна зробити висновок про більшу активності тих працівників, які мають хороших товаришів у своєму відділі, і про більшу задоволеність цих працівників такими комунікаціями.
Розглядаючи діяльність керівника в системі комунікацій, дослідники в першу чергу звертають увагу на його спілкування з підлеглими. Особливості ставлення керівника до такого спілкування можна вважати одним з найважливіших складових елементів його стилю керівництва (це питання буде детально розглянуто в наступній лекції).
Поряд з поняттям «стиль керівництва» в літературі зустрічається також поняття «орієнтація керівника». Західні автори виділяють орієнтації керівників на офіційні завдання організації, на себе, на інтереси і потреби підлеглих. Альтернативні орієнтації керівника або «на завдання» або «на працівників» розглядає в своєму дослідженні І. кхоле [159].
Зростання виробничої та суспільно-політичної активності членів виробничих колективів викликає до життя нагальну необхідність для всіх керівників, незалежно від їхнього рангу в офіційній організаційній структурі, прислухатися до думок, пропозицій і скарг підлеглих. Більше того, керівники повинні сприяти розширенню творчої ініціативи працівників і спонукати їх до висловлення своїх порад і пропозицій, оскільки це необхідно для прийняття обгрунтованих рішень.
Такий підхід керівника до прийняття рішень викликаний відповідними громадськими потребами. Однак, як показує практика, може існувати відома дистанція між наявністю тієї чи іншої суспільної потреби і рівнем її розуміння окремими членами суспільства. Це можна застосовувати й до такої суспільної потреби, як всебічний облік керівниками інформації «знизу».
Розглядаючи діяльність того чи іншого керівника в системі комунікацій виробничого колективу, необхідно відзначити, що сприйняття ним інформації, яка йде «знизу», обумовлена ​​наявністю в нього відповідної суб'єктивної потреби і розумінням важливості цієї інформації. При цьому в кожному конкретному випадку можливі різні поєднання рівня цієї потреби і розуміння керівником важливості інформації «знизу».
На основі отриманих експериментальних даних розрізняють такі типи керівників:
Тип А. Керівник у великій мірі орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їх настрій. Отриману «висхідну» інформацію, керівник прагне враховувати у своїй роботі.
Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати отримувану при цьому «висхідну» інформацію. Він, хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, вислуховувати їх до кінця, однак не може або не вміє ефективно використовувати інформацію «знизу» в своїй роботі.
Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише в рамках свого розуміння "доцільності" такого спілкування. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, бути уважним до їхніх пропозицій і прохань, враховувати їх настрій, але тільки до тих пір, поки це, як він вважає, «допомагає роботі». За відсутності у себе такої впевненості керівник не схильний до спілкування з підлеглими, хоча вони до нього і звертаються. Таким чином, керівник свідомо обмежує себе в отриманні «висхідній» інформації: орієнтуючись лише на її «доцільність».
Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, приділяти велику увагу як їх ділових пропозицій, так і особистим проханням, враховувати їх настрій. «Висхідна» інформація часто надходить лише за рахунок ініціативи підлеглих, керівник не схильний витрачати багато часу на її облік.
Рівень задоволеності керівників роботою пов'язаний з їх оцінками:
кількості інформації, яку вони отримують від вищих керівників;
того, наскільки вищі керівники розуміють їхні виробничі проблеми.
У цілому задоволеність керівників своєю роботою в більшою мірою пов'язана з інформацією, що надходить «зверху», ніж «знизу».
Ефективність взаємодії суб'єкта та об'єкта управління в значній мірі залежить від того, наскільки адекватно вони розуміють один одного. Як показують роботи, проведені під керівництвом А.А. Бодалева [38], характер взаємодії людей і ті соціальні ролі, які вони виконують, входять до числа найважливіших факторів, що обумовлюють пізнання людини людиною. При цьому для кожного з взаємодіючих осіб у своїх партнерах по діяльності важливі, перш за все, ті компоненти їх вигляду і поведінки, які найбільш значущі для досягнення цілей спільної діяльності. Контакти між суб'єктом і об'єктом управління як членами виробничого колективу супроводжуються процесами міжособистісної перцепції.
Якщо хтось з вас вже має навички та практику керівної роботи (а може бути, є керівником якого-небудь колективу і зараз), то пропонований нижче тест (№ 30) дозволить відповісти на питання: який ви керівник?
Уважно прочитайте питання, відповідаючи послідовно (не пропускаючи жодного з них) «так» чи «ні».
Чи охоче ви беретеся за вирішення завдань, що вимагають нестандартного підходу?
З легкістю ви звільняєтесь від звичних навичок роботи?
Чи довго ви надаєте увагу свого колишнього колективу, пішовши на підвищення?
Чи прагнете ви освоїти універсальний стиль керівництва, придатний для багатьох ситуацій?
Чи вмієте ви безпомилково оцінювати своїх підлеглих, виділяючи серед них сильних, середніх і слабких?
Чи легко вам вийти за рамки симпатій або антипатій, займаючись кадрами?
Чи вважаєте ви, що немає універсальних методів роботи, а тому бажано постійно поєднувати різні методи залежно від специфіки конкретних ситуацій?
Чи вважаєте ви, що вам легше уникнути конфліктів з вищестоящими керівниками, ніж зі своїми підлеглими?
Вас турбують стереотипи ставлення до роботи, що склалися у ваших підлеглих?
Чи часто виявляються точними ваші перші враження про керівників як особистості?
Чи часто ви пояснюєте свої невдачі в роботі об'єктивними умовами?
Чи часто ви відчуваєте брак робочого часу?
Ви впевнені, що ваше часте перебування серед підлеглих сприяло б підвищенню ефективності керівництва ними?
Чи завжди охоче делегуєте перспективним працівникам свої владні повноваження?
2. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей
Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.
При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: Якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?
Відповідаючи на це питання не слід прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Однак врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками у керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:
- Мати цілісність, тобто приводити до певного результату.
- Оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною.
- Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.
- Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
- Приносити справедливе з погляду працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
Різноманітність умінь і навичок.
Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.
Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.
Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
Цілісність роботи
Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
Важливість роботи
Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий.
Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця.
Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
Автономія
Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на роботу.
При відсутності (з яких-небудь причин - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.
Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.
Зворотній зв'язок
Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність назад зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок за результатами «закінченої роботи», ніж на окремому її фрагменті.
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібної зворотного зв'язку. Однак, найкраща зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.
Розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.
Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності.
Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності.
Причини пасивності працівника
Згідно з «Теорії Y» будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому Чиле таких як ступеня особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:
- Надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
- Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
- Брак необхідної інформації;
- Надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
- Відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
- Неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
- Некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій.
Стадія 1: Розгубленість
Тут помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником, із роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що в свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Подразнення
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3: Підсвідомі надії
Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4: Розчарування
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії.
Його поведінка нагадує маленьку дитину, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.
Стадія 5: Втрата готовності до співпраці
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6: Заключна
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
Методи поліпшення параметрів роботи
Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.
Мета даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередньому розділі.
Підвищення різноманітності умінь і навичок
Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи
Як вже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні труднощів із забезпеченням «змісту» роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготовку сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи
Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота «вливається» в роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії
Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, що залежать в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, в той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обсужіваніе і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку
Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З друой боку відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Економічна мотивація
До цих пір ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані, по суті, на «Теорії Y». Однак, застосування "Теорії X" те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.
Згідно посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
- Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
- Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль.
- Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У наведеній нижче таблиці показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:
Персонал
Винагороди
Торгова група
· Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів
· Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
· Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік
· Групова система пайової участі в прибутку
· Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники
· Групова відрядна система оплати праці
· Премії за дострокове завершення роботи
· Премії за понаднормову роботу
· Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар
· Винагорода за понаднормову роботу
· Загальна схема пайової участі в прибутку
· Підвищення до керуючого офісом
Керуючий виробництвом
· Винагорода за понаднормову роботу
· Частина групової виробничої премії
· Загальна схема пайової участі в прибутку
· Пропозиція про пайову участь у бізнесі
Наведений перелік не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі.
3. Девіантна поведінка
Спеціальні соціологічні теорії досліджують окремі соціальні феномени як підсистеми конкретної суспільної системи, залежності об'єкта вивчення від соціального цілого і взаємозв'язку з іншими соціальними процесами (підсистемами).
Предметом подібних теорій можуть соціальні явища й інститути у визначеній сфері суспільного буття (праця, політика, побут, дозвілля) чи ж «наскрізні», властиві різним сферам.
Функціонально приватні соціологічні теорії служать методологією пізнання окремих соціологічних процесів, спільностей, інститутів і методологічною основою емпіричних досліджень.
Соціологія девіантної поведінки відноситься до «наскрізним» теорій. Специфіка її предмету полягає в тому, що коло досліджуваних явищ історично мінливе і залежить від сформованих у даний момент у конкретному суспільстві соціальних норм.
Однак перш ніж сформулювати суть девіантної поведінки, зробимо невеличке «метафізичне» відступ.
Існування кожної системи (фізичної, біологічної, соціальної) є динамічний стан, єдність процесів збереження і зміни. Девіації (флуктуації в неживій природі, мутації - у живий) є загальною формою, механізмом, способом мінливості, а, отже, і життєдіяльності, розвитку кожної системи. Чим вище рівень її організації (організованості), чим система динамічніше, тим більше значать зміни як засіб збереження (за висловом І. Пригожина - «порядок через флуктуації»).
Оскільки функціонування соціальних систем нерозривно зв'язано з людською життєдіяльністю (предметною колективною свідомою діяльністю суспільної людини), соціальні девіації реалізуються в кінцевому рахунку також шляхом девіантного поводження.
Під девіантною (лат. Deviatio - відхилення) поведінкою слід розуміти: 1) вчинок, дії людини, які відповідають офіційно встановленим чи фактично сформованим у даному суспільстві нормам (стандартам, шаблонам); 2) соціальне явище, виражене в масових формах людської діяльності, які відповідають офіційно встановленим або фактично сформованим у даному суспільстві нормам (стандартам, шаблонам).
У першому значенні девіантна поведінка переважно предмет психології, педагогіки, психіатрії. У другому значенні - предмет соціології і соціальної психології. Зрозуміло, таке дисциплінарне розмежування відносне.
Вихідним для розуміння відхилень служить поняття «норма».
У теорії організації склалося єдине - для природних і суспільних наук - розуміння норми як межі, міри припустимого (з метою збереження і зміни системи). Для фізичних і біологічних систем - це припустимі межі структурних і функціональних змін, при яких забезпечується схоронність об'єкта і не виникає перешкод для його розвитку. Це - природна (адаптивна) норма, що відбиває об'єктивні закономірності збереження і зміни системи.
Соціальна норма визначає історично сформовану в конкретному суспільстві межу, міру, інтервал припустимого (дозволеного чи обов'язкового) поводження, діяльності людей, соціальних груп, соціальних організацій. На відміну від природних норм фізичних і біологічних процесів соціальні норми складаються як результат адекватного чи перекрученого відображення у свідомості і вчинках людей об'єктивних закономірностей функціонування суспільства. Тому вони або відповідають законам суспільного розвитку, будучи «природними», або недостатньо адекватні їм, а то й вступають у суперечність з-за спотвореного - класово обмеженого, релігійного, суб'єктивістського, міфологізованого - відображення об'єктивних закономірностей. У такому випадку аномальною стає «норма», «нормальні» же відхилення від неї.
Ось чому соціальні відхилення можуть мати для суспільства різні значення. Позитивні служать засобом прогресивного розвитку системи, підвищення рівня її організованості, подолання застарілих, консервативних чи реакційних стандартів поведінки. Це - соціальна творчість: наукове, технічне, художнє, суспільно-політичне. Негативні - дисфункціональні, дезорганізують систему, підриваючи часом її основи. Це - соціальна патологія: злочинність, алкоголізм, наркоманія, проституція, суїцид.
Межі між позитивним і негативним девіантною поведінкою рухливі в часі і просторі соціумів. Крім того, одночасно існують різні «нормативні субкультури» (від наукових співтовариств і художньої «богеми» до співтовариств наркоманів і злочинців).
Причини девіації
У соціології девіантної поведінки виділяються кілька напрямків, що пояснюють причини виникнення такої поведінки. Так, Р. Мертон, використовуючи висунуте Е. Дюркгеймом поняття «аномія» (стан суспільства, коли старі норми і цінності вже не відповідають реальним відносинам, а нові ще не затвердилися), причиною поводження, що відхиляється вважає неузгодженість між цілями, висунутими суспільством, і засобами , яку воно пропонує для їхнього досягнення. Інший напрямок склалося в рамках теорії конфлікту. Відповідно до цієї точки зору, культурні зразки поводження є що відхиляються, якщо вони засновані на нормах іншої культури. Наприклад, злочинець розглядається як носій певної субкультури, конфліктної стосовно пануючого в даному суспільстві типу культури.
У сучасній вітчизняній соціології безсумнівний інтерес представляє позиція Я.І. Гілінського, який вважає джерелом девіації наявність у суспільстві соціальної нерівності, високої ступеня розходжень у можливостях задоволення потреб для різних соціальних груп. Кожна з позицій має право на існування, тому що дає зріз реально діючих суспільних відносин. У той же час їхніх авторів поєднує прагнення знайти єдине джерело причинності для різних форм девіацій.
Загальною закономірністю поводження, що відхиляється виступає факт щодо стійкого взаємозв'язку між різними формами девіацій. Ці взаємозв'язки можуть носити вид індукції декількох форм соціальної патології, коли одне явище підсилює інше. Приміром, алкоголізм сприяє посиленню хуліганства. В інших випадках, навпаки, встановлена ​​зворотна кореляційна залежність (рівні убивств і самогубств).
Існує і залежність усіх форм прояву девіації від економічних, соціальних, демографічних, культурологічних і багатьох інших факторів. Особливої ​​гостроти ця проблема набула сьогодні в нашій країні, де всі сфери суспільного життя перетерплюють серйозні зміни, відбувається девальвація колишніх норм поведінки. Усталені способи діяльності не приносять бажаних результатів. Неузгодженість між очікуваним і реальністю підвищує напруженість у суспільстві і готовність людини змінити модель своєї поведінки, вийти за межі сформованої норми. В умовах гострої соціально-економічної ситуації істотні зміни перетерплюють і самі норми. Найчастіше відключаються культурні обмежувачі, слабшає вся система соціального контролю.
Професор В.М. Іванов виділяє такі причини девіації як: ті зміни в соціальних відносинах суспільства, які отримали відображення в понятті «маргіналізація», тобто його нестійкість, «проміжність», «перехідність», поширення різного роду соціальних патологій.
«Головна ознака маргіналізації, - пише Є. Стариков, - розрив соціальних зв'язків, причому в« класичному »випадку послідовно рвуться економічні, соціальні і духовні зв'язки» [8]. Економічні зв'язки рвуться в першу чергу і в першу ж чергу відновлюються. Повільніше всього відновлюються духовні зв'язки, бо вони залежать від відомої «переоцінки цінностей».
Однією з характерних соціального поводження маргиналів є зниження рівня соціальних очікувань і соціальних потреб. Одним з найважчих наслідків цього для суспільства є його примітивізація, що виявляється у виробництві, у побуті, у духовному житті. Основним соціальним джерелом посилення маргіналізації суспільства є зростаюче безробіття в її явних і прихованих формах.
Які перспективи самої маргіналізації суспільства? У найзагальнішому вигляді на це питання можна відповісти наступним чином. Під впливом відбуваються в суспільстві, викликаних ринковими реформами, частина маргіналів буде продовжувати рух по спадної, тобто опускатися на соціальне дно (люмпенізувати). Друга частина маргіналів знаходить постепнно способи адаптації до нових реальностей, знаходить новий соціальний статус, нові соціальні зв'язки і якості. Вони заповнюють нові ніші в соціальній структурі суспільства, починають грати більш активну, самостійну роль у суспільному житті.
Інша група причин пов'язана з поширенням різного роду соціальних патологій. Зокрема, зростанням психічних захворювань, алкоголізму, наркоманії, погіршенням генетичного фонду населення. Не можна не відзначити, що серед різних видів соціальних відхилень широке поширення одержав останнім часом соціальний паразитизм у формі бродяжництва, жебрацтва і проституції. Для нього характерна прогресуюча стійкість, що перетворює подібне соціальне відхилення в спосіб життя (відмова від участі в суспільно корисній праці, орієнтація сугубо на нетрудові доходи). Небезпека цього паразитизму небезпечна в будь-якій формі. Так, наприклад, люди, які займаються бродяжництвом та жебрацтвом, нерідко виступають у ролі посередників у поширенні наркотиків, роблять крадіжки, допомагають збути крадене.
4. Управління організацією
Одне з найперших вимог до якостей керівника складає його вміння створювати колектив. Від того, яким буде створений тим чи іншим керівником колектив, будуть залежати і успіхи в його управлінської діяльності. У зв'язку з цим до керівника пред'являються певні психологічні вимоги.
Керівник повинен володіти творчим мисленням, багатим, але реальним уявою.
Уміння керівника визначити в кожному працівника ту структуру якостей, якими повинен володіти кандидат на зайняття посади, становить важлива умова правильного підбору і розстановки кадрів.
Формування колективу пов'язане з вирішенням проблеми психологічної сумісності. Це вимагає від керівника, щоб він знав психологічні особливості працівників і вмів їх ураховувати при формуванні окремих ланок колективу. Такий підхід дозволить йому впливати на формування кращого соціально - психологічного клімату в колективі. А як показують американські і японські дослідження в галузі менеджменту стабільних результатів добиваються фірми, в яких панує спокійна морально-психологічна обстановка.
Найважливішим моментом в управлінському процесі є прийняття управлінського рішення. Кожен керівник повинен бачити проблеми, які висуваються умовами керованої ним системи. Кожному керівнику треба вибрати і сформувати в собі почуття нового, уміння аналізувати, з незліченної кількості інформації і фактів виділяти найважливіші питання.
Систематизація чужого досвіду і готових ідей з метою використання їх, коли це необхідно, є істотною умовою організації наукової праці керівника.
Іншим якістю, що характеризує хорошого керівника при вивченні того чи іншого рішення, є почуття відповідальності, з яким він повинен ставитися до даного рішення.
Для з'ясування і вибору самого правильного підходу до вирішення проблеми велике значення має вміння керівника радитися. Уміння керівника радитися в значній мірі визначає ефективність його діяльності. Не менш важливо і вміння керівника аналізувати думки людей.
Оперативність прийняття рішення та його якість залежать від ступеня продуктивності розумової діяльності, вміння використовувати і застосовувати наявні знання і накопичений досвід. Тому і гнучкість розуму, і оперативність пам'яті - важливі і необхідні риси кожного керівника.
Не менше значення при підготовці прийняття рішення та його прийняття мають і вольові якості - ініціативність, самостійність, рішучість і сміливість. [4].
Такі психологічні вимоги, що висуваються до керівника. Удосконалюючи себе і свої професійні навички, керівник повинен в першу чергу розвивати ті якості, які відповідають пропонованим вимогам. Основне, що характеризує працю керівника - це те, що він, перш за все, працює з людьми. У процесі вирішення завдань управління йому доводитися направляти дії і давати вказівки своїм співробітникам. Надаючи на них вплив, він допомагає їх формування як працівників і всебічно розвинених особистостей. Управлінська діяльність - це безперервний процес впливу керівника в напрямку вдосконалення виконавця.
Робота з людьми вимагає від керівника, щоб він дотримувався педагогічним принципам індивідуального підходу. Індивідуальний підхід, що враховує вікові, статеві та психологічні особливості особистості, є необхідною умовою успішної діяльності керівника.
Знання та поведінка керівника в певній мірі впливає на психологію співробітників. Керівник виховує виконавців у процесі всієї роботи. Питання про вдосконалення людини пов'язаний, перш за все, з розвитком її здібностей. Все це найтіснішим чином пов'язано з певними змінами, як в пізнавальній, так і в емоційній і вольовій сферах психічної діяльності людини. [4]

Висновок
Психологія останнім часом набуває все більшого значення в практичній діяльності, у тому числі і у виробництві. Все більше психологів приймають на роботу на великі підприємства, все більше досліджень і експериментів проводиться в області психології у зв'язку з виробничим процесом. Але особливе значення психологічні знання мають в управлінському процесі.
Володіючи психологічною підготовкою, талановитий менеджер зможе ефективно здійснювати свої функції, керувати роботою підприємства. Психологічна підготовка допоможе менеджеру в спілкуванні з підлеглими, він зможе краще зрозуміти їх потреби і мотивацію до діяльності. Він зможе уникнути конфліктних ситуацій як всередині колективу, між виконавцями, так і між виконавцями та підлеглими. Уміле застосування психологічних знань у поєднанні з іншими сприятливими умовами розвитку виробництва приведуть до підвищення ефективності роботи підприємства та збільшення прибутку. Психологічна підготовка необхідна менеджеру з метою вдосконалення самого себе, своїх особистісних якостей і підлеглих. Зрештою, менеджер може використовувати свою психологічну підготовку в контакті з керівниками більш високого рівня, схиляючи їх до своєї точки зору.
Навпаки, відсутність достатніх знань у галузі психології або досвіду їх застосування у практичній діяльності може стати прямим перешкодою у здійсненні керівником своїх функцій, привести до падіння ефективності виробництва.
Отже, проаналізувавши вище викладений матеріал, я можу зробити висновок про те, що психологічна підготовка має особливе місце в управлінській діяльності. Вивчення психології і застосування цих знань на практиці слід приділити особливу увагу під час навчання, перепідготовку або підвищення кваліфікації менеджерів.

Список використаної літератури
1. Розанова Парадокси та протиріччя управління / / Управління персоналом. - 1998. - № 1.
2. О. Щербакова, Г. Мишленнік Російський підприємець: психологічна модель особистості / / Економіка і управління. - 1998. - № 1.
3. М.І. Станкин Характер - внутрішній фатум / / Управління персоналом. - 1998. - № 3.
4. Філіп Генов Психологія управління. - М: Прогрес, 1982.
5. Є.Г. Молл Планування своєї кар'єри керівником / / Питання психології. - 1998. - № 3.
6. Н.В. Самоукіна Робота соціального психолога в банківській системі / / Питання психології. - 1997. - № 4.
7. О.М. Єльцов Керівник не може дозволити собі мати поганий настрій / / Управління персоналом. - 1998. - № 2.
8. С.Є. Оболенський Імідж ділового чоловіка / / Управління персоналом. - 1998. - № 2.
9. М.І. Станкин пурхають і липке (про увагу з розумінням) / / Управління персоналом. - 1998. - № 1.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
124.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Психологія управління 3
Психологія управління 2
Психологія управління персоналом
Соціальна психологія 2 Поняття управління
Психологія ринкових відносин і управління
У пошуках свого шляху етнопсихологія соціально-політична психологія та психологія підприємництваа
Психологія розвитку та вікова психологія Конспект лекцій
Психологія потерпілого Психологія неповнолітніх
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru