Психологічні особливості впливу керівника на підлеглих

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Психологічні особливості впливу керівника на підлеглих

ЗМІСТ
Введення
1. Теоретико-методологічні аспекти дослідження керівництва
1.1 Критерії і психологічні чинники ефективного керівництва
1.1.1 Критерії і фактори ефективного керівництва
1.1.2 Стиль керівництва як фактор ефективності колективу і одна з характеристик керівника
1.2.3 Психологічні аспекти стимулювання підлеглих
1.2 Авторитет керівника як суб'єктивна сторона управління
1.2.1 Особистісні особливості керівника та їх вплив на колектив
1.2.2 Професійна етика керівника
1.2.3 Управлінське спілкування
1.2.3 Організаторські здібності керівника та його вміння переконувати
2. Емпіричне вивчення психологічного впливу керівника на підлеглих
2.1 Методика діагностики міжособистісних відносин Т. Лірі
2.2 Методика виявлення якостей «ідеального» і «реального» керівника
Висновок
Список використаної літератури

Введення
У сучасних умовах господарювання наука управління являє собою складне соціально-економічне явище, яке відбивається на всіх сторонах життя суспільства. Прагнення оптимально організувати роботу організацій спонукало вчених різних галузей знання уважно вивчати механізми і причини, за рахунок яких забезпечується висока ефективність виробництва.
Відмінною рисою науки управління є її послідовна психологізація. Відомо, що перші рекомендації з наукового управління («школа наукового управління» Ф. У. Тейлора) носили жорстко нормативний характер. При такому підході працівник нерідко розглядався як відокремлена одиниця, елемент виробничого процесу. Його соціальна природа не приймалася до уваги.
У 30-60-ті роки ХХ століття склався новий етап еволюції менеджменту, який отримав назву «Школи людських відносин». Представники цього напряму зуміли показати важливу роль неформальних відносин в діяльності організації. Організації стали розглядатися як «соціальні системи», а людина в них - як одне з центральних ланок.
Початок ХХІ століття, зазначене величезними соціальними змінами, інформаційною революцією, погіршенням умов навколишнього середовища і ускладненням міжособистісних відносин, висуває підвищені вимоги до психіки людини, її еластичності й активності. Вибухи глобальних криз останньої чверті минулого сторіччя поставили крапку в долі індустріальної парадигми. У гуманістичному постіндустріальному суспільстві на перший план виступає проблема людини. Мова йде про зміну місця людини в процесі розвитку. Таким чином, сучасна наука управління і організації виробництва розвертається у бік соціалізації та психологізації.
Методологію та методику аналізу, вихідні теоретичні концепції психологія управління бере з психологічної науки, досліджувана нею проблематика, в основному задана реально функціонуючими системами соціального управління.
У соціальних системах зазвичай виділяють об'єкт управління, суб'єкт управління і спосіб взаємозв'язку між ними, в якості якого виступає діяльність.
Об'єктом управління у психологічному розумінні є спільність людей, об'єднаних в рамках даного підприємства, установи організації, - трудовий колектив. Психологія управління спирається на дані соціальної психології, але її цікавить не стільки сам колектив, скільки колективна діяльність як засіб створення матеріальних благ і духовних цінностей. Саме на цю діяльність націлений працю керівників.
Дослідниками встановлено, що віддача працівників підприємства значною мірою пов'язана з особистими якостями керівника, його професіоналізмом, організаторськими здібностями, методами і стилем управління. Керівнику пред'являється цілий ряд вимог, від знання яких, і відповідності яким, залежить успіх всієї його діяльності. Таким чином, керівник виступає суб'єктом управління. Суб'єкт управління невіддільний від об'єкту і є його невід'ємною складовою частиною.
Діяльність керівника, як елемент системи управління не можна розглядати у відриві від діяльності виконавців, тому що, по-перше, предметом діяльності керівника є праця виконавців (підлеглих), по-друге, діяльність керівника не може оцінюватися тільки з якихось її власним параметрами. Справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий результат трудового колективу, в якому органічно поєднані результати праці та керівників і підлеглих.
В даний час пошук шляхів активізації людського чинника всередині організації і врахування соціально-психологічних особливостей персоналу є одним з вирішальних умов підвищення діяльності будь-якої фірми. Тому, знання психологічних аспектів проблематики керівництва, критеріїв та факторів, що впливають на ефективність діяльності колективу - стає обов'язковим компонентом професійної діяльності керівників будь-якої ланки.
Тема, обрана для дипломного дослідження, є актуальною, оскільки в ній зачіпаються аспекти впливу індивідуально-психологічних особливостей керівника на взаємини з персоналом.
До тих пір, поки існує людство і люди поставлені перед необхідністю вирішувати величезну безліч різноманітних завдань, що вимагають, кооперації індивідуальних дій, координації спільних зусиль, надання їм певної спрямованості, пошуку і вибору стратегій для досягнення ефективних результатів - дана тематика буде носити неминущий характер.
Основна мета розпочатої роботи - виявлення індивідуально-особистісних особливостей що впливають на ефективну взаємодію з персоналом, характерних для конкретних керівників і груп.
Предмет дослідження - психологічні критерії та фактори впливу керівника на підлеглих.
Об'єктом дослідження обрані співробітники комерційної і некомерційної організацій.
Аналіз наукової літератури з проблеми та результатами пошукових експериментів, дозволив сформулювати основну гіпотезу: індивідуально-особистісні особливості керівника впливають на взаємовідносини у колективі.
Для досягнення поставленої мети та перевірки гіпотези були поставлені наступні завдання:
1. На основі вивчення літератури розглянути теоретико-методологічні аспекти керівництва;
2. Дати характеристику основним критеріям і психологічним факторам ефективного керівництва;
3. Визначити основні складові суб'єктивної боку керівництва;
4. Вивчити та проаналізувати вплив стилю керівництва в різних видах організації - комерційної і некомерційної.

1. Теоретико-методологічні аспекти дослідження керівництва
У міру ускладнення умов середовища фірма змушена, перш за все, піклується про гнучкості та адаптивності своїх внутріфірмової структур. У цих умовах зростає роль компетентного керівника і значення людського потенціалу організації.
Зупинимося, перш за все, на двох істотних, для теми нашого дослідження, поняттях «керівництво» і «колектив».
Поняття «керівництво» у соціально-психологічних публікаціях, як правило, тісно межує з аналізом іншого, дуже близького за своїм психологічним змістом поняття «лідерство». Підсумовуючи погляди провідних фахівців щодо істоти феноменів керівництва і лідерства, можна сказати, що вони є засобом організації та управління соціальною групою; мають різну соціальну та психологічну природу; розглядаються як прояви процесу міжособистісного впливу, що реалізується, проте, за різними каналами (офіційним і почасти неофіційними в системі взаємодії «керівник-підлеглий», неофіційним з системі взаємодії «лідер-послідовники»). Разом з тим, необхідно відзначити, що в літературі звертається увага на відому відносність відмінностей лідерства і керівництва, констатується наявність діалектичному взаємозв'язку і взаємопроникнення цих феноменів.
Не ставлячи перед собою завдання вивчення співвідношень керівництва і лідерства, в даній роботі інтерес для нас представляє керівник організації - людина, яка одночасно є лідером і ефективно управляє своїми підлеглими. Його мета - впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації.
Керівник - Особа, на яку офіційно покладено функції управління колективом і організації його діяльності. Керівник несе юридичну відповідальність за функціонування групи (колективу) перед вищою інстанцією і має строго певні можливості санкціонування - покарання, заохочення підлеглих з метою впливу на їх виробничу (наукову, творчу та ін) активність.
Ефективність управління виявляється у створенні в соціальній групі позитивного психологічного клімату, спрямованого на зміцнення згуртованості колективу та задоволення його членів своєю діяльністю.
Трактування в даній роботі поняття «колектив» грунтується на аналізі уявлень розвиваються вітчизняними вченими Г.М. Андрєєвої, А.І. Донцовим, Я.Л. Коломинский, Л.І. Уманським, А.І. Китовим та ін, в зв'язку з розглядом і співвіднесенням таких понять, як «колектив», «первинний колектив», «група», «мала група». Знайомство з цими уявленнями дозволяє окреслити межі смислоупотребленія нами терміна «первинний колектив».
Перш за все, ми розглядаємо первинний колектив як малу соціальну групу, що виступає в якості вихідної, неподільної організаційно структурної одиниці.
Щоб група людей, що працюють спільно, перетворилася на справжній колектив, що діє як єдиний соціальний організм, необхідні певні умови (спілкування членів групи протягом відносно тривалого часу; спільна суспільно-корисна діяльність; дієва групова емоційна ідентифікація; добровільність освіти; специфіка складаються внутрішньогрупових відносин і ін). Дані характеристики дають уявлення про ступінь соціальної і психологічної зрілості групи.
Для з'ясування механізму взаємодії керівника і колективу, необхідно розглянути й інші дуже важливі поняття, що характеризують групу як колектив.
У плані вивчення взаємодії керівника і колективу важливим виступає поняття «ціннісний обмін». Саме ціннісний обмін, на думку Л.Р. Кричевського, лежить в основі механізму міжособистісного взаємодії щодо функціонування системи «керівництво-підпорядкування».
Під цінністю розуміється матеріальний або ідеальний предмет, який представляє значимість для людини, тобто здатний задовольнити його потреби, відповідати його інтересам. Зрозуміло діапазон людських цінностей надзвичайно широкий. Оскільки ми розглядає їх стосовно до взаємодії людей у ​​первинному колективі, різноманіття форм спільної діяльності можуть виступати у вигляді, наприклад, будь-яких значимих характеристик членів колективу (властивості їх особистості, спрямованості, умінь, досвіду тощо) і реалізованих ними в ході вирішення поставлених перед колективом завдань з користю для окремих партнерів і колективу в цілому.
Реалізація членами колективу в процесі міжособистісної взаємодії тих чи інших цінностей або ціннісних характеристик виражається у вигляді певних дій, у зв'язку з чим вводиться поняття ціннісного внеску індивіда щодо окремих партнерів і колективу в цілому (узагальнено - ціннісний внесок в життєдіяльність колективу). Під ціннісним внеском розуміються будь-які корисні, тобто представляють цінність і, отже працюють на задоволення потреб та окремих суб'єктів, і «сукупного суб'єкта» - соціальної групи дії, адресовані як окремим членам колективу, так і колективу в цілому і мають самі різні форми прояву.
Ціннісний обмін, зокрема, полягає у виділенні різноманітних «предметів» обміну, що носять матеріальний і ідеальний характер: дій, ідей, уявлень, психологічних якостей партнерів, почуттів, переживань, роздумів, умінь і навичок, досвіду, результатів і способів діяльності і т. д., але зазначені цінності можуть інтерпретуватися лише в тому випадку, якщо вони відповідають основним вимогам даної групи.
З урахуванням вищесказаного розглянемо тепер механізм міжособистісної взаємодії керівника з колективом. В основу моделі покладено ідею ціннісного обміну між взаємодіючими суб'єктами в системі «керівництво-підпорядкування». Умовно, згідно Р.Л. Кричевському, ціннісний обмін між керівником і підлеглими, можна висловити схематично. Надана схема характеризує ефективність взаємодії керівника з підлеглими, взяту в її психологічному вираженні. В якості критерію ефективності використано традиційний психологічний показник задоволеності груповим членством, як багатоплановий феномен.
Змістовно дана схема інтерпретується наступним чином. Передбачається, що в обмін на ціннісний внесок в життєдіяльність очолюваного керівником колективу, він як би «отримує» ряд психологічно важливих цінностей у вигляді задоволеності підлеглих різними аспектами членства в колективі, а так само деяких наслідків задоволеності типу визнання його підлеглими в якості значущого іншого (наділення психологічним авторитетом, лідерським статусом), підвищення мотивації членів групи, їх готовності виконати групові завдання і т.д., тобто все те, що необхідно керівнику для ефективного управління соціальною групою. І, в кінцевому рахунку, для зростання її продуктивності. Правомірність такого підходу підтверджена цілою низкою праць вітчизняних авторів, таких як Р.Л. Кричевський, А.І. Баштинська, Р.В. Бістріцкас та ін У той же час, необхідно підкреслити, що спрямованість руху ціннісних вкладів може бути представлена ​​не тільки послідовністю керівник колектив керівник, але і зворотним співвідношенням названих компонентів: колектив керівник колектив.
Грунтуючись на результатах багаторічних досліджень різноманітних первинних колективів, Л.І. Уманський, І.П. Волков прийшли до висновку про подібність основних соціально-психологічних ефектів, які спостерігаються в самих різних за специфікою діяльності малих соціальних груп. Тому дані, отримані при вивченні окремих, приватних первинних колективів, тобто свого роду моделей, можна розглядати як характеризують первинний колектив, узятий в його узагальненому, найбільш істотне вираженні, тобто як дійсного об'єкта дослідження.
1.1 Критерії і психологічні чинники ефективності керівництва
1.1.1 Критерії та фактори ефективності керівництва
Проблема ефективності керівництва групою має велику практичну значимість. Вивчення процесу керівництва первинним колективом і виділення факторів його ефективності дозволяє виробити науково обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення взаємодії керівника з колективом, що мають кінцевою метою зростання ефективності даного колективу.
Згідно А.І. Китову, «діяльність керівника не може оцінюватися тільки з якихось її власним параметрами. Справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий результат праці всього колективу, в якому органічно поєднані результати праці та керівників і виконавців ». М.М. Андрощенко зазначає, що «оцінка ефективності передбачає цілісний, системний підхід до об'єкта, облік плюсів і мінусів можливо більшої кількості чинників, що дозволяє досягти максимального виграшу при мінімальному програші». Отже в самому загальному вигляді під мірою ефективності можна розуміти ступінь досягнення поставлених цілей, співвіднесених з витратами. У відповідності з цілями і функціями колективу визначаються і критерії його ефективності.
До традиційних блокам критеріїв ефективності, що виділяються у вітчизняній психологічній літературі (продуктивність, задоволеність її членів своєю працею та його умовами, одержуваною винагородою, самою організацією, можна додати авторитет керівника, як один з показників ефективності керівництва первинним колективом тобто оцінку колективом відповідності суб'єктивних якостей керівника об'єктивним вимогам діяльності. Така оцінка виникає в результаті спільної діяльності і спілкування в колективі і є тим самим своєрідним продуктом групової діяльності. Відповідно до викладеної моделі ціннісного обміну як механізму міжособистісної взаємодії в малій групі, приписування міжособистісного статусу керівнику може бути результатом безпосереднього, ціннісного його вкладу щодо конкретного підлеглого на диадном рівні обміну, а також опосередкованим результатом ціннісного вкладу керівника на груповому рівні обміну (тобто наслідком пояснення підлеглими причин стану задоволеності груповим членством), так чи інакше авторитет керівника може безсумнівно служити одним з критеріїв ефективності керівництва первинним колективом поряд з продуктивністю і задоволеністю груповим членством).
Самооцінка групи також є одним з показників ефективності діяльності керівника, виходячи з того, що однією з найбільш важливих функцій будь-якого керівника, є функція виховання. Колектив для керівника - це засіб виховання його членів, і в той же час мета його виховних зусиль.
Створення високорозвинених колективів, який позитивно впливає на кожного члена, ще А.С. Макаренко вважав найпершою метою виховання. Отже, колектив можна розглядати як один з продуктів діяльності керівника, а характеристики колективу, серед яких самооцінка займає важливе місце - як показники ефективності керівництва первинним колективом.
Що ж до психологічних чинників ефективності керівництва, то тут мова може йти про трьох класах змінних: особистісного, групового, групового і ситуаційного характеру.
До змінних першого типу відносяться всілякі особистісні особливості членів групи, у тому числі і керівника. Змінні другого типу - це все ті психологічні, точніше соціально-психологічні утворення, які є продуктом внутрішньогрупової взаємодії людей, наприклад, різноманітні структурно-динамічні і композиційні феномени групи. Змінні третього типу представляють собою психологічні чи соціально-психологічні утворення, що виникають в рамках соціальної організації, наприклад, певні аспекти організаційного клімату.
Крім того, є окремі психологічні чинники ефективності керівництва, що не укладаються повністю в наведену класифікаційну схему. Такий, наприклад, стиль керівництва колективом, що є складним утворенням, похідних як від особистісних особливостей керівника і підлеглих, так і від деяких психологічних та непсихологічних характеристик малої групи і організації.
Обраний в даній роботі підхід до вивчення психологічних чинників ефективності керівництва первинним колективом, базується на моделі ціннісного обміну як механізму міжособистісної взаємодії в системі «керівник - колектив» і передбачає переважний акцент на психологічних характеристиках, як керівника, так і колективу.

1.1.2 Стиль керівництва як фактор ефективності колективу і одна з характеристик керівника
Стиль керівництва характеризується тим, як керівник впливає на свій колектив, щоб на основі широкого розгортання ініціативи та активності підлеглих високоефективно реалізувати цілі, які стоять перед колективом. Поняття стилю керівництва охоплює широкий спектр дій. Ці дії у вирішальній мірі визначаються здатністю керівника раціонально використовувати свою працю і надавати соціально-психологічний та виховний вплив на колектив, що проявляється у формуванні конкретних відносин «керівник - колектив» при плануванні, проведенні організаторської роботи, налагодженні систем інформації, мотивації дій, контролі і пр.
Як показує аналіз літературних даних, під стилем керівництва деякі автори (В. Г. Афанасьєв, А. Г. Ковальов, А. Л. Свєнціцький та ін) розуміють комплекс прийомів, методів і способів керівництва, що видається досить вузьким розумінням. Інші автори (Д. П. Кайдалов, Є. С. Суїменко, Р. Х. Шакуров, А. А. Русалінова) вважають, що до числа характеристик стилю керівництва можна віднести лише ті, які безпосередньо відображають особливості взаємодії керівника як з усім колективом , так і з окремими працівниками. Так, А.А. Русалінова визначає стиль керівництва «як стабільно проявляються особливості взаємодії керівника з колективом, що формуються під впливом як об'єктивних і суб'єктивних умов управління, так і індивідуально-психологічних особливостей особистості керівника». У психологічному сенсі - міжособистісної взаємодії, в системі відносин «керівник - підлеглий», дане розуміння здається більш точним.
Стиль керівництва став темою для обговорення після того, як Луїн опублікував в 1938 році своє дослідження різних стилів керівництва. У сучасній літературі з управління стиль керівництва розглядається з різних точок зору, грунтуючись в основному, на запропонованих німецьким вченим Куртом Левіним підходів.
Він запропонував три різновиди стилю, які відповідно позначив як авторитарний демократичний і нейтральний (по іншому анархічний, ліберальний).
Авторитарний стиль керівництва полягає в тому, що керівник привласнює собі всі приватні функції процесу керівництва, і прагнуть виключити всі саморегулюючі механізми цього процесу. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань застосовує це.
Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з того, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Д. Мак Грегор назвав передумови автократичного керівництва по відношенню до працівників теорією "Х". Відповідно до теорії «Х»:
- Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи;
- У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували;
- Найбільше люди хочуть захищеності;
- Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі вихідних припущень теорії «Х», автократ, звичайно, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень.
Керівник вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення або скасовує їх. Більшість питань він вирішує сам, перевагу віддає наказів, покарань підлеглих. Завжди строго контролює і часто втручається в роботу підлеглих. Дуже вимогливий і навіть прискіпливий. Його в першу чергу цікавить виконання поставлених завдань. Він не звертає уваги на стосунки в колективі. Спілкування з підлеглими спеціально обмежує, тримається від них на відстані. У спілкуванні буває нетактічен і навіть грубий. Не любить критики і не реагує на неї. Свою думку нав'язує підлеглим. Приймаючи рішення сам - подає його як думку всіх.
Подання демократичного керівника про працівників, Д. Мак Грегор назвав теорією «Y»:
- Праця - процес природний і звичайні люди не відчувають неприязні до роботи. Якщо умови роботи сприятливі, робота може бути джерелом задоволення, а відмова в ній, може розцінюватися як покарання;
- Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони намагаються наполегливо працювати, використовуючи самоврядування і самоконтроль;
- Від винагороди залежить прагнення людини до досягнення визначеної мети, і самим вищим винагородою є задоволення його самолюбства і прагнення до самовираження;
- Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково;
- Звичайні люди не тільки погоджуються нести відповідальність, але й готові добровільно взяти на себе її, залежно від умов.

Виходячи з таких припущень, демократичний керівник віддає перевагу переважно механізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби до приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим, намагається вирішувати справи, радячись з підлеглими, особливо в складному становищі. Він охоче прислухається до думки до думки інших, багато питань цілком виносить на обговорення колективу, а одноосібно вирішує лише термінові і оперативні. До підлеглих такий керівник частіше звертається з проханням, порадою, рекомендаціями - рідше наказує. Вимогливий, але справедливий, намагається створити хороші стосунки між людьми в колективі, а коли необхідно - відстоює їх інтереси. У спілкуванні з підлеглими він завжди ввічливий і доброзичливий, регулярно сповіщає їх про труднощі, про становище в колективі. Прислухається до критики і не ображається на неї. Намагається оточити себе кваліфікованими фахівцями, прагне, щоб підлеглі працювали самостійно.

Організація, де домінує демократичний стиль управління, характеризується високим ступенем децентралізацією повноважень. Підлеглі беруть активну участь в прийнятих рішеннях і користуються широкою свободою у виконанні виробничих і соціальних завдань.
Керуючись положеннями, що люди мотивовані потребами більш високого рівня, демократичний лідер намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, прагне створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, оскільки виходить із того, що їх робота по своїй природі сама є для них винагородою . Такий керівник намагається навчити підлеглих вникати в суть проблеми, видавати їм адекватну інформацію і показує як шукати і оцінювати альтернативні рішення.
Ліберальний стиль управління характеризується відсутністю активної участі керівника в управлінні колективом. Для виконання будь-якої роботи, керівнику нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих. Сам же він не часто береться за виконання складної справи, а воліє від нього йти. Вирішує в основному питання, які назрівають самі. Нерідко прагнути до зниження своєї відповідальності, контролює роботу підлеглих від випадку до випадку, відрізняється низькою вимогливістю до підлеглих. Такий керівник недостатньо товариський. Вислуховуючи критику, обіцяє вжити заходів, але як правило, нічого не робить, не прагнути поповнити свої недоліки в знаннях. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.
У науковій та навчальній літературі виділяється ще такий тип керівника, який дотримується стилю невтручання, тобто виступає по суті, в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди і судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися хибним, якщо колектив переслідує мети, що не збігаються з цілями організації.
В останні роки, на думку більшості фахівців з менеджменту, ефективним є партисипативної (соучаствующее) стиль, якому властиві такі риси: регулярні наради керівника з підлеглими; відкритість у стосунках між керівником і підлеглими; залученість підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень; делегування підлеглим ряду повноважень і прав; участь рядових робітників у плануванні та здійсненні організаційних рішень; створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень та ін
Є й інші підходи до визначення стилів управління та їх ефективності. Розглянемо вплив стилів на діяльність організації.
Критерієм ефективності впливу стилю діяльності керівника на колектив вважаються: ступінь авторитету керівника; ступінь впливу на постійне підвищення результативності організації; прояв ініціативи, розвиток творчості та підприємливості персоналу, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі; вплив повинен надаватися таким способом, який не просто веде до прийняття ідеї, а до дії - фактичному праці, необхідного для досягнення цілей організації.
Головним критерієм ефективності того чи іншого стилю Луїн і Левін ставили продуктивність, однак, у міру розвитку теорії та практики управління, стали з'являтися і інші підходи до оцінки ефективності стилів керівництва.
Так, в 1964 році Блейком і Мутоном була запропонована теорія двох вимірювань в стилі керівництва - так звана «менеджерська грати». Вона поєднувала в собі два головних, на думку дослідників фактора в управлінні - турботу про виробництво і турботу про людей. Тут проглядається більш широкий підхід до ролі керівника. Керівник може багато дбати про виробництво і мало про людей, або навпаки, або ж дотримуватися середини.
Дослідження Блейка і Мутона показали, що можна навчитися компетентному керівництву, що спростовує теорії, що додавали зайво велике значення вродженим якостям. Згідно з «менеджерської гратах» Блейка і Мутона, можна класифікувати керівників за стилем як орієнтованих на виконання виробничих завдань, так і орієнтованих на людей. Керівник, як відомо дотримується більшою чи меншою мірою однієї основної орієнтації, але залежно від ситуації мають свій особистий стиль. Цей неосновної стиль називають «тіньовим» стилем, він проявляється тоді, коли неможливо проявити основний стиль. Згідно з дослідженнями Блейка і Мутона, найбільш ефективним є демократичний стиль. Та найбільшим їхнім внеском, мабуть, є переконання, що кожен керівник може навчитися, використовуючи «зворотний зв'язок» з боку своїх колег, щоб поліпшити або змінити стиль управління.
У 1967 році Фідлер спробував поліпшити цю модель. Він зробив висновок, що директивний (авторитарний) стиль виправдовує себе в «ситуаціях, сприятливих для керівника». Коли ситуація лише помірно сприятлива, демократичний стиль більш ефективний, а коли вона дуже несприятлива необхідне повернення до директивному.
Фідлер також виділяє два стилі керівництва: орієнтований на відносини між людьми і орієнтований на виконання завдань. Його головний внесок у розуміння стилів керівництва полягають в тому, що він показав, що обидва стилю можуть бути ефективними, якщо вони використовуються належним чином. Це називають «випадковим підходом» до стилю управління, так як найефективніший стиль залежить від змінних в кожній ситуації. Фідлер відкидає ідею, висунуту Блейком і Мутоном про те, що, індивідуальний стиль керівника можна змінити шляхом навчання. Він вважає, що зміни в ситуації є найефективнішим способом змусити керівника управляти найкращим чином.
Фідлер також розглядав питання про «психологічної дистанції», під якою мається на увазі бажання багатьох керівників зберегти якийсь емоційний розрив між ними і колективом. Чим більше дистанція, тим легше командувати. Чи можна одночасно бути і керівником і компанійським хлопцем? Фідлер вважає, що немає, хоча сьогодні такий стиль досить поширений. Проводилися й інші численні дослідження, в тому числі і вітчизняних вчених, присвячені проблематиці стилю керівництва, суть їх зводилася до заміни і зв'язку стильових змінних з показниками групової ефективності. Ці роботи можуть бути з деякою мірою умовності згруповані в декілька напрямків.
До одного з них відносяться роботи, виконані також в рамках стильової дихотомії «демократ-автократ». Результати їх часом суперечливі і вказують на порівняно більш високі в цілому показники групової згуртованості і задоволеності індивідів керівником і групою в умовах демократичного керівництва і не виявляють помітних переваг на користь того чи іншого стилю з вимірювання груповий продуктивності (роботи Р. Л. Кричевського та Р. Х. Шакурова).
Більш цікавим представляються дослідження іншого напряму, (автори А. Л. Журавльов, А. І. Кітов, Є. С. Кузьмін), де значно розширена стильова схема за рахунок введення в неї великого числа різновидів стилю керівництва в співвідношенні з параметрами групової ефективності. Тут підкреслюється необхідність вміння керівника використовувати різні стилі керівництва залежно від конкретної обстановки.
Ще один напрямок розробки обговорюваної проблеми - створення імовірнісних моделей керівництва. В їх основі лежать уявлення про опосередкованості зв'язків між стилями керівництва і групової ефективністю, специфікою ситуації, в якій функціонує колектив і нелінійному, імовірнісний характер цих зв'язків, що виступають як функції готівкового ситуаційного контексту (Р. Л. Кричевський). У рамках даного напрямку був створений ряд моделей, що дозволяють прогнозувати успішність діяльності керівника в конкретних ситуаціях функціонування групи в залежності від його особистих і стильових характеристик.
Підсумовуючи вищесказане можна прийти до таких висновків. Численні дослідження показують, що задоволеність колективу внутрішньоорганізаційними відносинами вище при демократичному стилі управління. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-економічному кліматі в колективі. При цьому спостерігається, що дисциплінованість найбільш розвинена в колективах із демократичним і авторитарним стилем управління і найменш - при ліберальному стилі керівництва.
Результативність того чи іншого стилю управління визначається конкретними умовами діяльності керівника, які, як правило, мінливі - перехід до авторитарного стилю виправданий лише при несприятливих умовах виконання задач, в інших випадках, більш продуктивним є демократичний стиль, найменш ефективним є ліберальний (попустительский) стиль.
Таким чином, керівник, який бажає працювати ефективно, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Керівник повинен навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільше підходять для конкретної ситуації, для конкретного колективу і завдань, що стоять перед ним.
Кращий стиль керівництва той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі «ефективним» вважається той стиль керівництва, який змінюється в залежності від ситуації. Тому ні один стиль керівництва не може вважатися найефективнішим. Ефективним є керівник, який може пристосувати принципи керівництва до поточних потреб виробництва, з урахуванням непередбачених ситуацій. Функціональна складова (маючи на увазі її зміст) релевантні специфіці розв'язуваних колективом завдань, його основним цілям. Наслідком продуктивного цілісного вкладу керівника з'явиться в кінцевому рахунку зростання ефективності групової діяльності.
1.1.3 Психологічні аспекти стимулювання підлеглих
Проблема мотивів і мотивації поведінки - одна із стрижневих і найбільш важких в психології. «Труднощі тут полягає в тому, - писав Б.Ф. Ломов, - що в мотивах і цілях найбільш виразно проявляється системний характер психічного; вони виступають як інтегральні форми психічного відображення » Не випадково, тому багато психологів підкреслювали, що мотиви і потреби становлять ядро ​​людини.
Існує різниця між тим, як люди можуть працювати, і тим як вони працювати хочуть. Головна складова цієї різниці - мотивація.
Як правило, у сприятливому мотиваційному кліматі люди працюють більш ефективно, ніж надані самі собі, і вже точно краще тих, хто змушений працювати в підозрілої і недоброзичливої ​​атмосфері.
Мотивація - це не разова акція, а постійний процес, що вимагає неослабної уваги з боку керівника.
Під мотивами ми розуміємо активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Це може бути наполеглива робота, з натхненням і ентузіазмом, а може бути ухилення від неї «на знак протесту». Поведінка може мати будь-які інші форми прояву. Завжди слід шукати мотив поведінки.
Чим вільніше ставала людина, тим важливіше ставало знання того, що їм рухає, що змушує приносити великі жертви і напружувати всі сили, роблячи свою справу, а що навіть при сприятливих умовах призводить до упертості, нудьги і байдужості.
Перші систематичні дослідження в цьому напрямку були проведені в 20-х роках ХХ століття в США на заводах у Хоуторне. Вони велися багато років. Вивчалися зовнішні умови: клімат, освітлення, фарбування робочих приміщень і машин, організація робочого місця, регулювання інтервалів у виробничому процесі і т.д.
Були створені умови для оцінки результатів експериментів. Відфільтрований результат звівся до формули: людям подобається відчувати свою значущість.
Хоуторн дав старт ряду дослідницьких проектів і привів до появи плеяди нових імен. На основних теоріях ми коротко зупинимося.
Змістовні теорії мотивації виходять з того, що внутрішній зміст людини, його потреби змушують його діяти.
Суть цього підходу в тому, що мотивація ініціюється зсередини; погляди, цінності і вроджені здібності людини обумовлюють його потреби і, отже, мотивацію.
При цьому допускається, що зовнішнє середовище, ситуація і час можуть змінити внутрішній зміст людини, а значить і його мотивацію.
З змістовних теорій можна виділити теорії: Маслоу, Альдерфера, Мак-Клелланда, Герцберга.
У моделі А. Маслоу існує наступна ієрархія потреб, які змушують людину діяти, працювати: фізіологічні; потреби в безпеці, стабільності, впевненості в майбутньому; потребу любові та причетності, спілкуванні; потреби у визнанні та самоствердженні; потреби в самоактуалізації і особистісному зростанні. Самоактуалізація - це вища ступінь мотивованості людини, бажання і вольові зусилля, яких докладає людина для того, щоб стати тим, ким він може і хоче стати. Самоактуалізуватися - означає досягти максимуму свого потенціалу.
Теорія К. Альдерфера виходить з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в три великі групи: потреби існування, потреби зв'язку, потреби зростання (потреби у визнанні, самоствердженні та самовдосконаленні)
Д. Мак-Клелланд вважав, що потреби купуються під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання. Він виділяв такі потреби: потреба досягнень (прагнення самостійно ставити і досягати мети більш ефективно, ніж раніше), потреба співучасті (прагнення до дружніх відносин з оточуючими, спілкуванню, роботі з людьми), потреба панувати (одні люди бажають панувати заради владарювання, інші - заради досягнення цілей).
Ці потреби не розташовуються ієрархічно, як у попередніх теоріях, а взаємовпливають один на одного. Якщо людина займає керівну посаду, то з одного боку, він повинен задовольняти домінуючу потребу у своєму підлеглому, а з іншого - сприяти розвитку в нього тих потреб, які необхідні для роботи. Наприклад, потреба владарювання заради досягнення мети з розвиненою потребою співучасті або досягнення можуть дати хороші результати в роботі.
Ф. Герцбрерг виділив дві групи факторів потреб, що впливають на майбутню мотивацію індивіда: зовнішні (заробіток, умови праці, статус, режим роботи, міжособистісні відносини, ступінь контролю за роботою); мотивуючі (можливість росту, визнання, просування по службі, робота сама по собі).
Герцберг зробив оригінальний висновок: усунення факторів, що викликають ріст незадоволеності людини, не обов'язково призводить до збільшення задоволеності і навпаки. Тому першорядну увагу слід приділяти незадоволеності людини, і тільки потім, за допомогою мотивуючих факторів, необхідно забезпечувати задоволеність.
Процесуальні теорії мотивації виходять з положення про те, що мотивація індивіда виникає в процесі будь-якої дії чи праці. Процес ініціює майбутню мотивацію людини (теорія очікування В. Врума, Теорія справедливості С. Адамса, модель Л. Портера - І. Лоулера, теорія постановки мети Е. Лока).
В останні роки з'явилися нові підходи до мотивації особистості - наприклад, концепція партисипативного управління. 1 Згідно цієї концепції, мотивувати працівника можна зацікавленістю в тому, як його робота позначається на діяльності всієї організації, прагненням брати участь у протікають в організації процесах. Якщо працівник почуває, що він потрібен організації, що він затребуваний нею, що є зв'язок між його ініціативою і винагородою, то віддача від такого працівника буде більше.
Інтегративним показником, що відображає добробут-неблагополуччя положення особистості в трудовому колективі, є задоволеність працею, яка містить оцінки інтересу до виконуваної роботи, задоволеності взаємовідносинами з співробітниками і керівництвом, рівень домагань у професійній діяльності, задоволеність умовами організації праці та ін
З викладеного вище може здатися, що мотивація - дуже складна справа. До деякої міри це вірно, так як мотивація визначається великим числом різних факторів, часом непорівнянних між собою. Однак принципи роботи з ними практично завжди однакові.
Можна виділити кілька найважливіших принципів, обумовлених самою людською природою і, керуючись ними, можна активно впливати на трудову мотивацію людей:
1. Не існує ніякої магічної формули. Ніщо - і вже тим більше гроші - не створює за помахом чарівної палички позитивну мотивацію.
2. Коріння успіху треба шукати в дрібницях. Мотиваційний клімат складається з численних плюсів і мінусів. Враховувати потрібно все - будь-яка дрібниця здатна внести свій внесок у спільну справу, повинна бути виявлена ​​і використана.
3. Безперервність. Кожен фактор впливає по-своєму протягом певного часу, але разом вони безперервно працюють над створенням і підтримкою хорошого мотиваційного клімату.
4. Фактор часу ще одну важливу обставину, що необхідно враховувати. Полягає він у тому, що зміна мотиваційного клімату та продуктивності праці не відбувається одночасно.
Таким чином, існуюча ієрархія потреб людини - заробіток, умови праці, статус, можливість росту, визнання, просування по службі, співучасті і як вища категорія - потреба в самоактуалізації і самовдосконаленні - характеризують мотиваційну сферу особистості, являє собою результат ступеня задоволеності аспекту членства в даному колективі, і служить критерієм ефективності керівництва колективом.
Вивчаючи управління, багато вчених намагалися визначити, якими ж якостями повинен бути наділений керівник, для того щоб організація була процвітаючою? Безсумнівно одне, що дуже багато чого в діяльності будь-якої організації залежить від особистості керівника, а саме від його авторитету. У цілому весь процес керівництва можна розглядати як процес використання керівником своїх особистих якостей і стилю керівництва і тепер наше завдання визначити психологічний портрет авторитетного та ефективного керівника.
1.2 Авторитет керівника як суб'єктивна сторона управління
Ефективність керівної діяльності багато в чому залежить від авторитету керівника.
Авторитет - це особистий вплив людини на колектив, якого він набуває своєю працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, нововведеннями, умінням працювати з людьми. Це громадське визнання особистості, оцінка колективом відповідності суб'єктивних якостей людини об'єктивним потребам діяльності.
1.2.1 Особистісні особливості керівника та їх вплив на колектив
Поняття «психологія керівника» не тотожне поняттю «психологія особистості». Останнє поняття включає весь світ людини, тоді як поняття «психологія керівника» відноситься лише до деяких специфічних утворюючим психології, «обслуговуючим» соціальну активність в рамках системи управління.
Особистість керівника можна представити у вигляді трьох груп характеристик, які становлять біографічні характеристики, здібності та риси особистості.
До біографічним характеристик відносяться:
1. Вік керівника. Проблема вікової межі для управлінських працівників високого рангу, а також питання вікового оптимуму для інших видів професійної діяльності існують досить давно. Як підкреслює В.Г. Ананьєв, «фактор віку, який розглядається у психологічних дослідженнях, є насправді суммацией різнорідних явищ зростання, загальносоматичної, статевого і нервово-психічного дозрівання, зрілості або старіння, конвергіруемих з багатьма складними явищами суспільно-економічного і соціально-психологічного розвитку людини в конкретних умовах ». Включення фактора віку в коло особистісних змінних носить скоріше відносний ніж абсолютний характер. Однак проведені дослідження (Х. Е. Лахті, Кричевський Р., Кміть М. та інших) свідчать, що вік керівника може виявляти несприятливий вплив на задоволеність колективу загальною атмосферою і різними аспектами життя, якщо він значно перевищує середній вік членів колективу.
2. Стать керівника. Дана характеристика привертає увагу останнім часом все більше уваги з боку дослідників, які намагаються пояснити різницю між чоловічим і жіночим поведінкою в ролі керівника. Це пояснюється тим, що в житті сучасного суспільства важко знайти область, в якій жінка не грала б важливої ​​ролі. Але дослідники відзначають, що в окремих видах діяльності, що вимагають від беруть участь значною мовної активності, жінки у присутності чоловіків, ведуть себе знервовано. Тому жінки рідше стають лідерами і виявляють меншу схильність, ніж чоловіки домагатися цієї ролі.
Це пояснюється тим, що чоловіки мають більшу компетентність у вирішенні групових завдань, а так само їх прагненням володіти перевагою в групі. Велике значення має наявність певного стандарту поведінки, прийнятого у суспільстві. Від виконавця чоловічої ролі очікують і відповідної поведінки, а жінкам, для того щоб до них ставилися, як до гідних керівників, доводиться доводити свої здібності і властиві їм ділові якості.
Є ще одна істотна відмінність між чоловіком і жінкою керівниками, а саме більший інтерес жінок до відносин між людьми. Помічено, що жінки перевершують чоловіків у демократичності керівництва, а отже і в ступені орієнтації на людські відносини.
3. Соціально-економічний статус і освіта. Дані характеристики дуже важливі для керівника. Ефективний керівник повинен володіти різноманітними знаннями в галузі управління та бізнесу, спеціальних наук, пов'язаних з діяльністю організації, іноземними мовами. В даний час керівники прагнуть опановувати не тільки спеціальними знаннями, а й економічними, юридичними. У нашій країні підвищилася необхідність у керівників в знанні іноземних мов. Цьому сприяла співпраця багатьох підприємств з аналогічними іноземними організаціями. І керівник як особа організації повинен досконало володіти хоча б однією загальноприйнятою англійською мовою. Підвищився інтерес у керівників і до психологічних питань управління. Багато з них проходять навчання та стажування в престижних західних школах бізнесу.
Соціально-економічний статус людини здатний зробити значний вплив на розвиток менеджерської кар'єри. Як зазначив Ф. Фідлер «один із найбільш надійних способів стати президентом компанії - народитися в сім'ї, яка володіє цією компанією». Але багато керівників (наприклад, Форд, Якокка) починали свій шлях з самого початку, «з нуля» і підкорили високі вершини бізнесу. Тому шлях вгору в менеджменті не замовлено нікому.
Наступною складовою особистості є здібності. Всі здібності можна розділити на загальні (до них відноситься інтелект) і специфічні (знання, вміння і т.д.). Найбільший вплив на ефективність керівництва надають загальні здібності, тобто інтелект.
Ще в 60-ті роки американський індустріальний психолог Е. Гізели, обстежуючи групи менеджерів, прийшов до висновку, що відношення між інтелектом та ефективністю керівництва носить криволінійний характер. Це означає, що найбільш ефективними виявляються менеджери не з дуже високими або низькими показниками інтелекту, а які мають середній рівень. Але ці дані не є якимось стандартом для інтелектуального потенціалу. Якийсь конкретний ефективний керівник може мати досить низькі результати по проведеного тесту інтелекту.
Пізніші дослідження, проведені Ф. Фідлером і А. Лейстера, показали, що на взаємозв'язок між інтелектом та ефективністю роботи надають впливу і інші фактори. До них відноситься мотивація та досвід керівника, а також його відносини з вищим керівництвом і підлеглими.
Ці фактори, як наслідок, мають зниження впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності.
До специфічних здібностям особистості можна віднести спеціальні вміння, знання, компетентність, інформованість, які дуже важливі для успішного виконання управлінської діяльності.
Наступна характеристика керівника - риси особистості.
Емпіричне вивчення обговорюваного питання, має досить тривалу історію, висхідну до початку ХХ століття. Воно зокрема знайшло відображення в сформульованої на Заході в 20-ті роки «теорії рис» лідерства або керівництва.
Відповідно до цієї теорії керівники є носіями певних вроджених якостей, притаманних тільки їм і виявляють себе незалежно від специфіки об'єктивних умов їх діяльності. Причому мова в них йде переважно про риси особистості керівника.
Спроби скласти якийсь універсальний реєстр особистісних рис ефективного керівника робилися і в нашій країні. Такі, наприклад, виділяються деякими дослідниками (А. Ковальов, В. Мясищев, Л. Уманський) якості здібного організатора. У зв'язку з цим абсолютно справедливим є зауваження А.І. Китова про те, що «така собі качествологія» ... безперспективний, якщо будується без опори на зміст і структуру діяльності керівника ... Якості особистості, що описуються безвідносно до конкретної діяльності, це не реальні феномени, а благі побажання, придатні на всі випадки життя.
До числа найбільш часто згадуються в різних дослідженнях рис особистості відносяться: домінантність, впевненість у собі, емоційна врівноваженість, стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення, підприємливість, відповідальність, надійність у виконанні завдання, незалежність, товариськість.
Розглянемо кожну з цих характеристик окремо.
Домінантність або здатність впливати на людей. Керівнику необхідно обов'язково володіти даною характеристикою, так як важко уявити, як можна ефективно керувати людьми, не чинячи на них впливу. Вплив на людей має бути засноване не тільки на посадових повноваженнях, а й психолого-педагогічних особливостях спілкування керівника з підлеглими. Вплив повинен мати основою справедливий підхід керівника до підлеглого.
Впевненість у собі. Вплив цієї характеристики безпосередньо відбивається на підлеглих, які в разі впевненості керівника відчувають спокій, підтримку, захист, надійність, впевненість у завтрашньому дні. Таким чином, певний психологічний комфорт забезпечує підвищує мотивацію до виконання завдання. Невпевнений у собі керівник не може викликати довіру і повагу до себе як з боку підлеглих, так і з боку керівників рівного чи більш високого рангу.
Емоційна врівноваженість і стресостійкість. Емоційна врівноваженість повинна виявлятися у контролі з боку керівника за своїми емоційними проявами. Відносини між менеджером і підлеглими повинні бути рівними, діловими і не залежати від особистої симпатії та власного настрою. Емоційна врівноваженість позначається на емоційному стані підлеглих. Негативний сплеск емоцій у керівника може понизити відчуття впевненості у підлеглих, наслідком цього буде зниження їх ділової активності. Працівники будуть змушені боротися з власними почуттями, а не з робочими проблемами. Емоційна неврівноваженість може підривати імідж керівника в очах ділових партнерів. Але постійне придушення негативних емоційних реакцій, стримування їх здатні обернутися неприємними для особистості наслідками - неврозами і розвиваються на їх основі психосоматичними захворюваннями типу, наприклад, гіпертонічної хвороби або виразкової хвороби шлунка. Тому керівник повинен звернути особливу увагу на засоби емоційної розрядки. Зняття напруги може відбуватися під час занять фізичними вправами, спілкування з друзями і близькими людьми, захоплення всілякими хобі.
У Японії для емоційної розрядки розбивають манекени, що зображують вищестоящих керівників. Тому в останні роки фахівці все частіше говорять про необхідність раціональної організації менеджерської праці, відведення достатнього часу для емоційної розрядки керівників.
Креативність або здатність до творчого вирішення завдань. Запорукою ефективного керівництва є те, чи здатний керівник бачити елементи новизни і творчості в діяльності своїх підлеглих, а також підтримувати їх починання.
Прагнення до досягнення мети і підприємливість - найважливіші риси сучасного керівника. У тісному зв'язку з ними перебуває схильність особистості до ризику. Керівник не повинен зупинятися на половині справи, повинен бути здатний ризикувати і прораховувати свій ризик. Хороший керівник займається бізнесом не стільки заради грошей, (вони є для нього показником успіху, а не засобом збагачення), а, скільки з-за постійної необхідності концентрації всіх розумових здібностей для вирішення нескінченної кількості різноманітних проблем. Бізнес для хорошого керівника є необхідним стимулом і життєво важливою дозою адреналіну.
Відповідальність і надійність у виконанні завдань. Дефіцит цих людських якостей ми постійно відчуваємо в повсякденному житті. Керівник повинен віддавати перевагу ситуації, в яких необхідно нести персональну відповідальність за прийняте рішення. Керівник повинен бути відповідальним і надійним людиною, так як він є прикладом і уособленням ідеальної особистості у своїх підлеглих.
Незалежність. Ця характеристика, поза сумнівом, є важливою особистісної рисою керівника, які забезпечують йому успішність дій у різних сферах життя організації. Які б поради не приймав керівник від його оточення, остаточне рішення він приймає завжди сам. Чим самостійним веде себе керівник, тим більше проявляється його незалежність. Але це не виключає необхідності прислухатися до думки колег чи підлеглих. Головне, щоб керівник мав свою точку зору на проблеми, своє професійне і людське обличчя, а також підтримував цю властивість в підлеглих. Але надмірна незалежність керівника може перерости в самодурство і волюнтаризм. Незалежність, реалізована таким чином, сприяє зниженню ефективності менеджменту.
Товариськість. За результатами наукових досліджень більше трьох чвертей свого робочого часу керівник витрачає на спілкування. Тому комунікаційні здібності в керівника повинні бути досить високими. Багато ділові зв'язки, керівництво підлеглими починається зі спілкування.
1.2.2 Професійна етика керівника
На авторитет керівника має великий вплив наявність високої культури спілкування, яка виражається в нормах професійної етики. До них відносяться:
Ø демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами по роботі;
Ø його доступність, уважність;
Ø вміння створити товариську атмосферу довіри;
Ø ввічливість і коректність в обігу;
Ø точність і відповідальне ставлення до даного слова.
Чимале значення відіграють підтягнутість і акуратність, чіткість і організованість у манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повинна відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки за цієї умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися з людьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглими піднімає його авторитет і рівень довіри до нього, впливає на СПК у колективі. Приблизно 3 / 4 часу керівника йде на спілкування з виконавцями, а також з вище і нижче стоять керівниками.
Товариськість особистості характеризується легкістю входження в контакт з іншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість як якість особистості обов'язково повинно супроводжуватися емоційно-позитивним "планом" спілкування. Людина, легко вступає в контакт, в ділову зв'язок з іншими людьми, але при цьому викликає у партнерів емоційно-негативний "план" спілкування, може бути названий контактним, але не може бути названий товариським. На відміну від товариського, контактна людина спілкується по необхідності, в залежності від умов та обставин конкретного виробництва, його спілкування обов'язкове, вимушене.
Протилежним якістю товариськості є замкнутість, або некомунікабельність. За результатами проведених досліджень психологи встановили, що неправомірним є вимога до особистості керівника, сформульовані в загальному вигляді. Наприклад, "керівник повинен бути високообщітельним людиною". Дослідження показали, що тільки конкретні рівні прояву товариськості супроводжуються високими результатами ефективності керівництва. Такої ефективності можуть домагатися як високообщітельние, так і нізкообщітельние керівники - залежно від індивідуальних здібностей підлеглих.
Там, де рівень організованості, спрацьованості колективу досить високий, низька товариськість його керівника є не тільки допустимої, а й навіть бажаною. Недостатньо високий рівень розвитку організованості і спрацьованості колективу зажадає від керівника прояв високої товариськості, постійних організаторських зусиль. Тому низька товариськість сама по собі не може розглядатися як негативний фактор у діяльності керівника, тим більше що сверхобщітельность керівника заважає роботі колективу, відволікаючи великим числом контактів.
Для вивчення впливу товариськості особистості керівника на ефективність керівництвом колективом щодо виробничих та соціально-психологічними показниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничих колективів, бригад, дільниць промислових підприємств і їх керівників. Була висунута гіпотеза: зростання товариськості повинна надавати позитивний вплив на виробничі і особливо на соціально-психологічні показники діяльності керівників. У результаті досліджень за певними методиками та бальних оцінками виділено п'ять рівнів прояву товариськості керівників (по 24-х бальною шкалою)
- Наднизька (замкнутість) до 4-х балів;
- Низька товариськість 5 - 9 балів;
- Помірна товариськість 10 - 14 балів;
- Висока товариськість 15 -19 балів;
- Надвисока чутливість понад 20 балів.
З 200 досліджених керівників з наднизькою товариськістю виявилося - 6% керівників; з низькою - 26,5%; поміркованою - 55%; високої -12,5%; надвисокої - 0%. Залежно від рівня прояву товариськості проявляється ефективність керівництва по двох напрямках: виробнича і соціально-психологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, які мають 8 - 10 і 14-15 балів товариськості, а високої соціально-психологічної ефективності, які мають 6 - 9 і 14 - 15 балів, в залежності від рівня організованості і спрацьованості колективу. [1]

1.2.3 Управлінське спілкування
Відомий менеджер Л. Якокка вважає: «Головна причина, через яку здатним керівникам не вдається кар'єра, криється в тому, що вони погано взаємодіють зі своїми колегами та підлеглими» 1
Дуже часто з повагою відгукуючись про керівника, відзначають його професіоналізм, організаторські здібності, але рідше його людські якості. А адже неувага, черствість залишають у душі підлеглих гнітюче почуття образи, ураженого самолюбства. Доброзичливе й турботливе ставлення керівника до підлеглого - неодмінна передумова встановлення з ним нормальних контактів і успішної управлінської діяльності.
Правила спілкування з людьми:
1. Необхідно проявити інтерес до людей, бути уважним до них.
2. Потрібно вміти давати вказівки своїм підлеглим.
3. Потрібно намагатися запам'ятати імена підлеглих і звертатися до них невимушено.
4. У службових відносинах важливо розвивати і підтримувати почуття особистої гідності кожного працівника.
5. Не можна висміювати, засуджувати людей, потрібно вміти ставити себе на місце засуджених.
6. Уміння вітати людей також сприяє авторитету керівника.
7. Уміння слухати є критерієм комунікабельності.
Культура мови серед правил пристойності, що мають найбільше практичне значення, відіграє особливу роль. Вона припускає лінгвістичні вміння і навички, вміння підібрати для вираження своїх думок правильні й потрібні слова і побудувати з них фрази, використання словесних формул ввічливості (дякую, вибачте і т.д.), оптимальний темп мови, емоційне забарвлення слів, текстів, міміки, стилістичну та орфоепічних грамотність, багатий лексикон. Мова несвязная, невиразна, заштампований не сприяє високій ефективності спілкування, не переконує і не залишає враження в душах людей.
Неприпустимим елементом промови керівника є лихослів'я.
Для того щоб навчитися добре говорити, необхідно, навчитися ясно мислити, а для цього необхідно бути ерудованою, освіченою людиною, вміти переконувати, розмірковувати, аналізувати. Потрібно володіти технікою мови, постійно поповнювати свій лексикон і практикуватися в ораторському мистецтві.
Уміння розбиратися в людях - одне з важливих якостей авторитетного сильного керівника. Керівнику необхідно знати тих людей, з якими він знаходиться в контакті, якими він управляє. Щоб ближче пізнати своїх працівників, керівник знайомиться з особистими справами у відділі кадрів. Але вивчення документів - це мала частка того, що потрібно знати керівнику про людей, тому що документи не можуть дати повного уявлення про інтелектуально-психологічних здібностях і особистих якостях підлеглих.
Керівнику потрібно знати про них все, що може вплинути на процес їх роботи і результати. Але цими знаннями треба ще вміти оперувати, щоб отримати надійний прогноз ділової поведінки працівника.
Сучасна наука має в своєму розпорядженні методами, які дозволяють вимірювати в людях необхідне для виконання певних робіт і використовувати цю інформацію. (Виявленням індивідуальних особливостей людини займається така галузь науки як психодіагностика). Щоб застосовувати сучасні методи психодіагностики, потрібна висока професійна виучка. Якщо керівник не є професіоналом в області психодіагностики, він повинен знайти можливість включити в свій штат такого професіонала, організувати спеціальну психологічну службу, однією з функцій якої стало психологічно грамотне вивчення працівників за допомогою різних методів і методик.
Метод (спосіб) вивчення ділових та особистісних якостей працівників відрізняється від методики вивчення тем, що методика - це той же метод (спосіб), але спеціалізований для певних цілей. Наприклад, існує такий метод вивчення якостей працівників, як метод ділових ігор. За допомогою цього методу вивчаються різні здібності до управлінської роботи на основі різних методик. Наприклад, існує методика ділових ігор "Інтелектуальна зрілість керівника", "Організаційна зрілість керівника" і т.д.
Керівник повинен цінувати самостійність і незалежність в людях і уникати підлабузників і угодників, які своєю поведінкою морально розкладають не тільки своїх начальників, але і всю атмосферу в трудовому колективі.
У процесі спілкування між керівником і підлеглими важливу роль відіграють прояви емоцій, манери партнерів, їх жести, міміка і т.д. Кожен жест подібний слову в мові. Слова об'єднуються в речення, а узгоджені жести допомагають більш точно бачити позицію людину, з якою ми спілкуємося. "Читаючи" жести, ми здійснюємо зворотній зв'язок.
1.2.4 Організаторські здібності керівника та його вміння переконувати
Велике значення в діяльності будь-якого керівника має вміння переконувати, тобто вміння домагатися бажаних змін у поглядах і переконаннях інших людей.
Керівник - це не тільки хороший фахівець, але і організатор праці своїх підлеглих. Організувати роботу інших - це розподілити між ними конкретні завдання. Така форма взаємовідносин між начальником і підлеглими називається делегуванням повноважень. Від того, наскільки керівник володіє мистецтвом делегування повноважень, залежить ефективність підлеглого йому підрозділу і відповідно якість роботи самого керівника. Він повинен навчитися робити роботу руками своїх підлеглих. Делегувати можна відповідальність і владу, але при цьому не забувати, що якщо робота не буде зроблена, то покарання понесе керівник.
Делегування потрібно використовувати в наступних випадках: 1) коли підлеглий може зробити цю роботу краще, ніж керівник.
При цьому не потрібно побоюватися визнання того, що підлеглі в чомусь краще розбираються. У цьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим більше, що все одно ніхто не думає ніби керівник у всьому без винятку розбирається краще за всіх. Головне - вміння з максимальною ефективністю використовувати знання своїх підлеглих; 2) коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися даною проблемою; 3) коли необхідно вивільнити час і сили, щоб зайнятися важливішими справами, які мають першорядне значення. У цей час всі інші завдання повинні бути делеговані підлеглим.
Ефективність використання методів делегування залежить від того, чи вдається керівнику уникнути наступних помилок:
1. Невміння пояснювати. Від того, наскільки правильно підлеглий засвоїть первинну інформацію, залежить, чи справиться він із завданням. Тому керівник після пояснення повинен з'ясувати, чи всі зрозумів підлеглий. Якщо при цьому він задає питання: "Чи все Ви зрозуміли?", То можна бути впевненим, що буде відповідь: "Так," якщо це навіть і не так, підлеглому важко буде зізнатися в тому, що він нічого не зрозумів, щоб не піддати сумніву свої інтелектуальні здібності в очах керівника. Тому краще запитати: "Чи достатньо ясно я Вам пояснив?" Таке формулювання викличе відповідну реакцію і підлеглий може сказати: "Так, але дещо я хотів би уточнити".
2. Відмова від використання зворотного зв'язку. Керівнику потрібно знайти можливість бути присутнім на одному із заходів, покладеному на підлеглого.
3. Буркотливість керівника з приводу незадоволення від зробленої підлеглим роботи діє йому на нерви. Тому, перш ніж висловити своє незадоволення, необхідно зробити конкретні пропозиції щодо зміни ситуації.
4. Втрати контролю над собою. Керівник ніколи не повинен втрачати контроль над собою навіть у тих (обов'язково рідкісних) випадках, коли він влаштовує рознос підлеглих з метою профілактики.
Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чітко уявляє собі, яких результатів він чекає від підлеглих і в якій формі ці результати повинні бути досягнуті, а також у які терміни. Виходячи з цього, він повинен організувати контроль, який разом з суворою дисципліною є головною передумовою ефективного делегування. Делегування - це не спосіб піти від відповідальності, це форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність, що полегшує роботу керівника. Але воно не знімає з нього остаточного рішення, тобто тієї обов'язки, що й робить його відповідальним.
Завоювання авторитету в колективі, як і управління, є до певної міри мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити і обгрунтувати єдину теорію «завоювання авторитету». Головне для керівника - вибрати найбільш прийнятний стиль керівництва, найбільш поєднується з його особистими якостями. Стиль поведінки керівника напряму залежить від ситуації. У деяких з них керівник досягає ефективності, структуруючи завдання, виявляючи турботу і підтримку, в інших керівник допускає підлеглих до участі в рішеннях виробничих проблем. У будь-якому випадку стиль авторитетного керівника повинен бути гнучким знаряддям ефективного керування виробництвом.

2. Емпіричне вивчення впливу керівника на підлеглих
Вище зазначалося, що одним з проявів особистої активності керівника колективу є його стиль керівництва. Під стилем керівництва ми розуміємо «стабільно проявляються особливості взаємодії керівника з колективом, що формуються під впливом як об'єктивних і суб'єктивних умов управління, так і індивідуально-психологічних особливостей особистості керівника».
З метою перевірки висунутої гіпотези нами було проведено дослідження двох організацій. Загальний обсяг вибірки 30 осіб. Слід зазначити, що обрані нами організації відносяться до порівняно молодих за часом організації. Організації відрізняються один від одного віковим складом: в бюджетній організації співробітники різновікові (від 30 до 60 років); в комерційній фірмі складу колективу більш ранній (від 20 до 30 років).
Для визначення рівня впливу стилю керівництва на співпрацю в колективі нами були обрані методи визначення межлічностностних відносин Лірі та опитувальник для виявлення індивідуальних якостей керівника. При обробці результатів використовувалися статистичні методи.
На етапі статистичної обробки даних експериментальна гіпотеза утворюється у статистичну - про подібність і відмінності груп.
З метою достовірності отриманих результатів використовувалася комп'ютерна версія обчислення значення t критерію Стьюдента.
2.1 Методика діагностики міжособистісних відносин Т. Лірі
Дана методика створена Т. Лірі, Г. Лефоржем, Р. Сазек в 1954 р. і призначена для дослідження представників суб'єкта про себе і ідеальному «Я», а також для вивчення взаємин у малих групах. За допомогою цієї методики виявляється переважаючий тип ставлення до людей у ​​самооцінці і взаимооценке.
При дослідженні міжособистісних відносин частіше інших висуваються два чинники: домінування-підпорядкування і дружелюбність-агресивність. Саме ці чинники визначають загальне враження про людину в процесі міжособистісного сприйняття. Вони названі М. Аргайлом серед основних компонентів при аналізі стилю міжособистісної поведінки і за змістом можуть бути співвіднесені з двома з трьох головних осей семантичного диференціала Ч. Осгуда: «оцінка і сила». За багаторічними дослідженнями Б. Бейлза, поведінка члена групи оцінюється за двома змінним, аналіз яких здійснюється в тривимірному просторі, утворених трьома осями: «домінування-підпорядкування», «дружелюбність-недружелюбність», «емоційність - аналітичність».
Для представлення основних соціальних орієнтацій Т. Лірі розробив умовну схему у вигляді кола, розділеного на сектори. У цьому колі по горизонтальній і вертикальній осях позначені чотири орієнтації. Сума балів кожної орієнтації переводиться в індекс, де домінує вертикальна («домінування-підпорядкування») і горизонтальна («дружелюбність-ворожість») осей.
Нижче приведені отримані результати Див Табл. (1-2).
Таблиця 1. Діагностика міжособистісних відносин у комерційній організації
Автор-ний
Нез.дом
Агресивний
Недов.ск
Пок.заст.
Залежний
Співпраця
Альтруїст
1
13
10
10
9
11
7
7
9
2
4
4
3
4
2
1
4
2
3
0
2
5
6
3
4
0
1
4
5
6
8
6
2
0
2
4
5
4
2
3
2
1
5
5
4
6
6
7
4
4
1
2
2
6
7
4
2
2
3
4
3
2
2
8
2
5
4
3
7
6
8
7
9
7
5
4
7
4
4
4
2
10
4
7
2
3
1
3
8
5
11
9
5
6
1
3
3
8
10
12
11
6
6
2
6
8
5
7
13
5
3
4
3
0
5
8
4
14
5
4
7
8
14
11
11
11
15
6
3
2
3
3
1
4
2
5,66667
4,733333
4,666667
4,266667
4,133333
4,2
5,2
5,066667
Таблиця 2. Діагностика міжособистісних відносин у бюджетній організації
Авторний
Нез. будинок
Агресивний
Недов. ск
Пок. заст.
Залежний
Співпраця
Альтруїст
1
4
5
2
6
5
6
10
3
2
3
2
3
5
9
5
11
4
3
4
2
2
4
5
6
9
4
4
4
4
5
9
2
7
4
0
5
11
10
8
7
0
3
3
0
6
15
10
4
6
1
7
4
3
7
15
8
9
5
1
2
5
1
8
3
3
2
3
10
9
7
5
9
3
2
4
8
7
6
10
2
10
9
5
5
4
5
6
11
4
11
12
8
12
8
3
4
6
6
12
3
5
7
5
7
6
9
11
13
16
10
9
8
8
11
13
12
14
7
7
7
4
4
5
6
8
15
16
9
10
6
3
7
10
11
8,33333
0,06596
0,127394
0,141778
0,029648
0,329469
0,03838
0,008683
0,454995
У ході проведеного анкетування співробітників двох організацій (комерційної та бюджетної) та порівнянні отриманих результатів ми дійшли таких висновків:
Керівник комерційної організації виглядає неординарним, непередбачуваним, загадковим, незалежним і впевненим у собі. Йому притаманні: сміливість, владність, схильність до маніпулювання, він виглядає респектабельно і солідно.
Це смілива особистість з вираженими рисами завзятості.
Керівник бюджетної організації виглядає ввічливим, безкорисливим, добросердим, довірливим. Він дуже поблажливий до оточуючих, проявляє турботу про оточуючих і намагається втішити кожного.
Він суворо дотримується умовності і дотримується правил хорошого тону у відносинах з усіма людьми.
Однак, незважаючи на наявні розбіжності в характерах і манері поведінки, виявилося і певна схожість між двома керівниками різних фірм: вони налаштовані на спілкування, вміють створювати настрій, не забуваючи при цьому про свої інтереси.
2.2 Методика виявлення якостей «реального» і «ідеального» керівника
Робота другого етапу емпіричної частини, виконувалася в тих же колективах, і полягала у з'ясуванні впливу особистісних характеристик керівника на колектив. Співробітникам, які брали участь в експерименті, були дані тести з набором реальних і ідеальних якостей керівника. За даними проведеного дослідження були отримані наступні результати:
Порівняльний аналіз реального та ідеального образу керівників комерційної та бюджетної (державної) організацій у поданні підлеглих відрізняються необхідними (ідеальними) якостями.
Керівника комерційної організації співробітники хотіли б бачити, як людину відповідальну, поінформованого, ділового, впевненого в собі.
Керівника бюджетної організації співробітники хотіли б бачити як особистість більш контактну, відкриту, поступливу, безкорисливу.
В ході з'ясування реальних якостей керівник комерційної організації має наступні характеристики: він більш незалежний і домінуючий.
Керівник бюджетної організації - лояльний і поступливий.
Таким чином, виявляється, що в організаціях з різними напрямками та цілями роботи, виділяються переважаючі групи факторів, які впливають на образ керівника (бажаний).
У даному випадку, керівник комерційної організації виступає як «діловий» лідер, покликаний вирішувати складні завдання. Для нього характерним є наявність організаторських здібностей.
Керівник бюджетної організації виступає в даному випадку, як лідер спілкування, йому притаманні - психологічна комунікабельність та вміння знімати напруження всередині групи.
Дані висновки підтверджуються показниками, отриманими в результаті тестування та збігається з висновками Ф. Фідлера: підлеглі, описали свого лідера дуже позитивно - орієнтовані на взаємини.

Висновок
Уміння працювати з людьми - найважливіша якість, якою повинен володіти керівник. У сучасних умовах його значення ще більше зростає. Організації, що домагаються сьогодні успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином, тим, що має більш динамічне та ефективне керівництво.
Керівник - це особа, на яку офіційно покладено функції управління колективом і організації його діяльності.
Ефективність управління виявляється у створенні в соціальній групі позитивного психологічного клімату, спрямованого на зміцнення згуртованості колективу та задоволення його членів своєю діяльністю.
У плані вивчення взаємодії керівника і колективу важливим виступає поняття «ціннісний обмін». Саме ціннісний обмін лежить в основі механізму міжособистісної взаємодії, стосовно до функціонування системи «керівництво-підлеглий».
До традиційних блокам критеріїв ефективного керівництва відносять: продуктивність; задоволеність членів групи своєю працею та його умовами; одержуваною винагородою; саму організацію і авторитет керівника.
Одним з елементів керівництва є обов'язкова наявність спільної мети, на досягнення якої буде спрямовані спільні зусилля. Щоб підпорядкувати мети індивіда цілям групи, керівник повинен застосувати всю свою енергію, а іноді й владу.
Для швидкого і ефективного досягнення мети, керівник повинен координувати роботу і мотивувати персонал для її виконання. Для мотивації групи існують певні правила і керівник повинен їх знати.
Самооцінка групи також є одним з показників ефективності діяльності керівника.
Численні дослідження показують, що задоволеність колективу внутрішньоорганізаційними відносинами багато в чому залежать від стилю управління.
Стиль керівництва є інтегративної характеристикою діяльності керівника, взаємовідносин з полагодженим та особливостей діяльності. Відповідно до поведінкової актуалізацією керівника, тих чи інших функціональних складових, стиль може розглядатися, як свого роду, ціннісний внесок в життєдіяльність колективу. У цілому весь процес керівництва можна розглядати як процес використання керівником стилю керівництва та своїх особистих якостей, які складають авторитет керівника.
Авторитет - це особистий вплив людини на колектив, якого він набуває своєю працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, умінням працювати з людьми. Головне для керівника вибрати найбільш прийнятний стиль керівництва, найбільш поєднується з його особистими якостями і наявної ситуацією. Стиль керівника напряму залежить від ситуації. У деяких з них, керівник досягає ефективності, структуруючи завдання, виявляючи турботу і підтримку підлеглим, в інших - керівник допускає підлеглих до участі у вирішенні виробничих проблем, по-третє, безболісно змінює стиль під натиском обставин. У будь-якому випадку стиль авторитетного керівника повинен бути гнучким знаряддям ефективного управління фірмою.
Проведений нами аналіз впливу особистісно-псіхологічекіх особливостей керівника на різні параметри роботи в колективі дозволив зробити висновки, що кожна організація, (комерційна і бюджетна), виходячи з ситуації, що склалася у внутрішньому середовищі та цілі діяльності, висуває по кожній групі характеристик свої - бажані (ідеальні ) та існуючі (реальні) вимоги до керівника.
Характеристики керівника комерційної організації визначають його як «ділового» лідера, спрямованого на вирішення складних завдань. Для нього характерні організаторські здібності.
Керівника бюджетної організації можна визначити як лідера спілкування, володіє комунікабельністю. Для нього є характерним вміння знімати напругу всередині групи.
При порівнянні показників, отриманих даних у ході дослідження виявилося, що якості керівника бюджетної організації більшою мірою впливають на співробітництво в колективі. Це підтверджує висунуту нами гіпотезу: особистісно-психологічні якості керівника впливають на співробітництво в колективі.

Список використаної літератури
1. Агєєв В.С. Психологія міжгрупових відносин. - М.: Изд-во МГУ, 1983. - 143 с.
2. Ананьєв В.Г. Вибрані психологічні праці: У 2-х т.-М.: Педагогіка, 1980. - Т. 1. - 232 с.
3. Андрєєва Г. М. Атрибутивні процеси в умовах спільної діяльності / / Спілкування й оптимізація спільної діяльності. - М.: Изд-во МГУ, 1987. - С. 152-166.
4. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М.: Изд-во МГУ, 1980. - 416 с.
5. Андрощенко М.М. Поняття ефективності та його філософський зміст / / Вісник МГУ, Сер. Філософія. - Вип. 12. - С. 40-48.
6. Афонін А.С. Основи мотивації праці. - К.: МЗУУП, 1994. - 132 с.
7. Берн Е. Лідер і група: Про структуру і динаміку організацій і груп / пров. з англ. - К.: Вид-во «Літур», 2001. - 320 с.
8. Богданович В.І. Психокорекції в повсякденному житті. - СПб: Респекс, 1995. - 148 с.
9. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегія успіху. - СПб.-Изд. Дім «Літера», 2001. - 224 с.
10. Вернер З., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - М.: Економіка, 1990. - 335 с.
11. Волков І.П. Про особистому авторитеті керівника / / Соціальна психологія особистості / За ред А.А. Бодалева. - Л.: Знання, 1974. - С. 77-87.
12. Волков І.П. Керівнику про людський фактор. - Л.: Лениздат, 1989. - 231 с.
13. Гаєвський Б.А. Основи науки Управління. - К.: МАУП, 1996. - 246 с.
14. Генов Ф. Психологія управління. - М.: Прогрес, 1982. - 422 с.
15. Головаха Є.І., Кронік А.А. Психологічний час особистості. - К.: Наукова думка, 1984. - 207 с.
16. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління. Керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: Будинок Літера, 1993. - 213 с.
17. Донцов О.І. Психологія колективу (методологічні проблеми дослідження). - М., 1984. - 288 с.
18. Доценко Є.А. Психологія маніпуляції. - М.: Изд-во МГУ, 1996. - 98 с.
19. Дукер П. Ефективний керівник. - М.: Економіка, 1994. - 257 с.
20. Журавльов А.Л. Стиль керівництва з управління соціально-психологічним кліматом виробничого колективу: теорія і методи вивчення. - М.: 1979. - С. 135-145.
21. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - М.: Економіка, 1990. - 256 с.
22. Йосипович М. Ти - бос. - М., 1993. - 178 с.
23. Китів А.І. Психологія господарського управления.-М.: Профиздат, 1984. - 248 с.
24. Клімов О.О. Індивідуальний стиль діяльності. Психологія індивідуальних відмінностей / Тести. - М., 1988. - 259 с.
25. Ковальов А.Г. Колектив і соціально-психологічні проблеми керівництва. - М.: Політвидав, 1979. - 275 с.
26. Колпаков В.М. Методи управління. - К.: МАУП, 1997, 157 с.
27. Короткий психологічний словник / За ред. В. Петровського. - М.: Педагогіка, 1980 .- 412 с.
28. Кричевський Р.Л. До питання про механізм міжособистісної взаємодії / / Питання психології міжособистісного пізнання і спілкування / За ред. О.Г. Гукасян. - Краснодар, 1983. - 266 с.
29. Кричевський Р.Л. Психологічні засади керівництва та лідерства в первинному колективі: Автореф. Дис. д-ра психолог. наук. - М, 1985. - 43 с.
30. Кричевський Р.Л., маржин А.В. Психологічні фактори ефективності керівництва первинним колективом. - Кишинів, 1991. - 89 с.
31. Особистість. Внутрішній світ і самореалізація: Ідеї, концепції, погляди. - СПб., 1996. - 211 с.
32. Ломов Б.Ф. Психологічні проблеми соціальної регуляції поведінки індивіда. - М.: Наука, 1976. - С. 64-93.
33. Цибульниками М.М. Методи дослідження особистості і колективу. - Калінін, 1990 .- 77 с.
34. Маньков В.С. Профессиональні якості сучасного господарського керівника. - М.: Знание, 1987. - 61 с.
35. Мельник Л.П. Психологія Управління. - К.: МАУП, 1999. - 171 с.
36. Ніренберг Дж. Читати людини як книгу. - М. Новини, 1990. - 299 с.
37. Обозов М.М., Щокін Г.В. Психологія роботи з людьми. - К.: МАУП, 1998. - 136 с.
38. Омаров А.М. Управління: мистецтво спілкування. - М.: Сов. Росія, 1983.-240 с.
39. Панасюк О.Ю. Управлінське спілкування. - М.: Економіка, 1990. - 112 с.
40. Паркінсон Дж. Р. Люди зроблять так, як захочете ви. - М.: Новини, 1993. - 321 с.
41. Паркінсон С.М. Як досягти успіху в бізнесі. - Тула, 1992. - 236 с.
42. Паригін Б.Д. Керівництво та лідерство. - Л: Вид-во ЛГГІ, 1973. - С. 5-12.
43. Радченко Л. Класифікація видів управління / / Питання теорії і практики управління. - 1994. - № 3. - С. 8-12.
44. Ревенко Н.В. Соціально-психологічний аналіз стилю керівництва. - Автор. дис. канд. психол. наук. - М., 1980. - 19 с.
45. Русалінова А.А. Деякі характеристики керівника як суб'єкта управління трудовим колективом / / Трудовий колектив як об'єкт і суб'єкт управління / За ред. А.С. Пашкова. - Л., 1980. - С. 97-114.
46. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Психологія управління. - Р н / Д, 1997. - 264 с.
47. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Ще раз про якості керівника / / Управління персоналом. - 1997. - № 8. - С. 23-27.
48. Стиль роботи і спосіб життя керівника: Аналіз, проблеми, рекомендації / пров. з нім. - М: Економіка, 1985. - 279 с.
49. Столяренко Л.Д. Основи психології. - Р н / Д,-Изд-во «Фенікс», 1997 с. - 736 с.
50. Теорія і практика управління персоналом: Учеб. посібник. - К.: МАУП, 1998. - 256 с.
51. Уманський Л.І. Психология организаторской деятельности. - М., 1980.- 206 с.
52. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. - Минск.- Амалфея, 1996. - 211 с.
53. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984. - 244 с.


[1] Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. / / Управління персоналом. –1997.-№8.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Диплом
256кб. | скачати


Схожі роботи:
Переконання і навіювання як методи психологічного впливу впливу керівника на підлеглих
Психологічні особливості жінки-керівника Характерні психологічні
Психологічні особливості жінки-керівника
Психологічні особливості жінки керівника
Психологічні особливості жінки керівника 2
Взаємозв`язок діяльності керівника та формування його образу в сприйнятті підлеглих
Психологічні особливості впливу професії подружжя на їх сімейне життя
Аналіз впливу особистісних якостей керівника в процесі розробки управлінських рішень
Дослідження впливу лідерських позицій керівника на соціально-психологічний клімат у колективі
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru