Процес прийняття управлінського рішення

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ПРИЛАДОБУДУВАННЯ І ІНФОРМАТИКИ
КАФЕДРА ДИСТАНЦІЙНОГО НАВЧАННЯ
Дисципліна: Організація праці персоналу
Курсова робота
на тему: «Процес прийняття управлінського рішення»
Москва
2009

ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ЗМІСТ І СТАДІЇ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1.1 Теорія прийняття рішень
1.2 Зміст процесу прийняття управлінського рішення
1.3 Стадії процесу прийняття рішення
1.4 Коротка класифікація управлінських рішень
1.5 Цільова орієнтація управлінських рішень
1.5.1 Взаємозв'язок цілей та рішень
1.5.2 Альтернативи досягнення мети і вибір рішення
РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ І УМОВИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ
2.1 Основні підходи
2.2 Умови прийняття управлінських рішень
2.1.1 Прийняття рішень в умовах невизначеності
2.1.2 Прийняття рішень в умовах визначеності
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ РІЗНИМИ
Школа Управління
3.1 Американська школа прийняття управлінських рішень
3.2 Німецька школа прийняття управлінських рішень
3.3 Японська школа прийняття управлінських рішень
3.4 Російська школа прийняття управлінських рішень
ВИСНОВОК
Програми
Список використаної літератури

ВСТУП
Лауреати Нобелівської премії в області економіки Герберт Саймон і Джеймс Б'юкенен були відзначені такою високою нагородою саме за свої дослідження процесу прийняття управлінських рішень (Г. Саймон У 1978р. «За новаторські дослідження процесу прийняття рішень в економічних організаціях, у фірмах», Дж. Б'юкенен в 1986р. «за дослідження договірних і конституційних основ теорії прийняття економічних і політичних рішень»). Цей факт підкреслює величезне значення, яке мають управлінські рішення, вони фактично формують економіки держав та окремих підприємств. Теорія прийняття рішень охоплює області різних наук: математики, статистики, інформатики, економіки, менеджменту та психології, від знання яких залежить якість прийнятих рішень та їх результати. Сучасний менеджер повинен мати глибоку теоретичну підготовку в галузі теорії прийняття ефективних рішень і мати в цій сфері необхідними практичними навичками.
Мета курсової роботи - детально розглянути процес прийняття управлінського рішення.
Об'єктом дослідження є управлінська діяльність.
Предмет дослідження - технологія процесу прийняття рішень, тобто, послідовність дій щодо вироблення і реалізації рішень.

РОЗДІЛ 1. ЗМІСТ І СТАДІЇ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ
УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1.1 Теорія прийняття рішень
Теорія прийняття рішень - один з найбільш ефективних інтелектуальних інструментів менеджера. Розглянемо основні поняття ТПР, з якими пов'язаний процес прийняття управлінських рішень. У теорії прийняття рішень є спеціальний термін - Особа, що приймає, Рішення, скорочено ОПР. Це той, на кому лежить відповідальність за прийняте рішення, той, хто підписує наказ чи інший документ, в якому виражене рішення. Зазвичай це генеральний директор чи голова правління фірми, командир військової частини, мер міста і т.п., словом - відповідальний працівник. Але іноді діє колективне ОПР. Проект рішення готують фахівці, як кажуть, «апарат ОПР», часто разом зі співробітниками інших організацій. Якщо ОПР довіряє своїм помічникам, то може навіть не читати текст, а просто підписати його. Але відповідальність однаково лежить на ОПР, а не на тих, хто брав участь у підготовці рішення.
Порядок підготовки рішення (регламент). Часті конфлікти між менеджерами з приводу сфер відповідальності - хто за що відповідає, хто які рішення приймає. Тому дуже важливими регламенти, що визначають порядок роботи. Недарма будь-які збори прийнято починати з затвердження головуючого, секретаря та порядку засідання, а роботу будь-якого підприємства чи громадського об'єднання - з твердження його статуту.
Мети. Кожне рішення спрямоване на досягнення однієї або кількох цілей.
Ресурси. Кожне рішення припускає використання тих чи інших ресурсів.
Ризики та невизначеності. Багато рішень приймаються в умовах ризику, тобто при можливій небезпеці втрат. Пов'язано це з різноманітними невизначеностями, довкола нас. Крім негативних (небажаних) несподіванок бувають позитивні - ми називаємо їх успіхами. Менеджери намагаються застрахуватися від втрат і не пропустити удачу. Внутрішньо суперечлива формулювання: «Максимум прибутку і мінімум ризику». Зазвичай при зростанні прибутку зростає і ризик - можливість багато що або все втратити.
Критерії оцінки рішення. Одні люди віддадуть перевагу твердий дохід (та ще й застрахуються), відмовившись від спокусливих, але ризикованих пропозицій. Інший тип людей - оптимісти і авантюристи, вони впевнені, що їм пощастить. Такі люди сподіваються розбагатіти, граючи в лотерею. Треба мати на увазі, що на людину виграш чи програш однієї і тієї ж суми можуть надати зовсім різний вплив. Виграш приносить радість (але не щастя), в той час як програш може означати руйнування, повний крах, тобто нещастя. Кожному менеджеру доводиться вирішувати, який із критеріїв для нього важливіше. У цьому йому може допомогти теорія корисності, добре розроблена в економіці (зокрема, т.зв. «маржинальна корисність» у теорії поведінки споживачів тощо) і що має розвинений математичний апарат.
Математико-комп'ютерна підтримка прийняття рішення. В даний час менеджер може використовувати при прийнятті рішення різні комп'ютерні та математичні засоби. У пам'яті комп'ютерів тримають масу інформації, що організована за допомогою баз даних та інших програмних продуктів, що дозволяють оперативно нею користуватися. Економіко-математичні та економетричні моделі дозволяють прораховувати наслідки тих чи інших рішень, прогнозувати розвиток подій.

1.2 Зміст процесу прийняття управлінського рішення
Рішення - універсальна форма поведінки, як особистості, так і соціальних груп. Рішення, що приймаються в процесі управлінської діяльності, мають ряд істотних відмінностей:
Мета. При правильній розстановці цінностей, рішення, прийняті суб'єктом керування, спрямовані на досягнення цілей даної організації. Роль власних потреб суб'єкта управління хоча й впливає в даному процесі, але не є визначальною.
Наслідки. Різниця в масштабах наслідків. Лінія поведінки організації визначає багато в чому життя свого персоналу, інших організацій, що мають з нею ділові зв'язки і, якщо організація досить велика, то й соціально - економічну обстановку одного або декількох регіонів. Як приклад тут можна навести проблеми Волзького автомобілебудівного заводу - містоутворюючого підприємства м. Тольятті. Від перебоїв виробництва на автогіганті страждають близько 300 підприємств, які обслуговують його. Загальна чисельність людей, залежних від «АвтоВАЗу», досягає 1,5 мільйона чоловік. Тільки в Тольятті на суміжних з автозаводом підприємствах працюють близько 40 тисяч чоловік. І, як свідчить голова незалежної профспілки автоваза "Єдність" Петро Золотарьов, справа тут не тільки в глобальному економічному кризі, але і в політиці керівництва: «На ВАЗі необхідно наводити елементарний фінансовий порядок. Керівництво заводу отримує невиправдано високі зарплати, хоча підприємство відчуває величезні фінансові проблеми. Зупинка конвеєра в серпні, і скорочення робочого тижня у вересні в два рази, болісно вдарить по кишені робочих ВАЗу ...».
Розподіл праці. У приватному житті зазвичай людина сама виконує прийняті ним рішення, в організації використовується певний розподіл праці: менеджери вирішують виникаючі проблеми і приймають рішення, виконавці реалізують ці рішення на практиці.
Професіоналізм. Кожна посада в організації передбачає наявність певних професійних навичок. Найбільш відповідальний, формалізований процес, що вимагає професійної підготовки - управлінське рішення або вибір оптимальної альтернативи, спрямований на досягнення цілей організації, здійснюваний керівною особою в рамках його посадових повноважень і компетенції з урахуванням факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.
Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.
У більшості наявних робіт з управлінським рішенням йдеться, що момент вибору знаходиться в межах комбінованого процесу прийняття рішень. Відповідно до цієї точки зору, управлінське рішення виникає з ряду функцій, які взаємопов'язані і всі разом складають сам процес прийняття рішень. Графічно цей процес представлений на рис. 1:

Рис.1 Процес прийняття УР.

Функції
Елементи процесу прийняття рішення є функціями прийняття рішень. Нижче розкривається зміст цих функцій.
Постановка завдань з управління
Прийняття рішень починається з постановки задач, і даний конкретний цикл закінчується, коли виконана задача, яка послужила початком даного циклу.
Пошук варіантів
Такий пошук полягає в «скануванні» внутрішньої і зовнішньої середовища з метою отримання необхідної інформації, потім використовується для вироблення набору варіантних рішень, які, як видається на даному етапі, можуть привести до виконання поставленого завдання або до досягнення мети.
Порівняльний аналіз і оцінка наявних варіантів
Проводиться порівняння та оцінка наявних варіантів з використанням відповідних методів та критеріїв.
Вибір
Менеджер, який приймає рішення, обирає відповідний образ дій з ряду варіантів, тобто він приймає рішення.
Реалізація прийнятого рішення на практиці
Рішення перекладається з площини абстрактного умопобудови у площину професійної реальності.
Подальший аналіз та контроль
Необхідно переконатися в тому, що прийняте рішення дійсно призведе до результату, що задовольняє тим завданням з управління, які й призвели до початку даного процесу.
Ступінь взаємозв'язку в процесі
Як показано на рис. 1, функції прийняття рішень дуже тісно взаємопов'язані з процесом прийняття управлінських рішень. Цю взаємозв'язок дуже легко собі уявити, поміркувавши над негативними наслідками, які можуть бути пов'язані з тим, що який-небудь функції не було приділено належної уваги, або з тим, що був довільно змінений порядок функцій. У разі якщо вибраний варіант, після прийняття на його основі відповідного рішення, не призводить до досягнення бажаного результату, то тут менеджер, відповідальний за прийняття рішення з даного питання, може звернутися до будь-якого з «підпроцесів», згаданих на рис. 1: коригувальну дію, відновлення пошуку альтернативних варіантів або переосмислення первісної завдання або цілі.
Динаміка процесу
Динаміка процесу, представленого на рис. 1, зумовлюється тим впливом, яке функції прийняття рішення надають один на одного по окремо і в комбінації. Динаміка цього процесу знаходить своє вираження, зокрема, у взаємозв'язку між функціями прийняття рішень. Існування такого взаємозв'язку означає, що дані функції мають велике значення, коли вони розглядаються у взаємозв'язку, як компоненти процесу прийняття рішень, ніж тоді, коли вони розглядаються окремо. Цей ефект взаємозв'язку (або «синергії») означає, що управлінські рішення, зроблені в рамках даного процесу, мають більший потенціал для досягнення успіху.
1.3 Стадії процесу прийняття рішень
Незважаючи на відмінність цілей і завдань, за якими приймаються рішення, типів прийнятих рішень, їх важливості у процедурах менеджменту, особливостей особи, яка приймає рішення (ОПР), процес прийняття рішення завжди включає наступні три взаимовлияющих стадії: 1) підготовку рішення; 2) прийняття рішення ; 3) виконання рішення і його коректування. За складом виконуваних процедур кожна стадія є складною. Так, перша стадія включає в себе реалізацію наступних процедур. 1. Визначення та аналіз мотивів, які диктують необхідність прийняття рішень. 2. Вивчення ситуації та її динаміки під впливом факторів організації. 3. Визначення цілей або бажаних станів організації. Останні можуть бути наслідком вже прийнятих, але ще не реалізованих рішень. 4. Формування безлічі варіантів можливих рішень (альтернатив). 5. Визначення інформації, яку необхідно мати для оцінки кожної альтернативи. 6. Оцінка корисності кожної з розглянутих альтернатив. Виходом першій стадії прийняття рішення є наступна вихідна інформація: набір можливих альтернатив; критерії, що дозволяють оцінити кожну альтернативу; оцінки кожної альтернативи по кожному з критеріїв; порівнянність критеріїв за ознакою важливості при прийнятті рішення, що характеризують альтернативи.
Друга стадія прийняття рішення - вибір найкращого варіанта рішення. Основа вибору - визначення вирішального правила, на основі якого з наявного безлічі альтернатив вибирається єдина. Вибір вирішального правила визначається специфікою завдання, ступенем формалізації.
Третя, остання стадія - реалізація рішення і коректування рішення. Опис процесу прийняття рішення буде неповним, якщо паралельно не розглядати реалізацію процедури, по-перше, в часі і, по-друге, в рамках абсолютно конкретної структури організації. Таким чином, процес прийняття управлінського рішення є складним, і теорія рішень виділяє наступні складові його частини: мета, альтернативи, наслідки, вирішальне правило, ОПР, зовнішні умови. Розглянемо кожну з них. При відсутності мети завдання прийняття рішень стає безглуздою. Мета може бути обумовлена ​​як суб'єктом, який приймає рішення, так і зовнішнім середовищем, наприклад, поставлена ​​керівництвом або продиктована поточною ситуацією на ринку. Функціонування організації можливо виключно за наявності інформації, необхідної для вироблення та реалізації управлінських рішень. Інформація в організації утворює інформаційні потоки. Вхідна інформація для системи управління ділиться на зовнішню і внутрішню. Зовнішніми по відношенню до організації є відомості з боку навколишнього середовища, які включають характеристику споживачів, постачальників, конкурентів, розкривають фінансово-кредитну політику, соціальні та економічні тенденції, тенденції науково-технічного прогресу, доступність і продуктивність факторів виробництва. Внутрішня інформація характеризує виробничий потенціал організації і включає відомості про стан основних виробничих факторів (фінанси, робоча сила, матеріали, обладнання, будівлі і споруди). Вихідні дані можуть бути виражені у формі різних управлінських впливів (рішень), спрямованих на керовану підсистему (виробництво). Найбільш поширеним інструментом для цих цілей є план (бізнес-план). Зворотній зв'язок поповнює внутрішню інформацію в результаті виробництва і забезпечує коригування відхилень від плану в процесі функціонування організації. Система управління (незалежно від походження (природи) системи або її складності) має властивість, яка полягає в тому, що всі елементи підсистем реагують на внутрішню і зовнішню інформацію, що будується на основі зворотного зв'язку. Це властивість визначає природу і принципи побудови та функціонування систем управління і оцінки ступеня забезпечення процесів зв'язку та прийняття рішень в організації. Таким чином, в сучасному менеджменті інформація стає самостійним чинником виробництва. Цьому сприяв розвиток повсюдного застосування комп'ютерів для збору, передачі, обробки та зберігання інформації, що, в кінцевому рахунку, призвело до появи інформаційних комп'ютерних технологій.
1.4 Коротка класифікація управлінських рішень
Класифікація рішень дозволяє вивчити їх особливості і вибрати найбільш ефективні в умовах конкретного завдання. Однак у зв'язку зі складністю умов (що впливають факторів), (http://mgupi-do-1.ucoz.ru) цілей прийняття рішень, вимог і струк ¬ тури рішення створити просту і чітку їх класифікацію представ ¬ ляется проблематичним. Тому можуть існувати й існують різні класифікації управлінських рішень. Вибір і практичне використання тієї чи іншої класифікації визначається конкретними умовами прийняття рішень. У узагальнюва ¬ щенном вигляді класифікація управлінських рішень представлена ​​в таблиці 1 (див. Додатки).
У більшості способів класифікації рішень виділяються основні фактори:
1. Зміст рішення. Ступінь важливості - важливе або не настільки важливе рішення. Складність - складне або повсякденне рішення.
2. Частота прийняття рішення. Наскільки регулярно приймається рішення, чи є воно спеціальним одиничним рішенням або приймається періодично;
3. Кінцевий результат рішення, Чи визначається результат рішення заздалегідь або залишається в деякій мірі невизначеним.
Таким чином, визначаються два основних типи рішень: повсякденні, періодично повторювані рішення з цілком певним результатом і рішення, яким властива значна ступінь невизначеності кінцевого результату.
За визначенням, вищою формою управлінського рішення є рішення другого типу. У більшості випадків такі рішення приймаються менеджерами середньої і вищої ланки. Тим не менше, переважна більшість рішень, які приймаються в будь-якій організації, є рішеннями першого типу. Ці рішення найчастіше приймаються на більш низькому рівні управління. Взагалі-то, зовсім необов'язково, щоб такі рішення приймалися саме менеджерами. У більшості випадків для прийняття повсякденних рішень достатньо діючих інструкцій або відповідних вказівок. Рішення другого типу повинні прийматися керівниками відповідного рівня. Спроба розглянути такі рішення в якості буденних, збільшує ймовірність невдачі при прийнятті та подальшої реалізації даного рішення, а крім того, свідчить про невміння правильно оцінити ступінь складності даного рішення та важливості його кінцевого результату. У зв'язку з цим можна сказати, що менеджер, який приймає рішення, повинен керуватися трьома основними міркуваннями:
• не звертатися з важливими і складними рішеннями, як ніби вони є простими і буденними;
• не плутати спеціальні (разові) і неповторювані рішення з рішеннями повторюваними або періодичними;
• не плутати рішення з вкрай невизначеними кінцевими результатами з рішеннями, кінцевий результат яких може бути передбачений з високою часткою впевненості.
1.5 Цільова орієнтація управлінських рішень
1.5.1 Взаємозв'язок цілей та рішень
Вибір цільової орієнтації підприємства є досить актуальним завданням, особливо у сьогоднішньому господарському житті, що відрізняється високим динамізмом.
Постійні зміни на ринку викликають необхідність постановки нових цілей, а, отже, їх здійснення, що відбивається на характері управлінського процесу. У зв'язку з цим виділяються різні типи управлінського процесу, хоча суворого їх дотримання на практиці може і не бути.
Відзначимо деякі особливості цільової орієнтації при розробці управлінських рішень. Визначення цілей рішення задачі викликає труднощі, пов'язану з тим, що тільки прості рішення, як правило, мають одну мету. У більшості рішень їх буває декілька, причому можливі протиріччя між ними. Поряд з новими, бувають цілі, які слід зберегти. Наприклад, вирішуючи проблему збільшення обсягів виробництва або зниження витрат, слід пам'ятати про забезпечення якості продукції. У даному випадку мета, яку потрібно зберегти, виступає як обмеження. Від того, наскільки точно сформульована мета залежить нерідко і вибір шляху її досягнення. Ця обставина має і психологічний аспект: чим більш коректно поставлена ​​мета, тим впевненіше діють виконавці при її реалізації.
При визначенні цілей слід враховувати весь їх спектр. Однак від кількості цілей значною мірою залежить складність рішення завдання, кількість розглянутих альтернатив. Доцільно скорочувати кількість цілей за рахунок їх спрощення та агрегації. Досягти цього можна наступним чином:
По-перше, виявити наявність підцілей для досягнення основної і виключити з переліку цілей. Наприклад, при встановленні головної мети - отримання прибутку, зниження собівартості продукції є підцілі, засобом її досягнення;
По-друге, визначити реальність досягнення поставлених цілей; не відповідають цій умові мети виключити;
По-третє, бажано об'єднати цілі, співпадаючі за своїм змістом.
Якщо намічено кілька цілей, то виділяється головна, щодо якої здійснюється пошук оптимального рішення. При цьому встановлюються обмеження для досягнення наявних цілей. Наприклад, при визначенні основної мети - підвищення якості продукції - повинні бути встановлені обмеження щодо інших цілям: підвищення собівартості (оскільки неможливий безмежний її зростання) або трудомісткості виробів, що випускаються.
У залежності від специфіки ситуацій величина обмежень варіюється. Вона може:
а) досягти певної межі (максимального чи мінімального),
б) бути рівною цієї межі (значенням) або бути більше за нього,
в) бути рівною цьому значенню або бути менше нього,
г) лежати в певному інтервалі.
При встановленні цілей необхідно виходити із загальних інтересів системи, враховуючи можливу суперечливість інтересів окремих підсистем підприємства, виражену в приватних цілях. При наявності суперечливості цілей такого роду їх слід привести до однієї шкалою вимірювання і виходити з пріоритету більш загальних цілей. Це знімає суперечливість між приватними цілями і дозволяє краще оцінити альтернативні варіанти дій. Мета як можливе і реально досяжне стан об'єкта управління або окремих його параметрів і рішення мають як подібні ознаки, так і відмінні. Але безсумнівна і причинно-наслідковий зв'язок між ними (табл. 2).
Таблиця 2 Взаємозв'язок цілей та рішень
Ознаки подібності цілей і рішень
Ознаки відмінностей цілей і рішень
Ознаки взаємозв'язку цілей і рішень
Спрямованість на позитивні зміни об'єкта управління
Постановка мети - першооснова організації підприємства
Мета - початковий етап вироблення рішення.
Орієнтація на місію підприємства
Багатоваріантність рішення і однозначність мети
Мета - основа контролю за виконанням рішення
Постановка і прийняття на всіх рівнях ієрархії управління
Ефективність цілей-очікувана в рішеннях ~ реальна
Мета без рішень безплідна
Ресурсне забезпечення
Ризик у цілях гранично еліміновані
Рішення - механізм реалізації цілей
Тимчасові межі реалізації
Можливість коригування стратегій досягнення цілей вище, ніж рішень
Мета визначає вибір варіанта рішення
Ознаки подібності цілей і рішень
Ознаки відмінностей цілей і рішень
Ознаки взаємозв'язку цілей і рішень
Присутність фактора ризику
Фінансування цілей орієнтовно, рішень - реально
Цілі визначають критерії оцінки ефективності рішень
Відповідальність за вибір цілей і реалізацію рішень
Вибір мети - творча справа людини;
вибір рішення - можливий із застосуванням людино-машинної системи
Задіяність осіб у реалізації рішення і виборі мети буває кардинально різна
1.5.2 Альтернативи досягнення мети і вибір рішення
Особливості цілей (за масштабністю, змістом, тимчасовою ознакою, обсягом витрат, ресурсоємності та ін) диктують і спосіб їх досягнення. Так, можуть скластися ситуації, вирішення яких пов'язане з вибором одного з типів дій:
1) рішення приймати або не приймати (за принципом «робити або не робити»),
2) рішення з двома варіантами досягнення мети,
3) рішення з трьома і більш варіантами.
Рішення типу «робити - не робити» зустрічаються в бізнесі досить часто. Наприклад: брати участь у ярмарку чи ні, прийняти на роботу претендента чи ні. В умовах, коли рішення слід прийняти швидко: робити якісь дії чи ні (ви мучитеся, не знаючи, що робити), фахівець з психології прийняття рішень Р. Доусон рекомендує кинути монетку. Типовим для людей, що живуть на різних континентах, став хід міркувань: якщо випаде орел, роблю те-то, якщо решка - ні. Якщо ви не поділяєте цієї ради, можна вдатися до складання перевірочної анкети. Для цього складається перелік вимог (умов) до того чи іншого рішення і передається виконавцям. За відсутності необхідних вимог рішення не приймається.
Існує метод вибору рішень, запропонований Бенджаміном Франкліном. Він характеризується тим, що на аркуші паперу, розділеної навпіл, ліворуч пишеться «за» (прийняття рішення), праворуч - «проти». Протягом трьох-чотирьох днів у результаті обдумування рішення заносяться доводи відповідно в ліву чи праву частини. Після закінчення даного терміну аналізуються записи. Якщо одному доводу «за» відповідають два аргументи «проти», пропозиція і аргументи «проти» виключаються. Точно також, якщо двом доводам «за» відповідають три «проти», всі п'ять виключаються. Таким чином, залишається кількість збалансованих аргументів. Якщо в додаткові один - два дні ніяких суджень не з'являється, рішення приймається.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ І УМОВИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ
2.1 Основні підходи
Всі вживані менеджерами для прийняття рішень підходи поділяються на два типи, або дві моделі: класичну і адміністративну. Вибір менеджером моделі визначається його індивідуальних переваг, програмоване рішення, а також ступенями ризику, невпевненості або невизначеності ситуації.
Класична модель прийняття рішень грунтується на економічних припущеннях. Дійсно, управлінське рішення має відповідати економічним інтересам організації. В основі класичної моделі лежать наступні припущення.
1. Приймає рішення особа прагне до досягнення відомих і узгоджених цілей. Проблеми визначені і точно сформульовані.
2. Відповідальний за вибір співробітник прагне до визначеності, отриманню всієї необхідної інформації, прораховуються всі допустимі варіанти і можливі наслідки.
3. Відомі критерії оцінки альтернатив. Особа, яка приймає рішення, обирає варіант, який несе найбільшу економічну вигоду для організації.
4. Особа, яка приймає рішення, діє раціонально і логічно підходить до оцінки варіантів, розстановці пріоритетів, його вибір найкращим чином відповідає досягненню цілей організації.
Класична модель вважається нормативною, вона визначає, як повинен діяти здійснює вибір менеджер, але нічого не говорить про те, як насправді відбувається прийняття рішень. Цінність моделі полягає в тому, що вона спонукає менеджерів до раціональним рішенням. Класична модель найбільш адекватна програмованим рішенням, ситуаціям впевненості або ризику, коли є доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати ймовірності фіналів.
Адміністративна модель описує реальний процес ухвалення рішень у важких ситуаціях (непрограмовані рішення і ситуації непевності й невизначеності), коли менеджери, навіть якщо вони захочуть, не можуть прийняти економічно раціональне рішення.
Обмежена раціональність означає, що діяльність індивідів в організації лежить в межах або межах допустимої раціональності. Організація - надзвичайно складна система, і менеджери не мають ні часу, ні можливостей для обробки всієї необхідної для усвідомленого вибору інформації. Тому прийняті ними рішення є не стільки раціональними, скільки прийнятними. Прийнятність означає, що особа, яка приймає рішення, вибирає перший задовольняє мінімального критерію допустимості варіант. Замість того, щоб аналізувати всі альтернативи, вибираючи ту з них, яка обіцяє найбільший економічний результат, менеджери зупиняються на першому ж здатному усунути проблему варіанті, навіть якщо вони допускають можливість існування інших, більш вигідних рішень.
Принципи, на яких грунтується адміністративна модель, відмінні від основних допущень класичної і пов'язані, перш за все, з впливають на рішення індивідів організаційними чинниками. Адміністративна модель більш реалістична в плані прийняття складних, непрограмовані рішень.
1. Цілі рішення, як правило, не відрізняються визначеністю, конфліктують один з одним. Менеджери часто не підозрюють про існуючі в організації проблеми та можливості.
2. Раціональні процедури використовуються далеко не завжди, а якщо використовуються, то обмежуються спрощеним поглядом на проблему, не відображає складності реальних подій.
3. Пошук менеджерами альтернативних рішень обмежений з огляду на існування людських, інформаційних та ресурсних обмежень.
4. Більшість менеджерів задовольняються прийнятними, ніж максимізує рішеннями. Почасти це відбувається через обмеженість наявної у них інформації, почасти - через нечіткість критеріїв максимізації.
Адміністративна модель носить описовий характер, відображає реальний процес прийняття управлінських рішень в складних ситуаціях, а не диктує, як слід приймати їх у відповідності з теоретичним ідеалом, в ній враховуються людські й інші обмеження, що впливають на раціональність вибору.
Інтуїція. Це здатність індивіда, не звертаючись до логічних викладок, швидко «схоплювати» особливості поточної ситуації і приймати рішення на основі минулого досвіду. Інтуїтивний вибір не є автократичним або ірраціональним, бо він грунтується на життєвому досвіді, що дозволяє менеджерам швидко знаходити правильне рішення без будь-яких розрахунків і обчислень. Інтуїція допомагає менеджерам і своєчасно розпізнавати проблеми, і об'єднувати розрізнені «шматочки» інформації в єдине ціле, і перевірити результати раціонального аналізу. Якщо вони розходяться з інтуїтивними припущеннями, перш ніж зробити остаточний вибір, менеджер має можливість ще раз перевірити отримані висновки. Інтуїція допомагає менеджерам і в ситуаціях з високим ступенем невизначеності, коли застосування раціонального аналізу безглуздо.
Створення коаліцій. Коаліція є неформальний альянс між підтримують певну мету менеджерами. Іншими словами, менеджер, яка відстоює певний варіант управлінського рішення (наприклад, поглинання компанії-конкурента з метою забезпечення зростання), веде неформальне спілкування з іншими керівниками, переконуючи їх виступити «єдиним фронтом». У разі неоднозначності можливих результатів рішення менеджери домагаються підтримки шляхом дискусій, переговорів та угод. В іншому випадку мають достатню вагу в організації менеджер або група можуть зруйнувати всі плани. Створення коаліцій дозволяє ініціативним менеджерам внести свій внесок у процес прийняття рішень і домогтися прийняття пропонованого ними варіанти.
2.2 Умови прийняття управлінських рішень
2.1.1 Прийняття рішень в умовах невизначеності
Невизначеність - неповнота або неточність інформації про умови реалізації проекту (рішення), внаслідок чого, не представляється можливим оцінить пов'язані з ним витрати і результати.
У реальному світі, в умовах повної визначеності, приймається лише незначна частина рішень.
Зазвичай невизначеність пов'язують з розробкою УР, а ризик - з реалізацією УР, тобто з результатами (рис. 2.).


рис. 2. Невизначеності і ризики в системі процедур УР.
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це має місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що неможливо отримати досить релевантної інформації, яка може допомогти об'єктивно визначити ймовірність, або наявна ситуація не підкоряється відомим закономірностям. Тому імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих у швидко мінливих умовах. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. При цьому керівник поєднує цю інформацію з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. По-друге, він може діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думками і інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли немає достатньо часу на збір додаткової інформації.
При відсутності зовнішніх джерел інформації підприємство може провести власні дослідження. Аналіз ринку дуже широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, політиків. Він став дуже важливою сферою діяльності і став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Наприклад, автомобільні гіганти «Форд», «Крайслер» перш ніж почати проектування нового виду автомобіля ретельно вивчають попит та потреби споживачів, розраховують ймовірності різних обсягів продажів у залежності від кон'юнктури ринку і, тільки потім приступають до проектування нового автомобіля. Частково це відбувається завдяки сумному досвіду 20-х років минулого століття: фордовський «The Rouge» - приклад класичного «ефекту динозавра»: перевиробництво, надмірна експансія, втрата контролю над надмірно розрісся виробництвом. При цьому повне ігнорування переваг і смаків споживачів, диктат кольору, форми, розміру автомобіля з боку виробника. Ці тенденції, супроводжувані програшною політикою зайнятості (усунення соціологічного відділу, системи участі в прибутках, впровадження конвеєра, зниження зарплати), що представлявся керівництву компанії вдалим затратосберегающім рішенням, призвели до втрати Фордом конкурентних позицій. Бурхливий розвиток у цей період «General Motors», що отримала перемогу в конкурентній боротьбі, було, навпаки, грунтується на застосуванні фордовской стратегії пожвавлення: стимулюючої політики зайнятості та підвищення ефективності вищого менеджменту. Крім того, компанією стали активно застосовуватися принципи маркетингу, чого ніколи не робив Форд, розраховуючи на монопольне становище своєї компанії. Були організовані відділи НДДКР для розробки принципово нових моделей. У результаті після 1925 р. продажі «General Motors» і «Ford Motors» зрівнялися, а в період депресії Форд відстав остаточно. «Chrysler», компанія, що знаходилася в 80-х роках на межі банкрутства, вирішувала свої проблеми на основі переходу на випуск малолітражних марок. Такої політики дотримувалася «Ford Motors». «GM» застосувала випробуваний рецепт: підвищення зацікавленості персоналу. Остання серія серйозних якісних затратосберегающіх поліпшень (заміна стали на алюміній і пластмасу при виробництві аксесуарів, радіатора, використання більш тонкого прокату для виробництва кузова) відноситься до 1984 р. Очевидно, політика «GM» знову залишалася самою виграшною, оскільки на даній стадії зрілості автомобілебудівної техніко-економічної парадигми важко знайти принципово нове технологічне рішення, яке істотно поліпшило б якість автомобіля або знизило б виробничі витрати.
Зараз у момент кризи після опублікованого в «New York Times» матеріалу про об'єднання «GM» і «Chrysler», відразу виникло закономірне питання: яким чином компанія «GM», яка вважає кожен цент, може викупити хоч і бідує, але все ж великого автовиробника? Враховуючи те, що грошей в GM немає, автогігант змушений розлучатися зі своїми ресурсами - по всій видимості, Chrysler поміняють на 51% акцій фінансового підрозділу GM, якому підконтрольні всі дилери корпорації, а також питання кредитування та страхування більш ніж в 40 країнах світу. У результаті ми отримуємо найбільшого світового автовиробника, в руках якого будуть зосереджені такі марки: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Daewoo, Holden, Opel, Pontiac, Saturn, Saab, Vauxhall, з боку GM, а з боку Chrysler LLC будуть представлені Dodge , Jeep і Chrysler.
На практиці рішення, що приймаються в умовах повної невизначеності, практично не зустрічаються. Це відбувається тому, що в будь-якому випадку можна або зібрати деяку додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати ситуацію, або прийняти рішення на основі думок, інтуїції, аналізу накопиченого досвіду керівника, що також зменшує невизначеність. Найбільший потенціал невизначеності зустрічається в соціокультурній, політичній та наукомісткої середовищі. Яскравим прикладом прийняття рішень в умовах невизначеності може бути рішення, про розробку нового дуже складного обладнання. Причина в тому, що на розробку потрібен тривалий час, а за цей час конкурентами може бути створено більш ефективне обладнання або можуть бути вчинені відкриття, що виключають застосування розроблюваного обладнання.
Принципи вибору найкращого рішення в ситуаціях невизначеності:
o Відмова від спонтанного прийняття рішень;
o Відповідність допустимого рівня ризику;
o Забезпечення порівнянності показників оцінюваних УР;
o Виділення пріоритетних критеріїв оцінки різних проектів;
o Забезпечення збалансованості реалізованих підприємством (організацією) проектів по життєвим цілям і прибутковості.
Математико-комп'ютерна підтримка прийняття рішення. Моделювання широко використовується для прийняття рішень. Модель - це уявлення об'єкта, системи чи процесу у формі відмінній від оригіналу, але зберігає основні його характеристики. Причинами, що зумовлюють застосування моделювання в економіці, є: природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальному житті і орієнтація керівництва на майбутнє.
У науці управління використовуються такі моделі:
 теорія ігор;
 моделі теорії черг;
 моделі управління запасами;
 модель лінійного програмування;
транспортні завдання;
 імітаційне моделювання;
 мережевий аналіз;
економічний аналіз.
2.1.2 Прийняття рішень в умовах визначеності
Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник може з точністю визначити результат кожного альтернативного рішення, можливого в даній ситуації. Порівняно мало організаційних або персональних рішень приймається в умовах визначеності. Однак вони все-таки мають місце. Крім того, елементи складних великих рішень можна розглядати як певні. Рівень визначеності при прийнятті рішень залежить від зовнішнього середовища. Він збільшується за наявності твердої правової бази, що обмежує кількість альтернатив і знижує рівень ризику.
Існують ситуації, коли рішення приймається в умовах майже повної визначеності. Наприклад, рішення про вкладення нерозподіленого прибутку в цінні папери держави. У даному випадку менеджер точно знає розмір вкладеної суми, може вибрати терміни вкладення, розрахувати прибутковість і може точно підрахувати плановану прибуток від даного вкладення і терміни її отримання. Держава може не виконати свої зобов'язання лише при виникненні надзвичайних обставин, ймовірність виникнення яких дуже мала. У країнах з розвиненою стабільною економікою менеджер може також точно розрахувати витрати на виробництво певного виду виробів на найближчу перспективу. Це можливо, тому що постійні витрати, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високим ступенем точності.

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ РІЗНИМИ
Школа Управління
Щоб визначити найбільш обгрунтований порядок прийняття управлінського рішення, порівняємо етапи процесу прийняття управлінських рішень різними школами управління: американської, німецької, японської та російської.
3.1 Американська школа прийняття управлінських рішень.
У процесі раціонального вирішення проблем (див. рис.3) менеджер дбає не стільки про саме рішення, скільки про все, що пов'язане з ним і виходить із нього. При цьому кількість етапів у процесі прийняття рішення визначається самою проблемою.
Діагноз проблеми. Це перший етап на шляху вирішення проблеми, на якому усвідомлюються і встановлюються причини (симптоми) ускладнень або наявні можливості. Наприклад, можуть бути наступні симптоми «хвороби» організації: низький прибуток, збут, надмірні витрати виробництва товарів (надання послуг) і т. д.
Встановлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Для виявлення причин виникнення проблем фірми збирається і аналізується інформація (зовнішня і внутрішня). Для оптимізації робіт і коштів на цьому етапі особа, яка приймає рішення, намагається не допускати надлишку інформації і збирає тільки релевантну (відповідну станом) інформацію.

Діагноз проблеми
Формулювання критеріїв і обмежень
Виявлення альтернатив
Оцінка альтернатив
Остаточний вибір
Рис.3 - Послідовність робіт при прийнятті управлінського рішення американською школою управління.
Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. На цьому етапі визначається діапазон, інтервал, у межах якого надалі приймається управлінське рішення. Обмеження пов'язані з наявністю ресурсів, гострою конкуренцією і т. п. і варіюють залежно від ситуації і конкретних менеджерів. На додаток до ідентифікації обмежень визначаються стандарти, що дозволяють оцінювати альтернативні варіанти вибору (критерії прийняття рішення).
Визначення альтернатив. На цьому етапі відбираються альтернативи рішення проблем, найбільш бажані з усіх наявних.
Оцінка альтернатив. При виборі альтернатив необхідно їх оцінити, визначити переваги, недоліки і ймовірність реалізації кожної альтернативи.
Вибір альтернативи. При правильному визначенні, ретельної виваженості кожної альтернативи досить легко вибрати найбільш раціональну.
Практика американських менеджерів показує, що прийняти оптимальне рішення при дефіциті часу дуже важко, і керівники обмежуються «задовільним» рішенням, а не «максимізує». Вони враховують, що на процес прийняття рішення впливають: • їх особисті оцінки;
• рівень ризику;
• час та змінюється оточення;
• можливість негативних наслідків;
• взаємозалежність рішень на різних рівнях ієрархії.
3.2 Німецька школа прийняття управлінських рішень.
Процес прийняття рішень розглядається як складова частина процесів планування та контролю і включає в себе в ідеальному випадку такі етапи (див. рис.4).
Постановка проблеми (ідентифікація). На цьому етапі вивчається і формулюється проблема, сприймаються неблагополучні симптоми; вивчається стан справ і цілей, конкретизуються останні; формулюються критерії рішень, окреслюються умови кордонів і обмежень; організується процес прийняття управлінських рішень.
Пошук (добування інформації). Визначаються можливості вирішення проблеми, зіставляються ймовірні дії, здійснюється попередній вибір.
Оцінка (оцінка можливостей дій по впливу на ціль). Визначаються передумови для реалізації, прогнозуються і класифікуються результати, аналізується ризик.

Постановка проблеми
Пошук (добування) інформації
Оцінка
Прийняття рішення
Рис.4 - Послідовність робіт при прийнятті управлінського рішення німецької школою управління.
Прийняття рішення (встановлення альтернативи дії, яке слід реалізувати). Визначається кращий варіант (акт вибору) і розглядається в аспекті його реалізації (акт рішення), виконується операційний аналіз плану (встановлення термінів, фінансування).
Критерії прийняття рішення:
• корисність рішення (зокрема, досяжне поліпшення результатів);
• фінансовий аспект рішення, особливо в рамках його використання (сума економії коштів на персоналі, матеріальні та службові витрати);
• задоволеність приймають рішення;
• кількість і якість рішень;
• час процесу використання рішення.
3.3 Японська школа прийняття управлінських рішень.
Фахівець в області управління П. Дракер вважає, що японці - єдині, хто напрацювали методичний і стандартизований підхід до рішення, його правильній оцінці. Цей підхід, на його думку, спростовує всі правила, висунуті теоретиками. Тим не менш, їх рішення на практиці виявляються ефективними.
Згідно традиційної теорії першої, найважливішою стадією є коректна постановка задачі (див. рис.5). Ця стадія очевидна і проста, і після неї швидко приходить рішення. Друга стадія - пропозиція різних варіантів рішень і третя - вибір кращого з них.
Особливості організації роботи при прийнятті рішення наступні:
Постановка завдання. У постановці завдання беруть участь різні групи. Припустимо, є пропозиція створити за кордоном підприємство. Різні групи, що представляють фірму, відвідують цю країну. Вони ретельно вивчають план зарубіжного підприємства з різних точок зору: маркетингу, виробничих відносин, планування виробництва і т. д. Коли групи досягнуть консенсусу, починається стадія втілення.
Твердження. На основі вибору готується всебічний доповідь, який виноситься на суд вищого менеджменту. На цьому рівні з залученням експертів рішення вивчається і затверджується.
Втілення. Здійснюється рішення дуже швидко, так як кожен аспект був ретельно обговорено при підготовці. Оскільки рішення було прийнято одностайно, всі енергійно його виконують.
Класична теорія менеджменту формулює принцип єдиноначальності, згідно з яким кожна людина в організації повинен отримувати доручення тільки від старшого адміністратора і відповідати за роботу лише перед ним. Отже, за наказ відповідальність несе тільки одна людина. Японська система протилежна: відповідальність за прийняття рішення несе не індивідуум, а вся група. Передбачається, що жодна людина не має права одноосібно приймати рішення.
Особливості системи прийняття рішень. Першим етапом є підготовка документа з даного питання. Далі з ним знайомляться всі зацікавлені особи. Отримавши документ, працівник підписує його і вносить будь-які зауваження, які вважає потрібними. Зрештою, документ потрапляє до керівника, який його схвалює. Однак рішення належить групі.
Одностайність. Система вимагає, щоб рішення було прийнято усіма. Якщо у когось виникають заперечення, то документ повертається до його ініціатору.
Консенсус. Суть такої системи полягає в тому, що рішення має бути прийнято шляхом консенсусу.
Постановка завдання


Пропозиція альтернативних рішень
Вибір найкращого рішення
Рис.5 - Послідовність робіт при прийнятті управлінського рішення японської школою управління.
3.4 Російська школа прийняття управлінських рішень.
Схема прийняття рішення припускає, що процес являє собою прямоточне рух від одного етапу до іншого. Після виявлення проблеми та встановлення умов та факторів, що сприяють її виникненню, розробляються рішення, з яких вибирається краще.
Більш детальна структура процесу прийняття рішень по етапах і процедурам наведена нижче:

Етап
Процедура
Постановка проблеми
Виникнення ситуації
Поява проблеми
Збір необхідної інформації
Опис проблемної ситуації
Розробка варіантів рішення
Формулювання вимог-обмежень
Збір необхідної інформації
Розробка можливих варіантів рішень
Вибір рішення
Визначення критеріїв вибору
Вибір рішень, що відповідають критеріям
Оцінка можливих наслідків
Вибір кращого рішення
Розглядаючи процеси прийняття управлінських рішень різними управлінськими школами, можна зробити деякі висновки та навести рекомендації, хто приймає рішення.
1. В основу традиційної японської методології прийняття рішень покладена система «ринги» (одержання згоди на рішення шляхом опитування без скликання наради або засідання). Звична ієрархічна структура управління перемістилася у сферу відносин між людьми, коли зовні існують неформальні, псевдосемейние відносини, і керівник здійснює непряме управління на основі формальної влади.
Відповідно до системи прийняття рішень, розглянутої раніше, керівник, який прийняв рішення, складає документ «рингисе», в якому всебічно описує проблему і дає рекомендації щодо її вирішення. Проект рішення передається фахівцям у відділи та служби, де його розглядають зацікавлені особи; після вивчення - на інший рівень і так до вищого керівника на підпис «рингисе». Затверджений проект набуває характеру директиви. Проходячи по рівнях управління, проект рішення не тільки доопрацьовується експертами, але і схвалюється колективом.
За ініціативою керівника стимулюється відпрацьований тип поведінки персоналу, забезпечуються умови для самоорганізується системної діяльності та належного соціально-психологічного клімату. Створюючи сприятливу обстановку, творчу атмосферу, враховуючи ситуацію, культуру прийняття рішень, керівник:
• добивається згоди всіх членів колективу, що мають відношення до розв'язуваної проблеми;
• забезпечує експертну оцінку проекту з особами, зацікавленими в його успішній реалізації;
• використовує механізми групової роботи з удосконалення та реалізації проекту.
У даній системі працівник відчуває себе причетним до процесу прийняття рішень і, генеруючи ідеї, критикуючи їх, вносячи пропозиції щодо їх виконання, стимулює появу нетривіальних рішень.
2. У розглянутих моделях прийняття рішень, типових для західної школи управління, варіанти колективної роботи характеризуються наступним:
керівнику потрібне узгодження цілей працівників, залучених до колективного прийняття рішень;
• необхідно пояснити колективу, яку проблему потрібно вирішити;
• слід організувати колектив на вирішення проблеми;
• результати роботи залежать від готовності керівника виконувати роль те модератора, то жорсткого автократа, який використовує адміністративну владу для припинення дій тих, хто зловживає демократією;
• керівник повинен володіти технологіями: організації інформаційного обміну серед персоналу управління, міжособистісних і міжгрупових комунікацій, організації системної діяльності по виробленню рішення і колективного прийняття рішення і т. д.
Прийняте рішення не стає організуючим початком системної діяльності людей, як це характерно для японської системи управління.

ВИСНОВОК
Узагальнюючи та аналізуючи зібраний матеріал про процес прийняття рішення, можна виявити такі особливості:
• прийняття рішень - це процес, що представляє собою певну послідовність взаємопов'язаних етапів;
• на всіх етапах прийняття рішень передбачаються збір, обробка і оцінка інформації;
• на всіх етапах процесу прийняття рішень основними є: з'ясування проблеми, збір інформації, виявлення альтернатив, визначення обмежень, критеріїв, оцінювання альтернатив і прийняття рішення;
• процес прийняття рішення подається як системна діяльність менеджера, він підпорядкований законам управління, організації діяльності людей.
Вимоги до організації прийняття рішень з урахуванням пропозицій зводяться до наступного:
• формулювання проблеми, розробка і вибір рішення здійснюються на тому рівні ієрархії управління, де є для цього інформація;
• інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різні функції;
• ухвалення рішення повинно відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено його виконання або які зацікавлені у його реалізації;
• прийняття управлінського рішення припускає використання: ієрархії; цільових міжфункціональних груп; планів; горизонтальних зв'язків;
• прийняті рішення повинні враховувати національні особливості працівників, що реалізують ці рішення;
• при підготовці ОПР слід враховувати специфіку системи управління в організації, особливості національної культури управління, менталітет народу країни, де ці рішення приймаються і реалізуються.

Програми
Таблиця 1.
Класифікація управлінських рішень.
Ознака класифікації
Види управлінських рішень
Об'єкт управління
Маркетингові
Виробничі
Фінансові
Кадрові
Характер процесу
Інтуїтивні
Засновані на судженнях
Раціональні
прийняття рішення
Кількість
альтернатив
Стандартні
Бінарні
Багатоальтернативної
Інноваційні
Терміни дії
Постійні (про техніку безпеки)
Тривалої дії (посадова інструкція)
Періодичні (щоквартальні)
Короткострокові;
Разові (про преміювання)
Частота прийняття
рішень
Одноразові
Циклічні
Часті
Форма
Письмові
Усні
Зміст
Виробничі
Соціально-політичні
Економічні
Організаційні
Технічні
Можливість
Автоматизації
(Http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
Програмовані (пов'язані з великим обсягом інформації).
Піддаються часткової автоматизації (коли необхідно переробити великий обсяг інформації за короткий термін, автоматизація - у рамках приватних завдань).
Прийняті на основі тільки логічного обгрунтування.
Недосліджені (на основі інтуїції і досвіду роботи).
Час настання наслідків для об'єкта управління
Стратегічні Перспективні Поточні Оперативні Стабілізаційні
Природа і специфіка способів впливу на об'єкт управління
Політичні Економічні Технічні
Число суб'єктів, які впливають на прийняття рішення
Визначальні Конкурентні адаптують
Технологія розробки рішення
Організаційні (запрограмовані, незапрограмовані) Компроміси
Прогнозна ефективність
Ординарні (неефективні, раціональні, оптимальні) Синергетичні Асінергетіческіе
Ступінь важливості обліку тимчасових обмежень на розробку, прийняття і виконання рішень
Рішення в реальному масштабі часу Рішення, що приймаються протягом одного з етапів Рішення, які не мають явних обмежень за часом ухвалення
Склад і складність реалізації рішень
Прості Процесні (алгоритмізованого, розмиті)
Рис. 6. Аспекти / параметри управлінського рішення


Правила прийняття якісних управлінських рішень.
1. Перш ніж вникати в деталі, постарайся краще представити проблему в цілому.
2. Не приймай рішень, поки не розгляне всі можливі варіанти.
3. Сумнівайся. Навіть загальновизнані істини повинні викликати сумнів.
4. Намагайся поглянути на що стоїть перед тобою проблему з самих різних точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються мінімальними.
5. Шукай модель чи аналогію, яка допоможе тобі краще зрозуміти сутність вирішуваної проблеми. Це може бути математична формула, графічна модель (схема, діаграма), словесна модель, репродукція і т.д.
6. Задавай якомога більше питань. Правильно задане питання може радикально змінити зміст відповіді.
7. Не задовольнявся першим рішенням, яке прийде тобі в голову. Пошукай інші. Знайди в обох рішеннях слабкі місця, порівняй їх один з одним, вибери оптимальне.
8. Перед прийняттям остаточного рішення поговори з ким-небудь про свої проблеми. Завжди варто послухати, що говорять інші. Вони нерідко бачать те, що може вислизнути від твоїх очей.
9. Не нехтуй своїми почуттями. Не можна применшувати значення почуттів, переживань і інтуїції. Як правило, вони не обманюють.
10. Пам'ятай: кожна людина дивиться на життя і виникають проблеми зі своєю, особливою точки зору.
Для прийняття якісних управлінських рішень необхідно дотримання певної технології їх розробки.

Рис 7. Динаміка продажів «GM» і «Ford Motors» У 1929-1936 рр.. (Шт.)





2,000,000
1,500,000
1,000,000
GM
500,000 For d
0 1936

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Джонсон С. «Так» або «Ні». Система прийняття вірних рішень. СПб., 1997.
2. Злобіна Н.В. Управлінські рішення: навчальний посібник для вузів. ТДТУ / 2007.
3. Кіні Р.Л., Райфа X. Прийняття рішень при багатьох критеріях: переваги та заміщення / Пер. з англ. М., 1981.
4. Класики менеджменту. / За редакцією Каптуревского Ю.М., СПб.: ВД «Пітер» 2001.
5. Корнілова Т.В. Психологія ризику і прийняття рішень: Учеб. посібник для вузів / Т.В. Корнілова. М.: Аспект Пресс, 2003.
6. Ларичев О.І. Теорія і методи прийняття рішень. М., 2000.
7. Ларичев О.І., Мошкович Є.М. Якісні методи прийняття рішень. М., 1996.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М., 1995.
9. Нобелівські лауреати з економіки. Т. 1 / Фонд економічної ініціативи. - М.: Таурус Альфа, 1997.
10. П'ю Д.С., Хіксон Д-Дж. Дослідники про організації: Хрестоматія. М.: ЛІНК, 1999. (Http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
11. Саймон Г. Теорія прийняття рішень в економічній теорії та науці про поведінку / / Теорія фірми. М., 2000.
12. Теорія прийняття рішень. Навчальний посібник / А. І. Орлов .- М.: Видавництво «Іспит», 2005.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
137.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Особливості впливу керівництва на процес прийняття управлінського рішення
Техніка прийняття управлінського рішення
Методологія прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення 2
Моделювання процесу прийняття управлінського рішення
Прийняття управлінського рішення про заміну обладнання
Процес розробки управлінського рішення
Процес і середовище розробки управлінського рішення
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru