додати матеріал


Прийняття управлінських рішень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1 Прийняття управлінських рішень
1.1 Сутність та поняття процесу прийняття управлінських рішень
1.2. Класифікація проблем і рішень
1.3. Умови та підходи до прийняття управлінських рішень
2. Моделі прийняття управлінських рішень
2.1 Класична модель
2.2 Адміністративна модель
2.3 Політична модель
3. Етапи процесу прийняття рішення
Висновок
Список використаних джерел

Введення
"Вміти управляти - означає вміти вибирати".
Ф. Пананті
Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються з широкого кола завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від того, який орган її здійснює, не може бути реалізована інакше як за допомогою підготовки та виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління так чи інакше пов'язана з прийняттям та реалізацією рішень. Цим, насамперед, визначається значущість діяльності з прийняття рішень та визначення його ролі в управлінні.
Відомий американський фахівець з управління Герберт Саймон назвав ухвалення рішень «суттю управлінської діяльності». Далі він зазначав, що будь-яка практична діяльність складається з «рішення» і «дії». Управління, таким чином, можна розглядати як процеси прийняття рішень і як процеси, що містять дії.
Ефективні керуючі не прагнуть приймати безліч рішень. Вони зосереджуються лише на найважливіших. Вони мислять стратегічними і масштабними категоріями і не ставлять собі за мету "вирішити поточні завдання". Вони намагаються прийняти ті деякі важливі рішення, які знаходяться на вищому рівні концептуального розуміння. Вони намагаються знайти постійні величини в будь-якій ситуації. Саме тому вони не надають значення швидкості прийняття рішення. Більше того, вони розглядають віртуозне маніпулювання безліччю змінних як ознака недбалого мислення. Вони чітко уявляють собі зміст рішення як такого і ті реальності, які це рішення покликане задовольнити. Вони віддають перевагу впливу, ніж техніці виконання; вони прагнуть бути розсудливими, а не хитромудрими.
Ефективні керуючі знають, коли рішення повинні бути засновані на принципах, а в яких випадках вони повинні прийматися прагматично, виходячи із суті обставин. Вони знають, що найскладніше - це вибір вірного компромісу, і тому прагнуть навчитися відрізняти необхідний компроміс від непотрібного. Вони також знають, що найбільш трудомістким за часом є не саме прийняття рішення, а втілення його в життя. До тих пір, поки воно не втілилася в дійсність, воно залишається благим побажанням. Це означає, що в той час, як саме ефективне рішення грунтується на найвищому рівні концептуального розуміння, дія з його практичного застосування повинно бути максимально простим і носити максимально оперативний характер.
Метою даної роботи є аналіз процесу прийняття та реалізація управлінських рішень. У зв'язку з поставленою в роботі метою необхідно вирішити ряд взаємопов'язаних завдань: проаналізувати поняття управлінського рішення; охарактеризувати сутність і характерні особливості рішень; привести класифікацію управлінських рішень; проаналізувати структуру прийняття рішення.
У написанні даної курсової була використана різна література. В основному я спиралася на роботи таких видатних менеджерів як Р.Л. Дафт, П. Друкер, М.Х. Мескон. У сучасній літературі можна зустріти кілька підходів до вивчення процесу прийняття рішення, але найбільш повно і точно можна про це говорити, дотримуючись поглядів колективу авторів під керівництвом М.Х. Мескон, який, узагальнивши праці ряду авторів і свій особистий досвід, розробив свою теорію.

1. Прийняття управлінських рішень
1.1 Сутність та поняття процесу прийняття управлінських рішень
Різні автори в цілому дають схоже визначення поняттю «рішення».
Р. Дафт дає таке визначення «рішення»: «це вибір, здійснюваний з декількох варіантів». Ще одне визначення поняттю «рішення» представляє собою такий акт органів управління або керівника, в якому не тільки поставлена ​​мета, але і сформовано ряд завдань, передбачені виконавці, виділені ресурси (трудові, матеріальні, фінансові), закріплена відповідальність.
Помічаючи, що багато хто вважає вибір найважливішою частиною процесу прийняття рішення, Р. Л. Дафт каже, що мова йде не більш ніж про одну з його складових. У літературі дається різне визначення поняттю «прийняття рішення». Подібно до процесу комунікацій, прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. На думку М.Х. Мескона «прийняття рішень - частина щоденної роботи керівника». Як каже проф. Френк Харрісон: "Прийняття рішень - це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж що-небудь інше, компетентність у даній галузі відрізняє менеджера від не менеджера і, що ще важливіше, - ефективно працюючого менеджера від його неефективно працюючого колеги ".
Коли говорять про процес прийняття рішень, як правило, мають на увазі процес ідентифікації проблем і можливостей і подальші рішення про їх усунення або використання. Ще одне визначення дає Г.Я. Гольдштейн. Він визначає процес управління як діяльність об'єднаних у певну систему суб'єктів управління, спрямована на досягнення цілей фірми шляхом реалізації певних функцій з використанням методів управління. В області прийняття рішень Мінцберг виділив чотири ролі керівника - підприємець, фахівець виправлення порушень у роботі, розподільник ресурсів і фахівець з досягнення угод.
Управлінське рішення приймається тоді, коли з яких-небудь причин виникає проблемна ситуація. Дана ситуація всебічно вивчається: причини виникнення, можливі наслідки, можливі проблеми при її ліквідації. Прийняття рішень притаманне будь-якого виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей чи усього народу певної держави. Для того, щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці. Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.
Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, та це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.
Як зазначено вище, але рішення - це вибір альтернативи. Це, по суті справи, відповідь на ряд питань. У сьогоднішньому складному, мінливому світі організацій багато альтернативи знаходяться у розпорядженні менеджерів і, щоб сформулювати мету перед групою людей і добитися її досягнення, необхідно дати відповіді на численні запитання. Кожна управлінська функція пов'язана з кількома загальними, життєво важливими рішеннями, що потребують втілення в життя. Деякі з них перераховані в табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Рішення, типові для функцій управління
Планування
1. Яка наша надзавдання або природа нашого бізнесу?
2. Якими повинні бути наші цілі?
3. Які зміни відбуваються в зовнішньому оточенні і як вони відображаються і можуть відбитися в майбутньому на організації?
4. Які стратегію й тактику варто було б нам вибрати для досягнення поставлених цілей?
Організація діяльності
1. Яким чином слід структурувати роботу організації? Як доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт?
2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно протікало гармонійно і не було суперечливим?
3. Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керівникам?
4. Чи слід нам змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому оточенні?
Мотивація
1. Чого потребують мої підлеглі?
2. В якій мірі ці потреби задовольняються в ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації?
3. Якщо задоволення роботою та продуктивність моїх підлеглих зросли, то чому це сталося?
4. Що можемо ми зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою й продуктивність підлеглих?
Контроль
1. Як нам слід вимірювати результати роботи? 2. Як часто потрібно давати оцінку результатів? 3. Наскільки ми досягли успіху в досягненні наших цілей?
4. Якщо ми недостатньо просунулися до поставлених цілей, то чому це трапилося і які корективи варто було б внести?
1.2 Класифікація проблем і рішень
ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.
Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і Незапрограмовані.
Запрограмовані рішення. Нобелівський лауреат Герберт Саймон використав термін запрограмовані, запозичений з мови комп'ютерної технології, для опису рішень у високій мірі структурованих. Запрограмовані рішення є результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.
Наприклад, інспектор лікарні при складанні графіка роботи медсестер і санітарів може виходити з формули, що вимагає певного співвідношення між числом пацієнтів та обслуговуючого персоналу. Якщо регламентом лікарні передбачена одна медсестра на п'ять пацієнтів, то рішення приймається автоматично - на поверсі з 50 пацієнтами потрібно мати 10 сестер. Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, в залежності від того, що саме в цей час забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку по кожному варіанту і встановленням самого вигідного. Менеджеру достатньо один раз сформулювати правила прийняття таких рішень і його підлеглі, і інші працівники будуть просто виконувати їх.
Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у вживанні ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.
Керівникові дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень в самому справі правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті за її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організації, на яких приймаються рішення позначаються. Більше того, надзвичайно бажано повідомити про обгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з "чому" у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу і кривдить людей, які повинні застосовувати цю процедуру.
Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буває з незапрограмованих рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той же час, керівник має безліччю варіантів вибору.
На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованих в чистому вигляді. Швидше за все, вони суть крайні відображення деякого спектру у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами. Небагато запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, що приймає їх, цілком виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна.
1.3. Умови та підходи до прийняття управлінських рішень
Одне з головних відмінностей між програмованими і непрограмовані рішеннями пов'язано з рівнем визначеності чи невизначеності, в умовах якої ці рішення приймаються. Отримання додаткової інформації про альтернативні варіанти рішень сприяє зниженню рівня невизначеності. Кожна ситуація прийняття рішення може бути охарактеризована з точки зору доступності інформації та ймовірності невдалого вибору. Дафт виділяє чотири таких позиції: впевненість, ризик, непевність і невизначеність (рис 1.1).
Організаційна проблема


Низька
Впевненість
Вірогідність правильного рішення
Ризик невпевненість
Висока
впевненість
Програмовані рішення непрограмовані рішення
Рішення проблеми


Рис. 1.1. Умови, що впливають на ймовірність прийняття рішення.

Впевненість. Впевненість або визначеність, означає, що приймає рішення менеджер має всю необхідну інформацію. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Наприклад, компанія розглядає питання про інвестування 10 тис. дол. в нове обладнання, яке визначено дозволить щорічно протягом наступних п'яти років економити по 4 тис. дол. Наявні дані дозволяють розрахувати норму повернення (ROI) до сплати податків (близько 40%). Якщо у фірми є інший варіант вкладення грошових коштів, який принесе економію, близько 3 тис. дол. на рік, менеджмент з упевненістю «проголосує» на користь першого. Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість з них пов'язані з ризиком або з невизначеністю.
Ризик. Під ризиком розуміється небезпека помилкового рішення. Оскільки ризик - небезпека втрат, він означає негативне відхилення від мети. Так як майбутнє ніколи невідомо, всі рішення пов'язані з ризиком.
Пов'язане з ризиком рішення приймається на основі достатнього обсягу інформації, спрямоване на досягнення конкретної мети, але майбутні результати різних варіантів вибору можуть змінюватися. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається, як ступінь можливості звершення даної події змінюється від 0 до 1. сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності є лише одна альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.
У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може, швидше за все, трапиться з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливості звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Можна розрізняти ризик:
- Загальний (загрожує підприємству як цілого);
- Спеціальний за фактором (сировинної, щодо обладнання, енергії, персоналу, капіталу);
- Спеціальний при виготовленні продукції (шлюб, не ті способи, у НДДКР, у зберіганні);
- Спеціальний при оцінці продукції (при збуті, в цехах, в гарантіях, в оплаті).
Ризик можна підрозділити на калькульованих і не калькульованих, що страхуються і немає.
Для впливу на всі види ризику у менеджера є певний інструментарій (рис. 1.2.)

Рис. 1.2. Інструментарій зниження впливу ризику
Еластичність
- Багатофункціональність засобів виробництва і персоналу.
Стимулювання співробітників
- Зв'язок їх інтересів з ризиком.
Системи забезпечення
- Охорона праці, пожежна безпека, безпека від провалу, розтрат, надійність продукції.
Скорочення систем
- Дублювання ненадійних елементів.
Покажчики помилок
- Тривожна сигналізація перед відмовою.
Швидке відключення
- Нульові схеми при критичній ситуації.
Обмеження ризику
- Вибір правової форми, розосередження, зустрічні угоди, застереження про власність, незначна готівку в касі, розосередження складів, виробництв, патентний захист.
Перекладання ризику
- На третіх осіб (постачальників, кредиторів, найманих працівників, покупців, держава).
Забезпечення
- Договір про страхування.
Невпевненість. Ситуація непевності виникає в тих випадках, коли менеджери чітко усвідомлюють цілі, до яких вони прагнуть, але інформація про варіанти рішень та майбутні події недостатня, не дозволяє оцінити ризики та можливі наслідки. Таким чином рішення приймаються на основі припущень, достовірність яких стає відомою в майбутньому.
Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукоємна середовище. Рішення міністерства оборони про розробку виключно складного нового зброї найчастіше спочатку невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи відбудеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективним на той час, коли воно надійде в армію, а це може статися, наприклад, через п'ять років. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації у частково невизначених ситуаціях.
Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
Також М.Х. Мескон крім перерахованих вище умов виділяє ще одне: час і змінюється середовище.
ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Наприклад, фірмі "Дюпон" для створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Мало пуття шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчий тиждень. Тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть інтуїцію, тоді як у нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.
Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів в нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, і виявляли, що припозднившиеся і вирішили почекати виявилися у виграші. Фірма "Міннесота Майнінг енд Менюфекчюрінг" розробила процес кольорового копіювання в 1961 р .; А фірма "Ксерокс" перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р .
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко ухвалити хороше рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішень - це психологічний процес. Всі ми по досвіду знаємо, що поведінка людини не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Далі я розгляну вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень. Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до будь - то одній групі, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що "в той час як вивчення кількості інформації про проблему може надати помітну допомогу при прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого рівня влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження." Значну залежність керівників від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.
Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.
Раціональне розв'язання проблем. Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і випливає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів.
У цьому розділі я постаралася висвітлити різні погляди видатних дослідників у галузі менеджменту на такі поняття як «рішення», «процес прийняття рішення», розглянути умови та підходи при ухваленні управлінського рішення десь об'єднати, десь зіставити.

2. Моделі прийняття управлінських рішень
Основні моделі прийняття управління розглянув і виділив Річард Л. Дафт. Як він каже, всі застосовувані менеджерами для прийняття рішень підходи поділяються на три типи, або три моделі: класичну, адміністративну і політичну. Кожен менеджер робить вибір, що визначається його індивідуальних переваг, програмоване рішення, а також ступенями ризику, невпевненості або невизначеності ситуації, а також з урахуванням зміни зовнішнього середовища.
Перша модель, яка буде розглянута - класична.
2.1 Класична модель
Ця модель грунтується на економічних положеннях. Управлінське рішення повинно відповідати економічним інтересам організації. В її основі лежать наступні припущення:
1. Приймає рішення особа прагне до досягнення відомих і узгоджених цілей. Проблеми визначені і точно сформульовані.
2. Відповідальний за вибір співробітник прагне до визначеності, отриманню всієї необхідної інформації, прораховуються всі допустимі варіанти і можливі наслідки
3. Відомі критерії оцінки альтернатив. Особа, яка приймає рішення, обирає варіант, який несе найбільшу економічну вигоду для організації.
4. Особа, яка приймає рішення, діє раціонально і логічно підходить до оцінки варіантів, розстановці пріоритетів, його вибір, найкращим чином відповідає досягненню цілей організації.
Класична модель вважається нормативною, вона визначає, як повинен діяти здійснює вибір менеджер, але не говорить про те, як насправді відбувається прийняття рішень. Дана модель спонукає менеджерів до раціональним рішенням. Класична модель найбільш адекватна програмованим рішенням, ситуаціям впевненості або ризику, коли є доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати ймовірності фіналів. Наприклад, сучасні аналітичні програми дозволяють автоматизувати багато програмовані рішення, як приклад, про «заморожування» рахунки покупця, що перестав вносити платежі. Приклад класичної моделі прийняття рішень-SABER Group, яка створювалася як система контролю бронювання квитків авіакомпанії American Airlines.
SABRE Group, яка утворилася як система контролю онлайнового бронювання авіаквитків, нині включає ряд надають різні інформаційні послуги компаній.
Діяльність SABRE можна проілюструвати на прикладі розробленої для American Airlines системи управління прибутковістю. American Airlines обслуговує понад 4 тис. рейсів на день, причому на кожному з них пропонується кілька тарифом (класів), а резервування починається за 330 днів до вильоту. Завдання управління прибутковістю полягає в тому, щоб спрогнозувати попит на різні класи квитків і оптимізувати рішення: чи продавати квитки заздалегідь, але дешевше, ніж готовий платити покупець, або почекати піку попиту і реалізувати їх за вищими цінами. За оцінками SABRE, застосування комп'ютерної системи приносить American Airlines майже 1 млрд. дол. додаткового доходу в рік.
Інше завдання авіакомпаній - складання розкладу польотів. Для таких великих авіаперевізників, American Airlines, мова йде про складної задачі з тисячами обмежень і мільйонами змінних. До останніх відносяться вибір пунктів призначення, частоти обслуговування того чи іншого ринку, часу доби і т.д. Розроблена в SABRE система заснована на хитромудрих моделях оптимізації комплексних рішень. Дана система приносить American Airlines мільйони доларів. Компанія розробник з успіхом продає її іншим перевізникам.
Наступна розглянута модель це адміністративна.
2.2 Адміністративна модель
Дана модель описує реальний процес ухвалення рішень у важких ситуаціях (непрограмовані рішення і ситуації непевності й невизначеності).
Адміністративна модель прийняття рішень грунтується на роботах Герберта Саймона. Традиційна теорія прийняття рішень в організації грунтується на ідеї про існування одиночного, раціонального підприємця, вчинки якого спрямовані на максимізацію прибутку. Саймон ж у своїх дослідженнях класичного підприємця замінив групою керуючих осіб, які приймають рішення - така ситуація характерна для більшості сучасних фірм. Управління фірмою здійснює група керівників, здатність яких до раціональних дій обмежена браком знань про всі наслідки прийнятих рішень, а також особистими якостями і громадськими зв'язками. Крім того, що входять до групи особи не можуть вибрати найкращу альтернативу і повинні бути згодні з альтернативою задовільною. Саме тому деякі фірми не прагнуть до максимізації прибутку, а намагаються знайти прийнятні рішення найбільш актуальних проблем. Досліджуючи процеси прийняття складних рішень, Саймон вийшов за рамки традиційної економічної теорії і використовував методи інших наук, зокрема психології.
Принципи, яких грунтується адміністративна модель, відмінні від основних допущень класичної і пов'язані, перш за все, з впливають на рішення організаційними чинниками. Адміністративна модель більш реалістична в плані прийняття складних, непрограмовані рішень:
1. Цілі рішення, як правило, не відрізняються визначеністю, знаходяться в конфлікті один з одним. Менеджери часто не підозрюють про існуючі в організації проблеми та можливості.
2. Раціональні процедури використовуються далеко не завжди, а якщо застосовуються, то обмежуються спрощеним поглядом на проблему, не відображає складності реальних подій.
3. Межі пошуку менеджерами різних варіантів визначаються людськими, інформаційними та ресурсними обмеженнями.
4. Більшість менеджерів задовольняються швидше прийнятними, ніж максимізує рішеннями. Почасти це відбувається через обмеженість наявної у них інформації, почасти-з-за нечіткості критеріїв максимізації.
Дана модель носить описовий характер, відображає реальний процес прийняття управлінських рішень в складних ситуаціях, а не диктує, як слід приймати їх у відповідності з теоретичним ідеалом, в ній враховуються людські й інші впливають на раціональність вибору обмеження.
Адміністративне прийняття рішення багато в чому грунтується на інтуїції менеджера. Вище в методах прийняття рішення було розглянуто поняття «інтуїтивне рішення» з точки зору М.Х. Мескон, Р.Л. Дафт визначає інтуїцію як здатність індивіда, не звертаючись до логічних викладок, швидко «схоплювати» особливості поточної ситуації і приймати рішення на основі минулого досвіду. Інтуїтивний вибір не є автократичним або ірраціональним, тому що він грунтується на життєвому досвіді, що дозволяє менеджерам швидко знаходити правильне рішення без будь-яких розрахунків і обчислень. Наприклад, автомобіль «Dodge Viper», в 1990-них «зірка» компанії Chrysler (нині DaimlerChrysler), міг би не з'явитися на світ, якби Боб Лутц, у той час президент компанії, всупереч всім сумнівам і критиці не довірився своїй інтуїції. Пояснюючи одне з найважливіших за свою кар'єру рішень, Б. Лутц сказав: «. Мені здавалося, що так буде правильно».
2.3 Політична модель
Третя модель використовується, як правило, для прийняття непрограмовані рішень в умовах непевності, обмеженості інформації і відсутності єдиної думки про те, яку мету переслідувати або яку лінію поведінки вибрати. У випадку, коли менеджерам доведеться ухвалити складне організаційне рішення, створюють коаліції. Коаліція є неформальний альянс між розділяють певними мети менеджерами. Створення коаліцій дозволяє ініціативним менеджерам внести свій внесок у процес прийняття рішень і домогтися прийняття пропонованого ними варіанти.
Дана модель грунтується на таких припущеннях:
1. Організації складаються з мають різні інтереси, цілі і цінності груп. Менеджери по-різному визначають пріоритетність проблем, розділяючи або висловлюючи незгоду з цілями та інтересами колег.
2. Інформація є невизначеною і неповною. Раціональне поведінка лімітовано складністю багатьох проблем, а також особистими та організаційними обмеженнями.
3. Менеджери не мають необхідні для ідентифікації всіх складових проблеми та обробки всієї значущої інформації часом, ресурсами або ментальними здібностями. Для збору інформації та зменшення невизначеності менеджери спілкуються один з одним, обмінюються думками.
4. Цілі і альтернативи виробляються під час дебатів. Рішення є результатом дискусій і «переговорів» між членами коаліцій.
У табл. 2.1 представлені основні характеристики цих трьох моделей.
Класична модель
Адміністративна модель
Політична модель
Чіткість цілей, усвідомлення проблеми
Повна визначеність ситуації
Вичерпна інформація про варіанти рішень і можливі результати
Людина робить раціональний вибір для максимізації корисних результатів
Проблема і цілі неочевидні
Має місце ситуація невизначеності
Обмеженість інформації про варіанти рішення та їх наслідки
Прийнятні вибір, що спирається на інтуїцію і коаліції
Плюралізм; конфлікт цілей
Стан непевності \ невизначеності
Невідповідність думок; невизначеність інформації
Дискусії і «переговори» між членами коаліцій
Табл. 2.1. характеристики класичної, адміністративної та політичної моделей прийняття рішення

3. Етапи процесу прийняття рішення
У цьому розділі я розгляну різні схеми прийняття рішення, і на прикладі однієї з них розкрию основні етапи даного процесу. У літературі різні автори виділяють неоднаково кількість етапів, хтось більше, хтось - менше, але серед всіх цих варіантів можна виділити загальні, які об'єднують думки більшості. Докладно розгляну модель М.Х. Мескон.
М. Х. Мескон виділяє 5 етапів (плюс впровадження і зворотній зв'язок) прийняття рішення:
1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж "повинні бути наслідком використання можливостей".
Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовно до організаційних рішень. У результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття "симптом" вживається тут у цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми "Буз, Еллен енд Хемілтон". Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робітників за низькі продуктивність і прибуток: "Керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали і накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат ростуть. У результаті, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників ".
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантні ІНФОРМАЦІЯ (relevant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.
2. ФОРМУЛЮВАННЯ обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. дол, економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.
3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої ​​альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо яка-небудь модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.
Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. дол Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані по технічному обслуговуванню, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях суспільства споживачів "Консьюмер рипортс". Щоб зробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, володіють середньої і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.
На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна представити в грошовому вираженні та у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень в подібних організаціях.
У нашому прикладі з автомобілем ви можете висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно до факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найдорожчий - 1 бал і т.п., включаючи економічність і інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість в два рази більш важливою, ніж ціну. Якщо так, вам слід "зважити" свій вибір, помноживши на 2 бал із зовнішньої привабливості. Подібним чином, якщо для вас значення ремонтопридатності становить всього 2 / 3 вартості, слід помножити на 2 / 3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати по кожній моделі. Автомобіль, за яким загальна оцінка в балах виявиться найвищої, буде вашим очевидним вибором.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.
5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто.
Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, що він називає "задовольняє", а не "максимізує". Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: "Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення". Згідно рис. 3.1., Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, що рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу "правий я чи не правий, але начальник я" сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Прийняття рішення
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Реалізація рішення
Оцінка результатів

Рис. 3.1 Реалізація та оцінка.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: "Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення". На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується, перш за все, за допомогою функції контролю.
Нижче наведена ще одна схема прийняття управлінського рішення (Голубков Є.П.,).
У даній схемі виділено більше етапів, ніж у М.Х. Мескон, вона є більш «розписаної» (рис. 3.2).
На рис. 3.2 етапи та процедури мають між собою прямі і зворотні зв'язки. Зворотні зв'язки відображають ітеративний циклічний характер залежності між етапами і процедурами. Ітерації в процесі прийняття рішень обумовлені необхідністю уточнення та коригування даних після виконання певних процедур і повернення до робіт на будь-який попередній етап.
Процес прийняття рішення
Рис. 3.2. Процес прийняття рішення
Таким чином, розглянутий процес носить ітеративний характер, тому в ході роботи необхідно проявляти гнучкість при виникненні нових чинників і проводити переоцінку отриманих результатів, а в деяких випадках міняти ідеї, що лежать в основі рішення. Такі переоцінки отриманих результатів не можна вважати марною тратою праці і часу. Звичайно, постійно змінювати цілі, шляхи і засоби їх досягнення неприпустимо. Це заважає чіткій орієнтації. Але не менш небезпечні формальне ставлення до поставленого завдання і наполегливе прагнення вирішити її всупереч реальному ходу подій.
Проведений у свій час у США аналіз практики прийняття рішень показав, що неуспіх прийнятих рішень на 26% обумовлений неуделеніем належної уваги постановці цілей, на 35% - вибору альтернатив, на 25% - ресурсного забезпечення. Тільки 13% невдач було обумовлено іншими причинами.
Можна в якійсь мірі говорити про універсальність алгоритму розглянутого процесу прийняття рішення. Однак у різних школах управління приділяється різне увагу окремим етапів даного процесу, використання конкретних методів обгрунтування рішення. Так з розглянутих позицій можна говорити про відмінність японської школи управління від західної. У японській школі набагато більший упор робиться на визначення проблеми - чи варто нею взагалі займатися? Для обговорення проблеми і узгодження залучається велике коло осіб - від керівника фірми до рядового працівника. У західній школі акцент робиться на рішення раніше визначеної проблеми, а що вона заслуговує уваги, найчастіше неявно передбачається. Таким чином, японці зосереджують увагу на суть питання, що потребують вирішення, а не на можливих варіантах рішення, вибір яких передбачає зіткнення точок зору тих, хто готує та приймає рішення. При прийнятті рішення не повинно бути переможців і переможених. Японський підхід до прийняття рішення потребує часу, якого на Заході вічно не вистачає. Проте, коли проблема визначена, дії здійснюються з вражаючою швидкістю, набагато швидше, ніж на Заході. Японський підхід передбачає відсунення принципових рішень до того часу, коли всі чинники рішення будуть розглянуті керівником, на якого ляже відповідальність за виконання рішення.
Процес прийняття рішень є складною ітераційної процедури. Структурна схема процесу прийняття рішень може так само мати вигляд (рис. 3.3):

Рис. 3.3. процес прийняття управлінського рішення
Р. Л Дафт виділяє 6 етапів прийняття рішення: Усвідомлення потреби у рішенні, діагностика і аналіз ситуацій, розробка варіантів, вибір найкращого рішення, реалізація рішення, оцінка результатів і зворотній зв'язок. (Рис 3.4)
2. діагностика і аналіз ситуацій
3.Розробка варіантів рішення
1. усвідомлення потреби у рішенні
6. Оцінка результатів і зворотній зв'язок
5. Реалізація рішення
4. вибір найкращого
Процес
прийняття
рішення
Циклічна діаграма Рис. 3.4 Основні етапи прийняття управлінських рішень
У свою чергу Пітер Друкер у своїй книзі «Ефективний керівник» акцентує увагу на наступних елементах ефективного прийняття рішення:
1. Чітке усвідомлення того, що дана проблема має загальний характер і може бути вирішена тільки за допомогою встановлення правила чи принципу.
2. Визначення вимог, яким має відповідати рішення проблеми, тобто визначення "обмежень".
3. Ретельне продумування того, що представляється "правильним", тобто рішення, яке буде повністю задовольняти вимогам до того, як будуть розглянуті компроміси, припасування й поступки, необхідні для того, щоб остаточне рішення було прийнятним.
4. Пуск рішення в дію.
5. Зворотній зв'язок, яка перевіряє актуальність і ефективність рішення в реальних умовах.
Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і виникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Хоча процес вирішення проблеми полягає в різних моделях з певної кількості етапів як наприклад розглянуті вище за Р. Л. Дафт їх кількість -6, за М. Х. Мескон п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок) та інші, фактично число етапів визначається самою проблемою.

Висновок

«Методи прийняття управлінських рішень» - одна з спірних і актуальних тем в теорії управління.
На завершення своєї курсової роботи можна підвести такі підсумки.
Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.
Запрограмовані рішення, типові частіше за все для повторюваних ситуації, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.
Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.
Етапи раціонального розв'язання проблем - діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору.
Середовище прийняття рішень варіюється в залежності від ступеня ризику. Умови визначеності існують, коли керівник точно знає результат, який буде мати кожен вибір. В умовах ризику ймовірність результату кожного рішення можна визначити з відомою вірогідністю. Якщо інформації недостатньо для прогнозування рівня ймовірності результатів залежно від вибору, умови прийняття рішення є невизначеними. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження має встановити ймовірність можливих наслідків.
В ім'я користі рішення слід приймати швидко, але не випереджаючи час.
Отримання додаткової інформації вимагає часу і грошей, а оскільки здатність людини засвоювати і використовувати її обмежена, така інформація не завжди сприяє прийняттю рішень. Керівник повинен вирішити - чи виправдає вигода від більш якісного вирішення витрати на отримання додаткової інформації.
Важливе рішення зажадає численних подальших рішень і вплине на всі сегменти організації. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємозалежність рішень і вибирати альтернативи, які вносять найбільший внесок у справу досягнення загальних цілей організації.
Прийняття управлінських рішень є дуже важливим фактором у діяльності будь-якої сучасної фірми. Без правильного прийняття управлінських рішень, ефективного керівництва навряд чи можливе процвітання фірми.

Список використаних джерел
1. Голубков Е. П. Технологія прийняття управлінських рішень / Є. П. Голубков. - М.: «Справа і Сервіс», 2005 .- 544с, (11-31, 43 - 57).
2. Дафт Р. Менеджмент. 6-е вид. / Пер. з англ. - СПб.: Пітер, 2004. - 864с. (Стр 212-220)
3. Друкер, Пітер Ф. Ефективний керівник: пров. з англ .- М.: ТОВ «І.Д. Вільямс », 2007 .- 224с, (стр 158-181)
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: пров. з англ .- М.: «Справа», 1992 .- 702 с. (Стр 195 - 212)
5. http://www.aup.ru/books/m26/6.htm
6. http://bonds.finam.ru/materials/events/rqdate7D7060F/default.asp
7. http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0016/
8. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html
9. http://oknemuan.ru/?p=1&id=1
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
124.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Прийняття управлінських рішень 2
Прийняття та реалізація управлінських рішень
Організація прийняття управлінських рішень
Розробка і прийняття управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень
Аналіз і прийняття управлінських рішень
Теорія прийняття управлінських рішень
Організаційний механізм прийняття управлінських рішень
Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru