приховати рекламу

Практика антикризового управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
Глава 1. Введення в навчальний курс «Практика антикризового менеджменту»

1.1 Антикризовий менеджмент у залежності від типу кризи

1.2 Різні поняття «антикризового менеджменту»

1.3 Антикризовий менеджмент на різних стадіях кризи

1.4 Організаційні форми антикризового менеджменту
1.5 Інтереси учасників антикризового менеджменту
Глава 2. Зацікавлені особи антикризового менеджменту
2.1 Зацікавлені особи: поняття і структура
2.2 Інтереси зацікавлених осіб
Глава 3. Зміст внутрішнього антикризового менеджменту
3.1 Цілі, завдання та сутність внутрішнього антикризового менеджменту
3.2 Деякі практичні рекомендації щодо окремих робіт внутрішнього антикризового менеджменту
Глава 4. Внутрішній моніторинг фінансового стану організації
4.1 Основні показники моніторингу
4.2 Організація і проведення моніторингу
Глава 5. Внутрішня антикризова служба (підрозділ) організації
5.1 Функції внутрішньої антикризової служби
5.2 Основні завдання внутрішньої антикризової служби
Глава 6. Залучення тимчасового антикризового менеджера
6.1 Практика залучення тимчасового антикризового менеджера
6.2 Вимоги до тимчасового антикризового менеджера
Глава 7. Антикризовий консалтинг як форма корпоративного антикризового управління. Основні етапи антикризового консалтингу
7.1 Суть антикризового консалтингу
7.2 Експрес-діагностика
7.3 Програма стабілізації
7.4 Діагностика стану організації
7.5 Вироблення антикризової стратегії
7.6 План антикризових заходів
7.7 Можливості використання методів антикризового консалтингу в інших типах антикризового менеджменту
Глава 8. Специфіка антикризового менеджменту в рамках дії Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р . № 127-ФЗ (Закону). Практика антикризового менеджменту в рамках дії Глави II (Попередження банкрутства) Закону
8.1 Антикризовий менеджмент у рамках дії Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р . № 127-ФЗ
8.2 Практика антикризового менеджменту в рамках дії Глави II (Попередження банкрутства) Закону
Тема 9. Практика антикризового менеджменту при проведенні процедур банкрутства
9.1 Спостереження
9.2 Фінансове оздоровлення
9.3 Зовнішнє управління
9.4 Конкурсне виробництво
Список літератури
Інтернет-ресурси
Пакети прикладних професійних програм


ВСТУП

Проблеми практичного застосування антикризового менеджменту виникли в новітній історії Росії одночасно з виникненням самостійних організацій, що здійснюють підприємницьку діяльність у ринкових умовах.
Підприємництво, засноване на приватній власності та ринкових відносинах, за самою своєю природою пов'язане з ризиками. Синонімом "підприємництва" є "ділове починання", результати якого в умовах ринкової економіки ніким і ніколи гарантовані бути не можуть. Тому підприємництво пов'язане з деякою невизначеністю.
Підприємництво передбачає як досягнення успіху, так і ймовірність невдачі, пов'язаної з ризиками. Тому в російському законодавстві під підприємницькою діяльністю розуміється «самостійна, здійснювана на свій ризик діяльність, спрямована на систематичне отримання прибутку від користування майном, продажу товарів, виконання робіт або надання послуг особами, зареєстрованими в цій якості у встановленому законом порядку» [1].
Наявність підприємницького ризику - це, по суті справи, зворотний бік економічної свободи, своєрідна плата за неї. Свободі одного підприємця супроводжує одночасно і свобода інших підприємців, отже, у міру розвитку ринкових відносин в нашій країні будуть зростати невизначеність і підприємницький ризик.
Усунути невизначеність майбутнього в підприємницькій діяльності неможливо, так як вона є елементом об'єктивної дійсності. Ризик властивий підприємництва і є невід'ємною частиною ринкової економіки. Об'єктивність ризику пов'язана з наявністю факторів, невизначених за своєю природою і існування яких, в кінцевому рахунку, не залежить від дій підприємців.
Крайнім вираженням підприємницького ризику є розорення, неспроможність, банкрутство. Таким чином, існує ланцюжок імовірнісних залежностей: підприємництво → підприємницький ризик → банкрутство.
Економічні перетворення, що відбуваються в Росії, характеризуються зростанням кількості підприємницьких структур, створенням низки нових ринкових інструментів. У зв'язку з процесами демонополізації і приватизації держава правомірно відмовилося від ролі одноосібного носія ризику, переклавши всю відповідальність на підприємницькі структури. Однак велика кількість підприємців відкривають свою справу при самих несприятливих умовах. Нерівномірний розвиток економіки України є однієї з причин посилення підприємницького ризику, що призводить до збільшення кількості збиткових підприємств, питома вага яких від загальної кількості організацій у січні-березні 2007 р. склав 35,5%. [2]
Всім цим організаціям загрожує банкрутство, всі вони знаходяться в гострій фазі кризи, і до всіх їм не тільки можна, але життєво необхідно застосувати антикризовий менеджмент.
Разом з тим, застосування антикризового менеджменту до російським організаціям стикається з певними труднощами. Дається взнаки відсутність практичного досвіду антикризового менеджменту стосовно до російських умов. Звідси - брак методик антикризового менеджменту та конкретних рекомендацій щодо їх застосування.
Слід підкреслити, що практика антикризового менеджменту розвиває теорію антикризового управління на основі адаптації теоретичних положень до реальних умов.
Одним з напрямів цієї адаптації є врахування тієї обставини, що в будь-якому проекті антикризового менеджменту поряд з безпосередніми учасниками (замовник - виконавець, кредитори - арбітражний керуючий тощо) присутні і впливають на хід реалізації і результат антикризових заходів різні зацікавлені особи (місцеві органи влади, засоби масової інформації, постачальники і споживачі та ін.) [3]
Другий напрямок адаптації - конкретизація методів діагностики кризового стану та способів виведення організації з кризи до параметрів і умов окремого підприємства.
Третій напрям - деталізація загальних методів діагностики і антикризових заходів до рівня практичного застосування.
Четвертим напрямком є ​​послідовне застосування в антикризовому менеджменті принципу «кращої практики». [4]
Метою дисципліни є формування уявлення про практичні аспекти використання технологій антикризового менеджменту в сучасній російській економіці.
Завданнями вивчення дисципліни є:
1. Формування цілісного уявлення про змістовні, організаційних та професійних аспектах сучасної практики антикризового менеджменту;
2. Виявлення та розкриття особливостей практики антикризового менеджменту силами самого проблемного підприємства, при використанні послуг сторонніх фахівців з антикризового менеджменту, а також у процедурах банкрутства.
3. Формування умінь і навичок практичного використання положень і принципів антикризового менеджменту з урахуванням законодавства та інтересів зацікавлених осіб антикризового менеджменту.
У процесі вивчення дисципліни студенти повинні:
· Мати уявлення: про основні термінах, поняттях і положеннях практики антикризового менеджменту;
· Знати: змістовні, організаційні, професійні та правові аспекти антикризового менеджменту, а також інтереси зацікавлених сторін антикризового менеджменту;
· Вміти: знаходити розв'язання типових проблем практики антикризового менеджменту.

РОЗДІЛ 1. ВСТУП У НАВЧАЛЬНИЙ КУРС «ПРАКТИКА АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ»
У цьому навчальному посібнику проблематика антикризового менеджменту розглядається на рівні організацій в цілому. Конкретний зміст антикризового менеджменту в кожному окремому випадку залежить від цілого ряду чинників, найважливішими з яких є:
· Тип кризи, що переживається організацією;
· Стадія кризи, на якій почалося застосування антикризового менеджменту;
· Організаційна форма антикризового менеджменту;
· Інтереси учасників антикризового менеджменту;
· Вплив зацікавлених осіб антикризового менеджменту;
· Інші.

1.1 Антикризовий менеджмент у залежності від типу кризи

Одна з найбільш поширених і в той же час найбільш простих класифікацій криз організацій містить всього два типи криз: кризи раптові і кризи тліючі.
Раптовий криза може бути визначений як «непередбачене і раптове порушення діяльності організації. Причинами раптових криз є наступні фактори:
· Аварія, що призвела за собою втрату, руйнування або псування майна;
· Заподіяна бізнесом підприємства смерть, поранення або серйозне захворювання керівників, персоналу, постачальників, споживачів, відвідувачів і інших осіб;
· Раптова смерть або недієздатність ключового керівника організації;
· Викид або витік в навколишнє середовище шкідливих речовин або забруднюючих речовин;
· Значне скорочення або припинення комунальних та інших послуг, необхідних для ведення бізнесу;
· Порушення роботи комп'ютерних систем, мереж та електронної пошти;
· Стихійне лихо, що порушує ведення бізнесу і загрозливе персоналу;
· Акт насильства на підприємстві, що зачіпає персонал, членів їх сімей або споживачів.
Всі раптові кризи можна підрозділити на два підтипи, представлені на рис.1.1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

РАПТОВОЇ
КРИЗИ
КРИЗА
БЕЗПЕРЕРВНОГО
(Безперебійний)
КРИЗА РЕПУТАЦІЇ
(КРИЗА ДОВІРИ)
(КРИЗА розголосу)
Організаційна діаграма
Рис.1.1. Види раптових криз
Криза безперервності (безперебійності) - зупинка бізнесу через безпосереднього впливу непередбаченого події (катастрофи, нещасного випадку).
Криза репутації (криза довіри, криза розголосу) - зупинка бізнесу в результаті обговорення в ЗМІ та серед зацікавлених сторін негативної події (реального чи вигаданого) або інформації про негативний подію.
Очевидно, що антикризовий менеджмент у відношенні цих двох підтипів раптових криз повинен бути різним.
У першому випадку (криза катастрофи, або криза безперервності бізнесу) завдання антикризового менеджменту полягає в якомога більш швидкому відновленні бізнесу та ліквідації наслідків катастрофи. У другому випадку (криза репутації) метою антикризового менеджменту є, насамперед, проведення цілеспрямованої PR-кампанії, покликаної відновити добре ім'я фірми.
Специфіка раптового кризи полягає в його швидкому, практично миттєвому настанні: годину тому його ще не було, а зараз він вже у повному розпалі. Розвиток раптової кризи відстежити дуже складно, тому при настанні раптової кризи треба діяти дуже швидко.
Тліючий криза - серйозна проблема, приховано існувала і розвивалася в організації, але про яку аж до моменту її виявлення не було відомо, ні всередині організації, ні поза нею, і яка може призвести до перевищує всякі очікувані розміри витрат, збитки та іншим загрозам.
Причинами тліючих криз є:
· Порушення встановлених державою норм безпеки (пожежної, санітарної, екологічної тощо);
· Незадоволеність покупців / споживачів якістю товарів / обслуговування та цінами;
· «Відкладені» негативні наслідки використання продукції фірми (поломки, захворювання тощо);
· Розслідування з боку державних, регіональних або місцевих органів влади (фіскальних, наглядових, контрольних та ін);
· Саботаж або шантаж загрозою розголосу / позовів з боку ображених / звільнених працівників;
· Наявність серйозних внутрішніх проблем, про які повинні були б бути проінформовані акціонери, споживачі, інвестори, державні органи, але які, тим не менш, від зацікавлених сторін ховалися.
Тліючий криза розвивається поступово і тому завдання антикризового менеджменту полягає у виявленні кризи на його ранній стадії, а також у запобіганні переходу тліючого кризи у гостру стадію. Тим самим негативні наслідки тліючого кризи зводяться до мінімуму.

1.2 Різні поняття «антикризового менеджменту»

Поняття «антикризовий менеджмент» вживається у вузькому і широкому значеннях слова.
Антикризовий менеджмент у вузькому сенсі - висновок організації з несподіваною кризової ситуації. Можливість успішного виходу з такої ситуації залежить від того, наскільки стійкий до стресу і якими організаторськими здібностями володіє керівник організації або людина, яка взяла на себе його обов'язки. Даному тлумаченню відповідає, наприклад, таке визначення: "Антикризовий менеджмент - це реагування на непередбачені обставини, коли вже колись що-небудь планувати".
Як показує досвід, замовник-керівник підприємства відкидає будь-які висновки щодо своєї причетності до кризи або про свою нездатність с з ним впоратися. Ця проблема ставить консультанта перед непростим вибором: якщо він приховає факт причетності керівництва до кризи, результати діагностики будуть спотворені, а рекомендації - помилкові; якщо він повідомить про цей факт - є дуже великий ризик втрати замовлення, репутації та професії, оскільки, майже напевно, замовник заявить, що консультант непрофесійна або що він діяв в інтересах конкурента, або і те, і інше відразу.
Однозначного рішення цієї проблеми немає. Єдиний висновок, який можна зробити, полягає в тому, що ситуація, коли замовником є ​​керівник організації, для консультанта несприятлива. Навпаки сприятлива ситуація, коли замовником антикризового консалтингу є власник.
7.7 Можливості використання методів антикризового консалтингу в інших типах антикризового менеджменту
Етапи антикризового консалтингу, розглянуті вище, складають основу змісту будь-якого типу антикризового менеджменту.
Якщо криза виявилася для керівництва та / або власника організації несподіваним, спочатку треба обов'язково провести експрес-діагностику, спробувати стабілізувати ситуацію, виявити масштаби, характер і причини проблем (діагностика), виробити стратегію виходу з кризи, намітити терміни, вартість і цілі антикризових заходів, спланувати їх і представити результат всіх цих робіт (презентація) на затвердження, хто приймає рішення (у різних ситуаціях це може бути керівник підприємства, власник, арбітражний керуючий, збори кредиторів, орган влади тощо).
Так само, залежно від ситуації можуть відрізнятися ті особи, які будуть готувати ці заходи і їх реалізовувати.
Якщо це залучений антикризовий менеджер, - то він повинен не лише аналізувати, діагностувати і виробляти рішення, а й негайно втілювати їх у життя.
Якщо це керівник підприємства, то він може використовувати для розробки співробітників організації або залучити консультантів.
Якщо це власник, то у нього є цілий спектр можливостей:
· Доручити керівництву підприємства;
· Залучити антикризових консультантів;
· Залучити антикризового менеджера.
Якщо це арбітражний керуючий, то в одних процедурах йому буде достатньо власного досвіду і знань, а в інших він також може скористатися послугами залучених експертів.

ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 7
· Відповісти на питання:
1. Яка сутність антикризового консалтингу?
2. Які етичні правила антикризові консультанти повинні враховувати у своїй діяльності?
3. Які основні етапи антикризового консалтингу?
4. Які заходи надзвичайної стабілізації у разі виявлення загрози близького банкрутства консультанти можуть запропонувати клієнтові?
5. Який принцип повинен використовуватися при діагностиці організації?
6. Для яких цілей використовуються чек-листи?
7. Які фактори треба враховувати при розробці антикризової стратегії?
8. Який основний принцип використовується при антикризовому плануванні?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Сутність антикризового консалтингу:
a) аналіз;
b) прогнозування;
c) вироблення та представлення рекомендацій (советованіе);
d) виведення організації з кризи.
2. Замовником антикризового консалтингу є:
a) власник;
b) керівник;
c) кредитори;
3. місцеві органи влади.

ГЛАВА 8. СПЕЦИФІКА АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В РАМКАХ ДІЇ ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНУ «Про неспроможність (банкрутство)» ВІД 26 ЖОВТНЯ 2002 Р. № 127-ФЗ (ЗАКОНУ). ПРАКТИКА АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В РАМКАХ ДІЇ ГЛАВИ II (ПОПЕРЕДЖЕННЯ БАНКРУТСТВА) ЗАКОНУ
8.1 Антикризовий менеджмент у рамках дії Федерального закону Про неспроможності (банкрутство) »від 26 жовтня 2002 р . № 127-ФЗ
Федеральний закон «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р . № 127-ФЗ (Закон) містить декілька можливостей виведення організації з кризи. Ці можливості передбачені Главою II Закону (Попередження банкрутства), Главою V (Фінансове оздоровлення), Главою VI (Зовнішнє управління) і Главою VIII (Мирова угода). Положення цих глав націлені на відновлення платоспроможності, тобто на виведення підприємства з кризи.
Як відомо будь-яке підприємство - це юридична особа. Одночасно підприємство - це майновий комплекс, використовуваний для здійснення економічної діяльності. [15] Підприємство - це певна підприємницька детальність (бізнес), спрямована на систематичне отримання прибутку. Підприємство - це певна власність (право власності). Підприємство - це торгова марка, бренд. Підприємство - це певна кліентелла, тобто закупівельна та збутова мережі підприємства, його клієнтура і репутація (нематеріальні активи та інформаційна база). [16]
Слід підкреслити, що всі наведені вище поняття визначають не окремі частини підприємства, а різні сутності підприємства, які можуть існувати як порізно (тоді можна говорити про розщеплення сутностей підприємства), так і разом в різних комбінаціях.
Криза підприємства означає, що воно знаходиться в ситуації (раптова криза) або переживає процес (тліючий криза), який загрожує її існуванню в усіх його сенсах і сутності. Звідси антикризовий менеджмент - збереження, відновлення, розвиток буття підприємства і як юридичної особи, і як майнового комплексу, і як діючого бізнесу, і як власності, і як торгової марки та бренду, і як кліентелли. Разом з тим, можливі такі варіанти антикризового менеджменту, коли сутності підприємства розщеплюються і тільки окремі сутності або їх обмежені комбінації зберігаються, відновлюються, розвиваються.
Саме така ситуація (тобто збереження не всіх, а тільки окремих сутностей підприємства) часто виникає в рамках дії Закону «Про неспроможність (банкрутство)».
Деякі процедури банкрутства мають на меті відновлення платоспроможності підприємства. Однак необхідно мати на увазі, що існує два поняття платоспроможності: миттєва платоспроможність і тривала платоспроможність.
Миттєва платоспроможність означає такий стан підприємства, коли у нього достатньо коштів для разового (правильніше було би мовити, для одноразового) задоволення вимог кредиторів та / або для виконання обов'язків по сплаті обов'язкових платежів. Миттєва платоспроможність допускає таку ситуацію, коли негайно слідом за задоволенням вимог кредиторів та / або виконанням обов'язків по сплаті обов'язкових платежів підприємство таку здатність загубить і стане неспроможним (банкрутом).
Тривала платоспроможність означає такий стан підприємства, коли воно здатне стійко генерувати дохід, достатній для покриття витрат і постійного задоволення вимог кредиторів та / або для виконання обов'язків по сплаті обов'язкових платежів.
У разі відновлення миттєвої платоспроможності очевидно одне: підприємство зберігається як юридична особа, але нічого невідомо про те, чи збережеться підприємство як діючий бізнес, що знаходиться в тій же власності.
У разі відновлення тривалої платоспроможності зберігаються (відновлюються) всі сутності підприємства: і юридична особа, і приналежний того ж власнику бізнес, і саме такий випадок може бути названий реальним антикризовим менеджментом.
Неплатоспроможність, що є формальною ознакою банкрутства, означає ситуацію гострої кризи підприємства. Судячи з того, що керівництво і / або власник допустили виникнення такої ситуації, має місце завершальна стадія тліючого кризи підприємства. На цій стадії шансів успішного антикризового менеджменту дуже мало, але все ж вони є, і нижче вони будуть розглянуті.
8.2 Практика антикризового менеджменту в рамках дії Глави II (Попередження банкрутства) Закону
Глава II Закону застосовна до ситуації, коли формальні ознаки неспроможності вже є, але справа про визнання боржника банкрутом арбітражний суд ще не порушено і процедура спостереження не введена.
Відповідно до закону, ознакою неспроможності є нездатність юридичної особи задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів у розмірі не менше 100 тис. руб., Якщо відповідні зобов'язання і (або) обов'язок не виконані їм у протягом трьох місяців з дати, коли вони повинні були бути виконані. [17]
Згідно зі ст. 30 Закону, у разі виникнення ознак банкрутства, керівник боржника зобов'язаний направити засновникам (учасникам) боржника відомості про наявність ознак банкрутства.
Засновники (учасники) боржника зобов'язані вживати своєчасних заходів з попередження банкрутства організацій.
Заходи, спрямовані на відновлення платоспроможності боржника, можуть бути також прийняті кредиторами чи іншими особами на підставі угоди з боржником.
Серед заходів для попередження банкрутства боржника Закон передбачає досудову санацію, яка полягає в тому, що засновники (учасники) боржника, кредитори та інші особи (разом чи порізно) надають боржнику фінансову допомогу в розмірі, достатньому для погашення грошових зобов'язань та обов'язкових платежів, і, - тим самим, - відновлення платоспроможності боржника. [18]
Безпосередніми учасниками досудової санації є боржник (керівництво боржника), власник боржника, якісь треті особи і, можливо, кредитори, які готові надати боржникові фінансову допомогу.
Закон передбачає можливість надання фінансової допомоги боржнику з боку федеральних органів виконавчої влади, органів виконавчої влади суб'єктів Російської Федерації та органів місцевого самоврядування. Разом з тим у Законі нічого не сказано про те, чи супроводжується надання фінансової допомоги реалізацією боржником яких би то не було заходів антикризового характеру.
У реальності в органів влади не так багато можливостей надання фінансової допомоги неплатоспроможним підприємствам. Разом з тим, органи влади часто не зацікавлені в порушенні справи про визнання боржника банкрутом, оскільки така справа, швидше за все, завершиться ліквідацією боржника, і разом з ним пропадуть робочі місця і податкова база. Крім того, місцевим органам влади доведеться взяти на себе реалізацію багатьох соціальних функцій, які до того здійснював боржник (зміст і ремонт житла, медичне обслуговування, опалення та ін.) Прагнучи перешкодити такому розвитку подій, органи влади, як правило, чинять тиск на кредиторів і арбітражні суди з тією метою, щоб перші не подавали заяв про визнання боржника банкрутом, а другі таких заяв не приймали і справ не порушували. При цьому не береться до уваги ту обставину, що реальні проблеми кризових підприємств не вирішуються і ресурси неплатоспроможних організацій використовуються неефективно.
Оскільки як єдиний захід відновлення платоспроможності Закон передбачає надання боржникові фінансової допомоги, достатньої для оплати накопиченої заборгованості, можна припустити, що в Главі II Закону мова йде про відновлення миттєвої платоспроможності.
На основі аналізу положень Глави II Закону можна зробити висновок про те, що законодавець виходив з уявлення про неспроможність як про якийсь випадковому події, що не відображає реальне кризовий стан боржника і ніяк з кризою не пов'язане. Тільки в цьому випадку можна припустити, що разове надання боржникові фінансової допомоги може врятувати підприємство від кризи.
Можна зробити висновок, що таке подання невірно, і численні приклади покриття заборгованості російських підприємств третіми особами (власником, державою чи кредиторами) полегшували стан підприємства тільки на короткий час, слідом за яким знову швидко наступала неспроможність. Таким чином, в рамках Глави II Закону успішний антикризовий менеджмент без конкретизації зобов'язань боржника щодо здійснення антикризової програми реалізований бути не може.

ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 8
· Відповісти на питання:
1. Які глави Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р . № 127-ФЗ припускають можливість виведення організації з кризи?
2. У разі відновлення миттєвої платоспроможності чи збережеться підприємство як діючий бізнес?
3. У чому специфіка використання Глава II Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р . № 127-ФЗ?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Безпосередніми учасниками досудової санації є: а) боржник;
б) власник боржника;
в) кредитори;
г) органи місцевого самоврядування.
2. Закон передбачає можливість надання фінансової допомоги боржнику з боку федеральних органів виконавчої влади:
а) так;
б) немає.

ТЕМА 9. ПРАКТИКА АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПРИ ПРОВЕДЕННІ ПРОЦЕДУР БАНКРУТСТВА
9.1 Спостереження
Процедура спостереження вводиться з метою забезпечення збереження майна боржника, проведення аналізу фінансового стану боржника, складання реєстру вимог кредиторів і проведення перших зборів кредиторів. [19]
Максимальний термін спостереження, встановлений Законом, становить 7 місяців. [20] За цей час повинен бути складений реєстр вимог кредиторів та проведено перші збори кредиторів. До відкриття перших зборів кредиторів сумарний розмір накопиченої заборгованості боржника не встановлений, і, задовольняючи вимоги окремих кредиторів та уповноваженого органу, боржник відновити свою платоспроможність не може.
Протягом процедури спостереження управління боржником зберігається за керівництвом. Природно, за власником зберігається право зміни керівників боржника.
Керівництво боржника може вжити заходів з відновлення платоспроможності тривалої шляхом скорочення витрат, раціоналізації й реорганізації активів і бізнесу. Однак для продажу та іншого відчуження (наприклад, здачі в оренду) зайвого майна керівництво боржника має отримати письмове схвалення призначеного судом тимчасового керуючого.
Таким чином, безпосередніми учасниками антикризового менеджменту в процедурі спостереження є керівництво боржника і тимчасовий керуючий.
Керівництво реалізує антикризові заходи, а тимчасовий керівник контролює їх реалізацію.
Для виведення підприємства з кризи в процедурі спостереження керівництво боржника зобов'язана:
· Провести експрес-діагностику стану підприємства (якщо вона не була проведена раніше);
· Виробити та реалізувати надзвичайні заходи щодо стабілізації ситуації;
· Накопичити грошові кошти, достатні для оплати простроченої кредиторської заборгованості всіх кредиторів та заборгованості з оплати обов'язкових платежів;
· Провести переговори з конкурсними кредиторами та уповноваженим органом на предмет укладення мирової угоди.
Зміст дій керівництва боржника з виведення підприємства з кризи в процедурі спостереження багато в чому співпадають з тим, що було розглянуто раніше в розділі «Антикризовий консалтинг».
Якщо до початку перших зборів кредиторів боржник зможе оплатити всі вимоги, що містяться в реєстрі вимог кредиторів, то процедура спостереження буде завершена і справу про банкрутство закрито. Проте - це тільки перший етап, так як буде відновлено миттєва платоспроможність.
Для того щоб незабаром знову не опинитися в процедурі банкрутства, боржникові потрібно відновити свою тривалу платоспроможність, а саме:
1. визначити масштаби, характер і причини проблем підприємства (провести ретельну діагностику; до речі, для діагностики достатньо часу і в процедурі спостереження);
2. розробити антикризову стратегію;
3. інше.
Непрямими учасниками антикризового менеджменту в процедурі спостереження є власник (власники) і кредитори боржника. Власник має право затверджувати антикризову програму і контролювати її реалізацію. Кредитори пред'являють до боржника свої вимоги і після відкриття перших зборів кредиторів погоджуються (або не погоджуються) на мирову угоду.
Поряд з кредиторами вимоги по обов'язкових платежах пред'являє уповноважений орган (ФНП і її інспекції), однак можливості укладення мирової угоди в уповноваженого органу дуже обмежені, і ФНС, як правило, вимагає задоволення всіх вимог за обов'язковими платежами в термін, що не перевищує 2 тижні після укладення мирової угоди.
Як і в усіх процедурах банкрутства, дуже велика роль у спостереженні належить арбітражному суду: саме арбітражний суд затверджує тимчасового керуючого та визначає обгрунтованість вимог конкурсних кредиторів та уповноваженого органу.
Роль місцевих органів влади у процедурі спостереження досить обмежена, якщо мова не йде про містоутворюючих організаціях. Теоретично місцеві органи влади в будь-який момент можуть надати фінансову допомогу боржнику, проте на практиці це відбувається дуже рідко.
9.2 Фінансове оздоровлення
Фінансове оздоровлення є процедурою банкрутства, найбільшою мірою відповідає цілям та завданням антикризового менеджменту. Фінансове оздоровлення - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з метою відновлення його платоспроможності та погашення заборгованості відповідно до графіка погашення заборгованості. [21]
Рішення про звернення з клопотанням про введення фінансового оздоровлення приймає власник боржника. Це клопотання направляється перший зборам кредиторів або, - у передбачених законом випадках, - до арбітражного суду. [22] До рішення про звернення до першого зборам кредиторів з клопотанням про введення фінансового оздоровлення додаються:
1. план фінансового оздоровлення;
2. графік погашення заборгованості. [23]
Закон не визначає, хто і як готує план фінансового оздоровлення і графік погашення заборгованості. Зрештою, власник звертається з клопотанням про введення фінансового оздоровлення, і саме власник повинен організувати розробку даних документів. Зробити це власник може різними способами:
· Доручити керівництву підприємства;
· Залучити антикризових консультантів;
· Зняти керівника, призначити на його місце антикризового менеджера і доручити йому підготовку та реалізацію плану фінансового оздоровлення.
У будь-якому випадку перш, ніж звертатися з клопотанням про введення фінансового оздоровлення, необхідно здійснити всі роботи, передбачені етапами 4-7 антикризового консалтингу. Презентувати план фінансового оздоровлення і графік погашення заборгованості доведеться кілька разів: (i) тимчасового керуючого; (ii) перших зборів кредиторів; (iii) арбітражному суду. Максимальний термін, на який може бути введено фінансового оздоровлення - 2 роки, що цілком достатньо для виведення з кризи навіть великого підприємства.
Таким чином, фінансове оздоровлення передбачає розробку та реалізацію комплексу антикризових заходів, що забезпечують відновлення тривалої платоспроможності підприємства.
У процедурі фінансового оздоровлення зберігаються повноваження керівництва боржника з практично тими ж обмеженнями на відчуження активів, що й у спостереженні. Тобто продаж, здача в оренду майна можлива лише за згодою затвердженого судом адміністративного керуючого. Крім того, адміністративний керуючий виконує інші важливі функції: контролює реалізацію керівництвом боржника плану фінансового оздоровлення та контролює виконання графіка погашення заборгованості. [24]
Роль власника у фінансовому оздоровленні вище, ніж у спостереженні, оскільки власник може підвищити ймовірність введення фінансового оздоровлення, надавши забезпечення виконання боржником зобов'язань у відповідності з графіком погашення заборгованості. [25] Виконання боржником зобов'язань у відповідності з графіком погашення заборгованості може бути забезпечене заставою (іпотекою ), банківською гарантією, поручительством. Розмір забезпечення повинен бути не менше 1,3 реєстрової заборгованості. У принципі, забезпечення може бути надано будь-якою третьою особою, але зацікавленості у відновленні платоспроможності боржника у власника більше.
У разі надання забезпечення фінансове оздоровлення може бути введено судом всупереч рішенням зборів кредиторів.
Саме комплексний характер фінансового оздоровлення, що передбачає здійснення цього антикризового менеджменту, обумовлює порівняно високу ефективність цієї процедури. Приблизно половина всіх процедур фінансового оздоровлення завершується відновленням платоспроможності боржника. Інша справа, що кількість цих процедур у Росії надзвичайно мало: в 2006 р. з приблизно 90 тис. справ банкрутство фінансове оздоровлення було введено всього в 21 випадках. [26] Безпосередніми учасниками антикризового менеджменту у фінансовому оздоровленні є керівництво підприємства і адміністративний керівник.
Наступні за важливістю учасники - власник підприємства-боржника і кредитори. Власник контролює всю діяльність керівництва боржника і, - у разі необхідності, - змінює його. Основна функція кредиторів у фінансовому оздоровленні (так само, як і в зовнішньому управлінні та конкурсний виробництві) - контроль діяльності арбітражного керуючого.
Слід зазначити, що до цих пір в Росії кредитори контролюють діяльність арбітражних керуючих дуже погано, хоча саме кредитори в першу чергу повинні бути зацікавлені в ефективній реалізації процедур банкрутства.
Роль органів влади у фінансовому оздоровленні може бути дуже висока, оскільки органи влади часто бувають дуже зацікавлені в порятунку окремих підприємств. Федеральні органи влади повинні бути зацікавлені у збереженні стратегічних організацій, органи влади суб'єктів Російської Федерації і місцеві - в запобіганні банкрутству підприємств, життєво важливих в даному суб'єкті чи населеному пункті. Органи влади поряд з власниками можуть надавати забезпечення виконання боржником зобов'язань у відповідності з графіком погашення заборгованості, однак вони цього практично не роблять.

9.3 Зовнішнє управління
Зовнішнє управління - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з метою відновлення його платоспроможності. [27]
У зовнішньому управлінні припиняються повноваження керівника боржника і управління справами боржника покладається на зовнішнього керуючого. [28] У якомусь сенсі зовнішнє управління нагадує антикризове управління із залученням стороннього антикризового менеджера.
Закон досить докладно регламентує заходи з відновлення платоспроможності боржника:
· Перепрофілювання виробництва;
· Закриття нерентабельних виробництв;
· Стягнення дебіторської заборгованості;
· Продаж частини майна боржника;
· Поступка прав вимоги боржника;
· Виконання зобов'язань боржника власником майна боржника - унітарного підприємства, засновниками (учасниками) боржника або третьою особою або третіми особами;
· Збільшення статутного капіталу боржника за рахунок внесків учасників та третіх осіб;
· Розміщення додаткових звичайних акцій боржника;
· Продаж підприємства боржника;
· Заміщення активів боржника;
· Інші заходи з відновлення платоспроможності боржника. [29]
Однак уважний розгляд цих заходів показує, що частина з них призводить до розщеплення сутностей підприємства, так як передбачає відновлення не тривалою, але миттєвої платоспроможності боржника як юридичної особи.
Так, у відношенні такого заходу, як продаж підприємства боржника, у ст. 110 говориться:
1. Для цілей цього Закону під підприємством боржника розуміється майновий комплекс, призначений для здійснення підприємницької діяльності (далі - підприємство). Об'єктом продажу можуть також служити філії та інші структурні підрозділи боржника - юридичної особи.
2. Продаж підприємства може бути включена до плану зовнішнього управління на підставі рішення органу управління боржника, уповноваженого відповідно до установчими документами приймати рішення про укладення відповідних великих угод боржника. У рішенні про продаж підприємства має міститися вказівка ​​на мінімальну ціну продажу підприємства.
3. При продажу підприємства відчужуються всі види майна, призначеного для здійснення підприємницької діяльності, у тому числі земельні ділянки, будівлі, будівлі, споруди, обладнання, інвентар, сировина, продукція, права вимоги, а також права на позначення, індивідуалізують боржника, його продукцію, роботи і послуги (фірмове найменування, товарні знаки, знаки обслуговування), інші належать боржникові виняткові права, за винятком прав і обов'язків, які не можуть бути передані іншим особам.
При продажу підприємства, яка здійснюється відповідно до Закону, грошові зобов'язання і обов'язкові платежі боржника не включаються до складу підприємства, за винятком зобов'язань боржника, які виникли після прийняття заяви про визнання боржника банкрутом і можуть бути передані покупцеві підприємства в порядку і на умовах, які встановлені Законом.
При продажу підприємства всі трудові договори, що діють на дату продажу підприємства, зберігають силу, при цьому права та обов'язки роботодавця переходять до покупця підприємства.
Цілком очевидно, що після продажу підприємства у боржника не залишиться жодного значущого майна і продовжити бізнес боржник не зможе.
Рівно такий же результат буде досягнуто при реалізації іншого запобіжного зовнішнього управління - заміщення активів боржника. Згідно зі ст. 115:
1. Заміщення активів боржника проводиться шляхом створення на базі майна боржника одного відкритого акціонерного товариства або декількох відкритих акціонерних товариств. У разі створення одного відкритого акціонерного товариства в його статутний капітал вноситься все майно, в тому числі майнові права, входять до складу підприємства і призначені для здійснення підприємницької діяльності.
2. Заміщення активів боржника шляхом створення на базі майна боржника одного відкритого акціонерного товариства або декількох відкритих акціонерних товариств може бути включено в план зовнішнього управління на підставі рішення органу управління боржника, уповноваженого відповідно до установчими документами приймати рішення про укладення відповідних угод боржника.
Можливість заміщення активів боржника може бути включена до плану зовнішнього управління за умови, що за прийняття такого рішення проголосували всі кредитори, зобов'язання яких забезпечені заставою майна боржника.
3. Планом зовнішнього управління може бути передбачено створення кількох відкритих акціонерних товариств з оплатою їх статутних капіталів майном боржника, призначеним для здійснення окремих видів діяльності. Склад майна боржника, що вноситься в оплату статутних капіталів створюваних відкритих акціонерних товариств, визначається планом зовнішнього управління.
4. При заміщенні активів боржника всі трудові договори, що діють на дату прийняття рішення про заміщення активів боржника, зберігають силу, при цьому права та обов'язки роботодавця переходять до новостворюваного відкритому акціонерному товариству (відкритим акціонерним товариствам).
5. Акції створених на базі майна боржника відкритого акціонерного товариства або відкритих акціонерних товариств включаються до складу майна боржника і можуть бути продані на відкритих торгах, якщо інше не встановлено цією статтею.
Продаж акцій створеного на базі майна боржника відкритого акціонерного товариства або відкритих акціонерних товариств повинна забезпечити накопичення грошових коштів для погашення вимог усіх кредиторів.
З аналізу положень ст.ст. 110 і 115 Закону стають очевидними такі обставини: єдиним безпосереднім учасником антикризового менеджменту в зовнішньому управлінні є зовнішній керуючий. Власник і кредитори - непрямі учасники антикризового менеджменту.
За термін, що не перевищує одного місяця з дати свого затвердження, зовнішній керуючий зобов'язаний розробити і представити зборам кредиторів план зовнішнього управління. [30] Якщо зовнішнім керуючим призначена особа, до того не виконувало функцій тимчасового або адміністративного керуючого, то за цей же місяць він повинен :
· Провести діагностику стану підприємства;
· Розробити антикризову стратегію;
· Розробити план зовнішнього управління.
Слід зазначити, що Закон вводить цю попередню діяльність зовнішнього керуючого в досить вузькі рамки:
1. термін - не більше одного місяця;
2. тривалість зовнішнього управління до моменту затвердження зовнішнього керуючого вже визначена і вона не може перевищувати 18 місяців
Основні цілі зовнішнього управління також визначені - накопичення на рахунку боржника коштів, достатніх для задоволення вимог кредиторів. Органи влади часто відіграють вирішальну роль у введенні зовнішнього управління, але не беруть жодної участі в його подальшої реалізації. Почасти тому, а почасти через абсолютно неефективного контролю діяльності зовнішнього керуючого з боку кредиторів та уповноваженого органу ефективність зовнішнього управління у Росії вкрай низька: з приблизно 1000 процедур зовнішнього управління, що реалізовуються в країні протягом року, платоспроможність вдається відновити всього у 20 підприємств.
9.4 Конкурсне виробництво
Формально конкурсне виробництво взагалі не передбачає ніякого антикризового менеджменту, так як мета конкурсного виробництва - відповідне задоволення вимог кредиторів. [31]
Однак антикризовий менеджмент в конкурсному виробництві все ж таки можливий, проте не у відношенні до всього сукупностей сутностей підприємства, а тільки відносно деяких з них - майнового комплексу або його частини, бізнесу і, може бути, деяких елементів кліентелли.
Головною особою конкурсного виробництва є конкурсний керуючий, що виконує функції і керівника, і власника підприємства.
Спосіб, яким у конкурсному виробництві може бути здійснено антикризовий менеджмент, - продаж новому власнику майнового комплексу боржника як діючого. [32] Не обов'язково, щоб цілком продавався весь майновий комплекс: якщо в майні боржника є самостійні виробничі - і бізнес-одиниці, кожна з них може бути продана порізно як діюча.
У принципі, Закон не змушує, але і не забороняє конкурсному керуючому реалізовувати майно банкрута як діюче. Щоправда, загальна спрямованість конкурсного виробництва полягає в тому, щоб так розділити конкурсну масу на лоти і так організувати продаж цих лотів, щоб забезпечити максимальну виручку від реалізації майна боржника і в максимальному ступені задовольнити вимоги кредиторів.
У Законі про банкрутство є одне положення, яке, - теоретично, - може створити зацікавленість конкурсного кредитора в найбільш ефективною з точки зору антикризового менеджменту реалізації майна боржника. Мова йде про п. 2 ст. 26 «Винагорода арбітражного керуючого», в якому сказано: «Конкурсним кредитором, уповноваженим органом або зборами кредиторів арбітражному керуючому може бути встановлено додаткову винагороду за рахунок коштів кредиторів, затверджується арбітражним судом і виплачується за результати його діяльності.» Це означає, що кредитори і уповноважений орган можуть встановити для конкурсного керуючого винагороду, пропорційну сумі коштів, виручених від реалізації майна неспроможного боржника, і якщо умовою максимізації цих коштів (і винагороди конкурсного керуючого) буде продаж майнового комплексу як чинного, завдання реалізації антикризового менеджменту в конкурсному виробництві буде вирішена.
На практиці такий порядок призначення винагороди конкурсного керуючого в Росії не застосовувався. Однак це не означає, що такого не може бути ніколи. Навпаки, зацікавленість конкурсних керуючих у продажу майнових комплексів як діючих є, і така реалізація майна неспроможних боржників відбувається на практиці досить часто. Просто мова йде не про офіційне винагороду конкурсного керуючого, а про винагороду неофіційному.
За численними експертними оцінками, частина господарюючих суб'єктів зацікавлена ​​в застосуванні процедур банкрутства не стільки для прямого повернення коштів, скільки у зміні власника. [33] За іншими оцінками, на переділ власності спрямовані 95% банкрутств. [34] Причому відбувається така зміна, як правило , за сприяння або найактивнішої участі конкурсних керуючих. Основним інструментом перерозподілу власності в конкурсному виробництві є продаж майнового комплексу підприємства-банкрута за заниженою ціною. [35]
Необхідно визнати, що незважаючи на явно протиправний характер такого конкурсного виробництва мікроекономічний ефект від його застосування позитивний: за оцінками, приблизно в 40% випадків конкурсного виробництва великих і середніх підприємств майнові комплекси продавалися новим власникам і використовувалися ними як діючі, що в 60% випадків супроводжувалося підвищенням ефективності бізнесу. [36]
Отже, конкурсне виробництво широко застосовується в Росії як форма антикризового менеджменту стосовно майнового комплексу та бізнесу неспроможного боржника, і проблема полягає в тому, щоб перевести цей антикризовий менеджмент з нелегальною форми в легальну.
Ця проблема може бути вирішена тільки при значному підвищенні сьогодні дуже низького офіційного рівня винагороди арбітражних керуючих. Аналіз існуючих методик, використовуваних уповноваженим органом у справах про неспроможність, показав, що розмір винагороди арбітражних керуючих встановлюється тільки в залежності від балансової вартості активів боржника за станом на останню звітну дату, але не вище балансової вартості активів боржника на дату введення процедури банкрутства, стосовно якої розраховується винагорода. [37] Таким чином, ринкова вартість діючих активів боржника на винагороду конкурсного керуючого ніяк не впливає, що тим самим провокує керуючого на продаж активів за вартістю набагато нижче ринкової, але за окрему винагороду від покупця.
Рішення проблеми винагороди арбітражних керуючих у конкурсному виробництві можливе за наступними напрямками:
1. необхідно ввести фіксовану та змінну частину винагороди; рівень фіксованої частини, встановлений зборами (комітетом) кредиторів, арбітражний судом знижений бути не може;
2. змінна частина винагороди конкурсного керуючого повинна бути пропорційна розміру коштів, виручених від реалізації майна та інших активів підприємства-банкрута;
3. повинні бути зняті всякі заперечення та перешкоди на шляху призначення одного арбітражного керуючого на будь-яку кількість процедур банкрутства одночасно; тільки тоді арбітражному керуючому не треба буде шукати «лівих заробітків» і погоджуватися на суперечать діловій етиці пропозиції.
Реалізація цих трьох пропозицій забезпечить високий офіційний дохід арбітражному керуючому, дозволить йому мати постійну команду висококваліфікованих помічників, забезпечить якісне виконання кожної процедури, підвищить престиж професії, збільшить значимість репутації. Тоді ефективний антикризовий менеджмент в конкурному виробництві буде зустрічатися набагато частіше, і всі процедури високоприбуткових продажів майнових комплексів та бізнесу як діючих будуть цілком законні.
Є кілька практичних рекомендацій конкурсному керуючому з реалізації антикризового менеджменту майна та бізнесу банкрута в конкурсному виробництві:
1. Провести аналіз виробничих потужностей на предмет визначення їх стану та можливого переліку продукції, що випускається;
2. Провести аналіз можливостей залучення місцевої / іногородньої / закордонної робочої сили для організації / продовження виробництва на виробничих потужностях банкрута;
3. Провести аналіз можливості закупівель сировини / комплектуючих / енергії для організації / продовження виробництва на виробничих потужностях банкрута;
4. Провести орієнтовний маркетингове дослідження на предмет виявлення ринку (ринків) продукції, яка може бути проведена на виробничих потужностях банкрута;
5. Визначити майнові лоти, що володіють максимальними виробничими і ринковими можливостями як діючі;
6. Провести орієнтовний аналіз ринку інвестицій і потенційних покупців майнових лотів як діючих;
7. Оцінити (організувати оцінку) майна банкрута;
8. Розробити план конкурсного виробництва і представити його на затвердження зборів кредиторів;
9. Реалізувати план конкурсного виробництва.
ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 9
· Відповісти на питання:
1. Хто є безпосередніми і непрямими учасниками антикризового менеджменту у процедурі спостереження?
2. Хто є безпосередніми і непрямими учасниками антикризового менеджменту в процедурі фінансового спостереження?
3. Хто є безпосередніми і непрямими учасниками антикризового менеджменту у процедурі зовнішнього управління?
4. Хто є безпосередніми і непрямими учасниками антикризового менеджменту у процедурі конкурсного виробництва?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Об'єктом кризи в рамках дії Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р . № 127-ФЗ (Закону) є:
a) підприємство;
b) організація;
c) керівництво організації;
d) власник організації;
e) персонал організації;
f) кредитори;
g) місцеві органи влади;
h) уповноважений орган.
2. У процедурі спостереження антикризовий менеджмент:
a) може бути проведений;
b) не може бути проведений;
c) може бути проведений у формі мирової угоди на початку процедури;
d) може бути проведений у формі мирової угоди в кінці процедури.
3. При фінансовому оздоровленні роль власника:
a) мала;
b) середня;
c) велика.
4. У зовнішньому управлінні зовнішній керуючий:
a) здійснює антикризовий менеджмент;
b) контролює здійснення антикризового менеджменту;
c) не втручається у здійснення антикризового менеджменту.
5. Чи можливий антикризовий менеджмент в конкурсному виробництві?
a) можливий;
b) не можливий;
c) можливий з деякими обмеженнями.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
Основна література:
1. Гончаров М.І., Лемзяков Г.А. / Консалтинг в антикризовому управлінні. Теорія і практика / Економіка, 2006 р .
2. Жарковський Є.П., Бродський Б.Є. / Антикризове управління / Омега-Л, 2007 р .
3. Зуб А.Т., Локтіонов М.В. / Теорія і практика антикризового управління / Генеза, 2005 р .
4. Зуб А.Т., Паніна Є.М. / Антикризове управління організацією / Инфра-М, 2007 р .
5. Крутик А.Б., Муравйов А.І. / Антикризовий менеджмент. Превентивні методи управління / Пітер, 2001 р .
6. Ольшевський А. / Антикризовий PR і консалтинг / Пітер, 2003 р .
7. Ряховськая А.Н.. Файншмідт Є.А. Закордонна практика антикризового управління / / М, 2007.
8. Татарніков Є.А. / Антикризове управління / РІОР, 2005.
9. Татарніков Е.А., Сигачев Д.А., Новікова Н.А. / Антикризове управління: Бізнес-посібник / Електронна книга / Рівновага, 2004 р .
Додаткова література:
10. Балдін К.В., Бєлугіна В.В., Галдіцкая С.М., Передеряев І.І. / Банкрутство підприємства. Аналіз, облік, прогнозування / Дашков і Ко, 2007 р .
ІНТЕРНЕТ-РЕСУРСИ
(Перелік адрес інтернет-ресурсів з коротким описом)
1. www.ecsocman.edu.ru:8100/db (Економіка. Соціологія. Менеджмент. Федеральний освітній портал)
2. www.crisis.ru/links.php?catid=1 (Російський антикризовий ресурс)
3. www.vusnet.ru / biblio (сайт бібліотеки Російського гуманітарного інтернет-університету)
4. www.insol.org (сайт Міжнародної асоціації фахівців з неспроможності - INSOL International)
5. www.insol-europe.org (сайт Європейської асоціації фахівців з неспроможності - INSOL Europe)
6. www.abiworld.org//AM/Template.cfm?Section=Home (сайт Американського Інституту Банкрутства - ABI)
7. www.turnaround.org (сайт Міжнародної асоціації фахівців з антикризового управління - Turnaround Management Association)
8. www.r3.org.uk (сайт Асоціації фахівців з антикризового управління Сполученого Королівства - R3 Association)
9. osb-bsf.ic.gc.ca (сайт Офісу суперінтенданта Канади з банкрутства - OSB)
ПАКЕТИ ПРИКЛАДНИХ ПРОФЕСІЙНИХ ПРОГРАМ (ПППП) (Перелік найменувань пакетів прикладних професійних програм, що використовуються при вивченні дисципліни з зазначенням: прийнятої абревіатури пакету, номер версії / якщо необхідно / і коротким описом)
1. ПАРУС (версія 7.0). Бухгалтерська програма.
2. 1С-Бухгалтерія. Пакет прикладних програм для вирішення завдань бухгалтерського обліку


[1] Цивільний Кодекс Російської Федерації. Частина перша. - № 51-ФЗ від 30 листопада 1994 р. - Ст.2
[2] Міністерство економічного розвитку і торгівлі РФ: «Про поточну ситуацію в економіці Російської Федерації в січні-квітні 2007 р.». - Http://www.budgetrf.ru/Publications/mert_new/2007/MERT_NEW20070720943/MERT_NEW20070720943_p_005.htm
[3] Термін «зацікавлені особи» використовується тут не в поняттях Ст. 19 і ін Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р. № 127-ФЗ.
[4] «Найкраща практика» - певна технологія або методологія здійснення якої-небудь дії, яка на основі дослідження або вивчення досвіду довела здатність бути найбільш надійним засобом досягнення бажаного результату. Прихильність принципом «кращої практики» означає прихильність до використання всіх відомих знань, умінь, способів і методів, які можуть забезпечити найкращий результат. - Http://searchsoftwarequality.techtarget.com/sDefinition/0,, sid92_gci498678, 00.html
[5] Ст. 34 Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р. № 127-ФЗ.
[6] Stakeholder Theory. - Http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Sel-Str/Stakeholder-Theory.html
[7] Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц. Проблематика ризик-менеджменту .- http://www.marketable.ru/risk.shtml.
[8] П. 2 Ст. 3 Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р. № 127-0ФЗ.
[9] Глинський Олег, Ernst & Young. Що таке Due Diligence / / «Управління компанією», № 11, 2002.
[10] http://decision.com.ua/index.php?op=glossary
[11] Peter Drucker. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. - NY: Harperbusiness Essentials, 2006.
[12] У зарубіжній практиці антикризового менеджменту цей принцип має назву "Stay Hard" («Встати твердо» по-російськи).
[13] Можуть бути й інші варіанти відповідей і думок.
[14] Зільберман, Мел. Консалтинг, Методи і технології. - С.-Петербург: «Пітер», 2007.
[15] Ст. 132 ГК РФ.
[16] Кулагін М. І. Вибрані праці з акціонерному та торгового права. - М.: Статут, 2004.
[17] П. 2 ст. 3 та п. 2 ст. 33 Закону.
[18] Ст. 31 Закону.
[19] Ст. 2 Закону.
[20] Ст. 51 Закону.
[21] Ст. 2 Закону.
[22] Ст. 76 Закону.
[23] П. 5 ст. 77 Закону.
[24] Ст. 83 Закону.
[25] Ст. 79 Закону.
[26] Пояснювальна записка до статистичного звіту про роботу арбітражних судів Російської Федерації за 2006 р. - http://www.arbitr.ru/_upimg/D9AD2C799EEC566A49469D8704048005_2006_vas-ps.pdf
[27] Ст. 2 Закону.
[28] П. 1 ст. 94 Закону.
[29] Ст. 109 Закону.
[30] Ст. 106 Закону.
[31] Ст. 2 Закону.
[32] В англійській для такого стану майнового комплексу є особливий вираз - "going concern".
[33] Андрющенко В.А., Королькова О.М. Основні тенденції та проблеми розвитку інституту неспроможності в Росії. - Тамбов: Видавництво ТДТУ, 2006.
[34] Дмитро Краснов, голова правління, генеральний директор ТПП Нижегородської області / / Коммерсант, № 80 від 12.05.2007.
[35] Радигін А.Д. (Керівник авторського колективу), Гонтмахер А.Є., Кузик М.Г., Межераупс І.В., Свейн Х., Сімачов Ю.В., Шмельова Н.А., ентів Р.М. Інститут банкрутства: становлення, проблеми, напрями реформування. - М.: ІЕПП, 2005.
[36] Ibid.
[37] Безвербний М.Ю. Формування механізму ефективного управління господарюючими суб'єктами-боржниками в умовах неспроможності. Іркутськ: Видавництво Байкальського державного університету економік та права, 2006.
Метою антикризового менеджменту у вузькому сенсі є порятунок організації від викликаної кризою катастрофи (банкрутства).
Антикризовий менеджмент у вузькому сенсі починається одночасно з кризою (в крайньому випадку, з невеликим запізненням) і завершується з висновком організації з кризи (або зі «смертю» підприємства - банкрутством).
На перший погляд може здатися, що стосовно раптових криз застосовно антикризове управління тільки у вузькому сенсі, однак нижче буде показано, що це не так.
Антикризовий менеджмент у широкому сенсі - це комплекс заходів з оцінки ймовірності та наслідків потенційних криз, розробці планів антикризових заходів, виявлення ознак криз, виведенню організації з кризи і ліквідації його наслідків.
Метою антикризового менеджменту в широкому сенсі є мінімізація збитків від криз шляхом запобігання більшості криз, обмеження тих криз, які не вдалося уникнути, і виведення організації з тих криз, які не вдалося обмежити. Антикризовий менеджмент у широкому сенсі початку і кінця не має і здійснюється постійно.
Що стосується можливості застосування антикризового менеджменту в широкому сенсі до раптових криз, то необхідно вказати, що багато раптові кризи можна спрогнозувати, оцінити їх вірогідність і можливі наслідки, завчасно спланувати антикризові заходи і ввести цей план в дію в тому випадку, коли загроза раптового кризи стає реальністю.

1.3 Антикризовий менеджмент на різних стадіях кризи

Існує кілька класифікацій стадій кризи. Що стосується практиці антикризового менеджменту представляється доцільним виділити три стадії кризи:
· Початкова стадія кризи;
· Проміжна стадія кризи;
· Гостра стадія кризи.
Раптовий криза завжди знаходиться в гострій стадії. Що стосується криз тліючих, то завдання антикризового менеджменту полягає саме в тому, щоб виявити криза на як можна більш ранній стадії та купувати його подальший розвиток.
Вплив стадії кризи на утримання антикризового менеджменту представлено в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1. Антикризовий менеджмент на різних стадіях кризи

Стадія кризи
Зміст антикризового менеджменту
1.
Початкова стадія
· Загрози існуванню організації поки ще немає і немає необхідності проводити експрес-діагностику стану організації та здійснювати надзвичайні заходи стабілізації;
· Антикризовий менеджмент може бути обмежений діагностикою, плануванням і виведенням організації з кризи відповідно до плану антикризових заходів.
2.
Проміжна стадія
· Необхідно провести експрес-діагностику, діагностику, планування та виведення організації з кризи;
· Здійснення надзвичайних заходів стабілізації не потрібно.
3.
Гостра стадія
· Потрібно провести комплекс заходів антикризового менеджменту - експрес-діагностику, надзвичайні заходи стабілізації, діагностику, планування та виведення організації з кризи.
1.4 Організаційні форми антикризового менеджменту
Організаційні форми антикризового менеджменту включають:
· Антикризовий консалтинг;
· Антикризове управління під контролем кредиторів;
· Антикризове управління під керівництвом стороннього антикризового менеджера;
· Внутрішній антикризовий менеджмент;
· Антикризовий менеджмент в реабілітаційні процедури банкрутства.
Кожна з цих форм має свою специфіку, яка виявляється в змісті антикризового менеджменту.
Антикризовий консалтинг являє разову операцію з надання консалтингових послуг. Сторонами угоди є Замовник (керівник або власник організації) та Виконавець - антикризовий консультант (юридична або фізична особа). Угода обмежена в часі і має певну вартість (гонорар виконавця). Метою антикризового консалтингу є надання сприяння Замовнику у виведенні підприємства Замовника з кризи. Змістом антикризового консалтингу в загальному випадку є реалізація Виконавцем наступних робіт:
1. Експрес-діагностика стану організації.
2. Вироблення надзвичайних заходів щодо стабілізації ситуації.
3. Діагностика стану організації.
4. Вибір антикризової стратегії.
5. Визначення термінів і вартості заходів з виведення організації з кризи, а також основних параметрів організації до закінчення терміну реалізації антикризових заходів.
6. Розробка плану антикризових заходів.
7. Презентація звіту про виконані роботи.
Безпосереднє виведення організації з кризи у функції Виконавця не входить і здійснюється Замовником за рекомендаціями Виконавця.
У кожному конкретному випадку склад робіт з антикризового консалтингу може не включати в себе всі перераховані вище роботи, однак скорочення робіт йде від № 6 до початку списку, але не навпаки.
Антикризове управління під контролем кредиторів оформляється як тристороння угода, сторонами якої є організація-боржник (керівник або власник), кредитор (кредитори) та антикризовий консультант.
Угода складається з двох взаємопов'язаних частин:
1. поступка кредитора (комплекс поступок) щодо своїх вимог (розстрочка, відстрочка, відмова від стягування відсотків, штрафів і пені, скорочення тіла боргу);
2. реалізація боржником комплексу антикризових заходів.
Функції консультанта також складаються з двох частин:
1. роботи, що становлять зміст класичного антикризового консалтингу;
2. моніторинг ходу та результатів реалізації організацією-боржником плану антикризових заходів за завданням і в інтересах кредитора.
Антикризове управління під керівництвом стороннього антикризового менеджера передбачає зміну керівництва організації та наділення стороннього менеджера повноваженнями головного виконавчого особи організації. Ініціатором цієї форми антикризового менеджменту є власник організації.
Здійснювати антикризовий менеджмент може дуже обмежене коло менеджерів екстра-класу, що володіють здібностями і досвідом виведення організацій з кризи. Такого роду менеджери повинні мати такими здібностями:
· Стресостійкість;
· Швидко орієнтуватися в найскладніших ситуаціях;
· Приймати єдино правильні рішення і домагатися їх реалізації.
До найважливіших умінь антикризового менеджера відносяться:
· Швидко наводити порядок в організації;
· Реалізовувати самі радикальні зміни.
Внутрішній антикризовий менеджмент - постійно діюча система з попередження, виявлення та подолання криз організації і передбачає створення внутрішнього антикризового підрозділу (служби) організації, що виконує функції внутрішнього антикризового консалтингу керівника організації.
Антикризовий менеджмент у реабілітаційні процедури банкрутства регламентується і реалізується в рамках Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» від 26 жовтня 2002 р. № 127-ФЗ, зокрема його глави V («Фінансове оздоровлення») і Глави VI («Зовнішнє управління» ).

1.5 Інтереси учасників антикризового менеджменту

У кожній організаційній формі антикризового менеджменту є свої безпосередні учасники, інтереси яких далеко не завжди збігаються. Ці інтереси треба знати і в практиці антикризового менеджменту враховувати (Див. табл.1.2)
Таблиця 1.2. Учасники антикризового менеджменту
Організаційна форма антикризового менеджменту
Учасники
Антикризовий консалтинг
àЗаказчік (вища виконавча особа або власник організації)
àІсполнітель (індивідуальний чи колективний антикризовий консультант)
Антикризове управління під контролем кредиторів
à Керівник або власник проблемної організації
à Кредитор (кредитори)
àАнтікрізісний консультант
Антикризове управління під керівництвом стороннього антикризового менеджера
àСобственнік проблемної організації
àАнтікрізісний менеджер, наділений повноваженнями вищого виконавчого особи
Внутрішній антикризовий менеджмент
àРуководітель організації
à Антикризове підрозділ організації
Антикризовий менеджмент у процедурах банкрутства
à Боржник
à Арбітражний керуючий
à Конкурсні кредитори
à Уповноважені органи
à Органи державної влади (у деяких випадках) [5]
ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 1
· Відповісти на питання:
1. Якого зміст антикризового менеджменту в умовах раптової кризи?
2. Що розуміється під антикризовим менеджментом у вузькому сенсі слова?
3. Якого зміст антикризового менеджменту на різних стадіях кризи?
4. Які існують організаційні форми антикризового менеджменту?
5. Хто є учасниками антикризового менеджменту?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Сутність антикризового менеджменту полягає:
a) у виведенні організації з кризи;
b) усунення причин кризи;
c) попередженні кризи;
d) прогнозуванні кризи.
2. Метою антикризового менеджменту у вузькому сенсі є:
a) порятунок організації від викликаної кризою катастрофи (банкрутства);
b) мінімізація збитків від криз шляхом запобігання більшості криз;
c) обмеження тих криз, які не вдалося уникнути;
d) виведення організації з тих криз, які не вдалося обмежити.
3. Антикризовий менеджмент на проміжній стадії кризи включає:
a) реалізація надзвичайних заходів стабілізації;
b) проведення експрес-діагностики організації;
c) виділення організації з кризи.
4. Учасниками антикризового менеджменту під керівництвом стороннього антикризового менеджера є:
a) кредитор;
b) антикризовий консультант;
c) антикризовий менеджер, наділений повноваженнями вищого виконавчого особи;
d) власник проблемної організації.

РОЗДІЛ 2. ЗАЦІКАВЛЕНІ ОСОБИ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1 Зацікавлені особи: поняття і структура
Крім безпосередніх учасників, у кожному разі антикризового менеджменту є зацікавлені особи, інтереси яких, не збігаються з інтересами безпосередніх учасників,
Термін «зацікавлені особи» ("Stakeholders") є ключовим в розвивається в західних країнах з 1963 р . «Теорії зацікавлених осіб» (Stakeholders Theory). Сутність цієї концепції полягає в тому, що приватне підприємство має бути соціально-орієнтованим і крім акціонерів (власників) підприємства (stockholders) існує набагато більш широке коло осіб (stakeholders), що впливають на діяльність організації і чиї інтереси повинні враховуватися в її діяльності.
До числа "зацікавлених осіб" організації відносять:
· Акціонерів;
· Керівників;
· Персонал;
· Постачальників;
· Споживачів;
· Кредиторів;
· Засоби масової інформації;
· Представників держави;
· Співтовариство місцевих жителів;
· Суспільство в цілому. [6]
Зацікавленими особами антикризового менеджменту можуть бути:
· Топ-менеджери організації;
· Персонал;
· Постачальники;
· Споживачі;
· Кредитори;
· Органи влади (федеральні, суб'єктів Російської Федерації, місцеві); наглядові органи;
· Місцеві жителі;
· Профспілки;
· Засоби масової інформації та ін
Зацікавленість осіб, безпосередньо не беруть участь в антикризовому менеджменті, може бути формальною (заснованої на відповідних нормативних правових актах) і неформальної, колективного та індивідуального, системної та ситуативної.
Наприклад, місцева податкова інспекція, на обліку якої коштує дана організація, зацікавлена ​​в тому, щоб всі обов'язкові платежі були виконані у встановлені Податковим Кодексом РФ (НК РФ) терміни, а не в надання відстрочки (розстрочки) за обов'язковими платежами згідно з ст. 64 НК РФ, навіть якщо стягнення обов'язкових платежів загрожує організації банкрутством. Причина такого «завзяття» фіскальних органів лежить в обмеженості фінансових ресурсів, передбачених на відстрочку (розстрочку) обов'язкових платежів у федеральному бюджеті і знаходяться в розпорядженні цієї податкової інспекції.
Усі зацікавлені особи антикризового менеджменту можуть бути розділені на дві групи (див. рис.2.1.)

SHAPE \ * MERGEFORMAT
ЗАЦІКАВЛЕНІ ОСОБИ
АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Внутрішні зацікавлені особи
Зовнішні зацікавлені особи
Організаційна діаграма
Рис. 2.1. Зацікавлені особи антикризового менеджменту
Внутрішні зацікавлені особи включають:
1. власників;
2. найманих керівників (топ-менеджери);
3. персонал.
Зовнішні зацікавлені особи поділяються на такі групи:
1. партнери (постачальники, споживачі, кредитори);
2. владні (федеральні, суб'єктів РФ, місцеві) органи;
3. фіскальні (ФНП і її інспекції) органи;
4. наглядові (пожежні, санітарні, споживчі, екологічні, гірські тощо) органи;
5. асоціації, громадські рухи (захисту прав споживачів, захисту тварин, захисту навколишнього середовища та ін), партії;
6. місцеві жителі;
7. засоби масової інформації;
8. все суспільство в цілому.
2.2 Інтереси зацікавлених осіб
Слід підкреслити, що у кожної проблемної організації в різних кризових ситуаціях є свій індивідуальний набір зацікавлених осіб. Конкретні інтереси зацікавлених осіб різні. Разом з тим, основні інтереси зацікавлених осіб можна визначити в цілому. Для цього необхідно класифікувати всі інтереси на позитивні (чого прагнуть досягти) і негативні (чого хочуть уникнути). (Див. Таблицю 2.1).
Таблиця 2.1. Основні інтереси зацікавлених осіб антикризового менеджменту
Зацікавлені особи
Інтереси
Позитивні (чого прагнуть досягти)
Негативні
(Чого хочуть уникнути)
ВНУТРІШНІ
Власники
Відновити ліквідність підприємства (рівень прибутковості, співмірний з ризиком вкладення, що дозволяє вигідно продати підприємства)
Банкрутства, втрати власності або своїх вкладень у власність
Наймані керівники (топ-менеджери)
Утриматися в структурі управління
Відсторонення від керівництва.
Персонал
Стабільної зайнятості, зростання зарплати.
Скорочення виплат і зарплат, втрату роботи.
ЗОВНІШНІ
Постачальники
Збереження партнерських відносин.
Повернення заборгованості (якщо є)
Розриву партнерських відносин.
Втрати кредиторської заборгованості.
Споживачі
Задоволення своїх запитів.
Продовження постачань.
Примусового стягнення боргу (якщо є).
Шкоди життю, здоров'ю внаслідок споживання продукту.
Кредитори
Задоволення своїх вимог.
Збереження партнерських відносин.
Втрати кредитів.
Розриву партнерських відносин.
Владні органи
Збереження:
· Робочих місць
· Виробничого потенціалу організації
· Соціальних функцій організації (надання житла, опалення, благоустрій території, дитячі оздоровчі табори і т.п.).
· Податкової бази.
Зростання безробіття.
Втрати соціальних функцій.
Втрати виробничого потенціалу.
Наглядові органи
Дотримання піднаглядних правил і обмежень.
Порушення піднаглядних правил і обмежень.
Асоціації, громадські рухи, партії.
Досягнення статутних завдань (охорона, захист, розвиток та ін.)
Демонстрації своєї суспільної значимості.
Загроз досягненню статутних завдань (неможливості охорони, захисту, розвитку).
Втрати своєї суспільної значимості.
Місцеві жителі
Наявності «звичних» робочих місць.
Задоволення соціальних потреб (у житло, теплі, транспорті, лікуванні, дорогах тощо).
Відсутності шкоди життю та здоров'ю.
Втрати «звичних» робочих місць.
Втрати джерела задоволення соціальних потреб (у житло, теплі, транспорті, лікуванні, дорогах тощо).
Шкоди життю і здоров'ю.
Засоби масової інформації
Першими повідомити «гарячу» новину.
Продемонструвати свою суспільну значимість.
Мати здатність залучати рекламу.
Втратити:
· «Гарячу» новину
· Суспільну значимість
· Здатність залучати рекламу
Суспільство в цілому
Забезпечення національної безпеки.
Економічного зростання.
Підвищення конкурентоспроможності економіки.
Загроз національній безпеці.
Економічного спаду.
Зниження конкурентоспроможності економіки.
Завданням антикризового менеджменту є визначення:
· Зацікавлених осіб та їх інтересів;
· Зацікавлених осіб, чиї інтереси можна проігнорувати;
· Зацікавлених осіб, на чиї інтереси можна вплинути (і яким чином?);
· Зацікавлених осіб, чиї інтереси треба обов'язково врахувати.
Очевидно, що інтереси окремих зацікавлених осіб та безпосередніх учасників антикризового менеджменту різні і часто конфліктні. З цього зовсім не випливає, що інтереси одних учасників та зацікавлених осіб можуть бути задоволені тільки за рахунок інтересів інших учасників і зацікавлених осіб, тобто що виграш однієї сторони можливий тільки за рахунок програшу іншого. Така ситуація, звана «грою з нульовим результатом» і існує тільки там, де сукупні ресурси «гравців» жорстко обмежені. Тоді дійсно, джерелом виграшу однієї сторони є програш іншої.
Однак у випадку антикризового менеджменту основний ресурс всіх учасників та зацікавлених сторін - здатність підприємства генерувати прибуток - зростає. Саме в цьому і полягає мета і сенс антикризового менеджменту: перетворити підприємство збиткове на прибуткове. Результат такої «гри» зовсім не нульовий, і це означає, що в антикризовому менеджменті може і повинен бути досягнутий компроміс інтересів більшості учасників і зацікавлених сторін. Завдання практика з антикризового менеджменту (хто б це не був - сторонній консультант, запрошений антикризовий директор або співробітник внутрішньої антикризової служби) полягає в тому, щоб визначити рамки розумного компромісу і добитися його досягнення.
При цьому необхідно мати на увазі, що задовольнити всіх учасників та зацікавлених осіб часто буває неможливо і чиїмось інтересами необхідно пожертвувати. (Не відноситься до тих інтересів, які потрібно обов'язково врахувати, тобто які неможливо проігнорувати). У практиці антикризового менеджменту найчастіше доводиться жертвувати інтересами найманих управлінців організації (їх змінюють), частини персоналу (його звільняють) та місцевих органів влади (на які покладають соціальні функції, до того реализовавшиеся кризовим підприємствам).
ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 2
· Відповісти на питання:
1. У чому полягає сутність теорії зацікавлених осіб?
2. Хто належить до числа "зацікавлених осіб" організації?
3. Хто є зацікавленими особами антикризового менеджменту?
4. Яка структура внутрішніх зацікавлених осіб антикризового менеджменту?
5. На які групи поділяються зовнішні зацікавлені особи?
6. Які основні інтереси зацікавлених осіб антикризового менеджменту?
7. Яка ситуація звана «грою з нульовим результатом»?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Зацікавленими особами антикризового менеджменту, інтереси яких необхідно враховувати, є:
a) державні органи управління;
b) місцеві органи влади;
c) персонал;
d) керівництво;
e) власник;
f) кредитори;
g) ЗМІ.
2. Конфліктні пари зацікавлених осіб в антикризовому менеджменті:
a) персонал - керівник;
b) керівник - місцеві органи влади;
c) керівник - власник;
d) власник - місцеві органи влади;
e) власник - кредитори.
3. Внутрішні зацікавлені особи включають:
a) власників;
b) найманих керівників (топ-менеджери);
c) персонал.
d) місцеві жителі;
e) засоби масової інформації.
4. Переважні інтереси власника:
a) вивести організацію з кризи;
b) задовольнити інтереси кредиторів;
c) забезпечити високу вартість бізнесу;
d) задовольнити інтереси керівництва;
e) задовольнити інтереси персоналу;
f) задовольнити інтереси місцевих органів влади.
5. Переважні інтереси кредиторів:
a) вивести організацію з кризи;
b) задовольнити інтереси власника;
c) повернути свої гроші;
d) забезпечити високу вартість бізнесу;
e) задовольнити інтереси керівництва;
f) задовольнити інтереси персоналу;
g) задовольнити інтереси місцевих органів влади.

РОЗДІЛ 3. ЗМІСТ ВНУТРІШНЬОГО АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1 Цілі, завдання та сутність внутрішнього антикризового менеджменту
Внутрішній антикризовий менеджмент - антикризовий менеджмент в широкому сенсі, постійно реалізований на підприємстві силами організації.
Метою внутрішнього антикризового менеджменту є скорочення збитків і збитку від раптових і тліючих криз організації.
Завданнями, які покликаний вирішувати внутрішній антикризовий менеджмент, є: прогнозування, виявлення (виявлення), запобігання і подолання криз організації.
Зміст внутрішнього антикризового менеджменту полягає в здійсненні наступних робіт:
1. Підготовка рангового переліку ризиків організації, що можуть бути причиною криз.
2. Вибір показників розвитку криз організації.
3. Визначення граничних значень показників розвитку криз організації.
4. Розробка алгоритмів і порядку моніторингу показників розвитку криз.
5. Моніторинг показників розвитку та раннє виявлення криз організації.
6. Превентивних планування антикризових заходів щодо кожного ймовірного кризи організації.
7. Розробка антикризових планів та інструкцій для підрозділів і співробітників організації.
8. Навчання і тренування керівників і співробітників організації дій у кризових ситуаціях.
9. Реалізація планів антикризових заходів у разі виявлення кризи (антикризовий менеджмент у вузькому сенсі).
10. Моніторинг реалізації планів антикризових заходів у разі виявлення кризи.
11. Аналіз моніторингу антикризових дій організації та використання результатів цього моніторингу для постійного вдосконалення елементів внутрішнього антикризового менеджменту, зокрема робіт № № 1-9.
Всі роботи по внутрішньому антикризового менеджменту об'єднані єдністю мети, завдань і змісту.
Практика внутрішнього антикризового менеджменту заснована на наступних положеннях:
· Збитки від кризи організації може бути зведений до мінімуму, якщо криза виявлено (виявлено) на ранній стадії і вжиті заходи щодо недопущення розвитку кризи у гостру стадію;
· Для того щоб виявити криза на ранній стадії, необхідно організувати постійний моніторинг показників розвитку кризи;
· Для того щоб не допустити переростання початкового кризи у гостру стадію, необхідно негайно після виявлення кризи задіяти заздалегідь розроблений план антикризових заходів;
· Для того щоб завчасно розробити план антикризових заходів, необхідно включити дану кризу у ранжируваний перелік ризиків.
Таким чином, розробка рангового переліку ризиків є обов'язковою умовою всіх подальших робіт із внутрішнього антикризового менеджменту.
Детальний перелік ризиків організації - це справа конкретне, і тільки конкретне дослідження може привести до створення такого переліку. [7]
Характерною рисою ризику є те, що ризик можна кількісно оцінити; величина ризику дорівнює добутку ймовірності ризику, що обчислюється частками одиниці (0 - ризик неймовірного події, 1 - ризик неминучого події), на наслідки ризику, також обчислюються частками одиниці (0 - нікчемні наслідки, 1 - катастрофа, знищення об'єкта).
У ранжируваний перелік ризиків організації доцільно включити ті ризики, можливі наслідки яких перевищують 0,5 (тобто ті, які можуть загрожувати існуванню підприємства, тобто викликати криза), а загальна величина перевищує 0,3. Як показує практика, ранжируваний перелік ризиків повинен бути обмежений 10-15 ризиками.
Після того, як буде складено ранжируваний перелік ризиків, для кожної кризи, який може бути викликаний містяться в переліку ризиком, необхідно вибрати показники, щодо зміни або наявності яких можна виявити розвиток кризи. Число таких показників для кожної кризи не повинно перевищувати 3-5. Потім необхідно організувати постійний моніторинг цих показників.
Наступним етапом профілактичної роботи з попередження криз є розробка для кожної кризи плану антикризових заходів та інструкцій антикризових дій керівництва та персоналу.
Завершальним етапом профілактичної роботи з попередження криз є навчання і підготовка керівників та персоналу підприємства діям щодо попередження розвитку і з подолання криз.
Для того щоб все перераховане вище дійсно було зроблено і робилося постійно, внутрішній антикризовий менеджмент повинен мати управлінське, організаційне, методичне та кадрове забезпечення.
Управлінським забезпеченням антикризового менеджменту є комплекс управлінських рішень, оформлених відповідними розпорядчими документами (наказами, розпорядженнями). У цих документах повинні міститися докладні і вичерпно повні вказівки щодо цілей, змісту і порядку здійснення робіт, термінів реалізації, відповідальних підрозділів та посадових осіб, порядку звітності та контролю. Проекти документів має готувати антикризовий підрозділ, затверджувати - керівник організації, реалізовувати - відповідні кожному кризи підрозділи і співробітники організації.
Організаційною основою внутрішнього антикризового менеджменту повинно служити спеціальне антикризове підрозділ підприємства (відділ, управління, служба), яке докладно розглядається в наступних розділах навчального посібника.
Методичним забезпеченням внутрішнього антикризового менеджменту повинні стати плани, методики та інструкції, підготовлені антикризовим підрозділом і затверджені керівником організації.
Кадровим забезпеченням внутрішнього антикризового менеджменту, крім співробітників антикризового підрозділи, повинні бути всі співробітники організації в тій мірі і ступені, в якій їх участь необхідно для вирішення завдань антикризового менеджменту. Для цієї мети вони повинні мати інструкції і регламенти, і, - що найбільш важливо, - бути відповідним чином навчені, підготовлені і натреновані. Тому організація антикризового навчання, підготовки і тренувань керівництва та персоналу організації є обов'язковим елементом внутрішнього антикризового менеджменту.
Найважливішою частиною внутрішнього антикризового менеджменту є моніторинг реалізації планів антикризових заходів у ситуаціях, коли ці плани практично реалізуються.
Моніторинг реалізації планів антикризових заходів відрізняється від моніторингу показників розвитку криз: моніторинг показників здійснюється постійно усіма підрозділами організації, моніторинг реалізації планів - тільки тоді, коли якась криза дійсно почав розвиватися і відповідний план вступив в дію. Здійснюють моніторинг реалізації планів співробітники антикризового підрозділу.
Сенс моніторингу реалізації планів полягає в тому, що результати всіх робіт з антикризового менеджменту завжди будуть приблизні і потребуватиме вдосконалення. Моніторинг реалізації планів антикризових заходів є тією зворотним зв'язком, з допомогою якої ефективність системи внутрішнього антикризового менеджменту повинна постійно підвищуватися: необхідно актуалізувати ранжируваний перелік ризиків, уточнювати список показників розвитку кожної кризи, удосконалювати систему моніторингу і т.д. Саме тому внутрішній антикризовий менеджмент є системою постійного, а не разової дії.
3.2 Деякі практичні рекомендації щодо окремих робіт внутрішнього антикризового менеджменту
Джерелами інформації для побудови рангового переліку ризиків (робота 1) є:
1. відомості про кризи / труднощах / проблемах організацій даної галузі / регіону / населеного пункту; ці відомості в історичному розрізі можна отримати з галузевих і регіональних оглядів / звітів / дисертацій; кон'юнктуру підприємств галузі можна виявити за допомогою моніторингу повідомлень ЗМІ (в тому числі Інтернет-джерел) , а також з баз даних ФНС і Держкомстату;
2. оцінки ветеранів галузі (але не занадто старих, а тих, які працювали останні 5-10 років);
3. подання досвідчених співробітників організації.
При побудові переліків показників розвитку криз (робота 2) можна користуватися публікаціями, досвідом співробітників організаціями та здоровим глуздом. Останнє означає, що переважно потрібно використовувати ті показники, які вже включені в бухгалтерську і управлінську звітність організації, а не винаходити нові.
Основою для визначення граничних значень показників розвитку криз (робота 3) можуть бути відповідні публікації та досвід співробітників, але ще більше - досвід реальних кризових ситуацій: аналізуючи «заднім числом» динаміку різних показників, що передує кризі, можна виявити фактичні зміни показників, які дозволять уточнити і перелік показників, і їх граничні значення.
При розробці алгоритмів і порядку моніторингу показників розвитку криз (робота 4) та налагодженні цього моніторингу (робота 5) необхідно виходити з того, що антикризовий моніторинг повинен бути вбудований в систему звітності організації і в існуючі системи моніторингу (якщо такі є): будь-яка нова робота зустрічає опір; набагато легше модифіковані роботу існуючу, ніж змусити людей робити що-то додатково до їх звичним обов'язків.
Моніторинг показників розвитку криз потрібно постаратися автоматизувати шляхом використання інформаційних технологій. Це тим легше зробити, ніж ширше на підприємстві застосовуються інформаційні технології (бухгалтерські, складські, закупівельні, збутові тощо програми та програмне забезпечення) окремо і в комплексі.
ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 3
· Відповісти на питання:
1. Які цілі та завдання внутрішнього антикризового менеджменту?
2. У чому полягає зміст внутрішнього антикризового менеджменту?
3. На яких передумовах заснована практика внутрішнього антикризового менеджменту?
4. Які цілі моніторингу реалізації планів антикризових заходів?
5. Що є джерелом інформації для побудови рангового переліку ризиків?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Внутрішній антикризовий менеджмент здійснюється в інтересах:
a) власника;
b) керівника;
c) кредиторів;
d) персоналу.
2. Моніторинг реалізації планів антикризових заходів відрізняється від моніторингу показників розвитку криз:
a) так;
b) немає.
3. Перший етап внутрішнього антикризового менеджменту:
a) розробка плану антикризових заходів;
b) реалізація плану антикризових заходів;
c) моніторинг реалізації плану антикризових заходів;
d) удосконалення методів внутрішнього антикризового менеджменту;
e) організація моніторингу показників розвитку кризи;
f) вибір показників розвитку кризи;
g) складання рангового списку ризиків;
h) проведення експрес-діагностики стану організації;
i) складання прогнозу існування підприємства.
4. Другий етап внутрішнього антикризового менеджменту:
a) розробка плану антикризових заходів;
b) реалізація плану антикризових заходів;
c) моніторинг реалізації плану антикризових заходів;
d) удосконалення методів внутрішнього антикризового менеджменту;
e) організація моніторингу показників розвитку кризи;
f) вибір показників розвитку кризи;
g) складання рангового списку ризиків;
h) проведення експрес-діагностики стану підприємства;
i) складання прогнозу існування організації.

ГЛАВА 4. ВНУТРІШНІЙ МОНІТОРИНГ ФІНАНСОВОГО СТАНУ ОРГАНІЗАЦІЇ
4.1 Основні показники моніторингу
Фінансовий стан організації є найважливішим показником наявності чи відсутності кризи. Коли визначають гостру кризу на рівні організації, як ситуацію, яка загрожує її існуванню, то, перш за все, мають на увазі стан неплатоспроможності, що загрожує банкрутством.
Внутрішній моніторинг фінансового стану організації проводиться за такими видами показників:
1. прострочена кредиторська заборгованість;
2. відхилення фактичних фінансових результатів від планових;
3. ліквідність і платоспроможність;
4. фінансова стійкість;
5. рентабельність.
Наявність кредиторської заборгованості сумарною величиною більше 100 тис. рублів і простроченої більш ніж на 3 місяці є ознакою неспроможності і служить підставу для визнання боржника банкрутом. [8] Такої заборгованості допускати не можна і тому моніторинг кредиторської заборгованості повинен здійснюватися щомісяця.
Невиконання планових показників є одним з перших ознак кризи підприємства. Моніторинг співвідношення планових і фактичних фінансових показників є обов'язковою умовою ефективного оперативного менеджменту. Якщо такого моніторингу немає, його треба негайно налагодити як частина внутрішнього моніторингу фінансового стану організації.
Кожен випадку негативного відхилення фактичних фінансових показників від планових повинен аналізуватися. Невиконання плану протягом трьох звітних періодів поспіль (наприклад, кварталів) є ознакою кризи.
Ліквідність характеризує здатність підприємства виконувати свої зобов'язання, розплачуючись за виставленими рахунками. Вона визначає короткострокову стійкість підприємства, іншими словами «короткострокову платоспроможність». Коефіцієнти ліквідності є важливою складовою оцінки можливості організації погасити наявну заборгованість і основними (формальними) показниками при розгляді ймовірності банкрутства.
Існують наступні коефіцієнти ліквідності:
1. Коефіцієнт термінової (абсолютної) ліквідності: показує частку поточних зобов'язань, що покриваються за рахунок грошових коштів та реалізації короткострокових цінних паперів, тобто відображає можливість підприємства погасити свої короткострокові зобов'язання в самий найближчий період часу. У світовій практиці вважається нормальним значення показника на рівні 0,2 - 0,3.
Коефіцієнт розраховується як співвідношення суми грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до короткострокових зобов'язань.
2. Проміжний коефіцієнт покриття (коефіцієнт швидкої ліквідності): визначає частку поточних зобов'язань, що покриваються оборотними активами за вирахуванням запасів, тобто відображає прогнозовані платіжні можливості підприємства за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Коефіцієнт розраховується як відношення суми грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень і короткострокової дебіторської заборгованості до короткострокових зобов'язань. Рекомендоване значення: закордонні економісти вважають ідеальною ситуацію, коли цей коефіцієнт не менше 1, а прийнятним рівнем є 0,6 - 0,7.
3. Коефіцієнт покриття короткострокової заборгованості оборотними активами (коефіцієнт поточної ліквідності): показує достатність оборотних коштів у організації, які можуть бути використані для погашення своїх короткострокових зобов'язань, тобто відображає здатність організації погасити поточні зобов'язання за рахунок виробничих запасів, готової продукції, грошових коштів, дебіторської заборгованості та інших оборотних активів. Коефіцієнт розраховується як відношення суми оборотних активів до короткострокових зобов'язань. Рекомендоване значення, прийняте в міжнародній практиці, дорівнює 1,2; у вітчизняній практиці діапазон значень показника - від 1 до 2. Нижня межа зумовлена ​​тим, що оборотних коштів повинне бути досить для покриття своїх короткострокових зобов'язань.
Слід зазначити, що коефіцієнти ліквідності не можуть вважатися визначальними при оцінці платоспроможності підприємства, оскільки мають ряд недоліків і обмежень. Показники ліквідності є статичними характеристиками, як і дані балансу, на основі якого вони розраховуються, і відображають стан активів і зобов'язань на кінець звітного періоду. Ці показники не враховують також реальні потоки грошових коштів протягом аналізованого періоду. Виявити реальну платоспроможність організації можна, аналізуючи майбутні притоки і відтоки грошових коштів. Тому коефіцієнти ліквідності (за наявності тільки даних балансу та звіту) слід доповнювати показниками «Коефіцієнт покриття зобов'язань припливом коштів» і «Інтервал самофінансування», в розрахунку яких використовуються показники дебіторської та кредиторської заборгованості.
Коефіцієнт покриття зобов'язань припливом грошових коштів, розроблений відомим дослідником в області фінансового аналізу Вільямом Бівер, є досить представницьким для оцінки платоспроможності за "потоку грошових коштів".
Коефіцієнт Бівера розраховується як відношення суми чистого прибутку та амортизаційних відрахувань до середньої за період величині довгострокових і короткострокових зобов'язань. За міжнародними стандартами рекомендоване значення (річне) для даного показника знаходиться в інтервалі 0,17-0,4. Тобто при наявності великої величини кредиторської заборгованості в складі зобов'язань та її тенденції до зростання (без будь-яких істотних змін у прибутку й амортизаційних відрахувань) коефіцієнт Бівера зменшується, що вводить організацію в зону ризику банкрутства:
- Якщо показник склав у річному обчисленні менше 0,17, то отримане значення показника дозволяє віднести підприємство до високої групи «ризику втрати платоспроможності», тобто рівень покриття заборгованості сумою чистого прибутку і амортизації низький;
- Якщо показник склав у річному обчисленні від 0,17 до 0,4, то отримане значення показника дозволяє віднести підприємство до середньої групи «ризику втрати платоспроможності», тобто рівень покриття заборгованості сумою чистого прибутку і амортизації середній;
- Якщо показник склав у річному обчисленні більше 0,4, то отримане значення показника дозволяє віднести підприємство до низької групі «ризику втрати платоспроможності», тобто рівень покриття заборгованості сумою чистого прибутку і амортизації високий.
Інтервал самофінансування показує тривалість періоду, протягом якого організація зможе спокійно функціонувати і оплачувати рахунки, навіть якщо не буде ніяких надходжень грошових коштів у поточному періоді.
Показник визначається в днях як відношення середньої за період суми короткострокової дебіторської заборгованості, грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень, помноженої на тривалість періоду аналізу (у днях), до різниці між собівартістю реалізованої продукції і амортизаційними відрахуваннями.
Інтервал самофінансування відображає рівень резервів для фінансування витрат підприємства за рахунок наявних грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень і надходжень від дебіторів. Як і в попередніх показниках, зростання сумнівної та безнадійної дебіторської заборгованості скорочує інтервал самофінансування і підриває фінансову стабільність організації. У міжнародній практиці вважається нормальним, якщо показник перевищує в річному обчисленні 360 днів.
Фінансова стійкість показує рівень незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування, а також стійкість доходу власників підприємства. Аналіз фінансової стійкості повинен показати наявність або відсутність у організації можливостей щодо залучення додаткових позикових коштів.
Існують наступні коефіцієнти фінансової стійкості, в розрахунку яких враховується вплив дебіторської і кредиторської заборгованості:
Коефіцієнт покриття заборгованості, що визначається як співвідношення дебіторської заборгованості до кредиторської заборгованості. Даний коефіцієнт показує, яка величина дебіторської заборгованості припадає на 1 рубль кредиторської заборгованості. Рекомендоване мінімальне значення дорівнює 1. Отже, для забезпечення фінансової стійкості необхідно деяке перевищення показника дебіторської заборгованості через ризик появи проблем зі стягненням з дебіторів коштів для погашення своїх зобов'язань.
Коефіцієнт заборгованості іншим організаціям, що визначається як співвідношення суми короткострокової кредиторської заборгованості перед постачальниками і підрядчиками, дочірніми і залежними організаціями, за авансами одержаними, за векселями до сплати, перед іншими кредиторами до виручки.
Даний коефіцієнт характеризує ймовірність розрахунку підприємства з прямими кредиторами - контрагентами за умови отримання виручки, сума якої буде зберігатися на рівні середньомісячної. Як видно з розрахунку цього коефіцієнта його зростання свідчить про наявність проблем з платоспроможністю. Збільшення коефіцієнта може бути викликано зростанням показника кредиторської заборгованості та / або скороченням виручки, що у свою чергу може свідчити про проблеми зі стягненням однією зі складових виручки - дебіторської заборгованості.
Коефіцієнт заборгованості фіскальної системи, аналогічний попередньому коефіцієнту, визначається співвідношенням суми кредиторської заборгованості перед державними позабюджетними фондами та перед бюджетом до показника виручки. Коефіцієнт характеризує можливість покриття сумою отриманої виручки зобов'язань перед бюджетом і державними позабюджетними фондами. Зростання даного показника є негативною тенденцією, що свідчить про збільшення зобов'язань перед державною фіскальною системою, не забезпечених достатнім рівнем виручки від продажів. Крім того, даний коефіцієнт сильно впливає на фінансову стійкість організації, тому що при несвоєчасному погашенні зобов'язань перед бюджетом та позабюджетними фондами на суму прострочених зобов'язань нараховуються велика величина штрафу і пені, тим самим ще більше збільшуючи кредиторську заборгованість. Особливостями погашення таких прострочених зобов'язань є те, що спочатку підприємство повинне погашати штрафи та пені, а лише потім сам борг з податків і зборів. На практиці, не маючи достатньої суми для разового або системного погашення всієї заборгованості, за підприємством тягнеться «хвіст» прострочених боргів, з'являється загроза банкрутства.
Коефіцієнт внутрішнього боргу розраховується як співвідношення суми заборгованості перед персоналом організації, перед учасниками (засновниками) по виплаті доходів, доходів майбутніх періодів, резервів майбутніх витрат, інших короткострокових зобов'язань до виручки. Показник характеризує загальну ступінь платоспроможності і оборотності сум за внутрішніми зобов'язаннями підприємства.
У підсумку, в наведених коефіцієнти фінансової стійкості вплив дебіторської та кредиторської заборгованості зводиться до наступного: зростання кредиторської заборгованості без відповідного зростання продуктивності праці, - а, отже, і без зростання виручки, - призводить до зниження фінансової стійкості підприємства, до вимушених заходів щодо залучення додаткових позикових коштів з метою погашення поточних зобов'язань. Крім того, зростання дебіторської заборгованості містить ризик появи та збільшення сумнівної та безнадійної дебіторської заборгованості, що може істотно знизити показник виручки, а з ним і фінансову стійкість, з втратою якої виникає загроза банкрутства.
Рентабельність є узагальненою характеристикою ефективності господарської діяльності підприємства. Одним з показників даної ефективності є швидкість оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості. Крім іншого, від швидкості оборотності безпосередньо залежить рівень платоспроможності і фінансової стійкості організації.
Основна мета аналізу полягає у визначенні швидкості та часу оборотності заборгованості та резервів її прискорення. Оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості характеризується двома показниками: оборотність в днях і коефіцієнт оборотності.
Коефіцієнти оборотності дебіторської заборгованості впливають і на її якість, і на її ліквідність. Якість дебіторської заборгованості - це ймовірність її стягнення без втрат. Ліквідність дебіторської заборгованості - це швидкість, з якою вона перетворюється в грошові кошти.
Показником цієї вірогідності є ступінь відповідності термінів заборгованості умов платежу, встановленим підприємством. Досвід показує, що чим довше рахунку залишаються неоплаченими після терміну, протягом якого вони повинні бути оплачені, тим менше вірогідність їх інкасування взагалі. Тривалість обороту - це показник терміну заборгованості (визначає, яку кількість днів у середньому рахунки підприємства залишаються неоплаченими). Цей показник часто називають терміном кредиту. По суті, це той кредит, який підприємство надає своїм клієнтам у вигляді відстрочки платежів по поставлених товарів або послуг. Особливо важливим він є для порівняння з очікуваним періодом оборотності, який визначається умовами розрахунків. Тут оборотність характеризує швидкість, з якою дебіторська заборгованість перетворюється в грошові кошти, виступає мірою ліквідності дебіторської заборгованості.
Існують такі формули для розрахунків коефіцієнтів оборотності дебіторської заборгованості:
1. Коефіцієнт оборотності довгострокової дебіторської заборгованості (Кдзд):
Кдзд = Виручка / ((Долг. ДЗ на початок р. + Борг. ДЗ на кінець р.) / 2)
Даний показник характеризує число оборотів, чинених довгострокової дебіторської заборгованістю за звітний рік. Збільшення показника характеризує поліпшення платіжної дисципліни з боку дебіторів і зниження ризику появи сумнівної та безнадійної довгострокової дебіторської заборгованості.
2. Коефіцієнт оборотності короткострокової дебіторської заборгованості (Кдзк):
Кдзк = Виручка / ((Крат. ДЗ на початок р. + Крат. ДЗ на кінець р.) / 2)
Даний показник характеризує число оборотів, чинених короткостроковій дебіторською заборгованістю за звітний рік. Гасіння заборгованості збільшує число оборотів, тим самим характеризує ефективність розрахункової системи підприємства.
3. Тривалість обороту довгострокової дебіторської заборгованості (Одзд):
Одзд = 360 / Кдзд
Даний показник вказує тривалість одного обороту коштів, вкладених у довготривалу дебіторську заборгованість. Підприємство має дотримуватися стратегії скорочення тривалості обороту з метою підвищення ефективності виробничого процесу. В іншому випадку падає показник ліквідності, і для поповнення ліквідних оборотних коштів підприємству необхідно буде брати на себе нові зобов'язання, знижуючи свою фінансову стійкість.
4. Тривалість обороту короткострокової дебіторської заборгованості (Одзк):
Одзк = 360 / Кдзк
Даний показник вказує тривалість одного обороту коштів, вкладених в короткострокову дебіторську заборгованість. Зменшення даного показника свідчить про швидке вивільнення грошових ресурсів з процесу обігу і можливе їх використання для цілей організації.
Коефіцієнти оборотності кредиторської заборгованості характеризують реальну ситуацію, а також потенційні можливості (якщо розглядати дані коефіцієнти в динаміці) підприємства гасити свої зобов'язання. До них належать такі коефіцієнти:
1. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Кк3):
ККЗ = Виручка / ((КЗ на початок р. + КЗ на кінець р.) / 2)
Коефіцієнт характеризує число оборотів кредиторської заборгованості за звітний рік. Збільшення показника свідчить про прискорення погашення поточних зобов'язань перед кредиторами, про відсутність проблем з обіговими коштами, якими дані зобов'язання гасяться. Природно, зростання кредиторської заборгованості без зростання показника виручки знижує коефіцієнт оборотності і може призвести до «хронічним» боргами і загрозу появи банкрутства.
2. Тривалість обороту кредиторської заборгованості (Окз):
Окз = 360 / ККЗ
Коефіцієнт характеризує швидкість погашення кредиторської заборгованості. Якщо показник перевищує 180 днів, встановлених для виконання грошових зобов'язань, можна припустити, що терміни виконання зобов'язань підприємства вже минули або у підприємства не вистачить ресурсів, щоб розплатитися з кредиторами протягом встановленого терміну. Для підприємства, у якого тривалості обороту короткострокової заборгованості за грошовими платежами менше 180 днів, можна сказати, що воно є платоспроможним і у нього достатньо ресурсів, щоб розплатитися з кредиторами протягом встановленого терміну. Для першокласних компаній термін виконання зобов'язань перед кредиторами дорівнює 60 дням.
Показники дебіторської і кредиторської заборгованості враховуються при розрахунку результуючого показника ефективності управління оборотним капіталом - чистого виробничого оборотного капіталу, який являє собою суму запасів і інших оборотних активів, короткострокової дебіторської заборгованості за мінусом кредиторської заборгованості. Чим менше величина показника і коротше тривалість його обороту, тим ефективніше працює підприємство.
Позитивна величина показника (виникає в результаті перевищення коштів, вкладених в запаси і абстрактних у дебіторську заборгованість, над заборгованістю перед кредиторами) відповідає сумі необхідних організації додаткових коштів, які вона може отримати, наприклад, шляхом короткострокового кредитування.
Негативне значення чистого виробничого оборотного капіталу свідчить про те, що за рахунок неплатежів постачальникам та іншим кредиторам підприємство фінансувало не тільки відстрочки, надані покупцям продукції, але і всі свої запаси, а також іншу діяльність (абстрактні засоби). Негативна, але близька до нуля величина тривалості обороту свідчить про ризикованість політики підприємства, що будує свою діяльність на використанні безкоштовних кредитів постачальників.
Негативне значення показника характерне для організацій, що мають відтік грошових коштів у результаті виробничо-комерційної діяльності і відчувають хронічну потреба у грошових коштах. Значні негативні значення свідчить про відсутність у підприємства власних оборотних коштів і наявності проблем з фінансовою стійкістю. Причинами можуть бути або збитковість діяльності підприємства, або відволікання коштів (наприклад, на утримання соціальної сфери). І в тому, і в іншому випадку надання фінансових ресурсів такому підприємству, швидше за все, не вирішить її проблем.
При раціональному управлінні оборотним капіталом підприємства тривалість обороту чистого виробничого оборотного капіталу позитивна, але близька до нуля. Це означає, що структура дебіторської та кредиторської заборгованостей збалансована, а величина запасів визначається технологічними особливостями виробництва.
Збільшення аналізованого показника вказує, що значні фінансові ресурси заморожені в оборотних коштах. Отже, або на підприємстві нераціональна закупівельно-збутова діяльність (розміри запасів надлишкові), або неефективна робота з дебіторами, і підприємство надає безкоштовний кредит своїм контрагентам.
4.2 Організація і проведення моніторингу
Коефіцієнти фінансового аналізу характеризують фінансовий стан підприємства і його стійкість перед ознаками банкрутства. Саме ці показники повинні піддаватися постійному моніторингу в рамках внутрішнього антикризового менеджменту (див. таблицю 4.2).
Таблиця 4.2. Коефіцієнти для внутрішнього моніторингу фінансового стану організації
Коефіцієнт і спосіб його розрахунку
Формула
(Рядки балансу)
Граничне значення
Результат
Висновок
1. Ліквідність
1.1. Коефіцієнт термінової (абсолютної) ліквідності
Співвідношення суми грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до короткострокових зобов'язань
(260 +250)
690
≥ 0,2-0,3
1.2. Проміжний коефіцієнт покриття (коефіцієнт швидкої ліквідності)
Співвідношення суми грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень і короткострокової дебіторської заборгованості до короткострокових зобов'язань
(260 +250 +240)
690
≥ 0,6-0,7
1.3. Коефіцієнт покриття короткострокової заборгованості оборотними активами (коефіцієнт поточної ліквідності)
Відношення суми оборотних активів до короткострокових зобов'язань
___290___
690
≥ 1,2
2. Фінансова стійкість
2.1. Коефіцієнт покриття заборгованості
Співвідношення дебіторської заборгованості до кредиторської заборгованості
_ (230 +240) _
(510 +620)
≥ 1
2.2. Коефіцієнт заборгованості іншим організаціям
Співвідношення суми короткострокової кредиторської заборгованості перед постачальниками і підрядчиками, дочірніми і залежними організаціями, за авансами одержаними, за векселями до сплати, перед іншими кредиторами до виручки
(621 +625)
010
≤ 0,3-1,0
2.3. Коефіцієнт заборгованості фіскальній системі
Співвідношенням суми кредиторської заборгованості перед державними позабюджетними фондами та перед бюджетом до показника виручки
(623 +624)
010
≤ 0,3-1,0
2.4. Коефіцієнт внутрішнього боргу
Співвідношення суми заборгованості перед персоналом організації, перед учасниками (засновниками) по виплаті доходів, доходів майбутніх періодів, резервів майбутніх витрат, інших короткострокових зобов'язань до виручки
(622 +630 +640 +650)
010
≤ 0,3-1,0
3. Рентабельність
3.1. Коефіцієнт оборотності довгострокової дебіторської заборгованості (Кдзд)
Кдзд = Виручка / ((Долг. ДЗ на початок р. + Борг. ДЗ на кінець р.) / 2)
_____010____
(230н. +230 к.) / 2
3.2. Коефіцієнт оборотності короткострокової дебіторської заборгованості (Кдзк)
Кдзд = Виручка / ((Кратк. ДЗ на початок р. + коротке. ДЗ на кінець р.) / 2)
_____010____
(240н. +240 к.) / 2
3.3 Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Кк3)
ККЗ = Виручка / ((КЗ на початок р. + КЗ на кінець р.) / 2)
_____010_____
(690н. +690 к.) / 2
3.4. Тривалість обороту кредиторської заборгованості (Окз)
Окз = 360 (або 90) / ККЗ
Частота моніторингу фінансових показників визначається їх природою: деякі показники мають тільки річне літочислення, деякі - квартальне, інші можна підраховувати щодня.
Організаційно внутрішній моніторинг фінансового стану організації повинен бути доручений фінансовому відділу (не бухгалтерії!). Моніторинг фінансового стану повинен реагувати на дві ситуації:
1. вихід коефіцієнтів за граничні значення;
2. відхилення коефіцієнтів від планових значень.
Виникнення однієї з цих ситуацій (або обох разом) є ознакою погіршення фінансового стану організації, падіння фінансової стійкості, підвищення ймовірності банкрутства. Інформація про цю подію має надходити керівникові організації, заступнику керівника з фінансів та начальнику антикризового підрозділу для реалізації заздалегідь розробленого плану антикризових фінансових заходів.
Постійно здійснюваний моніторинг фінансових показників, крім антикризової, виконує дуже важливу функцію забезпечення прозорості бізнесу. Наявність своєчасної та достовірної інформації про фінансовий стан підприємства знімає недовіру власника до найманим керуючим і сприяє залученню інвестицій до підприємства, оскільки саме достовірність фінансової є важливою частиною дослідження «Due Diligence».
Due Diligence - це назва англійською мовою особливої ​​процедури, що передує ухваленню рішення про інвестування. Для того щоб інвесторові або компанії, яка може стати покупцем бізнесу, переконатися в тому, чи буде їм вигідна ця операція, необхідно зібрати абсолютно повні, достовірні та об'єктивні дані про положення компанії на ринку, про її фінансовий стан, виробничі потужності, про контрагентів і партнерах. Для збору всієї цієї інформації проводиться процедура Due Diligence. Існує велика кількість перекладів даного терміна на російську мову: "належна старанність", "ретельне спостереження", "перевірка належної сумлінності" або "всебічне дослідження вірогідності надаваної інформації". Всі ці трактування не відображають повною мірою того сенсу, який закладений в лаконічному англійською вираженні. Більш адекватним перекладом Due ​​Diligence на російську мову є наступне: "всебічне дослідження діяльності компанії, її фінансового стану і положення на ринку". [9]
ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 4
· Відповісти на питання:
1. За якими показниками проводиться внутрішній моніторинг фінансового стану організації?
2. Які коефіцієнти ліквідності використовуються при проведенні внутрішнього моніторингу фінансового стану організації?
3. Коефіцієнти ліквідності є визначальними при оцінці платоспроможності підприємства?
4. Які показники характеризують фінансову стійкість організації?
5. Як часто проводиться моніторинг фінансових показників організації?
6. Яка мета моніторингу фінансового стану організації?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Коефіцієнти ліквідності є визначальними при оцінці платоспроможності організації:
a) так;
b) немає.
2. Найбільш пріоритетні показники внутрішнього моніторингу фінансового стану організації:
a) показники ліквідності;
b) показники фінансової стійкості;
c) показники рентабельності;
d) показники ймовірності банкрутства.
3. Пріоритети другого рівня показників внутрішнього моніторингу фінансового стану організації:
a) показники ліквідності;
b) показники фінансової стійкості;
c) показники рентабельності;
d) показники ймовірності банкрутства.
4. Пріоритети третього рівня показників внутрішнього моніторингу фінансового стану організації:
a) показники ліквідності;
b) показники фінансової стійкості;
c) показники рентабельності;
d) показники ймовірності банкрутства.
5. Пріоритети четвертого рівня показників внутрішнього моніторингу фінансового стану організації:
a) показники ліквідності;
b) показники фінансової стійкості;
c) показники рентабельності;
d) показники ймовірності банкрутства.

РОЗДІЛ 5. ВНУТРІШНЄ АНТИКРИЗОВА ПІДРОЗДІЛ (СЛУЖБА) ОРГАНІЗАЦІЇ
5.1 Функції внутрішньої антикризової служби
Організаційною основою внутрішнього антикризового менеджменту є внутрішнє антикризове підрозділ (служба) організації. Дана служба (відділ, управління) створюється на постійній основі як структурний підрозділ організації, підпорядковується безпосередньо керівнику організації і виконує функції «внутрішнього консалтингу» керівника організації.
Метою внутрішньої антикризової служби є консалтингове забезпечення внутрішнього антикризового менеджменту.
Завдання внутрішньої антикризової служби - інформаційне, методичне та організаційне забезпечення прогнозування, виявлення (виявлення), запобігання і подолання криз підприємства, а також постійне вдосконалення системи внутрішнього антикризового менеджменту.
Функції внутрішньої антикризової служби:
1. збір та аналіз інформації по внутрішньому антикризового менеджменту;
2. діагностика стану організації;
3. розробка методик, планів та інструкцій щодо реалізації всіх компонентів внутрішнього антикризового менеджменту;
4. підготовка та узгодження управлінських рішень та розпорядчих документів по внутрішньому антикризового менеджменту;
5. здійснення моніторингу реалізації компонентів внутрішнього антикризового менеджменту, особливо реалізації планів антикризових заходів;
6. вдосконалення компонентів внутрішнього антикризового менеджменту.
Методи роботи внутрішньої антикризової служби, в основному, відповідають методам антикризового консалтингу: внутрішня антикризова служба не володіє владними повноваженнями; вона діагностує; виробляє рекомендації; готує розпорядчі документи, що забезпечують реалізацію цих рекомендацій.
У сучасних російських умовах створення внутрішніх антикризових підрозділів організацій пов'язане з певними труднощами, головною з яких є відсутність досвідчених професіоналів в антикризовому менеджменті. В даний час є дуже небагато управлінців, які отримали другу вищу освіту з антикризового управління, і дещо більше молодих фахівців з дипломами з антикризового управління, що не володіють жодним управлінським або консалтинговим досвідом.
Слід підкреслити, що спроба організації внутрішнього антикризового менеджменту без відповідних фахівців (фахівця) приречена на невдачу. Тому перед керівником, який прийняв рішення організувати внутрішній антикризовий менеджмент на своєму підприємстві, стоїть вибір:
1. або доручити очолити внутрішню антикризову службу досвідченому керівникові, надавши йому в якості помічника (заступника) молодого фахівця з антикризового управління;
2. або довірити організацію і керівництво внутрішньою антикризової службою молодому фахівцеві з антикризового управління, надавши йому на допомогу досвідченого управлінця.
Представляється, що доцільний саме другий шлях (молодий керівник - більш старший і досвідчений заступник), оскільки молодий керівник буде прислухатися до порад старшого помічника (заступника), але старший керівник внутрішньої антикризової служби не буде прислухатися до більш молодому заступнику, котрий володіє професійними знаннями в антикризовому менеджменті.
5.2 Основні завдання внутрішньої антикризової служби
Основні завдання внутрішньої антикризової служби були перераховані вище: інформаційне, методичне та організаційне забезпечення прогнозування, виявлення (виявлення), запобігання і подолання криз організації, а також постійне вдосконалення системи внутрішнього антикризового менеджменту. Конкретизуючи ці завдання, слід вказати, що внутрішня антикризова служба повинна підготувати:
1. Ранжируваний перелік ризиків організації, що можуть бути причиною криз.
2. Показники розвитку криз організації.
3. Граничні значення показників розвитку криз організації.
4. Алгоритми і порядки моніторингу показників розвитку криз.
5. Плани антикризових заходів щодо кожного ймовірного кризи організації.
6. Інструкції для підрозділів і співробітників організації.
Внутрішня антикризова служба повинна організувати:
1. Моніторинг ознак розвитку кризових ситуацій.
2. Раннє виявлення криз організації.
3. Навчання і тренування керівників і співробітників організації дій у кризових ситуаціях.
4. Реалізацію планів антикризових заходів у разі виявлення кризи.
Внутрішня антикризова служба повинна здійснювати:
1. Моніторинг реалізації планів антикризових заходів.
2. Аналіз недоліків всіх елементів антикризового менеджменту та подальше вдосконалення системи внутрішнього антикризового менеджменту.
Необхідно підкреслити, що ні один результат з числа тих, які має підготувати внутрішня антикризова служба, не може бути реалізовано виключно самостійними зусиллями служби і її співробітників. Слід виходити з того, що співробітники внутрішньої антикризової служби (у всякому разі, протягом півроку після заснування служби) не будуть розташовувати знаннями ризиків організації, показників розвитку кризових ситуацій, граничних умов цих показників і пр.
Всі ці відомості внутрішня антикризова служба зможе одержати тільки в ході збору і аналізу зовнішньої інформації, а також у результаті інтерв'ювання персоналу організації. Внутрішня антикризова служба повинна працювати не поруч з організацією, не всередині організації, а разом з організацією, частиною якої вона є.
Тому джерелом інформації про ризики організації, про показники розвитку криз і пр. є вся організація; здійснювати моніторинг показників, виявляти кризи на їх ранніх стадіях, реалізовувати плани антикризових заходів також буде вся організація. Таким чином, внутрішній антикризовий менеджмент здійснюється всією організацією при інформаційному, методичному і організаційному забезпеченні з боку антикризової служби.
ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 5
· Відповісти на питання:
1. Що є метою внутрішньої антикризової служби?
2. Які завдання внутрішньої антикризової служби організації?
3. Які функції внутрішньої антикризової служби організації?
4. Які методи використовує внутрішня антикризова служба в процесі своєї діяльності?
5. Які заходи внутрішня антикризова служба повинна здійснювати?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. У сучасних російських умовах створення внутрішніх антикризових підрозділів організацій не представляє складнощів:
a) так;
b) немає.
2. Перший етап діяльності внутрішнього антикризової служби це:
a) ранжируваний перелік ризиків організації, що можуть бути причиною криз.
b) Розробка показників розвитку криз організації.
c) Алгоритми і порядки моніторингу показників розвитку криз.
3. Внутрішня антикризова служба повинна організувати:
a) Моніторинг ознак розвитку кризових ситуацій.
b) Навчання і тренування керівників і співробітників організації дій у кризових ситуаціях.
c) Моніторинг реалізації планів антикризових заходів.
d) Аналіз недоліків всіх елементів антикризового менеджменту та подальше вдосконалення системи внутрішнього антикризового менеджменту.

ГЛАВА 6. ЗАЛУЧЕННЯ ТИМЧАСОВОГО АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖЕРА
6.1 Практика залучення тимчасового антикризового менеджера
Характер управління організаціями в ситуації кризи, тобто антикризового управління у вузькому сенсі, радикально відрізняється від звичайної практики управління. Управління підприємством в звичайних умовах (звичайне управління) націлене на зростання ефективності, як керованого об'єкта (підприємства), так і самого процесу управління. Ефективність управління - одна з найактуальніших і, одночасно, найбільш складних проблем теорії та практики управління.
Поняття ефективності є ключовим по відношенню до різних механізмів, систем та процесів.
У найзагальнішому вигляді е. Ффективность - це відносна оцінна категорія, що характеризує якість об'єкта, ефективність якого оцінюється. [10] Властивість ефективності характеризувати саме якість підкреслював відомий американський фахівець з теорії управління Пітер Друкер (Peter Drucker), який писав: "Результативність - це робити правильні речі, а ефективність - це робити речі правильно ". [11]
Найбільш часто застосовуємо критерієм, на основі якого можна оцінити / визначити ефективність процесу, є співвідношення входу і виходу (в окремому випадку - результату і витрат). Якщо застосувати цей критерій до процесу управління організацією, то тоді на вході будуть управлінські витрати, а на виході - приріст виробництва (реалізації, виручки). Саме за таким співвідношенням часто намагаються визначати ефективність управління будь-яким об'єктом.
Однак щодо антикризового управління у вузькому сенсі (тобто в ситуації гострої кризи) критерій ефективності непридатний. Навмисним результатом початкової фази антикризового управління може бути скорочення виробництва (стратегія стиснення), яка тільки в наступному році може змінитися зростанням виручки. Ефективність антикризового управління в цій першій фазі виявиться негативною, тобто поганий, а насправді - це саме той результат, якого було необхідно досягти.
Крім того, ефективність управління, як здається, можна підвищити, знижуючи управлінські витрати (в тому числі винагорода керівника). Однак часто тільки високооплачуваний менеджер може врятувати підприємство від банкрутства в ситуації гострої кризи.
Тому критерієм оцінки антикризового управління в процесі порятунку організації від банкрутства є не ефективність, а результативність, тобто здатність вивести підприємство з кризи будь-яку ціну і будь-якими, самими рішучими діями. Антикризове управління при гострому кризі по необхідності є управлінням надзвичайним.
Саме цією здатністю володіють деякі управлінці, які знають і вміють витягати організації з найскладніших ситуацій. Залучення такого управлінця (антикризового менеджера) до управління кризовим підприємством, - з наділенням його повноваженнями вищого виконавчого особи, - становить суть даної форми антикризового менеджменту.
Типовими етапами антикризового менеджменту при гострій кризі є:
· Швидка оцінка ситуації;
· Прийняття рішучих заходів, які ослаблюють потенційний опір змінам з боку управлінського складу та персоналу організації; тим самим забезпечується підвищення рівня керованості організацією;
· Вироблення єдино вірних радикальних рішень по виведенню організації з кризи;
· Цілеспрямована реалізація антикризових рішень.
До числа рішучих заходів, які ослаблюють потенційний опір змінам з боку управлінського складу та персоналу підприємства, слід віднести:
1. зміна організаційної структури організації; тим самим посади багатьох керівників середньої ланки скасовуються, їх подальше працевлаштування знаходиться під питанням, і рівень опору змінам відразу падає;
2. різке (відсотків на 10) скорочення персоналу; цей захід надає шоковий вплив на персонал і робить співробітників, що залишилися більш готовими до заходів з наведення порядку.
6.2 Вимоги до тимчасового антикризового менеджера
Найбільш типові риси надзвичайного антикризового менеджера: швидкість реакції, рішучість, цілеспрямованість.
Разом з тим, слід звернути увагу на тимчасовий характер діяльності антикризового менеджера на кожному конкретному підприємстві з наступних причин:
1. надзвичайний антикризове управління не може тривати вічно; після виходу організації з кризи таке управління має змінитися звичайним, націленим на ефективність; продовження надзвичайного управління надміру може саме по собі привести організацію до нової кризи;
2. послуги антикризового менеджера коштують дуже дорого, набагато більше винагороди звичайного керівника підприємства: бюджет підприємства довго таких витрат може не витримати;
3. антикризові менеджери краще всього працюють і добре себе почувають саме в кризових ситуаціях; коли все добре і в порядку - їм не цікаво і вони неефективні.
Безпосередніми учасниками антикризового менеджменту є власник організації і антикризовий менеджер. Іноді терміни антикризового менеджменту обговорюються заздалегідь, іноді - вони ні. Найчастіше антикризовий менеджмент оформляється контрактом, в якому визначені повноваження менеджера і його винагороду; при цьому винагорода складається з двох частин:
1. фіксованої (вона може бути як завгодно малої, аж до символічного 1 рубля);
2. змінної, що обчислюється в частці приросту виручки підприємства і виплачується або наприкінці фінансового року, або по завершенню всього періоду антикризового менеджменту.
ДЛЯ САМООЦІНКИ ГЛАВИ 6
· Відповісти на питання:
1. Чи ефективно зниження управлінських витрат у кризовій ситуації в організації?
2. Чому критерієм оцінки антикризового управління в процесі порятунку організації від банкрутства є не ефективність, а результативність?
3. Який характер носить діяльність запрошеного антикризового менеджера?
4. Як оформляється діяльність залученого антикризового менеджера?
· Виконати завдання:
Виберіть правильну відповідь
1. Критерієм оцінки антикризового управління в процесі порятунку організації від банкрутства є:
а) ефективність;
б) результативність;
в) економія управлінських витрат.
2. Послуги залученого антикризового менеджера оформляються контрактом:
а) так;
б) немає.

ГЛАВА 7 АНТИКРИЗОВИЙ КОНСАЛТИНГ ЯК ФОРМА КОРПОРАТИВНОГО АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ. ОСНОВНІ ЕТАПИ АНТИКРИЗОВОГО КОНСАЛТИНГУ
7.1 Антикризовий консалтинг
Антикризовий консалтинг - вид платних професійних послуг, що надаються антикризовими консультантами корпоративним клієнтам, зацікавленим у виведенні свого бізнесу з кризи.
Зміст антикризового консалтингу, загалом, полягає в діагностиці стану організації та у виробленні рекомендацій щодо її виведенню з кризи. Класичний антикризовий консалтинг не передбачає участі консультантів у заходах антикризового менеджменту у вузькому сенсі.
У своїй діяльності антикризові консультанти повинні дотримуватися певних етичних правил:
• інтереси клієнта мають більш високі пріоритети, ніж власні інтереси;
• гарантуються конфіденційність даних, що надаються і проведених робіт;
• не надаються послуги конкуруючим організаціям;
• виконуються тільки ті завдання, які відповідають кваліфікації консультантів і приносять вигоду клієнта;
• робота виконується тільки за умови повного розуміння вимог клієнта;
• розробляються тільки ті рішення, які можна успішно реалізувати;
• при виконанні робіт проводитиметься знайомство клієнта з застосовуваними принципами, методами та технологіями.
Антикризовий консалтинг конкретної організації є проектом, а не операційною діяльністю, оскільки має певну мету, здійснюється в межах лімітованого бюджету і в обмежений термін.
Антикризовий консалтинг оформляється контрактом, сторонами якого є замовник (клієнт), яким може бути керівник або власник організації, і виконавець - антикризовий консультант (юридична або фізична особа).
У контракті докладно й однозначно формулюються мета консалтингу, етапи, завдання, умови реалізації, очікувані результати, форми звітності, терміни і вартість.
Підписанню контракту передує передпроектна стадія, в ході якої:
1. формулюються цілі та очікувані результати консалтингу, в чому його необхідність і що повинно бути зроблено;
2. знайомство з клієнтом (з Особою, Приймаючим Рішення - ОПР) і з підприємством клієнта;
3. первинно виявляються проблеми та труднощі клієнта;
4. розробляється програми консалтингу, що включає визначення:
· Запитів і потреб клієнта;
· Етапів проекту та постановка завдань;
· Строків, масштабів і ціни проекту;
5. готується і підписується контракт.
Основні етапи антикризового консалтингу:
1. Планування консалтингу, в ході якого визначають заходи кожного етапу консалтингу, зміст заходів, строки заходів та очікувані результати заходів.
2. Експрес-діагностика стану організації.
3. Пропозиція надзвичайних заходів щодо стабілізації ситуації на підприємстві.
4. Поглиблена діагностика стану організації.
5. Вироблення антикризової стратегії.
6. Визначення термінів і вартості програми антикризових заходів, а також узагальнених параметрів підприємства до завершення антикризової програми.
7. Планування антикризової програми.
8. Презентація результатів антикризового консалтингу.
7.2 Експрес-діагностика
Головне завдання експрес-діагностики - швидка оцінка загального стану організації. Максимальна тривалість експрес-діагностики організації з числом зайнятих 500 чол. - 5 робочих днів.
У ході експрес-діагностики необхідно:
· Виявити наявність заборгованості сумарною величиною більше 100 тис. руб. та простроченої більш ніж на 3 місяці;
· Виявити відставання від планових показників;
· Провести експрес-діагностику фінансового стану організації;
· Провести експрес-діагностику динаміки показників організації за останні 3 роки;
· Здійснити експрес-діагностику ринків товарів і послуг;
· Порівняти показники організації з середньогалузевими значеннями;
· Скласти прогноз грошових потоків (мінімум на 6 тижнів).
Крім цих показників, більшість з яких мають кількісну оцінку, слід проаналізувати:
· Стан виробництва;
· Стан складського господарства;
· Моральний стан персоналу;
· Стан виробничої дисципліни;
· Загальний порядок (безладдя) на підприємстві;
· Настрій керівництва.
Для проведення експрес-діагностики залучається найбільше число консультантів. У кожного консультанта є фронт робіт, план робіт та форми звітності. Проміжні результати експрес-діагностики обговорюються в кінці кожного робочого дня під керівництвом керівника групи консультантів («тім-лідера» = бригадира), і тоді ж уточнюються завдання на наступний день.
При проведенні експрес-діагностики дуже важливо забезпечити достовірність даних, що аналізуються. [12] Достовірність забезпечується різними способами. Достовірність фінансових показників - звіркою даних бухгалтерської звітності з інформацією партнерів організації (постачальників, споживачів, кредиторів) та податкових органів. Достовірність управлінської інформації - натурними спостереженнями.
7.3 Програма стабілізації
У разі виявлення загрози близького банкрутства консультанти повинні запропонувати клієнту заходи надзвичайної стабілізації, які можуть включати в себе:
· Контроль всіх витрат керівником підприємства;
· Припинення збиткових ділянок і виробництв;
· Відправку частини персоналу в неоплачений відпустку (до 2-х тижнів);
· За погодженням з кредиторами - припинення виплати кредиторської заборгованості;
· За погодженням з дебіторами - дострокове стягування дебіторської заборгованості (можливо, з дисконтом);
· Скринінг та скорочення всіх витрат;
· Відмова від замовлених, але не оплачених поставок;
· Інше.
Якщо клієнт почав здійснювати якісь заходи стабілізації до початку консалтингу, ці заходи повинні продовжуватися.
7.4 Діагностика стану організації
Поглибленої діагностики повинні бути піддані зовнішня і внутрішня середа, всі напрямки діяльності, персонал і керівництво організації. Головні цілі діагностики - виявлення проблем, визначення причин кризового стану організації.
У діагностиці слід використовувати відомі методи і способи, наприклад, PEST-аналіз, аналіз 5-ти ринкових сил Майкла Портера, SWOT-аналіз, моделі Альтмана, Бівера, Таффлера та ін
Однак принциповим є положення, згідно з яким кожен метод діагностики та спосіб аналізу повинні використатися стосовно до даної конкретної організації (принцип конкретизації).
Наприклад, якщо мова йде про PEST-аналізі (аналіз зовнішнього середовища), то потрібно мати на увазі, що:
· PEST-аналіз не є загальним для всіх організацій, так як для кожної з них існує свій особливий набір ключових факторів зовнішнього середовища.
· Завдання PEST-аналізу - визначити, чи немає у зовнішньому середовищі факторів розвитку кризи.
· Необхідно аналізувати не статичні, а динамічні характеристики зовнішнього середовища, тобто з'ясувати, чи не було у зовнішньому середовищі таких подій, які могли викликати або спровокувати кризові явища в організації.
· Тимчасові рамки PEST-аналізу: аналізуються зміни зовнішнього середовища, що відбулися незадовго до виникнення кризи.
· Для кожної організації є свої елементи зовнішнього середовища, зміни яких могли викликати кризу; наприклад, для підмосковного продовольчого магазину елементом зовнішньої політичного середовища є не федеральний уряд, а адміністрація населеного пункту, і криза могла викликати не новий федеральний закон, а наказ міської адміністрації, змінює умови торгівлі.
Принцип конкретизації повинен бути застосований при використанні всіх методів діагностики, і лише тоді ці методи дозволять виявити реальні проблеми підприємства і дійсні причини цих проблем.
Дуже ефективним напрямком при діагностиці є опитувальні листи («чек-листи» із зарубіжної термінології).
Чек-лист - це попередньо складений перелік тверджень або питань з якоїсь певної теми діагностики. На кожне питання потрібно формально відповісти (варіанти: «так», «не знаю», «ні»). У відношенні кожного «пробного» твердження потрібно висловити формалізоване думку (варіанти: «повністю згоден», «скоріше згоден», «ні думки», «скоріше не згоден», «категорично не згоден»). [13]
Джерелами чек-листів можуть бути публікації, методичні розробки консалтингової фірми, власні розробки консультанта та ін Жоден чек лист не досконалий, не підходить повністю до конкретної ситуації, не відображає реальності часу, галузі і масштабу організації. Консультант може і повинен вдосконалювати чек-листи, якими він користується. Проте недосконалий чек-лист - краще, ніж ніякого, і від сумлінності і досвіду консультанта залежить те, наскільки ефективно технологія чек-листів буде використана на практиці.
Розглянемо приклад використання чек-листів в SWOT-аналізі. Нагадаємо, що SWOT-аналіз - комплексний аналіз внутрішнього середовища (сильних і слабких сторін) і зовнішнього середовища (можливостей та загроз) організації.
Сильні сторони
(Переваги)
Слабкі сторони
(Недоліки)
Можливості
(Шанси)
Загрози
(Ризики)
Рис. 7.1 SWOT-аналіз
Існують приблизний перелік сильних і слабких сторін, можливостей і загроз організації. Ці переліки можуть бути використані для складання чек-листів. [14] (див. табл. 7.1.).
Таблиця 7.1. Чек-листи SWOT-аналізу
I. Сильні сторони
Навпроти кожного твердження поставте галочку у відповідній колонці
немає
можливо
та
1. Висока компетентність персоналу
2. Унікальні навички
3. Здатність передбачати події
4. Наявність достатніх фінансових ресурсів
5. Хороша репутація
6. Лідерство в галузі
7. Наявність продуманої стратегії
8. Економія масштабу
9. Захищеність від гострої конкуренції
10. Унікальна технологія
11. Краща, ніж у конкурентів, рекламна кампанія
12. Особливе вміння створювати новий продукт
13. Сильний менеджмент
14. Висока технічна озброєність
15. Вигідне становище з точки зору співвідношення витрати / випуск (ціноутворення)
II. Слабкі сторони
Навпроти кожного твердження поставте галочку у відповідній колонці
немає
можливо
та
1. Немає чіткої стратегії
2. Виробничі потужності морально застаріли
3. Менеджменту не вистачає талантів і глибокого мислення
4. Персонал не має ключовими знаннями або кваліфікацією
5. Стратегія нереальна чи погано реалізується
6. Багато внутрішніх виробничих проблем
7. Не встигаємо впроваджувати нові розробки
8. Модельний ряд обмежений
9. Слабкий імідж на ринку
10. Слабка діяльність відділу маркетингу
11. Нездатність профінансувати стратегічні зміни
12. Вище витрати в порівнянні з основними конкурентами
13. Рентабельність нижче середньогалузевого рівня
III. Можливості
Навпроти кожного твердження поставте галочку у відповідній колонці
немає
можливо
та
1. Можна розширити аудиторію споживачів
2. Можна вийти на нові ринки або ринкові ніші
3. Можна розширити продуктову лінійку
4. Є потенціал диверсифікації
5. Є шанс вертикальної інтеграції
6. Усунення торгових бар'єрів відкриє зовнішні ринки
7. Конкуренти починають приймати всерйоз
8. Ринок розвивається динамічніше, ніж раніше
9. Ймовірно, спроститься контроль наглядових органів
IV. Загрози
Навпроти кожного твердження поставте галочку у відповідній колонці
немає
можливо
та
1. поява нових іноземних конкурентів з більш низькими цінами
2. зростання збуту товарів замінників
3. ринок буде розвиватися повільніше, ніж очікувалося
4. обмінний курс буде змінюватися несприятливо
5. торгова політика стане несприятливою
6. посиляться вимоги з боку регулюючих органів
7. Розвинеться економічна рецесія (падіння темпів зростання) або спад
8. Споживачі або постачальники отримають можливість диктувати умови
9. Несприятливо зміняться смаки і переваги споживачів
10. Погіршиться демографічна ситуація
11. Знизяться бар'єри входу в наш бізнес
12. Можуть відбутися раптові несприятливі технологічні зміни
V. Інтерпретація даних
Навпроти кожного твердження поставте галочку у відповідній колонці
немає
можливо
та
1. Сильні і слабкі сторони
За кожну галочку в колонці «ні» додайте один бал
За кожну галочку в колонці «можливо» додайте два бали.
За кожну галочку в колонці «так» додайте три бали.
2. Загрози і можливості
За кожну галочку в колонці «ні» додайте один бал.
За кожну галочку в колонці «можливо» додайте два бали.
За кожну галочку в колонці «так» додайте три бали.
Сильні сторони (підсумок) + Можливості (підсумок)) - (Загрози (підсумок) + Слабкі сторони (підсумок)) = Точка відліку (стратегічний зріз).

7.5 Вироблення антикризової стратегії
Існує декілька стандартних антикризових стратегій, поєднання яких може скласти антикризову стратегію конкретної організації. Серед чинників, які необхідно приймати до уваги при виборі стратегії, особливе значення мають два:
1. стадія кризи (початкова, проміжна, гостра);
2. фінансові ресурси, наявні в розпорядженні організації для виходу з кризи.
Від першого чинника залежить терміновість реалізації антикризової стратегії: гостра стадія вимагає вживання термінових заходів.
Значення другого чинника можна умовно асоціювати з трьома ситуаціями:
1. ніяких фінансових ресурсів крім активів і прибутку самого підприємства немає; можлива стратегія початкового антикризового етапу: наведення порядку, стиснення, економія;
2. можливо реструктуризація кредиторської заборгованості; можлива стратегія початкового антикризового етапу (на додаток до першої): реорганізація та реструктуризація бізнесу клієнта;
3. можливе залучення «нових грошей» (кредитів, інвестицій) до антикризового управління; можлива стратегія початкового антикризового етапу (на додаток до двох перших): розвиток, впровадження нововведень.
На практиці побудова антикризової стратегії здійснюється в ході ітеративного (методом послідовних наближень) процесу: результат діагностики дозволяє намітити напрямки і шанси виведення підприємства з кризи (стратегія 1); обговоривши стратегію 1 з кредиторами, власником і потенційними інвесторами, можна отримати уявлення про наявних фінансових ресурсах антикризового менеджменту (ресурс 1). Використовуючи ресурс 1 як вихідної умови антикризового менеджменту, можна уточнити стратегію і шанси антикризового менеджменту (стратегія 2); обговоривши стратегію 2 з кредиторами, власником і потенційними інвесторами, можна уточнити уявлення про наявних фінансових ресурсах антикризового менеджменту (ресурс 2); і т. д.
У реальності більше трьох ітерацій вироблення антикризової стратегії проводити не треба, оскільки подальшого поліпшення умов реалізації антикризового менеджменту домогтися, як правило, не вдається.
7.6 План антикризових заходів
На основі виробленої стратегії, наявних ресурсів, накопиченого досвіду та прогнозних оцінок консультанти визначають термін (тривалість), вартість і кінцеві результати (узагальнені параметри підприємства) антикризового менеджменту. Це - найважливіший момент антикризового консалтингу, що дозволяє:
1. замовнику отримати уявлення про ті проблеми і шанси, з якими буде пов'язано антикризове управління його бізнесом; саме на цій стадії замовники часто відмовляються від подальшого здійснення антикризового консалтингу і вирішують продати свій бізнес;
2. консультантам почати конкретне планування антикризових заходів (якщо замовник не призупинив проект).
Попереднє визначення терміну (тривалості) та кінцевих параметрів підприємства демонструє основний принцип антикризового планування - від кінця до початку. Антикризові заходи плануються не для того, щоб тут і зараз вирішити якусь проблеми організації і подолати якусь трудність, а для того, щоб до наміченого терміну досягти поставленої мети (забезпечити досягнення кінцевих параметрів підприємства).
Як правило, антикризова програма детально планується на першу чверть терміну реалізації антикризового проекту. Планування на більш тривалий термін недоцільно, оскільки реалізація антикризової програми пов'язана з багатьма невизначеностями, які можуть зробити надмірно тривалий план фіктивним.
Антикризовий план повинен являти собою докладний перелік взаємопов'язаних заходів. По кожному з них повинна бути представлена ​​наступна інформація:
· Термін початку і закінчення (як правило, в тижнях від початку реалізації програми);
· Вартість реалізації заходу;
· Проміжний і остаточний результат заходу;
· Організаційна структура (підрозділ, топ-менеджер), відповідальна за реалізацію заходу;
· Умови реалізації заходу (наприклад, успішне завершення іншого заходу).
На період після першої чверті план повинен містити чіткі напрямки подальших дій з тим, щоб замовник зміг самостійно планувати антикризові заходи у міру завершення запланованих спочатку.
В кінці кожного з перелічених вище етапів антикризового консалтингу замовнику повинен бути представлений проміжний звіт, в якому мають міститися опис виконаної роботи і досягнуті результати.
Презентація остаточного звіту про виконану роботу є завершальним етапом антикризового консалтингу. Презентація повинна бути підготовлена ​​в друкованому зброшурованому вигляді (не більше 25 стор з графіками, діаграмами і фотографіями) та на електронному носії. Презентація повинна тривати не більше 40 хв., Виходячи з того розрахунку, що ще 40 хв. знадобиться на відповіді на запитання та роз'яснення. (Загальний час презентації - 1 година 20 хв. - 1,5 години).
Одночасно з текстом презентації замовнику повинен бути переданий повний текст остаточного звіту, що містить всі проміжні звіти, а також останній звіт з докладним описом плану антикризових заходів.
Після презентації остаточного звіту робота консультантів завершується: вони отримують останній платіж і залишають підприємство.
В антикризовому консалтингу можливий серйозний конфлікт інтересів виконавця. Передумовою цього конфлікту є ситуація, коли замовником антикризового консалтингу є керівник підприємства. Справа в тому, що програма діагностики стану підприємстві обов'язково включає в себе діагностику його керівництва. Цілі цієї діагностики - визначити, чи немає провини керівництва (навмисної або ненавмисної) у розвитку кризи підприємства, і чи здатна дане керівництво підприємство з кризи вивести.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
347.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Поняття антикризового управління
Оцінка в системі антикризового управління
Правові аспекти антикризового управління 2
Правові аспекти антикризового управління
Особливості антикризового управління підприємством
Відмінні ознаки антикризового управління
Макроекономічні основи антикризового управління підприємством
Загальні основи антикризового управління підприємствами
Основні риси і стадії антикризового управління
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru