додати матеріал


Права та обов`язки керівників Делегування повноважень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Реферат
«Права та обов'язки керівників. Делегування повноважень »

1. Посадові права і обов'язки керівників
Посадові права і обов'язки керівника знаходяться в тісній залежності від тих завдань, які йому належить вирішувати в процесі своєї роботи. Тому їх розгляд доцільно почати з аналізу найважливіших функцій керівника.
У процесі управління керівник здійснює ряд функцій, тобто обов'язкових видів діяльності (обов'язків), серед яких необхідно виділити наступні: адміністративна, стратегічна, експертно-консультативна, інноваційна, представницька, комунікаційна та соціальна. Розберемося у змісті названих вище функцій.
Адміністративна функція є однією з найбільш значущих в діяльності керівника. У перекладі з латинської «адміністратор» буквально означає «управитель», людина, яка виконує управлінську роботу.
Традиційно фахівці схильні поділяти управлінський процес на п'ять етапів: планування, організація, керівництво людьми, мотивація і контроль. Вважається, що саме через них проходить у своїй роботі кожен управлінець. Тому в адміністративну функцію входить п'ять підфункцій:
ü планування, у процесі якого керівник визначає етапи виконання завдання, намічає, як досягти єдиних робочих цілей, передбачає можливі варіанти вирішення потенційних проблем;
ü організаційна, пов'язана зі створенням необхідних умов діяльності, - розподіл серед виконавців повноважень, завдань, ресурсів, інструктування і ін;
ü кадрова, яка полягає в організації підбору необхідних працівників, їх орієнтації, професійного навчання, забезпечення необхідним інструктажем і т.п.;
ü стимулююча, передбачає дії, спрямовані на переконання і наснагу виконавців, їх заохочення за успішно виконану роботу, покарання за провини;
ü контрольна, яка полягає в оцінці проміжних і кінцевих результатів діяльності організації, проведення її необхідної коригування.
В основі стратегічної функції лежать планування та прогноз можливих подій у сфері діяльності не тільки конкретного керівника, але і всієї організації в цілому в процесі розробки стратегії і складання планів.
Експертно-консультативна функція має як мінімум три основних напрямки розвитку діяльності керівника:
1. у зв'язку з реалізацією ним професійної компетентності;
2. у зв'язку з діями щодо оптимізації організаційного процесу, який виражається в передачі частини керівних повноважень підлеглим;
3. у зв'язку з контролем роботи підлеглих, здійснюваним у формі консультування, проведення співбесіди, публічного повідомлення результатів та ін
У рамках нового етапу НТР все більшого значення набуває інноваційна функція, тісно пов'язана з попередньою. У процесі її реалізації керівник направляє розробку та впровадження нових видів продукції та послуг, створює умови для відповідної перебудови організації і системи управління нею, постійно знайомиться з новинками і дає необхідні консультації підлеглим. Здійснюючи представницьку функцію, керівник в тій чи іншій мірі представляє свій колектив на різних рівнях внутрішньоорганізаційної ієрархії як по горизонталі (наприклад, відносини з суміжниками), так і по вертикалі (відносини з вищим керівництвом, адміністрацією). Ця сторона представництва виражається в умінні керівника відстоювати інтереси свого колективу (колективу підрозділу). Крім цього, представницька функція може реалізовуватися в активності керівника за межами його організації, тобто у взаєминах з іншими організаціями. У всій цій діяльності керівник є своєрідним «обличчям колективу»
У століття інформації все більшу роль відіграє комунікативна функція, що включає великий діапазон дій, які зачіпають людський фактор: прийом на роботу, проведення нарад, прийом відвідувачів, відповіді на листи і телефонні дзвінки, поширення ділової інформації, проведення переговорів і ін
Все більшого значення людського фактора в житті організації виводить на одне з перших за значенням місць соціальну функцію. Виконуючи її, керівник створює в організації сприятливий морально-психологічний клімат, атмосферу комфорту, підтримує існуючі традиції та стандарти поведінки і формує нові, допомагає підлеглим у важку хвилину .
У рамках розглянутих функцій для керівника визначені:
ü відповідні права за рішенням виникаючих питань самостійно або за погодженням з вищим керівництвом;
ü коло підлеглих і ступінь їх участі у підготовці документів різного рівня;
ü повноваження у зовнішніх контрактах.
У різних ситуаціях і на різних рівнях управління ті чи інші права та обов'язки керівника мають неоднакове значення. Так, в період створення або перебудови організації, перш за все, потрібні керівники-підприємці, які створюють концепцію розвитку, що приймають відповідальні рішення і сміливо беруть на себе ризик наслідків, і керівники-лідери, що захоплюють людей новими перспективами, що розкривають їх здатності і напрямні на рішення поставлених завдань.
У період стабільного розвитку на перше місце висуваються керівники-плановики, що створюють, виходячи з поточних реалій, плани і програми розвитку, а також керівники-адміністратори, які здійснюють відповідно до планових завдань організаторську координуючу, контролюючу діяльність за допомогою наказів, заохочень і покарань.
У роботі керівника багато привабливого. Вона надає широкі можливості для розвитку особистості, для прийняття самостійних рішень цікавих і складних проблем, а також престижна, приносить повагу оточуючих і сама по собі цікава. При цьому основна його завдання полягає не в тому, щоб робити ту чи іншу роботу самому, а щоб, вивчивши ситуацію і намітивши план дій, організувати її виконання силами підлеглих, проконтролювати й оцінити їх дії.
Залежно від рівня в управлінській ієрархії можна виділити три ланки керівництва: вища, середня і нижче.
Керівники вищої ланки. Їх основні завдання полягають у формулюванні місії, цінностей і політики організації, основних стандартів її діяльності, формуванні структури і системи управління, представництво на переговорах з державними органами і головними контрагентами.
Функції вищих керівників надзвичайно складні, різнопланові, потребують глибоких всебічних знань, аналітичних здібностей, задатків політика, дипломата, публіциста й оратора. Оскільки сьогодні кожна людина зокрема такими критеріями відповідати вже не в змозі, вище керівництво реалізує їх у складі команди, де перша особа є вже не «босом», а першим серед рівних. Остання обставина послаблює боротьбу за владу і тим самим полегшує зміну поколінь менеджерів.
Команда вищого керівництва звичайно підбирається першим керівником, або головним адміністратором, котрий обіймав свою посаду на підставі контракту з власником (державою, акціонерами, пайовиками), що є його довіреною особою і несе перед ним повну відповідальність за стан і результати роботи організації. З юридичної точки зору до обов'язків першого керівника входять: організація роботи в рамках, визначених законодавством, статутом та іншими документами; розпорядження в навчених рамках майном і коштами без спеціальної довіреності; укладання та розірвання господарських договорів, відкриття рахунків в банках; вирішення кадрових питань; стимулювання керівників нижчих рівнів.
Керівники середньої ланки (основних підрозділів, які входять у цю організацію). Вони призначаються і звільняються з посади першим керівником або його заступниками та несуть перед ними відповідальність за виконання отриманих завдань та збереження майна ввірених їм підрозділів. Через підлеглих керівників вони керують діяльністю у підрозділах: встановлюють завдання виконавцям, здійснюють поточний контроль, проводять заходи з удосконалення організації і технології
виробництва, умов праці, дотримання санітарних норм. У рамках компетенції їм надано право вирішувати кадрові питання (частково самостійно, частково виходячи з пропозиціями до керівництва організації), заохочувати і карати своїх підлеглих.
Керівники середньої ланки являють собою найбільш бюрократизованою прошарок менеджерів, число представників якої неухильно зростає, збільшуючи «поверховість» управлінських структур. Вважається, що дана прошарок створює «ефект ковдри» між вищим і низовим рівнями управління, гальмує впровадження нових методів роботи. Ставлення до представників середньої ланки управління в цілому на Заході негативне і за будь-якої можливості з ними ведеться рішуча боротьба, іноді навіть має деякі успіхи. Наприклад, за рахунок ліквідації цілком деяких проміжних управлінських структур розмір цього шару менеджерів вдається скоротити за чисельністю на 30-40%.
Керівники нижчої ланки (бригад, дільниць, груп та ін). Вони працюють безпосередньо з виконавцями і несуть повну відповідальність за їх дії. Саме на них лягає вся тяжкість повсякденного управління персоналом. До їхніх обов'язків входять організація та координація підлеглих, забезпечення умов для виконання ними якісно і в строк виробничих завдань; контроль за дотриманням графіка робіт, раціональним використанням обладнання, матеріальних та інших ресурсів, виробничої, технічної та трудової дисципліни, техніки безпеки; сприяння раціоналізаторства, винахідництва , впровадженню передових методів роботи.
Керівники нижчої ланки мають право в установленому порядку преміювати підлеглих, накладати на них дисциплінарну відповідальність, робити відповідні подання керівництву підрозділів та організації.
На думку західних фахівців, крім офіційних обов'язків, закріплених у відповідних документах, керівники несуть по відношенню до своїх підлеглих обов'язки неофіційні. Вони полягають у справедливому і шанобливе ставлення до працівників, прояві інтересу до їх здоров'я, особистих проблем, успіхів, взаєминам у колективі, наданні їм при необхідності всебічної допомоги.
Права, обов'язки та відповідальність керівників усіх Рівнів, так само як і всього персоналу, закріплюються в посадових інструкціях. Наявність посадових інструкцій дозволяє багато в чому упорядкувати процес розподілу повноважень і добитися більш перспективної технології управління в організації.
Посадова інструкція не тільки дозволяє визначити обов'язки, права і відповідальність персоналу, але і оберігає його від виконання невластивих функцій, підкреслюючи систему взаємин між керівником і підлеглим йому працівником. Крім того керівництво впорядковує потоки інформації в організації, формує вимоги до посад та порядку оцінки працівників.
Однак інструкція не є незмінною - вона повинна і може удосконалюватися і коригуватися відповідно до мінливих умов діяльності.
2. Делегування повноважень
У сучасних умовах керівник не в змозі одноосібно вирішити всі виникаючі управлінські проблеми, навіть безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх дуже багато - вони різноманітні і специфічні, а його знання, досвід та наявний запас часу обмежені.
Тому, зберігаючи за собою вироблення стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, необхідні для цього права і пов'язану з ними відповідальність підлеглим, які володіють необхідними знаннями, досвідом і зацікавлені взяти участь в управлінні. У результаті в рамках управлінської структури відбувається розщеплення і раціональний перерозподіл прав, обов'язків і відповідальності між її суб'єктами.
Цей процес, принципи якого були розроблені в 1920-х рр.. вітчизняним ученим П.М. Керженцева, отримав сьогодні широке поширення на Заході під назвою «делегування організаційних повноважень і відповідальності».
Вище ми вже зустрічалися з поняттям розподілу повноважень, але тоді мова йшла про наділення ними посад, що утворюють управлінську структуру, у даному випадку повноваження і відповідальність за попередньою домовленістю передаються окремим особам чи колективам.
Делегування повноважень відбувається не тільки на офіційній, а й здебільшого на напівофіційної або навіть неофіційною основі, і припускає наявність сприятливого морально-психологічного клімату в колективі і взаємної довіри між керівниками та виконавцями. Делегування повноважень передує значна підготовча робота, яку повинен здійснити керівник. Вона полягає в тому, щоб визначити: для чого, кому, яким чином делегувати повноваження? які вигоди для нього, самих підлеглих і організації в цілому при цьому можуть бути отримані? Які перешкоди можуть виникнути? Але загальний підхід полягає в делегуванні повноважень максимальній кількості співробітників, що перебувають на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення,
Процес делегування починається з класифікації стоять перед організацією або підрозділом проблем, складання переліку повноважень, які можуть бути реально делеговані, вигод і ризику, пов'язаних з цим, характеру, здібностей і моральних якостей підлеглих.
Для вирішення питання про делегування зарубіжні фахівці в області управління рекомендують використовувати так звану матрицю Ейзенхауера, яка в значній мірі полегшує керівнику орієнтування в ситуації.
З точки зору необхідності контролю, делеговані проблеми можна розділити на наступні види, що вимагають: поточного контролю за результатами; звичайного контролю або самоконтролю з періодичним інформуванням керівника; спеціального контролю щодо окремих моментів; повного контролю і не допускають відхилень від запропонованих дій. У передостанньому випадку повноваження делегуються вибірково, а в останньому взагалі не делегуються.
Зазвичай делегуються такі види повноважень:
ü рішення часткових, вузькоспеціальних проблем, в яких виконавці розбираються явно краще керівника і прекрасно це розуміють,
ü здійснення підготовчої роботи (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання різних проектів), що носить в більшості випадків рутинний характер, але тим не менш дає можливість продемонструвати свої здібності,
ü присутність на різних заходах інформаційного характеру, виступ з повідомленнями, обмін досвідом.
При цьому чорнова і малоцікава робота чергується із захоплюючою, що спонукає виконавців удосконалювати свої знання, навички, змагатися один з одним, домагатися першості. Ігнорування цих обставин, постійне втручання в процес самостійної діяльності виконавців, їх придушення і т.п. призводять до різкого погіршення морально-психологічного клімату і підривають саму ідею делегування.
У той же час ні за яких обставин не делегуються: вирішення проблем, пов'язаних з виробленням загальної політики організації або підрозділу, а також особливо важливих і термінових; передбачають дії в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних завдань, питань, пов'язаних із заохоченням і покаранням співробітників.
Найчастіше повноваження делегуються безпосереднім підлеглим, а ті вже, за погодженням з керівником, передають їх далі. Ці співробітники повинні бути здатними, компетентними у своїй області, мати схильність до організаторської та управлінської діяльності, прагнення досягти успіху в ній і домогтися успіху. Крім того, вони повинні бути віддані цілям організації і розділяти погляди керівника, що дозволяє надавати їм відповідну довіру. Процес делегування повноважень ретельно планується виходячи з цілей організації, звичайно окремо по кожному завданню. При необхідності розробляються графіки роботи і контролю за її виконанням, створюються інструкції, що визначають межі відповідальності підлеглих, які завчасно знайомляться з цими документами і вносять в них необхідні пропозиції і поправки.
Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не може бути чітко визначена наперед, делегування повноважень пов'язане з певним ризиком. Однак ризик цей виправданий, оскільки обіцяє всім сторонам чималі вигоди.
Перш за все, делегування повноважень наближає прийняття рішень до місця їх реалізації, а отже, підвищує їх якість і оперативність, запобігає розтрату часу на очікування розпоряджень і вказівок, чому процес управління в цілому стає більш ефективним.
Делегування повноважень звільняє керівників від багатьох поточних справ і дозволяє зайнятися вирішенням глобальних, найбільш складних проблем, а також дає можливість більш раціонально розподілити навантаження серед підлеглих, виділити серед них можливих наступників, які зможуть їх замінити при просуванні або відхід на пенсію.
Делегування повноважень підлеглим дозволяє: максимально продуктивно використовувати наявні у них здібності, знання, досвід і придбати нові; проявити ініціативу і самостійність; розвинути себе як особистість; продемонструвати оточуючим власні можливості, підвищити в їх очах свій престиж і створити «стартовий майданчик» для подальшого просування по службових сходах;
ü нарешті, просто отримати більшу задоволеність від роботи.
Таким чином, делегування повноважень має цілу низку позитивних наслідків як для керівника, так і для виконавця. Однак часто і ті, і інші чинять опір делегуванню повноважень. Серед причин цього можна виділити наступні:
ü зайва завантаженість поточними справами, не залишає часу для постановки завдань підлеглим та здійснення контролю за їх рішенням;
ü нерозуміння важливості проблеми делегування повноважень і невміння правильно визначити об'єкт для делегування;
ü невіра в можливості підлеглих; страх відповідальності за їх можливі невдачі;
ü небажання розлучатися з улюбленою справою, якій віддано багато років;
ü нарешті, боязнь підлеглих і конфліктів з ними.
Підлеглі, у свою чергу, можуть ухилятися від прийняття повноважень. Серед причин небажання приймати додаткову відповідальність можна виділити найбільш поширені;
ü відсутність віри в себе, і страх припуститися помилки, за які доведеться нести відповідальність;
ü недолік знань, некомпетентність у доручається для розробки питанні;
ü брак інформації, яка обмежує можливість якісно виконати завдання;
ü формальний підхід до справи з боку керівника; тобто так зване фіктивне делегування - передача підлеглому тих повноважень, які він давно вже має.
Ефективність процесу делегування повноважень багато в чому визначається розумним поєднанням інтересів організації або підрозділу, керівника і виконавця. Інтереси організації враховуються шляхом дотримання існуючих там традицій; прийнятих стандартів і нормативів діяльності; виключення можливості зловживання отриманими повноваженнями. Інтереси керівників і виконавців забезпечуються раціональним розподілом обов'язків і відповідальності між ними, а також своєчасним винагородою.
Керівник повинен забезпечувати організаційну сторону процесу делегування повноважень, наприклад, першочерговим наданням необхідних матеріальних ресурсів, інформації; проведенням консультацій і наданням допомоги у важких ситуаціях. У його обов'язки входять також активізація виконавців і захист наданих їм повноважень від співробітників, які зазвичай їх порушують.
При розподілі управлінських повноважень в організації необхідно враховувати ряд важливих обставин, про які необхідно згадати.
1. Повноваження мають бути достатніми для досягнення завдань перед даним суб'єктом цілей. Тому слід пам'ятати, що цілі завжди є первинними і визначальними обсяг наданих повноважень.
2.Полномочия кожного суб'єкта повинні ув'язуватися з повноваженнями тих, з ким йому доводиться співпрацювати, щоб забезпечити їх взаємодоповнення і, в кінцевому рахунку, збалансованість всієї системи управління.
3.Полномочія в організації повинні бути чіткими, щоб кожен співробітник знав: від кого він їх отримує, кому передає, перед ким несе відповідальність і хто має відповідати перед ним.
4.Ісполнітелі повинні самостійно вирішувати всі проблеми в рамках своєї компетенції і нести повну відповідальність за свою діяльність та її результати.
Повноваження в системі управління розподіляються не завжди рівномірно. Вони можуть бути з тих чи інших причин зосереджені суттєво на верхніх або на нижніх «поверхах» влади. У такому випадку можна говорити відповідно про централізації чи децентралізації повноважень.
Ступінь централізації повноважень визначається наступними обставинами:
1) витратами, пов'язаними з прийняттям рішення. Чим вище ціна ухвалення рішення, тим вище ступінь централізації повноважень;
2) завданням забезпечення єдності, політики, що проводиться в організації;
3) розмірами організації. Чим більше фірма, тим складніше координувати діяльність усередині неї. Це призводить до виникнення переважно горизонтальних зв'язків і ослаблення централізації;
4) особливостями історичного розвитку і традиціями на фірмі;
5) характером і світоглядом вищих керівників;
6) характером діяльності. Деякі види діяльності самі по обмежують можливість централізації повноважень, інші, навпаки, вимагають її;
7) динамікою бізнесу - чим вона вища, тим вище повинна бути децентралізація управління;
8) наявністю необхідних кадрів;
9) зовнішніми силами - державне регулювання, особливості оподаткування, дії профспілок тощо
Переваги централізованих повноважень з найбільшою силою виявляються в умовах існування великих підприємств, які займаються масовим випуском однорідної продукції. Вони задаються у наступному:
1. в посиленні стратегічної спрямованості управлінського процесу і забезпечення при необхідності концентрації ресурсів на ключових напрямках діяльності організації;
2. в усуненні дублювання управлінських функцій, що призводить до суттєвої економії відповідних витрат (створення єдиного заводоуправління з відповідними функціональними підрозділами - плановим, бухгалтерського обліку та звітності, маркетингових та ін);
3. в концентрації процесу прийняття рішень в єдиному центрі, в руках тих, хто краще володіє загальною ситуацією, має більший кругозір, досвід і знання.
Централізація повноважень має і зворотний бік: витрачається багато часу на передачу інформації з центру до виконавців. До того ж у процесі руху інформації первісна суть може спотворюватися, а частина її втрачається. У результаті рішення приймаються не оперативно, а прийняті рішення реалізуються на практиці неефективно.
У сучасних умовах значного ускладнення виробничих та інформаційних процесів, збільшення числа і ступеня господарської самостійності суб'єктів, що входять до організації, їх значною територіальної розкиданості, динамічності ринкової кон'юнктури і т.п. виникла реальна потреба децентралізації процесу управління, що знайшло свій прояв у дробленні повноважень та суттєвої самостійності уповноважених у прийнятті відповідних рішень.
Децентралізація управління супроводжується низкою негативних наслідків, які необхідно враховувати в практичній діяльності. Перш за все, рішення носять локальний характер, виявляються малоефективними або суперечать політиці всієї організації. Відособленість процесу прийняття рішень і концентрація його на нижніх поверхах управлінської структури позначаються на інтересах інших підрозділів та організації в цілому.

Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
49.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Делегування повноважень
Моральний обов`язок Права та обов`язки людини
Роль менеджера і принцип делегування повноважень в організації
Теорія наукової організації праці Ф Тейлора Делегування повноважень
Завдання права права обов`язки функції податкових органів РФ
Права та обов язки власника права інтелектуальної власності на торгівельну марку і географічні позначення
Права та обов`язки суб`єктів нотаріального права
Права і обов`язки подружжя 2
Права та обов`язки землекористувачів
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru