Посадові інструкції

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

1. Розробка посадових інструкцій

Посадова інструкція начальника відділу кадрів Центрального відділення комерційного банку «Граніт»

Функціональні обов'язки
Основними функціональними обов'язками, які виконує начальник відділу, є:
Безпосередню участь у формуванні кадрової політики Відділення;
- Визначення потреби Відділення у фахівцях відповідного профілю;
- Участь у плануванні розвитку колективу Відділення, відділів, філій;
- Участь у розробці посадових інструкцій співробітників Відділення.
Організація комплектування Відділення співробітниками відповідно до затвердженої номенклатури посад співробітників Відділення, планом роботи і штатним розкладом:
- Проведення бесід, інтерв'ю з кожним кандидатом на роботу, визначення доцільності його приєднання до Відділення;
- Перевірка спільно з представниками юридичного відділу правильності та обгрунтованості пропозицій начальників відділів та завідуючих філіями про призначення, переміщення і звільнення з посади (звільнення) співробітників, підготовка висновків з цих питань;
- Участь в аналізі причин плинності кадрів у Відділенні, підготовка пропозицій та організація роботи по закріпленню кадрів у Відділенні, і скорочення їх плинності;
- Аналіз стану трудової і виробничої дисципліни у відділах і філіях і організація робіт по її зміцненню, підготовка пропозицій до Ради Відділення про притягнення до відповідальності порушників трудової і виробничої дисципліни.
Аналіз звітів психолога з комплексного соціологічного анкетування співробітників Відділення, соціометричні дослідження взаємодії у трудових колективах, індивідуальним тестування співробітників.
Розгляд заяв і скарг співробітників з питань прийому, переміщення, звільнення або неправильного трудового використання.
Контроль за підвищенням професійного рівня співробітників Відділення:
- Забезпечення разом з начальниками інших відділів Відділення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації співробітників безпосередньо у Відділенні;
- Організація підвищення кваліфікації співробітників Відділення в Навчальному Центрі Банку, контроль за залученням співробітників до навчання у ВНЗ, коледжах, технікумах без відриву від роботи.
Контроль за роботою з резервом на керівні посади;
- Моніторинг професійних і психологічних якостей працівників, зарахованих у резерв для висунення на керівні посади;
- Контроль за його поповненням, оновленням і просуванням.
Контроль за роботою з молодими фахівцями у Відділенні:
- Контроль за розміщенням і правильністю використання молодих спеціалістів відділів і філій, станом їх житлово-побутових умов, стажуванням молодих фахівців, сприяння їх професійного і посадового зростання.
Курирування підготовки проектів наказів і розпорядженні керуючого і його заступників щодо кадрового складу і роботі з персоналом, оформлення необхідних документів про призначення, переміщення і звільнення з посади працівників, виплати співробітникам всіх передбачених відповідними положеннями винагороду.
Контроль за підготовкою матеріалів на нагородження, заохочення та винесення стягнень співробітникам Відділення.
Безпосереднє керівництво та управління колективом відділу:
- Визначення завдань і функціональних обов'язків кожного співробітника відділу, раціональна розстановка, правильне використання співробітників відокрем, забезпечення умови для роботи та здійснення контролю за якістю виконання співробітниками доручених завданні;
- Постійне вдосконалення стилю і методів керівництва колективом відділу.
Здійснення взаємозв'язку з начальниками відділів по роботі з персоналом інших відділенні і керівниками інших підрозділів Банку з питань компетенції відділу.
Постійне вдосконалення своїх знань, навичок, підвищення професійного рівня в роботі з персоналом відділення.

Вимоги до начальника відділу по роботі з персоналом

До кандидату на посаду - начальник відділу по роботі з персоналом пред'являються наступні вимоги:
- Вища економічна або психологічну освіту;
- Досвід роботи на даній посаді.

Посадова інструкція начальника відділу платежів і державних кредитів федерального бюджету федерального казначейства Російської Федерації

Начальник відділу платежів і державних кредитів повинен:
1) здійснювати загальне керівництво роботою відділу по виконанню федерального бюджету, фінансування цільових програм, дотацій і компенсацій;
2) забезпечувати організацію і контроль за виконанням федерального бюджету Російської Федерації на території району в частині платежів цього бюджету;
3) розподілити обов'язок між працівниками відділу;
4) забезпечувати підготовку доповідей, звітів з питань, які входять у коло його обов'язків, роз'яснень з питань, що входять до компетенції відділу;
5) організовувати і проводити роботу з підвищення ділової кваліфікації, теоретичної підготовки працівників відділу;
6) здійснювати підбір і розстановку співробітників та їх заохочення, відповідно до затвердженого положення про преміювання;
7) у межах своїх посадових обов'язків за погодженим з керівником відділення своєчасно розглядати звернення громадян, підприємств, організацій та установ і приймати по них рішення в порядку, встановленим федеральним законом;
8) організовувати діловодство, архівну обробку документів, систематизовану і кодифікацію інструктивного матеріалу;
9) організовувати планування роботи відділу та розробляти пріоритетні напрямки діяльності;
10) виконувати додаткові обов'язки, покладені на нього керівником відділення.
Вимоги до начальника відділу платежів і державних кредитів
Начальник відділу платежів федерального бюджету та державних кредитів повинен знати і керуватися чинним законодавством Російської Федерації про державну службу, що складається з Конституції Російської Федерації, федерального закону «Про основи державної служби Російської Федерації», федеральних законів та інших нормативних, правових актів, а також наказами і розпорядженнями головного управління федерального казначейства Міністерства фінансів Російської Федерації; наказами та розпорядженнями керівника відділення федерального казначейства по Челябінській області, керівника відділення федерального казначейства за Тракторозаводскому району м. Челябінська; становищем про відділ, цією посадовою інструкцією.
Начальник відділу призначається і звільняється з посади керівником відділення федерального казначейства за Тракторозаводскому району м. Челябінська.
Начальник відділу при призначенні повинен мати вищу фінансову або економічну освіту і стаж роботи за фахом не менше 5 років.
Начальник відділу безпосередньо підпорядковується керівнику відділення федерального казначейства за Тракторозаводскому району м. Челябінська.
У період тимчасової відсутності начальника відділу, його обов'язки за наказом керівника відділення виконує головний скарбник.
Начальник відділу у встановлений термін проходить атестацію на відповідність займаній посаді не частіше одного разу на два роки, але не рідше одного разу на чотири роки.
Фахівці відділу відповідно до покладених на них функціями у встановленому порядку, відповідно до плану роботи проводять на підприємствах, в установах і банках усіх форм власності перевірки грошових документів, регістрів бухгалтерського обліку, звіту, планів, кошторисів та інших документів, пов'язаних із зарахуванням, перерахуванням і використанням:
1. коштів федерального бюджету;
2. коштів цільових бюджетних фондів;
3. позабюджетних коштів;
4. державних кредитів.
Отримує від керівників та інших посадових осіб підприємств, що перевіряються, установ та організацій усунення виявлених під час перевірок порушень.
Вносять пропозиції на розгляд керівнику відділення питання про припинення операцій по рахунках підприємств, установ та організацій (включаючи бланки), у разі неподання при перевірках бухгалтерських і фінансових документів, пов'язаних з використанням зазначених коштів.
На підставі письмового постанови вилучають у підприємств, організацій та установ документи, що свідчать про порушення порядку використання коштів федерального бюджету.
Направляють в управління федерального казначейства по Челябінській області інформацію про цільове використання підприємствами, установами і організаціями коштів, виділених з федерального бюджету.

2. Аналіз управлінських ситуацій

Ситуація 1

Після гучних успіхів на початку 90-х BMW зіткнулася з певними проблемами. З 1992 по 1993 рік продаж автомобілів в Європі впала на 16%, а в BMW - навіть більше. Їхній головний конкурент, Mercedes, і японські автомобільні ринки також зазнали чималих втрат, хоча й не такі, як BMW. Лише один з світових автомобільних ринків зумів додати за цей період: обсяг продажів Rover виріс в 1993 році на 9%.
BMW здала позиції на кількох фронтах. Економічний спад в Європі, Японії та Сполучених Штатах Америки привів до зниження обсягів продажу автомобілів на всіх основних світових ринках. Подібно Audi, Mercedes і Porsche, на продажі BMW серйозно позначилася агресивна і успішна атака, яка зроблена, японцями на американському ринку розкішних автомобілів. Менш ніж через рік після початку випуску серії Acura (компанія Honda), цей автомобіль став в Америці найпопулярнішим у класі розкішних автомобілів, витіснивши з верхньої позиції Mercedes. Незабаром на ринку з'явилася Toyota зі своїм автомобілем Lexus, який незабаром став еталоном розкішних і якісних автомобілів. У міру наростання обсягів продажу в Америці японських розкішних автомобілів обсяги продажу німецьких автомобілів відповідного класу продовжували падати (наприклад, в BMW - з 97 тисяч у 1986 року до 57 тисяч у 1991 році). BMW не встигала за двома найважливішими тенденціями на автомобільному ринку: з одного боку, зміщення акценту в бік менших автомобілів і, з іншого - у бік великих «позашляховиків», або «джипів». У Європі швидко збільшувалося число успішних жінок, які вважали за краще купувати модні авто «супер-міні» або невеликі спортивні автомобілі, а не «седани» представницького класу BMW. Крім того, заможні люди, які раніше купували BMW 5-й і 7-ї серій, все частіше зупиняли свій вибір на Range Rover, Toyota Land Cruiser і інших автомобілях значного вигляду. Компанія Volvo також зіткнулася з серйозними проблемами, коли багаті батьки замість автомобілів Volvo з кузовом «універсал» почали купувати для катання своїх дітей автомобілі - «позашляховики».
Honda доставила BMW найбільші труднощі. Будучи третім за величиною виробником автомобілів в Японії (після Toyota і Nissan), Honda почала тіснити BMW з займаних нею позицій. Ще до початку випуску Acura у Honda вже була репутація виробника високоякісних, надійних і елегантних автомобілів. Крім того, автомобілі Honda були чудово обладнані і мали багато додаткових можливостей. Автомобіль від BMW, подібно Mercedes, міг мати різні складні аксесуари, наприклад мікроскопічні повітряні фільтри та допоміжні засоби для паркування, але вони рідко встановлювалися на автомобілі, якщо тільки покупці не готові були платити за них окремо. Навіть радіоприймачі на більшості автомобілів BMW входять до складу необов'язкового устаткування. На відміну від BMW, Honda виготовляла також невеликі спортивні автомобілі і Civic, невеликий привабливий автомобіль сімейного класу. Кореспондент одного з автомобільних журналів сказав: «Якщо Mercedes коли-небудь і зробить невеликий автомобіль, він буде схожий на Civic».
На початку 90-х автомобільна промисловість Європи, розрахована на річний випуск 13 мільйонів автомобілів, працювала з недовантаженням, що становить 2 млн автомобілів на рік; занадто багато виробників випускали занадто багато моделей. Це, однак, не зупинило Toyota, Nissan і Honda від будівництва все нових заводів, в основному в Англії. Цим вони домагалися відразу кількох цілей. По-перше, вартість робочої сили в Японії була значно вище, ніж, у Великобританії. По-друге, робоча сила у Великобританії вважалася більш гнучкою і піддається перенавчанню. По-третє, таким способом японцям вдавалося уникнути імпортних квот на автомобілі, що встановлюються Європейським союзом.
Цей підхід повністю виправдав себе. Робітники швидко навчилися випускати автомобілі цілком «японського» якості. Японські управлінські традиції (суворе дотримання графіка робіт, система комплексного управління якістю, безперервне вдосконалення й т.п.) легко уживалися з британською традицією імпровізації. На своєму заводі в Сандерленді, розташованому досить далеко від традиційних районів концентрації автомобільної промисловості (Ковентрі і Бірмінгем), Nissan домоглася продуктивності праці, приблизно такий, як у Японії (80 автомобілів на одного робітника за рік). Порівняйте це з середньоєвропейською цифрою - 45 автомобілів на одного робітника за рік, якій вдалося досягти тільки після серйозних досягнень у галузі продуктивності, зазначених на початку 90-х.
Будучи меншою за своїми масштабами, ніж Toyota і Nissan, Honda спочатку вирішила створити спільне підприємство з британською компанією Rover, вирішивши, що це буде відносно дешевим способом проникнення на європейський ринок. Частка Honda в акціях Rover склала 20%; іншими 80% володіла British Aerospace (ВАЕ). В обмін ВАЕ викупила 20%-ний пакет акцій Honda (Великобританія).
Група Rover в 1990 році представляла собою типовий продукт державної політики, а не приватного підприємництва. Компанія Rover зародилася на самому початку ери автомобілебудування, перший Rover (велосіпед!) був виготовлений компанією Starley ще в 1884 році. У 1938 році лорд Наффілд (Nuffield) об'єднав компанії Riley, Wolseley, Morris і MG. Компанії Austin і Vanden Plas приєдналися до них у 1952 році, утворивши British Motor Corporation (BMC). Потім, після приєднання у 1996 році Jaguar і Daintier, група стала називатися British Motor Holdings (BMff).
Послідовно що приходили до влади лейбористські уряди заохочували ці та подальші злиття. Прем'єр-міністр Гарольд Вільсон пояснював, що політика його кабінету полягає «у підвищенні конкурентоспроможності основних стратегічних галузей промисловості Великобританії на міжнародній арені». Головна ідея полягала в злитті компаній з наступним відбором найкращих менеджерів для управління цими компаніями. Очевидна невдача попереднього досвіду по злиттю компаній не зупинила уряд, який в 1968 році ініціювало освіта British Leyland (BL) шляхом об'єднання ВАМ з Rover, Triumph і Leyland. Дональд Стоукс (Donald Stokes) з Leyland прийняв на себе керівництво цією групою, яка виготовляла понад мільйон автомобілів на рік, володіла 40% автомобільного ринку Великобританії, 30 заводами, 13 торговими марками і десятками моделей.
Дональд Стоукс, що завоював собі репутацію на продажі автобусів і вантажних автомобілів по всьому світу, виявився не на висоті, керуючи настільки складною, величезної і відчуває нестачу інвестицій компанією. Під його керівництвом BL прийшла в занепад. Вона відчувала все зростаючий тиск з боку європейських конкурентів і почала втрачати свої традиційні зарубіжні ринки. Ім'я компанії стало асоціюватися з низькою якістю, страйками і профспілками, чинять опір реформуванню організації праці. У 1973 році енергетична криза остаточно підірвав сили компанії. Навіть підрозділ, що займався випуском вантажівок та автобусів і що знаходилося в порівняно непоганому становищі, почавши відчувати брак грошей, ополчилася проти субсидування збиткового виробництва легкових автомобілів. Нарешті, в 1975 році лейбористський уряд націоналізував BL і поставило на керівництво компанією Майкла Едвардса (Michael Edwards), вихідця з Південної Африки. Він переконував спочатку уряд лейбористів, а потім і які прийшли їм на зміну консерваторів в необхідності виділення грошей на реорганізацію роботи BL. З цією метою він встановив перший зв'язку компанії з Honda. BL продовжувала втрачати гроші, але Майклу Едвардсу вдалося те, в чому зазнав невдачу його попередник, Дональд Стоукс: він підірвав могутність профспілок. Під час правління Маргарет Тетчер він пригрозив профспілкам крайнім заходом - закриттям компанії.
Коли BL перебувала у власності держави, вона поглинула 2 мільярди фунтів стерлінгів державної допомоги та накопичила ще 2,6 мільярда фунтів стерлінгів боргів (разом з 200 фунтів стерлінгів на кожну душу населення Великобританії). Маргарет Тетчер відмовила BL в подальшої допомоги. Якісь кошти дав продаж Jaguar, але в 1986 році Маргарет Тетчер втратила терпіння і звернулася до канадцеві Грехему Маю (Graham Day) з проханням «розібратися» з компанією. Раніше цей фахівець вже «рационализировал» компанію British Shipbuilding. Взявши в якості моделі BMW, Грехем Дей вирішив змістити номенклатуру продукції в бік елітарного ринку і з допомогою Honda рационализировал виробництво, запропонувавши новий спосіб організації робіт. Мало-помалу зникла низка видатних імен в автомобільній промисловості Великобританії: Vanden »Plas, Ritey, Austin-Healey, Wolseley, Triumph, Morris і Austin. BL була розчленована і розпродана по частинах: вантажівки відійшли до Daf (Нідерланди), автобуси поступово виявилися у Volvo (Швеція), постачання запчастинами (Unipart) - у групи фінансових організацій і, нарешті, Rover, перейменований залишок компанії, - у ВАЕ. Ford і General Motors намагалися викупити частини Rover, особливо знамените підрозділ Land Rover. Проте, побоюючись негативні політичних наслідків, керівництво країни не пішло на цю угоду. Після цього уряд Маргарет Тетчер не раз ставила собі в заслугу те, що для Rover вдалося зберегти «британське підданство», передавши її в надійні руки найбільшої у Великобританії технологічної групи - виробника літаків.
Зв'язки з Honda врятували Rover від повного краху. У японців були технологічні та конструкторські напрацювання, в яких Rover так гостро потребувала. Rover отримувала з перших рук інформацію про останні технологічні досягнення у виробництві японських автомобілів, які вважалися найбільш передовими у світі, і могла черпати свіжі сили з багатого досвіду японців. Ліцензування конструкцій автомобілів Honda дозволило двохтисячного колективу інженерів і конструкторів Rover зосередити зусилля на своєму власному новому двигуні серії К та розробці «позашляховика».
Один з найцінніших уроків, який Rover отримала від Honda, полягав у способах подолання бар'єрів між різними підрозділами компанії з метою полегшення розробки та виробництва автомобільної продукції. Японці навчили їх, як швидко вийти з новим виробом на ринок і як мінімізувати кількість помилок при розробці нової продукції. Розробку нових видів продукції пропонувалося вести безпосередньо в місцях виробництва, а не централізовано. Наприклад, при розробці нової моделі Rover 600 головний конструктор проекту перебував у Каули - місці, де планувався випуск цього автомобіля. На основі цього підприємства була створена група конструкторів, що працювали в процесі проектування нової моделі автомобіля в тісному контакті один з одним. Саме таким способом, буквально з нуля, Rover розробила свій багатоклапанних двигун серії К з невеликим об'ємом. Їх 4 - і 6-циліндрові варіанти можна встановлювати практично на будь-які майбутні автомобілі Rover.
Land Rover протягом багатьох років виготовляла цивільні і військові «позашляховики», але змінила цей напрямок, випустивши в 1970 році свій новий Range Rover - шикарний автомобіль з внутрішньою обробкою з полірованого дерева і можливістю пересування по полях, пустелях, через неглибокі річки або джунглі . Цей «голлівудський джип», що призначався в першу чергу, для представників заможних верств населення Великобританії, які проживають далеко від великих міст, почали охоче купувати всі, у кого були для цього гроші. Можна сказати, що Range Rover дав початок новому класу виробів. На нього приходили подивитися як на музейний експонат - він виявився єдиним автомобілем, виставлявся в паризькому Луврі як твір мистецтва. Людям, ніколи не мав звички бруднити своє взуття або автомобіль, припав до душі класичний дизайн Range Rover; їм подобалося, що водій такого автомобіля може звисока (в прямому і переносному сенсі) поглядати з його вікон на інших учасників дорожнього руху. Інші виробники автомобілів з ентузіазмом підхопили цей почин Rover, що призвело до зростання європейського ринку «позашляховиків» з 50 тисяч у 1980 році до 300 тисяч у 1990 році. Новаторські методи розробки нових видів продукції, знайдені компанією, дозволили Land Rover завоювати і утримати за собою передові позиції на автомобільному ринку. Їх абсолютно нова модель Rover Discovery вийшла на стадію серійного виробництва в рекордно короткі терміни - 21 місяць! Вперше з'явившись у продажу в 1989 році, вона дозволила Land Rover збільшити обсяги продажів з 46700 у 1988 році до 73527 у 1993 році - тобто в період, коли в інших виробників автомобілів спостерігався спад. Rover Discovery, вартість якої становила від 17500 до 26800 фунтів стерлінгів, зрозуміло, не можна було назвати дешевою моделлю, але вона дозволила Land Rover успішно вийти на елітний ринок I автомобілів зі своїм Range Rover нового покоління (200 км / год, вартість від 31950 до 43950 фунтів стерлінгів), що склав гідну конкуренцію автомобілям аналогічного класу марки BMW, Mercedes, Jaguar і Lexus.
Honda врятувала Rover, але за це довелося заплатити чималу ціну. Процес відновлення Rover проходив під невсипущим контролем японців, ні на хвилину не послаблюють своїх залізних обіймів. Honda захистила Rover, істотно урізавши прибутку компанії. Rover доводилося виплачувати Honda чималі суми за ті компоненти, які потрібні для виробництва великогабаритних моделей. Крім того, вони виплачували Honda значну винагороду за кожен спільно розроблений автомобіль, який продавала Rover. Укладена між компаніями технологічесткое угода не дозволяла Rover продавати моделі, засновані на розробках Honda, на ринках, які Honda залишала для себе (наприклад, США). Rover воліла б інша угода з Honda, але слабкість її позицій і незговірливість Honda не дозволяли ВАЕ розвернутися як слід. «Нас втягнули в гру, яку я назвав би японським покером», - сказав Річард Еванс? (Richard Evans), один з керівників ВАЕ [1].
Остання карта, яку Річард Еванс виклав у своїй грі з Honda, різко похитнула позиції японців. 29 січня 1994 ВАЕ продала BMW cwvl 80% акцій у Rover. Одна ця операція призвела до подвоєння частки BMW на європейському автомобільному ринку (6,4%) і зробила її лідером на ринку «позашляховиків». Крім того, BMW отримала можливість випускати малолітражні автомобілі, а також забезпечила собі доступ до дешевої виробничій базі і виробничим «ноу-хау» компанії Honda. Одночасно вона підірвала основи європейської стратегії Honda.
Різке погіршення положення Honda викликало здивованість та обурення менеджерів компанії в Токіо. «Тепер, коли наш партнер потрапив у лапи нашому конкурентові, ми змушені переглянути всю свою стратегію в Європі, - сказав Кійоші Ікем (Kiyoshi Ikemi), радник президента Honda, розповідаючи про бесіду зі своїм шефом Нобухіко Кавамото (Nobuhiko Kawamoto). - Г-н Кавамото недвозначно дав зрозуміти, що не має наміру співпрацювати з BMW у Великобританії. Ми не збираємося співпрацювати з Rover, маючи в якості посередника BMW. Нічого доброго з такої співпраці не вийде ». Якщо вірити оглядачам - економістам, катастрофа європейського альянсу з Honda не могло статися в більш невідповідний для компанії момент, ніж зараз. Увагу керівництва була прикута до плачевного стану японського ринку, а також до Сполучених Штатів Америки, де Honda здавала свої позиції відроджуються місцевим виробникам автомобілів. Honda пропонувала викупити 47,5% акцій у Rover, але, як обмовить р-н Кавамото: «Ми не збиралися робити Rover японським підприємством. (Ми просто хотіли зробити Rover ще більш «роверскім», більш «британським» - саме в цьому випадку наша співпраця принесло б найкращі результати ». Наступ BMW на здавалися неприступними позиції Honda почалося у вересні 1993 року. В якості мети BMW вибрала Rover, яка , на їх думку, могла б розширити асортимент автомобілів, що випускаються BMW, оптимізувати збут, постачання компонентів і НДДКР. Перше речення BMW, яке вони зробили ВАЕ, було відкинуто через партнерства Rover з Honda. Незважаючи на цю відмову, BMW продовжувала «улещувати »Rover. Вольфганг Райцле (Wolfgang Reitzle), директор з НДДКР компанії BMW, анонімно відвідав підприємства Rover і, повернувшись до Німеччини, уважно проаналізував результати своєї поїздки. Хаган Людеріц (Hagan Luderitz), директор з корпоративного планування BMW, стверджує, що вони відправили лист президентові Honda р-ну Кавамото, з вираженням своєї зацікавленості в Rover. Відповіді не було. Радник пана Кавамото, м-н Ікем, заперечує це, стверджуючи, що Honda мала у своєму розпорядженні лише непрямими натяками на інтерес BMW. Він протестує: «Нас не проінформували належним чином аж до п'ятниці минулого тижня (тобто зачепи до укладення угоди з BMW) ».
Після укладання угоди настрої керівництва BMW по відношенню до Honda змінилися. Г-н Фолкер Доппельфельд (Volker Doppelfeld), фінансовий директор BMW, пояснював, що вони вибрали самий короткий і дешевий шлях до виконання своєї давньої мрії поширити автомобільний бізнес BMW на нові сегменти ринку. Більш довгий шлях означав довгий, покроковий відхід від базового кузова BMW «седан». З урахуванням цього 2007 млн ​​німецьких марок, сплачених за Rover, - прийнятна сума, яку могла дозволити собі BMW на розробку однієї нової моделі. Він пояснював, що в зазначену вартість входили 17 торговельних марок, у тому числі Land Rover і Range Rover, обладнані «всім самим цікавим, кращим і добре себе зарекомендували, що можна зустріти на« позашляховиках ». Після того як угода відбулася, модель Mini була повторно запущена у виробництво як малолітражний автомобіль для елітного ринку, було відроджено MG, продажу Freelander - молодшої моделі «позашляховиків" Land Rover - підвищилися понад очікуване на 40% і, нарешті, BMW оголосила про намір зробити найбільші в своїй історії інвестиції у виробництво своєї «робочої конячки» Defender в Бразилії. Крім того, BMW уклала угоду ще з однією британською компанією, Rolls-Royce. Вигравши конкурентну сутичку з Mercedes, BMW буде постачати для автомобілів «Роллс-Ройс» і «Бентлі» двигуни V8 і V12. Незабаром пані Джоанна Браун буде розміщувати ще великим вибором автомобілів для поїздок по магазинах.

Ситуація 2

На прикладі рішень заступника генерального директора ЗАТ «Стройком» проаналізуємо рішення управлінських проблемних ситуацій.
При будівлі торгового комплексу «Континент» за 5 місяців до терміну його здачі з'ясувалося, що ми не встигаємо його побудувати через брак вантажного транспорту, тому що матеріал, який використовувався при будівництві даного об'єкта, виробляється тільки в Миассе, транспорт не встигав вчасно підвезти його до місця призначення. За умовою договору при не здачі даного об'єкту в термін ми повинні були платити певний штраф, тому що його власники не встигнуть вчасно розмістити там торгові площі і будуть втрачати дохід від не зданих в оренду площ. При проектування будівництва даного торгового комплексу заступник директора з будівництва неправильно оцінив обсяг робіт і його виконання. В результаті мені довелося на перший тиждень після цього повідомлення перекинути необхідну кількість машин на даний об'єкт з інших об'єктів, що будуються, на які в наступний період було докуплю необхідну кількість вантажного транспорту. Це була жорстка, обмежена проблема, яку потрібно було вирішити в жорстко обмежений термін.
Результатом вирішення даної ситуації було виконання в термін будівництва об'єкта, а також розширення автопарку вантажних машин і оптимізація логістичних процесів на підприємстві з метою подальшого недопущення подібної ситуації (постійний логістичний контроль).
Хто був ініціатором зміни? Заступник директора з будівництва.
Чому воно було необхідно? Для своєчасної здачі об'єкта, а також для проектування системи своєчасного підвезення будівельних матеріалів до споруджуваного об'єкта, для недопущення такої ситуації в майбутньому.
На кого вона вплинула і як? Уявімо відповідь за допомогою схеми:
Відомості заступника генерального директора з будівництва про брак будівельних матеріалів для виконання термінів будівництва торгового комплексу «галерея« Континент »®« перекидання »необхідної техніки (вантажного автотранспорту) з інших об'єктів, що будуються на даний об'єкт ® закупівля нового додаткової кількості вантажного автотранспорту для інших об'єктів, що будуються ( звідки були вилучені машини) ® найм фахівця з логістичним операціям ® розробка раціонального логістичного циклу ® опрацювання цього циклу ® підстроювання його під можливі зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації ® грамотна робота транспортного відділу.
Не було вчинено опір зміні. У результаті були використані методи дослідження операцій, кібернетики, економіко-математичних методів прийняття рішень, які виявилися, на мій погляд, найбільш підходящими і раціональними для вирішення даної проблеми.

Список використаних джерел та літератури

1. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2007.
2. Стройком - квартира для зручного життя. / / Стиль. № 3, 2006.
3. Чернов М. Ми за кого? / / Експерт. 8 квітня 2008, № 14 (321).
4. Котлер Ф., Армстронг Г. та ін Основи маркетингу. - М., СПб., Київ: Вільямс, 2006. С. 632


[1] Котлер Ф., Армстронг Г. та ін Основи маркетингу. - М., СПб., Київ: Вільямс, 2006. С. 632
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
59.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Посадові інструкції бухгалтерів Відповідальність бухгалтера
Посадові інструкції для документознавця загальна характеристика
Посадові інструкції та їх роль в регламентації праці конкретних виконавців
Вимоги до складання та оформлення посадової інструкції на прикладі посадової інструкції
Посадові злочини
Посадові особи податкових органів
Інструкції та стандарти підприємства з охорони праці
Посадові обов`язки секретаря друкарки
Органи та посадові особи місцевого самоврядування
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru