Планування як провідна функція управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

1. Планування як провідна функція управління

Функція планування є провідною в процесі управління організацією, підприємством, корпорацією. Вона здійснюється менеджерським корпусом для визначення цілей організації, а також шляхів і засобів її досягнення. За своєю суттю реалізація функції планування являє собою завчасну і детальну підготовку до майбутнього.
Зміст планування як функції управління полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямки і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних його джерел його забезпечення і попиту ринку [1].
Планування передбачає розробку цілей та комплексу заходів, які визначають послідовність конкретних результатів діяльності з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і організацією в цілому.
Реалізація функції планування включає обгрунтовану відповідь на наступні питання:
Де ми знаходимося в даний час?
Куди ми хочемо рухатися?
Як ми збираємося це робити?
Суть відповіді на перше питання полягає у визначенні реальних можливостей організації у сфері її основної діяльності на основі її сильних і слабких сторін у важливих функціональних областях: маркетинг, фінанси, виробництво.
При формулюванні відповіді на питання додатково до виконаному аналізу (при відповіді на перше питання) вивчаються інші чинники, що визначають успіх організації. Аналізуються економічні умови, рівень технології, соціальні і культурні зміни, а також вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність організації (при відповіді на перше питання) вивчаються інші чинники, що визначають успіх організації. Аналізуються економічні умови, рівень технології, соціальні і культурні зміни, а також вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність організації (купівельний попит, конкуренція, загальні фактори стану економіки, науково-технічного прогресу, політичні умови та інші фактори зовнішнього середовища). Відповідь виражається в обгрунтованій постановці реалістичних цілей організації і у визначенні загроз, які можуть розміщувати їх досягнення.
Відповідь на третє питання містять конкретні заходи, які повинні здійснити підрозділи і співробітники організації при вирішенні поставлених завдань для досягнення сформульованих цілей.
При такому підході реалізація функції планування виходить за рамки визначення планів діяльності організації, підприємства, корпорації. Планування в такому випадку розглядається як спосіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації на досягнення успіхів шляхом детального представлення бажаного результату і визначення заходів щодо його досягненню з урахуванням використання можливостей підприємства і зовнішнього середовища.
Функція планування відповідає на запитання, які дії або набір дій здійснюється в рамках цієї функції? Так, наприклад, функція планування передбачає, що в організації здійснюється наступні дії:
на основі вивчення зовнішнього середовища та інтересів основних груп впливу формується місія організації;
виходячи з вимог ринку і можливостей організації, встановлюються її цілі;
виходячи із встановлених цілей організації та стану зовнішнього і внутрішнього середовища, визначаються альтернативні стратегії;
для реалізації стратегій в організації розробляються політика та процедури, що встановлюють стандарти і норми дій членів організації;
практична робота в підрозділах будується на основі оперативних планів;
плани організації та її частин забезпечуються системою показників і фінансовими ресурсами для їх організації.
Для забезпечення ефективного управління діяльністю підприємства функція планування повинна забезпечувати повноту і максимальну достовірність планування, ясність і однозначність планів, а також безперервність планування.
Забезпечення повноти та достовірності планування означає, що плани повинні відображати всі види діяльності організації та її підрозділів, необхідні для досягнення успіху, який визначається як відповідні конкретні цілі та завдання. При плануванні повинні враховуватися всі фактори і ситуації, які можуть вплинути на розвиток організації. при цьому необхідно використовувати сучасні підходи, методи, засоби та процедури, що забезпечують підвищення достовірності прогнозів і раціональне використання всіх ресурсів, що залучаються.
Ясність і однозначність означає, що цілі й завдання повинні мати зрозумілі та відтворювані формулювання, доступні для недвозначного розуміння всіма членами організації. Вони повинні мати кількісні показники і бути вимірними.
Безперервність планування відображає факт, що планування не є одноразовим актом, а подається як безперервний процес. Це знаходить вираз у циклічності здійснення планування, реалізація якого сама також представляє багатоетапний процес. Це знаходить вираз у циклічності здійснення планування, реалізація якого сама також представляє собою багатоетапний процес.
Крім того, при визначенні рівня деталізації плану та обсягу робіт з планування необхідно завжди керуватися принципами розумності та економічності планування, іншими словами: витрати на планування повинні знаходитися в певному співвідношенні з отриманням від планування виграшем.
Процес планування включає кілька послідовних етапів (стадій) конкретних управлінських дій, в тому числі:
Визначення цілей організації.
Визначення завдань діяльності організації (даний етап повинен здійснюватися одночасно на всіх рівнях управління при обов'язковому узгодженні прийнятих рішень).
Складання планів виконання робіт з вирішення поставлених завдань. Одночасно з розробкою планів здійснюється визначення критеріїв або стандартів, за якими може бути оцінена ефективність вирішення кожного завдання.
Розробку загальних напрямів виконання планів на кожному управлінському рівні, забезпечують координацію робіт, спрямованих на досягнення бажаного результату (цілей).
Розробку конкретних процедур і правил виконання планів.
Процес планування, що включає зазначені вище етапи, може бути представлена ​​у вигляді певної моделі.
Модель відображає зміст функції планування, включаючи всі елементи цього процесу (блоки моделі) та їх взаємозв'язку. Модель також враховує вплив на процес планування факторів зовнішнього середовища. Функціонування моделі при реалізації функції планування відображає реалізацію конкретної управлінської діяльності відповідними блоками моделі, що відображають основні етапи процесу планування.
Блок "Цілі" реалізує етап визначення (постановки) цілей організації реалізація блоку "Завдання" забезпечує формування і постановку завдань підрозділам за видами діяльності, вирішення яких забезпечується досягнення цілей організації.
Блок "План" формує детальний план діяльності організації у визначений (запланований) період шляхом розробки конкретних заходів з виділенням необхідних ресурсів для їх реалізації у встановлені терміни і з певною якістю вирішення завдань, що забезпечують цілі організації.
Блок "Стандарти і критерії" призначений для визначення конкретних характеристик завдань з досягнення цілей організації. Ці характеристики одночасно служать показниками успішності вирішення завдань з досягнення цілей, а також дозволяють узгодити діяльність окремих підрозділів організації (підприємства) або окремих компаній корпорації для досягнення загальних цілей. Планові органи організації встановлюють конкретні показники для кожного підрозділу в процесі розробки детальних планів. Ці показники визначаються в якісному, кількісному і вартісному виразах. Ця система отримала назву "система обмежень". В даний час широко поширений інший підхід: для кожного виробничого підрозділу встановлюється єдиний показник - прибуток. Цей підхід застосовується для великих корпорацій, де підрозділи часто не пов'язані між собою єдиним технологічним процесом.
Блок "Загальні напрямки" призначений для вироблення основних напрямів (політик за основними напрямами виконання планів і організації в цілому, забезпечують реалізацію її цілей). Загальні напрямки допомагають усім менеджерам усіх рівнів управління приймати скоординовані рішення щодо виконання планів та вирішення завдань на кожному управлінському рівні для досягнення цілей організації.
Блок "Процедури і правила" передбачає реалізацію процедур і правил виконання планів Процедура представляє серію послідовних дій для вирішення конкретного завдання стосовно конкретних ситуацій. Правила містять специфічні та детальні вказівки як треба або навпаки, не можна робити ту чи іншу роботу в даній, конкретній, одиничної ситуації.
Блок "Оперативне планування" відображає оперативне втручання в процес планування на будь-якому етапі (у будь-який блок моделі), якщо внутрішні і зовнішні умови і фактори зазнали змін, що викликали відхилення від фактичних поточних або майбутніх результатів від їх планових значень, у свою чергу, зможуть надати що впливають на досягнення цілей організації. Наявність цього блоку визначає безперервний характер процесу планування при функціонуванні організації (підприємства).
Деякі автори виділяють самостійний характер теорії планування: наявність конкретних знань, досвіду та методології, пов'язаних з вирішуваною проблемою (наприклад, планування придбання корпорацією фірми, планування розбивки нового саду або ж планування власних дій на наступний рік). Інші відзначають загальний характер теорії планування: використання знань, досвіду та методології, заснованих на загальних принципах і процесах планування, характерних для більшості чи всіх ситуацій планування.
Існують також два основних види планування:
Статичний. Цей вид припускає, що планує що-небудь людина і процес планування не мають інших методів впливу, крім надання інформації, досвіду і аналізу для себе або ж осіб, що приймають решенія.Т. е. статистичне планування грунтується тільки на чистих аналітичних даних.
Активне планування передбачає безпосередню дію з постановки завдань планування, контролю за їх виконанням і має дещо розширений список використовуваних методів. Тобто активного планування є більшою мірою управлінською функцією ніж статистичне. Наприклад, планування у власних інтересах (планування власного розвитку, власного життя) є планування активне.
Планування нічого не коштує, якщо відсутній контроль за його виконанням. Воно втрачає сенс, якщо план не виконується, якщо робота по складанню плану проробляється даремно або ж ведеться дуже погано.
Цінність планування у великій мірі залежить від можливості здійснення плану, але можливість здійснення визначається цілями та діями людини.
Така теорія планування активна, а не статична. Планування є справою дій у цьому, щоб приготуватися для майбутнього, але не завжди ясно, що даний визначає майбутнє - може бути, наші уявлення про майбутнє визначають те, що ми робимо для нього. Або, як зазначили Маджоун і Вілдавскі (1978), не завжди ясно, планування визначає здійснення або здійснення визначає планування.
Таким чином, важливість здійснення запланованої діяльності також значно, як і саме планування, і, відповідно, контроль за виконанням є важливою частиною планування.

2. Характеристика основних етапів реорганізації підприємства

Сучасна організація для того, щоб вижити і адекватно реагувати на зміну ринкових умов, підвищити стійкість і адаптаційну здатність у задоволенні купівельного попиту, подолати відставання в розвитку техніки і технології, забезпечити високу якість своєї продукції і послуг, що надаються, підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому долається інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв'язків і відносин. [2] Залежно від конкретних обставин організаційні зміни можуть бути частковими, що стосуються окремих служб і певних видів діяльності або радикальними, коли під впливом бурхливого, стрибкоподібного розвитку ринку та умов конкуренції потрібна глибока і багатобічна реорганізація.
Етап перший - підготовка до реорганізації. Необхідність в реорганізації виявляється як результат змін ринкових, технологічних умов підприємства. Під впливом цих змін керівництво організацією приходить до висновку про необхідність вжити відповідних заходів - здійснити реорганізацію. Для підтримки проекту реорганізації воно приваблює прихильників цієї ідеї. На нарадах в обговоренні даного питання беруть участь представники власників і вищі керівники організації. Їх завдання - навчити проектну управлінську групу методології, яку належить використовувати при реорганізації; забезпечити керівництво проектом та його підтримку; виявити питання, які необхідно вирішити; залучити на свій бік акціонерів; поставити цілі і намітити пріоритети за проектом. Формується група з реорганізації та розробляється положення про неї. Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленого завдання. До її відома доводиться мета, яку намічено керівництвом, визначається структура робіт, аналізується практика проведення подібних реорганізацій і, нарешті, визначається відповідальність за виконання проекту.
Як показує практика, проект з реорганізації часто зустрічає опір, тому для досягнення успіху необхідно управляти процесами організаційних змін. Вирішується питання, як найбільш конструктивно підтримувати зв'язки з власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості учасників проекту і методи втручання при відсутності готовності брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.
Етап другий. Збір інформації та визначення проблем. Принципово важливо виявити запити споживачів, запланувати заходи, необхідні для їх обліку. І головне - обгрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих для задоволення конкретного попиту. Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, а й забезпечення ефективних каналів зв'язку і взаємодії з постачальниками і споживачами. Вирішується також завдання моделювання реорганізаційних процесів і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і бажаних результатів. Мова йде про те, щоб орієнтувати групу з реорганізації на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно, як намічуваним процесам, так і виконуваних функцій. Повинні визначатися доходи за кожним видом діяльності, так і по виконуваних функцій. Повинні визначатися доходи за кожним видом діяльності, обсяг і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнтованих розрахунків річних витрат за окремими операціями і процесу реорганізації в цілому.
Необхідно зважити процеси реорганізації з позицій впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети, і розраховується потреба в ресурсах. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи кожного реалізації кожного організаційного рішення.
Етап третій: вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем.
Мета цього етапу - розробити таке бачення проблем, яке здатне призвести до швидкого досягнення мети. Цей етап дозволить виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості щодо його поліпшення, узгоджуються намічувані зміни.
У ході виконання даних завдань має бути розширено розуміння статистичних аспектів процесів. Мова йде про охоплення всіх видів діяльності та етапів процесів, кола залучених організацій та які планують підрозділів. Поряд з цим складається матриця операцій, що охоплює всю діяльність компанії. А саме на цій основі готуються пропозиції по організаційних формах і технології управління.
На цьому ж етапі проводиться оцінка впливу кожної операції на отримання кінцевого результату з виділенням операцій, що має найбільшу цінність. Проводиться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях. Необхідно виявити рівні за рівнем компанії, визначити напрямки їх діяльності та основні відмінності в процесах, виявить можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються причини, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.
Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Ведеться пошук шляхів швидких поліпшень. Виявлені протиріччя і невідповідності отриманих варіантів дають підстави для вироблення шляхів їх ефективного вирішення в масштабі всієї організації. Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганизационной програми. Вони повинні бути розподілені за відповідними етапами робіт.
Етап четвертий: організаційно-технічне проектування. Мета даного етапу - дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів і процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.
З цією метою переглядаються усталені зв'язки і відносини всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для управління даним процесом, а також місця її зберігання. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій з їхнього узгодження. У цілому також розглядається можливість скорочення кількості неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур, а потім здійснюється злиття контрольних функцій з найбільш ефективним операціями. Контролююча функція наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Ведеться пошук можливостей проводити паралельні операції, які в даний час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується ймовірність прискорення процесу.
Нерідко при виконанні завдань даного етапу знаходиться та частина процесу реорганізації, яка може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) або в часі (наприклад, перемішавши фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу). На даному етапі використовуються різні технології моделювання, аналізу статистичних даних, збору інформації і документування процесів, комп'ютерних розробок, проведення телеметрії, створення експертних систем, баз даних. Намічаються конкретні заходи по технічному оснащенню.
Етап п'ятий: соціальна реорганізація. На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, які необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові вимоги до виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам нового процесу, повинні формуватися інші групи виконавців. У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікації, необхідного для кожного виду робіт, схема взаємовідносин між групами працівників, з'ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.
У рамках даного етапу необхідно відповісти питання, як основні компоненти управління (управління виробництвом, керівна ланка, розвиток персоналу) будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити обсяги відповідальності з управління виробництвом і розвитку персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівня. У зв'язку з цим вирішується питання про створення повної організаційної структури, і аналізуються можливі варіанти.
Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації персоналу та орієнтації при переході від старих методів роботи до нових видів робіт в кожному з підрозділів (що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нових, які враховуються в процесі планування навчання персоналу, що брав участь у процесі. У процесі реорганізації багато професійних надбавки, до заробітної плати, в основі яких лежать відносини підзвітності, заміняються надбавками, засновані на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення цього завдання і доведення результатів до всіх учасників є найбільш важливим компонентів програми управління змінами.
З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування персоналу, його перенавчання та кадрові перестановки. Ці плани поділяються на тимчасові періоди паралельно з планами з технічного оснащення. Крім того, визначається структура вищого рівня управління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації та керівника проекту організації.
Етап шостий: перетворення.
Мета даного етапу - розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганизационной проекту.
Завдання даного етапу охоплюють завершення складання моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, їх знань і орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості їх використання в нових структурах організації. Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення кожного працівника повинно бути прийнято виходячи з його можливості, а не посади, яку він буде займати. Оцінки, отримані по кожному працівнику, потім порівнюються з вимогами, що пред'являються до посади і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки використовуються далі для розробки програми навчання і розподілу людей по спеціальних курсах. Ставиться завдання проведення інструктажу після того, як співробітники приступили до нової роботи.
Крім того, проводиться перевірка бази даних, розробка і перевірка виробничих систем і технологічних процесів, всієї документації.
Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо реорганізації на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо реорганізації здійснюється на основі певної системи кількісних і якісних показників.

Список використаної літератури

1. Алексєєв А., Пигалов В. "Ділове адміністрування на практиці" М: "Технологічна школа бізнесу", 2004.
2. Г. Бенвеністе "Оволодіння політикою планування" - М: "Прогрес" - 2000.
3. Гончаров Менеджмент. - М.: "Місанта", 2004.
4. Мільнер Б.З. теорія організації: Підручник. - 2-ге вид перероб. і доп. - М.: ИНФРА - М, 2001.
5. Тейлор Ф. "Основи наукового менеджменту", М.: "Прогрес", 2002.
6. Теорія організації / під ред.В.А. Миронова. - М.: Норма - Инфра - М, 2004.
7. Френсіс Д. "розкутий менеджер" "Дело", 2005.


[1] Гончаров Менеджмент .- М.: «Місанта», 2004 - с. 75.
[2] Мільнер б. З. Теорія організації .- М.: ИНФРА - М, 2001 .- с. 331.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
49.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Планування як функція управління
Планування людських ресурсів як функція служби управління персоналом
Функція Планування
Планування як функція менеджменту
Управління кадрами як функція управління страховою компанією
Управління як функція
Контроль як функція управління
Мотивація функція управління
Мотивація як функція управління
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru