додати матеріал


Планування створення нічного клубу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Зміст

1. Резюме
2. Цілі і завдання
3.Аналіз ідеї
3.1. Основні напрями та види діяльності
3.2. Характеристика сфери діяльності
4. Послуги
4.1. Опис послуг
4.2. Відмінні якості та унікальність
4.3. Технологія та кваліфікація необхідні в бізнесі
4.4. Майбутній потенціал
4.5. Аналіз ринку
4.6. Покупці
4.7. Конкуренти
4.8. Склад клієнтури
4.9. Вплив конкуренції
7. План маркетингу
7.1. Маркетингова розстановка
7.2. Ціноутворення
7.3. Реклама
8. План виробництва
8.1. Розташування приміщення
8.2. Обладнання
8.3. Джерела постачання матеріалів
8.4. Персонал
8.5 Підбір персоналу та мотивація їх праці
8.6. Управління організації
8.7. Змінні витрати
8.8. Постійні витрати
9. Оцінка ризику і страхування
9.1. Оцінка ризику
9.2. Профілактика ризику
10. Визначення точок беззбитковості
11. Джерела і обсяг необхідних коштів
11.1. Аналіз отриманих даних
12. Графіки
13. Соціальна значущість

Резюме
Метою даного бізнес-плану є планування створення нічного клубу принципово нового рівня для нашого міста. На створення такого клубу потрібні грошові кошти в розмірі 5703980 карбованців.
Ці кошти підуть на закупівлю сучасного обладнання для дискотек, на переобладнання приміщення, в якому буде розташовуватися клуб.
Основною групою відвідувачів клубу буде молодь 18 - 24 років, зацікавлена ​​в появі заклади такого рівня в нашому місті. Якісна музика і приголомшливі світлові і спеціальні ефекти - ось що робить «Mango», а саме так планується назвати даний нічний клуб, несхожим на основного конкурента - нічний клуб «Аркада». Крім того, популярність клубу буде збільшуватися за рахунок рекламного просування і оригінальних маркетингових рішень.
Також передбачається більш високий рівень обслуговування, ніж у конкурентів, який буде досягнуто за рахунок більш ефективного управління закладом.
Період окупності нічного клубу становить 14-15 місяців.

Цілі і завдання

Аналіз ідеї

Модний клуб, розрахований на середній і вищий клас, обов'язково повинен знаходитися в центрі міста. Тому дансинг-клуб буде розташовуватися на території Палацу культури та спорту ВАТ "Амурський суднобудівний завод", в приміщенні колишнього нічного клубу «Арлекіно», що дозволить організувати якісно новий вид розважального закладу, що суміщає в собі функції бара та дискотеки європейського рівня. Оригінальне рішення інтер'єрів, а також використання новітнього світлового і проекційного устаткування забезпечить постійний приплив відвідувачів різних вікових груп, але, перш за все молоді міста.
Реалізація даної концептуальної ідеї може бути досить прибутковою з урахуванням малого кількості та низького рівня подібних закладів у місті Комсомольськ-на-Амурі.
Виявимо основні сильні і слабкі сторони ідеї, а також можливості і загрози.
Сильні сторони
- Принципово новий рівень нічного клубу
- Розташування клубу в центрі міста
- Високий професіоналізм співробітників
- Забезпечення безпеки і фейс-контроль
Слабкі сторони
- Достатньо великі капітальні вкладення
- На ринку вже діють великі конкуренти (НК «Аркада», НК «Жара»)
Можливості
- Розширення клубу і підвищення рівня дискотеки
- Підвищення кваліфікації барменів
- Ефективне взаємовигідне співробітництво з великими комерційними компаніями нашого міста
Загрози
- Вихід на ринок нових конкурентів
Основні напрямки і цілі діяльності
Основним напрямком діяльності є сфера розваг. Основною ж метою є висновок сфери розваг у нашому місті на європейський рівень з використанням методів конкурентної стратегії в маркетингу. Планується починаючи з вересня 2002 року збільшувати кількість обслуговуваних клієнтів, в середньому, на 20% в рік і до кінця 2005 року досягти відвідуваності в кількості 40 - 45 тис. чоловік.

Характеристика сфери діяльності

Характерною рисою даної сфери послуг у нашому місті є низький рівень клубів міста. Отримані цими підприємствами кошти не йдуть на підвищення рівня обслуговування, не вкладаються у створення хорошої атмосфери закладу, і на підвищення якості звуку і світломузики. Хороша відвідуваність ж цих закладів обумовлюється лише відсутністю реальних конкурентів, здатних залучити значну частину відвідувачів до себе, а точніше їх відсутністю. У кожного з нічних клубів нашого міста існує ряд великих мінусів, мова про які піде далі.
Скориставшись програмним продуктом МаркетінгМікс, ми проаналізували стан ранка в нашому місті. SWOT аналіз вивів наступні показники:


Таблиця 2.1. Аналіз сильних і слабких сторін
У даному аналізі в якості вагових коефіцієнтів застосовувалися обрані нами значення (таблиця 2.1.). Обгрунтуємо їхній вибір:
У підрозділі «Маркетинг» визначальними є такі фактори як репутація компанії та якість послуги. Тому їм відповідає максимальна оцінка, по 30%.
За значеннями фінансових критеріїв НК «Mango» не буде займати перші місця з-за обмеженості доступу капіталу (йому відповідає оцінка 50%).
Якщо говорити про виробничу діяльність, то найбільш визначальним, на нашу думку, є критерій «Потужності», тому для нього обрано оцінка 40%, для двох інших врахованих по 30%.
В організаційному розділі самим значимим є менеджмент, саме тому обрана оцінка 40%.
Нижче наводяться діаграми, що ілюструють плановане стан справ на обраному нами ринку (рис. 2.1.), З яких стає, очевидно, таке:

Для завоювання значної частини ринку планується зробити акцент на якісному наданні послуг. Домогтися цього планується за допомогою високої ефективності управління і якісної маркетингової політики. Однак основною перешкодою для досягнення поставленої мети може стати обмеженості грошових ресурсів (особливо на ранніх стадіях розвитку проекту), так як наше підприємство є новачком на ринку і не володіє достатньою фінансовою стійкістю.
\ S \ S \ S \ S

Рис 2.1. Результати аналізу сильних і слабких сторін

Послуги
Опис послуг.
У організовуваний нами нічному клубі «Mango» передбачається проведення дискотек і організація бару. Надання даних видів послуг є основним видом діяльності нічного клубу. Також передбачається проведення приватних вечірок і сейшенів.
У барі буде здійснюватися продаж різноманітних видів коктейлів і безалкогольних напоїв /

Відмінні якості та унікальність

Головними відмінними рисами нічного клубу «Mango» буде наявність оригінальних дизайнерських рішень та сучасної доброзичливій атмосфери.
Крім того, постійні відвідувачі будуть прийматися в члени клубу. Це дасть їм право на знижки при відвідуванні клубу, участь у заходах «тільки для членів клубу».
Також унікальність нашого клубу буде полягати в наявність єдиного в місті професійного звукового та світлового обладнання (програвачі вінілових дисків, флеш-установки, страбоскопи, джі-машини, жива DJ-музика), а також в участі професійних танцювальних колективів міста.

Технологія та кваліфікація, необхідні в бізнесі

Якщо говорити про кваліфікацію, то вона повинна бути на рівні, вище середнього. Особливо це стосується кваліфікації DJ-їв. Адже для залучення відвідувачів необхідний якісно новий рівень музичних програм. Потрібні також кваліфіковані бармени, так як рівень організації бару повинен якісно відрізнятися від рівня організації барів конкурентів (особливо це стосується швидкості і якості обслуговування).
Що ж стосовно технологій, то планується використовувати технологію Dolby Surround, для створення ефекту об'ємного і повного звуку, а також використання сучасної освітлювальної техніки та створення світлових ефектів високого рівня.

Майбутній потенціал

Як було сказано вище, до кінця розрахункового терміну планується досягти рівня відвідуваності в 40-45 тис. чоловік. Частина майбутніх прибутків планується вкласти в розвиток клубу, підвищення рівня проведення дискотек, технічного оснащення.
Надалі, можливо завоювання досить великої частки ринку.

Аналіз ринку.

Покупці

У ході попередніх досліджень було прийнято рішення про проведення соціологічного опитування, який би об'єктивно підтвердив деякі теоретичні припущення щодо стану ринку розглянутих послуг.
Було опитано 69 респондентів у віковому діапазоні від 17 до 23 років, з них 23 юнаків та 46 дівчат.
Результати вибірки розподілилися наступним чином:
1. Стать:
Чоловік 23 чол. (33.3%)
Жіночий 46 чол. (66,7%)
2. Вік:
17-18 років 30 чол. (43,4%)
19 років 20 чол. (28,9%)
20 років 08 чол. (11,5%)
21-23 11 чол. (15,9%)
3. Соціальний статус:
Учень 26 чол. (37,7%)
Студент 40 чол. (58,0%)
Робочий 03 чол. (04,3%)
4. Як часто ви відвідуєте дискотеку
Ніколи 07 чол. (10,1%)
У вихідні 42 чол. (60,9%)
Кілька разів на тиждень. 02 чол. (02,9%)
Рідко 18 чол. (26,1%)
5. Яку суму в тиждень ви витрачаєте на розваги?
не витрачаю 02 чол. (02,9%)
200-300 руб. 18 чол. (26,1%)
300-500 руб. 24 чол. (34,8%)
500-700 руб. 16 чол. (23,2%)
понад 700 руб. 09 чол. (13,0%)
6. Яке розважальний заклад ви відвідуєте найчастіше?
Не відвідую 07 чол. (10,1%)
Аркада 25 чол. (36,2%)
Спека 15 чол. (21,7%)
Інші дискотеки 11 чол. (15,9%)
Інші форми 11 чол. (15,9%)
7. Змогли б ви приїхати з віддаленого району міста, щоб відвідати клуб європейського рівня?
Із задоволенням 32 чол. (46,4%)
Так 23 чол. (33,3%)
Ні 02 чол. (02,9%)
Не знаю 12 чол. (17,4%)
Визначимо вихідні позиції, необхідні для аналізу.
З огляду на дані по щорічному кількості випускників шкіл (близько 1500 осіб щорічно), можна зробити висновок, що на вікову групу 18-24 років доводиться, приблизно, 8 тисяч чоловік. Ця група населення міста і становить сектор ринку потенційних споживачів пропонованих послуг.
Переважна більшість опитаних - 84,1% (58 чол.) Витрачають на відпочинок і розваги в протягом тижня від 200 до 700 рублів (Таблиця 4.1.). Таким чином, ємність ринку розваг становить:

Таблиця 4.1. Місткість ринку
Кількість осіб в даної групи
Розбиття на підгрупи (по кількості витрачених грошових коштів в рублях)
Частка підгрупи в групі (у частках одиниці)
Ємність ринку для підгрупи
Ємність ринку з урахуванням поніжающ його коефіцієнта
Мінімум
Максимум
8000
200
300
0,261
522000
3393000
300
500
0,348
1113600
500
700
0,232
1113600
700
1000
0,261
1774800
тобто 3393000 рублів на місяць (де 0,75 - понижуючий коефіцієнт, що враховує обмежену платоспроможність, певної вікової групи населення).
Основна кількість респондентів 72,3% (50 чол.) Представляють вікову групу від 17 до 19 років.
Основна маса опитаних - 36,2% (25 чол.) Вважають за краще відвідувати НК «Аркада», «Жара» - 21,7% (15 чол.). Думки іншій частині респондентів 26,1% (18 чол.) Розділилися наступним чином: Не відвідую - 10,1% (07 чол.); Інші форми відпочинку (ходіння в гості, вечірки у друзів і знайомих) - 15,9% ( 11чел.). У той же час ця група респондентів витрачає на розваги від 200 до 500 рублів за тиждень. На наш погляд переконливим поясненням ситуації, що склалася може служити те, що дана група молодих людей найбільш вимоглива до якості послуг, що надаються, і не задоволена існуючим положенням на ринку розваг.
Показовим, на наш погляд, є відповіді на останнє питання. Для основної кількості респондентів - 79,7% (55 чол.) - Не має значення те, як далеко знаходиться розважальний заклад, що відповідає їхнім критеріям якості.
Проведене опитування підтвердив правильність обраного стратегічного напрямку в організації нового бізнесу.
У подальшому, для підтвердження правильності тих чи інших дій, у процесі життєвого циклу проекту, необхідно регулярно проводити подібні опитування, але вже безпосередньо серед відвідувачів.

Конкуренти

Основні конкуренти і їх коротка характеристика представлені в таблиці нижче. На наш погляд необхідно дати деякі додаткові пояснення до коротких характеристиками основних конкурентів.
1. «СкороHOTT». Статус «закритого» клубу робить проблематичним відвідування даного закладу основної маси молоді міста. Високий рівень цін. Специфічний контингент: дівчата від 18-25 років та чоловіки від 30-40.
2. «Ельдорадо». Середній рівень відвідуваності визначається, перш за все, невдалим розташуванням клубу, віддаленістю від головних автомобільних магістралей. Середня якість звуку та світла. Відсутність оригінального оформлення а також низький рівень культури більшості відвідувачів.
3. «Жара». З усіх дискотек найбільш виправдує своє призначення. Усього потрошку. Якщо б трохи фірмового стилю і хорошого світла і вона могла б скласти значну конкуренцію НК «Аркада». Хочеться відзначити якісну роботу DJ-їв. Для даного нічного клубу характерна постійна організація тематичних вечірок і шоу-програм.
4. «Аркада». Самий фінансово процвітаючий «нічний клуб» нашого міста. Незважаючи на даний показник, якість клубу залишає бажати кращого. Середня якість звуку й погана добірка музичних програм (не мінливих протягом тривалого часу), а також невисоку якість обслуговування компенсуються певним іміджем і репутацією «найпопулярнішого» клубу міста і вдалим місцем розташування. Виграшна позиція дискотеки «Аркада» пояснюється також наявністю в цій же будівлі караоке-бару, ресторану та боулінгу.

Згідно ж моделі GE привабливості ринку та ефективності бізнесу дані вийшли наступні (рис. 4.2.). Рис. Ефективність бізнесу
Таким чином, клуб «Mango» та клуб «Аркада» є сильними напрямами на ринку. Дискотека Ельдорадо є досить слабким напрямком.
Отже, припущення про основний конкурента підтвердилися, їм є нічний клуб «Аркада».
Що ж стосується клубу «Mango», то його реалізація є досить вигідною. За сприятливих умов через певний проміжок часу ми можемо завоювати велику частку ринку. Можливо, за обсягом продажів ми і не зможемо досягти рівня клубу «Аркада» в короткі терміни (так як прибуток його формується за рахунок не якості самого клубу, а кількості відвідувачів, що диктується відсутністю на ринку реального конкурента, яким зможе стати наш нічний клуб), але по престижу і рівню проведення заходів «Mango» безсумнівно, зможе вийти на перше місце.

Склад клієнтури

Як ми вже й писали раніше, основною частиною наших клієнтів будуть молоді люди у віці 18 - 24 роки, що мають достатні фінансові засоби для відвідування клубу такого рівня. Крім того, це можуть бути люди більш старшого віку. Оскільки ми плануємо створити досить респектабельний і прогресивний імідж закладу, то це повинно залучити цю групу потенційних клієнтів.

Вплив конкуренції

Вплив конкуренції з боку клубів «Жара», «Ельдорадо» і «СкороHOTT» буде не високим у зв'язку з висококласним спектром послуг, що надаються нічного клубу «Mango». Істотну конкуренцію може скласти тільки клуб «Аркада», у зв'язку з аналогічним складом клієнтури і тривалим перебуванням закладу на ринку і, як наслідок, з більшою популярністю і популярністю. Тому в умовах жорсткої конкуренції з цим клубом необхідно буде вдатися до оригінальних маркетингових рішень (оригінальна реклама, впровадження love-парадів і т.д).
Також основним елементом конкурентної стратегії має стати створення клубного іміджу:
• За певну кількість відвідувань видавати клубні картки з кольоровим фото.
• Член клубу має 3-5% знижку з цін товарів, які він набуває в барі.
• Розробити та впровадити ритуал прийняття у члени клубу, який проводиться один раз на місяць. На процедурі прийняття можуть бути присутніми тільки члени клубу.

План маркетингу
Маркетингова розстановка
Основні характеристики послуг у порівнянні з послугами конкурентів (таблиця 5.1.)
Таблиця 5.1. Основні характеристики послуг
Найменування
"Манго"
"Аркада"
Спека
Ельдорадо
Якість світлового оформлення
Висока
Висока
Низьке
Низьке
Якість звукового оформлення
Висока
Висока
Висока
Середнє
Якість програми провідних
Висока
Низьке
Висока
Низьке
Якість роботи бару
Висока
Низьке
Низьке
Низьке
Вартість вхідного квитка (грн.)
150
150
150
200

Ціноутворення

Першим об'єктом ціноутворення є встановлення вхідної плати. Вхідна плата передбачається досить високою. Якщо на початковий період планується встановити її на рівні вхідної плати нічного клубу «Аркада», то в наслідок вона буде дещо збільшена (на 20-30%). Це планується зробити за рахунок створення ефекту престижності та підвищення гудвілу клубу. З одного боку, це може негативно позначитися на загальній відвідуваності клубу. З іншого ж боку це забезпечить виключення небажаних відвідувачів і приплив більш заможної клієнтури (знову ж за рахунок створення ефекту престижності).
Другим об'єктом ціноутворення є встановлення цін на напої в барі. Ми припускаємо встановлення середньої для нашого міста націнки в подібних закладах (близько 80-100%). Така націнка повинна цілком задовольнити відвідувачів (вже звикли до таких цін у подібних закладах), а також забезпечити бажаний рівень прибутку (докладніше - у заключній частині бізнес-плану).

Реклама
При розробці стратегії проведення рекламної компанії нічного клубу слід враховувати безліч факторів, починаючи від специфіки роботи даного закладу, і закінчуючи психологією поведінки людей (соціальної психологією).
У наступному документі проводиться симбіоз безлічі факторів, що включають управління людьми, рекламу, соц. психологію та ін
Структура документа:
1. Відвідувачі нічних клубів;
2. Друкована реклама;
3. Флаєри і купони з відсотками;
4. Лідери груп. Робота з лідерами;
5. Робота з дівчатами;
6. Реклама на майках;
7. Робота ведучого музичних програм (DJ).
Відвідувачі нічних клубів
Існує правило 20%. Воно свідчить, що 20% клієнтів дають 80% доходів у будь-якій сфері діяльності. Інші 80% дають тільки 20% прибутку. Це емпіричне правило наводиться в багатьох підручниках з менеджменту та економіці, і його повною мірою слід використовувати при розробці і проведенні рекламних і маркетингових компаній.
· Що стосується нічних клубах можна відзначити, що ці 20% є постійними клієнтами будь-яких клубів: вони рідко змінюють свої постійні уподобання. Т.ч. можна констатувати факт наявності постійних клієнтів певних закладів.
· Слід зазначити, що категорія відвідувачів нічних клубів залишається практично незмінною. Тобто з усієї маси людей близько 10% відвідують нічні клуби. Решта не відвідують їх у силу тих чи інших причин (90%). Імовірність залучення нових членів у цю групу дуже мала, тому, ймовірно, чисельність людей користуються послугами нічних клубів буде залишатися незмінною.
Виходячи з цих даних можна робити наступні висновки:
1. При проведенні рекламної компанії нічного клубу вплив буде спрямовано на постійних клієнтів нічних закладів.
2. У результаті цього інші нічні клуби повинні втратити частину своїх клієнтів.
3. Слід обчислити постійних клієнтів клубів і проводити з ними певну роботу.
Друкована реклама.
Виходячи з перерахованих вище положень слід визначити такі вимоги до друкованої реклами:
1. Необхідно обчислити основні шляхи проходження відвідувачів в конкуруючі нічні заклади, і розвісити рекламу по шляху до цих закладів.
2. Слід обчислити місця, де розвішується реклама існуючих нічних закладів і розмістити свою рекламу там же.
3. Слід розмістити рекламу в місцях великого скупчення людей: магазинах, школах, метро, ​​громадському транспорті, інститутах.
Непоганий ефект дала б реклама поруч з конкуруючими нічними закладами, але до цього питання треба підійти дуже тонко.
Слід окремо розглянути рекламу в суспільно транспорті і метро. Крім проходження великої кількості людей у ​​цих видах транспорту, основним видом діяльності метро і громадського транспорту є пересування людей. Цей хід дуже тонко можна використовувати під час проведення рекламної компанії.

Листівки, розвішані на стовпах:
Автобусна
зупинка


люди

Рис.

Нічний клуб «Mango»
ДК ЗЛК
Литовки, на зупинках автобусів:

Рис.
При такій рекламі використовується кілька факторів ПР і соціальних технологій:
1. При подачі інформації в такому вигляді люди міцно засвоять назва клубу і його місце розташування.
2. Стрілка, спрямована по ходу людини, змушує йти його по її ходу (ми робимо це машинально, коли шукаємо будинок, або стоїмо на зупинці, а також знаки на дорогах, покажчики населених пунктів і т.д.). Коли ми йдемо проти ходу стрілок, у нас виникає відчуття дискомфорту: ми йдемо проти когось, проти течії і т.д. і в нас виникає бажання повернути і йти за стрілкою.
3. Крім того, створюється явище, добре досліджена в соціальній психології: створюється враження, що маси людей йдуть саме по напрямку стрілок, а саме їдуть до клубу «Mango».
У суспільно транспорті рекламні оголошення повинні мати вигляд:
Ми йдемо в нічний
клуб «Mango»
ДК ЗЛК


Крім того, що людина запам'ятовує назву клубу, йому вбивається, що він йде в динний нічний клуб, і разом з ним ідуть його друзі, а також всі, хто знаходиться в даному автобусі.
У цьому розділі не згадувалося про дизайн самої рекламної листівки. Він повинен бути розроблений при використанні новітніх розробок реклами і психології.
Флаєри та купони з відсотками.
Необхідно розробити флаєри (вони повинні бути кольоровими: досить 2 - 4 кольори, що дозволить знизити їхню ціну в 10-15 разів) схожі на вищезгадані листівки. Ці флаєри не повинні давати знижку на відвідування клубу, а повинні бути просто його рекламою.
Поширювати флаєри необхідно: біля інститутів, технікумів та ПТУ; в касах магазинах.
Купони з відсотками - це найбільш реальний при роботі зі школярами та «тусовками», які збираються в центрі міста. Мета цього методу змусити людей проявити бажання сходити до клубу, а разом з тим запам'ятати назву і місце розташування клубу.
Суть його в наступному: створюється кілька сотень квитків типу ABCDE, кожен із квитків забезпечує знижку при вході на 10%. При зборі 2-х квитків кожного типу (тобто AABBCCDDEE - всього 10), людина, що зібрав їх, проходить безкоштовно. Квитки різних типів лунають у різні школи (тусовки) і, таким чином, щоб пройти безкоштовно, людина повинна знайти і обмінятися з друзями такими картками. Це змусить людей:
· Запам'ятати ім'я й місце розташування клубу.
· Побажати потрапити до цього клубу.
· Проявити діяльність спрямовану на досягнення результату.
· Приїхати до клубу.
Можливо, при розповсюдженні квитків сказати, що біля клубу напевно знайдуться люди з різними квитками, і обмін квитками можна зробити буде прямо на місці, то це змусить людей приїхати і почати обмін.
Однак основна ідея полягає в тому, що квитків типу D всього 20% в порівнянні з квитками інших типів. І квитки типу D поширюються не по одній, а відразу по декількох тусовках.
Таким чином, з 100% можливих потрапити, реально потраплять лише 20% (і цю цифру можна змінювати). Хто залишився, доведеться заплатити за вхід зі знижкою 10%, або нарікати на долю, що не змогли зібрати квитки в будь-якому випадку люди повинні думати, що збігтися повинні 100% квитків.
Лідери груп. Робота з лідерами.
Існує певна категорія осіб, які називаються "лідери впливу". Відомо, що в кожній групі людей існує лідер (не обов'язково він формально займає посаду лідера). Члени групи підпорядковуються лідеру, виконують його доручення, намагаються бути схожими на нього. Стосовно до нічних клубів, можна сказати, що група прямує відпочивати туди, куди йде її лідер (всі хочуть бути самими модними і орієнтуються у всіх своїх смаках на місцевих авторитетів). Те ставиться завдання створення бази даних на лідерів груп. Інформацію про лідерів необхідно заносити в комп'ютер для подальшого використання. Лідерів груп необхідно залучати різними способами: заводити з ними дружні відносини, видавати безкоштовні запрошення і т.д. Разом з лідерами в заклад прийде і вся група людей. Слід зазначити, що така робота ведеться в кількох мінських нічних клубах.
Робота з дівчатами.
Слід зазначити, що шоу-бізнес в основному спрямований на жіночу частину населення, тобто практично 80% прибутку забезпечується саме через жінок. Основними споживачами послуг шоу-клубів є жінки, однак у них немає грошей для того, щоб сплатити ці послуги і вони використовують для цих цілей своїх батьків, друзів і т.д.
Чоловіки, які платять у нічних клубах, ходять туди з наступними цілями:
1. Познайомитися з дівчиною.
2. Доставити задоволення подрузі.
3. Доставити задоволення подрузі.
Однак з трьох перерахованих вище пунктів у більшості превалюють два перших. Тому для успішного функціонування клубу необхідно:
· Залучати до клубу якомога більше дівчат.
· Робити дівчат постійними відвідувачами клубу.
· Як можна більше дівчат у місті повинні побувати в клубі.
· У клубі постійно має перебувати багато дівчат, і вони повинні бути «вільні».
Реклама на майках
Необхідно провести рекламу в центрі міста серед постійних відвідувачів модних «тусовок». Для цього необхідно створити 40-70 майок з рекламою клубу і поширити їх серед тих, хто постійно знаходиться в центрі міста на його вулицях і серед молодіжних груп.
Це дасть візуальну рекламу, а крім того створить враження про потужність клубу, про його прихильників, а також покаже, що клуб - це ново і модно.
Для того, щоб змусити людей носити ці майки, а носять залучити до клубу, необхідно оголосити, що кожен 10-ий у такий майці приходить в клуб безкоштовно. Фактично це дозволити при 100% прихід людей в таких майках припустити 4-7 чоловік, а 36-63 тримати біля входу.

Робота ведучого музичних програм (DJ).
Після того, як була пророблена титанічна робота по завоюванню клієнтів, перетягування їх з інших клубів, необхідно забезпечити їм повноцінний відпочинок, тобто забезпечити гарний настрій.
Після того як клієнт потрапив у нічний клуб він повинен відпочити так, щоб йому захотілося ще потрапити до цього клубу. А це і називається отримати постійного клієнта. У цьому певну роль грає і бар, і охорона, і програма, але найбільш важлива роль відводиться ведучому музично-розважальних програм - DJ. Від нього вимагається не лише добре знати музику, але і знати психологію - в якій послідовності поставити композиції, коли підвищити гучність звуку, що сказати і т.д. Гарні DJ цінуються і їх час коштує дуже дорого.
Майстерність DJ залежить від того, скільки людей приходить конкретно послухати даного DJ. Якщо таких людей мало, значить DJ мало кваліфікований. Тому до тих пір, поки даний DJ не в змозі збирати людей, які будуть збиратися його послухати, а також для підвищення своєї кваліфікації DJ зобов'язаний:
· Кожен робочий день надавати плейліста.
· Перед початком дискотеки показувати програму. Писати репризи, ігри і т.д.)
· Забезпечити рекламу клубу.
І в ув'язненні можна відзначити, що багато принципів, викладені в цьому розділі використані при розкручуванні різних знаменитих клубів. Про їх ефективність можна судити по товщині гаманців власників цих нічних клубів.

План виробництва

Розташування приміщень

В якості виробничого майданчика для розміщення знову організованого нічного клубу «Mango» передбачається задіяти приміщення колишнього НК «Арлекіно», що знаходиться на першому поверсі лівого крила Палацу культури та спорту ВАТ "Амурський суднобудівний завод" (рис. 6.1.).
Рис. Приміщення
Даний вибір приміщення обумовлений тим, що воно розташоване не в житловому будинку, а окремо розташованій будівлі.
Саме приміщення задовольняє ряд критеріїв: має досить велику площу - 600 м 2 , Високі стелі ( 3,0 м ), Придатні для навішування світлового і звукового устаткування.
У розглянутому варіанті передбачається весь зал переобладнати під бар і багатофункціональний зал для проведення дискотек, презентацій, сейшенів і т.п. заходів масового характеру, але на якісно іншому як технічному, так і професійному рівні.

Обладнання

Як відомо, головною складовою успіху будь-якого нічного клубу є показник його оснащеності сучасною технікою (звуковий, світловий, спеціальні ефекти).
Для облаштування нашого клубу планується купівля наступного обладнання:
Світлове обладнання:
Найменування
Модель, виробник
Ціна USD
Кількість
Прожектор "заливного світла"
Top Lightning
99.00
6
Flash-установка
Flash Strobe, EuroDJ
90.00
4
Стробоскоп
MiniMac Profile, Martin Professional
2199.00
1
Лампа-фара
TL-304/204W, Top Lightning
6.00
100
Сканер
MX-4, Martin Professional
1075.00
4
Лампа ELC
WARP, EuroDJ
199.00
1
Лампа МТБЛ
StarBall, EuroDJ
130.00
4
Ультрафіолетова лампа
TLB015UV, Top Lightning
23.00
4
Звукове обладнання:
Колонки концертні
Marshall
2500.00
6
Мікшер
PC-1235, Inter-M
1110.00
1
Мікрофон
SM81, Shure
379.00
2
Програвач вінілових дисків
Inter-M
1050.00
2
Голки
Inter-M
90.00
5
Пласти
Inter-M
60.00
10
PC
IBM
1500.00
1
Синтезатор
WK-1800, Casio
530.00
1

Спеціальні ефекти
Проектор
SRGB, Mitsubishi
1500.00
1
Зміг-машина
SMM-5, Mitsubishi
300.00
1
Картриджі для зміг-машини
Mitsubishi
50.00
7
Кондиціонер-витяжка
500.00
2
Вентилятор (великий)
80
1
Разом:
34142
Крім того для облаштування бару і самого приміщення клубу необхідно:
Допоміжне обладнання для бару
-
2000
-
Барна стійка (стійка + полиці)
-
2580
-
Послуги дизайнера
-
2500
-
Меблі
-
3550
-
Матеріали (на реалізацію дизайнерської роботи)
-
2700
-
Разом:
13330
Крім того, на установку світлового та звукового обладнання необхідні грошові кошти в розмірі 2000 доларів США.
Також на початковий ремонт та облаштування приміщення планується витратити 140000 доларів США.
Таким чином капітальні витрати становлять 189472 долара США.
Джерела постачання матеріалів

Для функціонування нашого підприємства природно необхідні продукти, які будуть використовуватися для виготовлення різноманітних напоїв для бару. Потреба в них буде постійна, тому дуже важливо вибрати хорошого постачальника.

Нами планується укласти довгостроковий договір про поставки з ТОВ «Форт», а саме з одним з його підрозділів, що знаходяться за адресою вул. Вокзальна, будинок 10, склад № 8.
Дана фірма надає своїм постійним клієнтам знижки в розмірі від 5 до 50 відсотків залежно від обсягів і регулярності закупівель на базі. Також надається безкоштовна доставка постійним клієнтам.

Персонал.

Адміністративний персонал складається з директора компанії і фінансиста. Директор компанії здійснює не тільки загальне керівництво компанією і є розпорядником кредитів, але і безпосередньо займається формуванням запасів, розміщенням реклами, а також здійснює контроль за формування програми проведення шоу.
Фінансова служба складається з однієї особи, який поєднує одночасно обов'язки головного бухгалтера та економіста компанії. До її функцій належить: ведення бухгалтерського та податкового обліку відповідно до національних стандартів і нормативних актів.
Штат професійних DJ'ев буде складатися з 3 чоловік. Вони будуть нести відповідальність за планування програми та проведення розважальних заходів.
Крім того, в приміщенні клубу буде постійно працювати адміністратор залу, функцією якого є ефективне управління обслуговуючим персоналом і спілкування з клієнтами.
У барі одночасно будуть працювати 6 барменів, всього ж штат барменів буде складатися із семи осіб.
Служба охорони представлена ​​шістьма охоронцями, один з яких є старшим бригади. Протягом однієї зміни працюють чотири людини, двоє - на підміну. До їхніх обов'язків входить виставляння за двері розбушувалися, і локалізація конфліктів. Докладні дані по персоналу наведено в таблиці 6.1.
Загальна чисельність працівників - 19 осіб. Графік роботи: організація повинна працювати 7 днів на тиждень (графік роботи кожному індивідуальний).
Підбір працівників, оплата і мотивація їхньої праці.
Фінансова служба - потрібен бухгалтер з вищою економічною освітою, зі знанням програми 1С «Податки»; вік 20 - 35 років; досвід роботи бажаний.
Штат професійних DJев - стать і вік не має значення. Потрібна лише знання музики, нових напрямків, і наявність індивідуальної програми.
Бармен - бажано досвід роботи, наявність санітарної книжки.
Охорона - необхідно 6-7 професійних співробітників охоронного агентства «Кобра».
Таким чином, найм співробітників буде проводитися на конкурсній основі з урахуванням особистих якостей і досвіду роботи.
Випробувальний термін: Новачків приймають на роботу, як правило, з випробувальним терміном - в середньому два-три місяці. Під час випробувального терміну працівник повинен вивчити технічні характеристики і особливості всього нічного клубу.
Рішення про профпридатність співробітника приймається не в кінці випробувального терміну, а протягом його. Директор нічного клубу час від часу перевіряє, наскільки добре працівник запам'ятав технічні характеристики.
Компанія в процесі реалізації проекту планує приділити особливу увагу системі оплати праці співробітників фірми, оскільки її ефективність і гнучкість є основою високої якості обслуговування споживачів. Система, що розробляється винагороди буде реалізовуватися до початку технічного переоснащення, це дозволить уникнути різних помилок у період реалізації проекту. Однак повністю дана система буде використана компанією тільки після відкриття НК «Mango» після реконструкції і закінчення заходів набору кадрів.
При наймі персоналу з ними будуть укладені контракти строком на один рік. У них, зокрема, буде обговорюватися умова, що якщо з боку працівника буде порушений або не буде виконуватися хоча б один пункт контракту, то працедавець має право звільнити працівника.

Управління організацією
Директор
Штат професійних DJев
Бармени
Охорона
Адміністратор залу
(Чи менеджер)
Фінансова служба
А також ще штат барменов їх 6 співробітників
Старший співробітник
5 співробітників в підпорядкуванні
Старший бармен


Таблиця 6.1. Фонд оплати праці
Посада
Кількість
Заробітна
плата (грн.)
Відрахування в соціальні фонди
Директор
1
22000,00
5720,00
Фінансист
1
16000,00
4160,00
Адміністратор
1
16000,00
4160,00
Бармен
7
13000,00
3380,00
DJ
3
16000,0
4160,00
Охорона
6
12000,00
3120,00
РАЗОМ
19
265000,00
68900,00
Разом ФОП
333 900, 00

Змінні витрати

До змінних витрат належать тільки витрати на послуги бару (вартість напоїв, розрахована в середньому на одного відвідувача, USD) - 1,15

Постійні витрати

Далі будуть перераховані постійні витрати на місяць (зарплата розраховується в окремому розділі).

Послуги телефонного зв'язку - 4 000
Канцелярські витрати - 2 000
Теплопостачання - 17 280
Електропостачання - 10 000

Витрати на маркетинг - 60 000

Оренда - 30 000


Оцінка ризику і страхування
Оцінка ризиків
Для оцінки ризику проекту використовувалася методика, запропонована Ліпсіц І.В. і Косовим В.В., і відома як методика постадійне оцінки ризику. У даній методиці під ризиком розуміється небезпека того, що цілі, поставлені в проекті, можуть бути не досягнуті повністю або частково.
Так як розглянутий проект охоплює кілька стадій, то і оцінку ризику доцільно проводити по них, тобто по підготовчій та стадії функціонування.
За характером впливу ризики були розділені на прості і складні. Складові ризики є композицією простих, кожен з яких в композиції розглядається як простий ризик. Прості ризики визначаються повним переліком непересічних подій, тобто кожна з них розглядається як не залежить від інших. Характер інвестиційного проекту як чогось скоєного в індивідуальному порядку, по суті, залишає єдину можливість для оцінки значень ризиків - використання думок експертів. Для оцінки ймовірності ризиків використовувалися думки трьох експертів: менеджер-економіст (1); фахівець аудиторської фірми (2); головний спеціаліст інвестиційного відділу комерційного банку (3).
Розробниками проекту було складено перелік первинних ризиків по всіх стадіях проекту. Кожному експерту, що працює окремо, надавався перелік первинних ризиків, і їм пропонувалося оцінити ймовірність їх настання, керуючись наступною системою оцінок:
- 0 - ризик розглядається як несуттєвий;
- 25 - ризик, швидше за все, не реалізується;
- 50 - ризик настання події нічого визначеного сказати не можна;
- 75 - ризик, швидше за все, виявиться;
- 100 - дуже велика ймовірність реалізації ризику.
Три оцінки зведені в середню, яка використовується в подальших розрахунках.
У графі 6 таблиці наведені оцінки пріоритетів, які відображають важливість кожного окремого події для всього проекту. Після визначення вірогідності по простим ризикам була проведена інтегральна оцінка ризику в два послідовні етапи: спочатку визначалася оцінка ризику для кожної зі стадій, попередньо розрахувавши ризики для підстадій (композицій), стадії функціонування - фінансово-економічної, технологічної, соціальної і екологічної. Після цього можна працювати з об'єднаними ризиками і дати оцінку ризику всього проекту на основі оцінок ризику окремих стадій. Для отримання оцінки об'єднаних ризиків використовувалася процедура зважування. Процедура визначення ваги, з якими кожен простий ризик входить у загальний ризик проекту, проводилася згідно з такими правилами:
· Всі прості ризики можуть бути ранжовані за ступенем важливості;
· Ризики першого пріоритету мають більшу вагу, ніж ризики другого, і т.д.;
· Всі ризики з одним і тим же пріоритетом мають рівні ваги;
· Сума ваг дорівнює одиниці, ваги є числами позитивними, в діапазоні від 1 до 0.
Визначення пріоритетів прямо пов'язано з соціально-економічною ситуацією в країні. Так як вона суттєвим чином пов'язана з неплатежами, то всі ризики, пов'язані з системою розрахунків, мали перший пріоритет. Другий пріоритет був відданий соціальним факторам. Всі інші фактори отримали третій пріоритет. Аналіз ризиків цього інвестиційного проекту наведено в таблиці № 6.
Як показує таблиця, сумарний ризик проекту становить 39,37 і може бути охарактеризований як середній. Найбільш високим рівнем ризику мають підготовча стадія і фінансово-економічні фактори функціонування. Ризик підготовчої стадії пов'язаний, перш за все, з можливим валютним ризиком і непередбаченими витратами. Особливу небезпеку становлять непередбачені витрати, через які може знизитися загальна рентабельність проекту. З результатів розрахунку фінансово-економічних ризиків випливає, що ризик становить 49% від загального показника ризику проекту, причому, домінуючими причинами цього є можливе зниження попиту і непередбачене зниження цін конкурентами, а також неплатоспроможність споживачів і зростання цін на продукцію. Рівень соціальних ризиків становить 7,98 (20,2%), причому їх переважна частина обумовлена ​​можливими труднощами з набором персоналу і його кваліфікацією.
Розглянутий проект не пов'язаний зі значними технічними та екологічними ризиками. Ризик проекту, як правило, в першу чергу пов'язаний з невеликим числом особливо небезпечних факторів. У таблиці № 7 наводяться найбільш значущі ризики.
Таблиця № 6.
Оцінка простих ризиків.

Прості ризики
Експерти
Середня
Пріо-ритет
Вага
Wi
Оцінка
Ii
Експерт1
Експерт 2
Експерт 3
Підготовча стадія
10,84
1.
Непередбачені витрати
45,00
50,00
50,00
48,33
1
0,04
2,00
2.
Валютний ризик
75,00
50,00
75,00
66,67
1
0,05
6,67
3.
Несвоєчасна постачання комплектуючих
25,00
25,00
0,0
16,67
3
0,01
0,17
4.
Несвоєчасна підготовка обладнання
25,00
25,00
25,00
25,00
2
0,04
1,00
5.
Несумлінність підрядника
25,00
25,00
25,00
25,00
3
0,01
1,00
Функціонування
Фінансово-економічні:
19,67
6.
Нестійкість попиту послуги
45,00
45,00
40,00
43,33
1
0,09
3,9
7.
Появи альтернативної організації
75,00
75,00
80,00
76,66
2
0,01
0,76
8.
Зниження цін конкурентами
75,00
100,00
75,00
83,33
1
0,09
7,5
9.
Зростання податків
25,00
20,00
20,00
21,66
3
0,01
0,21
10
Неплатоспроможність споживачів
20,00
20,00
20,00
20,00
1
0,09
1,8
11
Зростання цін на продукцію, що продається
50,00
50,00
50,00
50,00
1
0,09
4,5
12
Залежність від постачальників
50,00
50,00
50,00
50,00
2
0,01
0,5
Соціальні:
7,98
13
Труднощі з набором кваліфікованої робочої сили
50,00
75,00
50,00
58,33
2
0,04
2,33
14
Загроза страйку
25,00
25,00
30,00
26,66
2
0,03
0,79
15
Ставлення місцевої влади
15,00
15,00
10,00
13,33
2
0,04
0,53
16
Недостатній рівень заробітної плати
50,00
50,00
50,00
50,00
2
0,04
2,00
17
Кваліфікація кадрів
50,00
75,00
50,00
58,33
2
0,04
2,33
Технічні:
0,88
18
Новизна технологій
75,00
75,00
75,00
75,00
3
0,01
0,75
19
Недостатня надійність технології
0,00
25,00
25,00
16,66
3
0,01
0,16
Сумарний ризик проекту
0,71
39,37
Ризик неплатоспроможності покупців - цей ризик залежить від якості товару, від регіону покупців, від ціни на товар, від характеру проекту, від кількості і якості конкурентів. Такий ризик існує при запуску будь-якого нового проекту, цю ситуацію уникнути дуже важко, але її потрібно якнайшвидше максимально оцінити. Ризик можна уникнути, якщо знайти рівновагу між ціною і платоспроможністю покупців.
Ризик сильної конкуренції - імовірність цього ринку буде також мінімальною, якщо добре проробити розділ конкуренція, де повинні бути розглянуті всі конкуренти, як великі, так і дрібні. Не можна недооцінювати конкурентів. Компанія повинна навчитися мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям товар, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця.
Таблиця № 7.
Найбільш значущі ризики проекту.
Види ризику
Рівень
Зниження цін конкурентами
7,5
Валютний ризик
6,67
Зростання цін на продукцію, що продається
4,5
Нестійкість попиту послуги
3,9
Крім цього можна виділити два чинники, які не розглядалися в таблицях.
Навколишнє середовище, даний ризик не спостерігається. Загроза екстремальних природних явищ (повінь, землетруси і т.п.) відсутня. Також юридичний ризик. Юридичні документи "компанії" повинні бути приведені в належний стан, згідно з чинним законодавством РК і зареєстровані відповідними державними органами. У Статуті "компанії" в видах діяльності необхідно вказати надання різних послуг населенню і підприємствам.
Наміри компанії мають велике значення в справі розвитку ринку комп'ютерної та оргтехніки Павлодарського регіону, це може також вплинути на підвищення ділової активності підприємництва та ефективності роботи промисловості. Успіх діяльності НК «Mango», як і інших комерційних структур, в значній мірі буде залежати від політики центрального уряду та місцевих органів влади. Існуючий уряд, в цілому, забезпечує режим сприяння для розвитку приватного бізнесу та реалізації інвестиційних програм. Сучасний соціально-політичний колапс, можливо, призведе до зміни політичного та економічного курсів, але за прогнозами експертів, такі зміни корінним чином не позначаться на покупку комп'ютерної техніки, постійно зростаючий в останні роки.
Профілактика ризику
В якості умов запобігання ризиків можуть бути рекомендовані такі заходи:
· Страхування майна та відповідальності працівників фірми, укладання договорів з фіксованими сумами, детальне опрацювання підготовчої стадії проекту з метою зниження ризику непередбачених витрат;
· Укладання довгострокових контрактів з постачальниками з чіткими умовами і санкціями;
· Використання механізмів страхування валютних ризиків 9хеджірованіе, закриття відкритої валютної позиції та ін.)
Заходи щодо зниження соціальних ризиків:
· Активну участь засновників у взаємодії з владними структурами;
· Надання фірмі статусу підприємства міського масштабу.
Юридичні ризики. Пов'язані з недосконалістю законодавства, нечітко оформленими документами, двоякими трактуваннями законодавства, затягування термінів поставок постачальниками.
Заходи щодо зниження ризику:
· Чітка і однозначна формулювання відповідних статей у документах;
· Залучення для оформлення документів фахівців, які мають практичний досвід у цій галузі;
Виробничі ризики. Пов'язані зі складністю комп'ютерної техніки, швидко рухається технічний прогрес в сфері інформаційних технологій, недостатньо високою якістю наданих послуг.
Заходи щодо зниження ризику:
· Підбір професійних кадрів;
· Постійне заохочення (моральне і матеріальне) підвищення кваліфікації працівників;
· Розробка і використання продуманої системи контролю якості послуг;
· Своєчасне виділення достатніх фінансових коштів для придбання необхідного обладнання;
Маркетингові ризики. Пов'язані з можливими затримками виходу на ринок, неправильним (без урахування потреб ринку) вибором послуг, помилковим вибором маркетингової стратегії, помилками в ціновій полі тику і т.п. Затримки виходу на ринок можуть бути викликані різними причинами, розглянутими вище, але слід сказати, що для обгрунтування виходу на ринок був складений цей бізнес-план нічного клубу «Mango».

Визначення точок беззбитковості

Імовірно, середня кількість відвідувачів за квартал - 7650 чоловік. Визначення точки беззбитковості роботи підприємства:
Витрати на квартал:
Постійні витрати: 1371540
Змінні витрати: 200 * x
Виручка: 550 * x
Де x - число відвідувачів за квартал

Вирішуючи лінійне рівняння, отримуємо кількість відвідувачів на квартал (замість запланованого 7650), рівне 4176 чоловік, при якому фірма не буде нести збитків, але, і не буде отримувати прибуток.
Рис. Знаходження точки беззбитковості.
Передбачувана відвідуваність клубу «Mango» - 7650 осіб, тоді як беззбитковість досягається при 4176 чоловік, це говорить про те що даний проект є прибутковим.
Для того, щоб фірма зазнала збитків, необхідно відхилення від запланованої відвідуваності більш ніж на 45% у бік зменшення.
Таким чином, запас фінансової міцності становить 45%.

7. Джерела і обсяг необхідних коштів
Таблиця 7.1. Обсяг необхідних грошових коштів
Найменування статті
Вартість, руб.
Капітальні витрати
4736800
Стартові оборотні кошти
967180
Разом
5703980
Таким чином, загальна потреба в капіталі складе 5703980 рублів.
8. Аналіз отриманих даних
Нижче наводиться таблиця кеш-фло (таблиця 8.2.), Що описує грошові потоки на підприємстві, з якої стає більш зрозуміло, як розподіляється отримана фірмою прибуток. Період окупності проекту становить близько 14-15 місяців.
Кумулятивний дисконтований грошовий потік до кінця розрахункового періоду складе 6127539 рублів, це ні що інше як NPV (чиста поточна вартість проекту за 3 роки).

Рис. 10. Таблиця кеш-фло (перші 6 кварталів расчетногоперіода)
0
2008
2009
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
Відвідуваність (осіб)
7650
7650
7650
7650
7650
7650
Вартість входу
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
Середні покупки в барі
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
Собівартість бару на чол.
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
КАПІТАЛЬНИХ ВКЛАДЕНЬ
4 736 800,00
Виручка від вхідних
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
Виручка від бару
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
ВХІД ДС
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
Витрати на бар
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
Змінні витрати
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
Витрати на зарплату
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
Оренда
180 000,00
180 000,00
180 000,00
180 000,00
180 000,00
180 000,00
Інші постійні витрати
99 840,00
99 840,00
99 840,00
99 840,00
99 840,00
99 840,00
Постійні витрати
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
Податки
335 030,40
335 030,40
335 030,40
335 030,40
335 030,40
335 030,40
Відтік ДС
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
ГРОШОВИЙ ПОТІК
-4 736 800,00
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
Кумулятивний ДП
-4 736 800,00
-3 675 870,40
-2 614 940,80
-1 554 011,20
-493 081,60
567 848,00
1 628 777,60
Дисконтований ДП
-4 736 800,00
1 034 770,60
1 009 256,59
984 371,68
960 100,34
936 427,45
913 338,26
Кумулятивний ДДП
-4 736 800,00
-3 702 029,40
-2 692 772,81
-1 708 401,13
-748 300,79
188 126,66
1 101 464,93
NPV
6 127 538,99
Рис. 11. Таблиця кеш-фло (перші 6 кварталів розрахункового періоду)
0
2010
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Відвідуваність (осіб)
7650
7650
7650
7650
7650
7650
Вартість входу
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
Середні покупки в барі
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
Собівартість бару на чол.
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
200,00
КАПІТАЛЬНИХ ВКЛАДЕНЬ
4 736 800,00
Виручка від вхідних
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
1 147 500,00
Виручка від бару
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
3 060 000,00
ВХІД ДС
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
4 207 500,00
Витрати на бар
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
Змінні витрати
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
1 530 000,00
Витрати на зарплату
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
1 001 700,00
Оренда
180 000,00
180 000,00
180 000,00
180 000,00
180 000,00
180 000,00
Інші постійні витрати
99 840,00
99 840,00
99 840,00
99 840,00
99 840,00
99 840,00
Постійні витрати
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
1 281 540,00
Податки
335 030,40
335 030,40
335 030,40
335 030,40
335 030,40
335 030,40
Відтік ДС
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
3 146 570,40
ГРОШОВИЙ ПОТІК
-4 736 800,00
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
1 060 929,60
Кумулятивний ДП
-4 736 800,00
2 689 707,20
3 750 636,80
4 811 566,40
5 872 496,00
6 933 425,60
7 994 355,20
7,00
8,00
9,00
10,00
11,00
12,00
Дисконтований ДП
-4 736 800,00
890 818,37
868 853,75
847 430,70
826 535,88
806 156,25
786 279,11
Кумулятивний ДДП
-4 736 800,00
1 992 283,30
2 861 137,05
3 708 567,75
4 535 103,63
5 341 259,88
6 127 538,99



Рис. 12. Кумулятивний ДП
Рис. Кумулятивний ДДП.
Соціальна значущість
Соціальна значущість даного проекту полягає в чотирьох аспектах:
1) Нічний клуб «Mango» зарекомендував як культурний розважальний центр м. Комсомольська-на-Амурі. Основними цілями створення даного закладу є: діяльність у сфері культурного і музичного освіти і виховання, а також залучення молоді м. Комсомольська-на-Амурі в процес перебудови в галузі культури. Для здійснення своєї культурно-просвітницької програми НК «Mango»: музичне просвітництво, проведення конкурсів, фестивалів та інші заходи з метою виявлення найбільш обдарованих, професійних творчих колективів та особистостей, створення самостійних молодіжних музичних колективів для подальшого публічного виступу, а також надання приміщення для проведення різних виставок.
2) Проведення всіляких соціальних реклам посредствам показу телевізійних роликів, друкованої реклами, плакатів, в різних областях: наркоманія, куріння, алкоголізм, іншими словами пропаганда здорового способу життя, створення здорового морально-психологічного клімату серед молоді.
3) Також не маловажну роль у створенні НК «Mango» для держави відіграє охоронні послуги, тобто працююче охоронне агентство контролює не тільки сам заклад, але стежить за порядком на прилеглій навколо клубу території.
4) І на завершення можна зазначити, що даний заклад займають вулиці забезпечує освітленістю, і чистою.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Бізнес-план | 364кб. | скачати

Схожі роботи:
Інноваційний проект нічного клубу Баскунчак 2
Інноваційний проект нічного клубу Баскунчак
Маркетингове дослідження цільової аудиторії нічного клубу
Створення бізнес-плану більярдного клубу Космо
Створення бізнес плану більярдного клубу Космо
Створення бізнес плану більярдного клубу Космо 2
Створення методико-психологічного клубу Школа прийомних батьків з підготовки сімей до усиновлення
Створення методико психологічного клубу Школа прийомних батьків з підготовки сімей до усиновлення
Планування створення готелю
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru