Планування в менеджменті

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

ПЛАНУВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ
Реферат

Зміст

"1-3" Зміст 3
Введення 5
Види планування 6
Вибір мети - першорядне завдання планування 10
Роль інформації в плануванні 13
Внутрішня вторинна інформація 14
Зовнішня вторинна інформація 16
Аналіз інформації та прогнозування 17
Неформальні методи прогнозування 17
Кількісні методи прогнозування 18
Якісні методи прогнозування 18
Управління реалізацією плану і контроль над його виконанням 20
Висновок 24
Література 25

Введення

Планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу для управління членами організації.
Місія компанії
Цілі компанії
Збір та аналіз інформації
Вивчення альтернатив
Вибір стратегії
Складання плану
Реалізація плану
Оцінка і контроль результатів
Тактика
Процедури
Правила

Планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі.
Процес планування складається з кількох взаємопов'язаних етапів:
Особливістю процесу планування є той факт, що опис або пояснення багатьох економічних явищ являє собою процес вирішення неточною задачі, що базується на суб'єктивних оцінках. І дійсно, якщо виробничий процес можна у відомому наближенні описати за допомогою математичних формул, вносячи в них час від часу певні корективи, то, наприклад, при плануванні господарської діяльності підприємства математичні методи вже не дають необхідної точності. Наприклад, не можна (або, у всякому разі, дуже ризиковано) прорахувати збут продукції навіть на найближчий період, спираючись лише на математичний апарат.
У цьому, а також у багатьох інших випадках, немає об'єктивного критерію, що дозволяє зробити прогноз надійним.
Ставитися до подібного роду обставинами слід філософськи, адже якщо було б можливо володіти всією опорною інформацією, економіці не потрібні були б менеджери в сучасному розумінні цього слова, та й фахівці безлічі інших професій.
Так як поряд з об'єктивними даними доводиться використовувати суб'єктивну інформацію, то виникає потреба у відповідному методологічному забезпеченні обробки зібраних даних.
Таким чином, потреба в менеджерах, їх знання, досвід та інтуїція потрібні саме в тих напрямках виробничої та комерційної діяльності, які менш за все піддаються формалізації.

Види планування

Планування можна умовно розділити на два види: короткострокове (оперативне) і довгострокове (стратегічне).
Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку і інше. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або погоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії - виробника та її партнерів.
Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням всіх інших планів, а закладені в ньому резерви дають інформацію про необхідні ліквідних коштах.
Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:
1. Чергового фінансового плану
1.1. доходи з обороту
1.2. поточні витрати (сировина, зарплата)
1.3. виграш чи втрати від поточної діяльності
2. Фінансового плану нейтральній області діяльності підприємства
2.1. доходи (продаж старого обладнання)
2.2. витрати
2.3. виграші або втрати від нейтральної діяльності
3. Кредитного плану
4. Плану капітальних вкладень
5. Плану щодо забезпечення ліквідності. Він охоплює виграші або втрати попередніх планів:
5.1. сума виграшів і втрат
5.2. наявні ліквідні кошти
5.3. резерв ліквідних коштів
Крім того, короткостроковий план включає в себе:
§ план товарообігу;
§ план по сировині;
§ виробничий план;
§ план по праці;
§ план руху запасів готової продукції;
§ план з реалізації прибутку;
§ кредитний план;
§ план капіталовкладень та інше.
Довгострокове планування, включає середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці.
Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний або п'ятирічний періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко передбачити всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії і містить головні стратегічно цілі підприємства на перспективу.
Основними об'єктами довгострокового планування є:
§ організаційна структура
§ виробничі потужності
§ капітальні вкладення
§ потреби у фінансових коштах
§ дослідження і розробки
§ частка ринку і так далі.
Проблема вибору організаційної структури управління займає особливе місце. Структура управління може значно відрізнятися в різних компаніях. Виділяються, головним чином, дві структурні системи управління: централізована і децентралізована. При централізованій системі управління все управляє по службах зведені разом і підпорядковані віце-президенту з управління. Подібна система являє повністю інтегровану і функціональну організацію. Децентралізована система управління являє керуючим різних підрозділів здійснювати всі функції, пов'язані з їх діяльності. При цьому керуючий кожного підрозділу несе відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом у даній сфері.
Організаційна структура підприємства повинна забезпечувати:
§ оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простою, чіткою і легко доступній для огляду;
§ охоплювати по можливості мінімальну кількість проміжних ланок. Командна та інформаційна система не повинна бути громіздкою;
§ забезпечувати умова підготовки менеджерів на перспективу.
Для забезпечення ефективного виробництва необхідно правильно спланувати виробничі потужності. Сутність планування виробничих потужностей в довгостроковому періоді полягає у визначенні оптимальної кількості одиниць обладнання, необхідного для випуску запланованого обсягу продукції.
Витрати грошових коштів, спрямовані зокрема на відтворення капіталу. Інвестиції реалізуються шляхом кредитування, прямих витрат грошових коштів, купівлі цінних паперів.
До капітальних вкладень зазвичай відносять:
§ доповнення: нові основні засоби, які збільшують виробничі потужності без заміни існуючого обладнання;
§ оновлення або заміна: обладнання, придбане для заміни аналогічних основних засобів, приблизно такої ж потужності;
§ удосконалення або модернізація: капітальні витрати, що ведуть до фактичної заміни або зміни основних засобів.
Однією з найважливіших частин фінансових ресурсів є касове планування, тобто процес оцінки всіх джерел надходження і витрат наявних коштів протягом певного періоду часу. Саме погане управління готівкою є головною причиною фінансово-економічних труднощів: відсутність готівкових коштів швидше призводить до банкрутства, ніж відсутність прибутку. Основна задача тут - визначити мінімальний розмір оборотного капіталу, необхідного для перетворення готівки в товарні запаси, потім у дебіторську заборгованість і, нарешті, знову в готівку.
Оборотним капіталом зазвичай вважається перевищення мобільних засобів (поточних активів) над зобов'язаннями.
В якості стабілізуючого чинника повинні виступати спеціальні резерви і фонди, що фінансуються як із прибутку, так і з витрат. Досвід показує, що підприємства повинні обов'язково накопичувати готівкові кошти, щоб мати їх на майбутні потреби - сплату податків, погашення боргів, заміну обладнання, виплату пенсії і допомоги.
Дослідження та розробки впливають на прибуток підприємства. Тільки підприємства, що мають велику частку на ринку, можуть вкладати кошти в наукові дослідження і розробки, отримуючи вагому віддачу. Розрахунки показують, що якщо фірма витрачає на НДДКР більше 3% обороту, то вона працює з рівнем рентабельності близько 26%. Дослідження та розробки сильніше впливають на рентабельність, ніж збільшення частки на ринку. Малим підприємствам не рекомендується використовувати дорогі технології, так як це призведе до падіння прибутку.
Наведені вище види планування дають найкращий ефект, якщо їх використовувати правильно. Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при плануванні виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планування в сукупності, так як планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, видом товару і так далі.

Вибір мети - першорядне завдання планування

Однією з найбільш важливих завдань у плануванні є встановлення мети, для досягнення якої формується, функціонує і розвивається будь-яке підприємство. Загалом, встановлення цілей для підприємства означає:
§ розробку загальних цілей;
§ визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2, 5, 10 років);
§ визначення шляхів і засобів досягнення мети;
§ контроль над досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними показниками.
Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей підприємства. Підприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають необхідність в багаторівневих системах, потребують також у кількох широко сформульованих цілях, як і в більш приватних цілях, пов'язаних із загальними цілями організації.
Основна загальна мета підприємства, чітко виражена причина його існування, позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:
1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, його основних ринків і основних технологій
2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства
3. Культура організації.
Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюванні місії своєї організації. Часто ця місія здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника малого підприємництва, у чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: «Звичайно, отримувати прибуток». Але якщо ретельно обдумати це питання, то, невідповідність вибору прибутку в якості загальної місії стає зрозуміло, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.
Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити, в кінцевому рахунку, тільки якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво темпів загальну мету організації. Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, який розуміє значення прибутку, визначив місію «Форд» як надання людям дешевого транспорту.
Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті наступні рішення могли призвести до низького рівня ефективності організації.
Загалом, цілі фірми можуть бути наступні:
1. Загальні (глобальні) цілі, розроблені для фірми в цілому, повинні відображати концепцію фірми; повинні бути розроблені на тривалу перспективу; визначати основні напрямки програм розвитку фірми; повинні бути чітко сформульовані та пов'язані з ресурсами; повинні ранжируватися за принципом пріоритетності.
2. Специфічні цілі, розроблені в рамках загальних цілей з основних видів діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми, які виражаються у кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).
3. Інші специфічні цілі (підцілі):
3.1. з маркетингу (рівень продажів, диверсифікація, система розподілу, обсяг збуту);
3.2. наукові дослідження та розробки (нові товари, якість продукції, технологічний рівень);
3.3. виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова та вдосконалена продукція);
3.4. фінанси (структура та джерела фінансування, методи розподілу прибутку, мінімізація оподаткування);
Цілі мають бути:
1. конкретними і вимірними;
2. орієнтованими в часі (довгострокові, середньострокові, короткостроковими);
3. досяжними;
4. взаімоподдержівающімі (несуперечливим).
Завдання вибору мети визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. У цілому ж мети будь-якої фірми зводяться до наступного:
1. Підвищення контрольованої частки ринку.
2. Передбачення вимог споживача.
3. Випуск продукції більш високої якості.
4. Забезпечення узгоджених термінів постачань.
5. Встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції.
6. Підтримка репутації фірми в споживачів.

Роль інформації в плануванні

Для планування необхідно збирати і обробляти так звану вторинну інформацію.
Вторинна інформація представляє собою дані, зібрані раніше для цілей, відмінних від пов'язаних з вирішенням досліджуваної проблеми. Незалежно від того, чи достатня вона для вирішення, її низька ціна і відносно швидка доступність вимагає, щоб первинні дані не збиралися до завершення ретельного пошуку вторинної інформації. Щоб оцінити її загальну цінність, дослідник повинен зіставити її гідності і недоліки.
Вторинна інформація має такі загальні достоїнства:
§ багато видів недорогі, оскільки не потрібен збір нових даних (це відноситися, зокрема, до матеріалів фірм, галузевим публікацій, урядовим виданням, періодичної преси і так далі);
§ інформація зазвичай збирається швидко;
§ часто є кілька джерел інформації;
§ джерела інформації (наприклад, урядові) можуть містити дані, які фірма не може сама одержати;
§ інформація, зібрана з достовірних джерел, як правило, досить достовірна;
§ вона допомагає в ситуаціях, коли потрібно попередніх аналіз.
Вторинна інформація має і низкою спільних недоліків:
§ наявні інформація може не підходити для цілей дослідження, що проводиться в силу своєї неповноти, дуже загального характеру та іншого;
§ вторинна інформація може бути старою або застарілою;
§ методологія, яка лежала в основі збору даних, може бути невідомою;
§ можуть публікуватися не всі результати дослідження;
§ можуть існувати суперечливі дані;
§ надійність інформації не завжди відома.

Внутрішня вторинна інформація

До того як почати витрачати час і кошти на пошук зовнішньої вторинної інформації або збір первинних даних, дослідник повинен вивчити інформацію, наявну всередині компанії: бюджети, дані про збут, дані про прибуток і збитки, рахунки клієнтів, дані про запаси, результати попередніх досліджень і написані повідомлення.
На початку року більшість фірм розробляє бюджет на наступні 12 місяців, засновані на прогнозах збуту. У них визначаються планові витрати на кожний товар або послугу протягом року. Бюджет і досягнення фірмою бюджетних цілей (відповідність розробленим планом витрат) є гарними джерелами вторинної інформації.
Дані збуту часто використовують як показники успіху. Аналізуючи продажу по відділеннях, асортиментних групах, окремих продуктах, географічних регіонах, продавцям, часу дня, дням тижня та іншим фактор і зіставляючи ці продажі з попередніми періодами часу, маркетолог може виміряти результативність.
Якщо розглядати тільки дані збуту, можна помилитися, оскільки збільшення продажу не завжди відображає більш високі прибутки. Ці дані повинні використовуватися в ув'язці зі статистикою прибутку і збитків.
Дані про прибуток і збитки містять великий обсяг інформації. По тому, чи досягнута запланована прибуток, можна оцінити реальні результати. Є можливість виявити тимчасові тенденції в успіху компанії; аналізувати прибуток по окремих підрозділах, продавцям і товарам; виявити сильні і слабкі сторони в маркетинговій програмі фірми на основі детальної розбивки прибутку і збитків і привести до поліпшень.
Рахунки клієнтів інформують про рух запасів, продажів по регіонах, максимальних періодах збуту, обсяги збуту і продажу за категоріями споживачів. Наприклад, клієнтів, які купують товари в кредит, можна проаналізувати за географічним районам, наявними зобов'язаннями, періодами погашення, купуються товарах, статтю, віком або іншими демографічними показниками.
Дані про запаси показують обсяг придбаної продукції, виробництва, запасів, відвантажень і продажу протягом року.
Планування запасів поліпшується, коли відомий термін виконання замовлень (зайвий обсяг зберігається продукції для запобігання її браку).
Повідомлення попередніх досліджень, що грунтуються на результатах минулих маркетингових розробок, часто зберігаються для майбутнього використання. Коли робота використовується вперше, вона являє собою первинні дані.
Подальші посилання на звіти вторинні, оскільки вони використовується не для первинної мети. При оцінці значущості дослідження слід враховувати термін його підготовки.

Зовнішня вторинна інформація

Якщо дослідницька проблема не була вирішена за допомогою внутрішньої вторинної інформації, фірма повинна використовувати зовнішні джерела - урядові та неурядові.
Комерційні дослідницькі організації проводять періодичні та разові дослідження і надають їх результати клієнтам за плату. Цей тип дослідження вторинний, якщо фірма виступає як передплатник і спеціально для неї робити нічого не треба.
Первинні дані представляють собою тільки що отриману інформацію для вирішення конкретної досліджуваної проблеми чи питання. Вони необхідні в тих випадках, коли доскональних аналіз вторинних відомостей не в змозі забезпечити необхідну інформацію.
Щоб оцінити загальну значимість первинних даний, дослідник повинен зважити їх достоїнства і недоліки.
Первинні дані мають такі принципові переваги:
§ збираються у відповідності з точними цілями даної дослідницької задачі;
§ методологія збору даних контролюється і відома компанії;
§ всі результати доступні для компанії, яка може забезпечити і секретність для конкурентів;
§ відсутні суперечливі дані з різних джерел;
§ надійність може бути визначена (при бажанні);
§ якщо вторинна інформація не відповідає на всі питання, то збір та аналіз первинних даних - єдиний спосіб отримати необхідні відомості.
Недоліки первинних даних:
§ збір первинних даних може зайняти багато часу;
§ можуть знадобитися великі витрати;
§ деякі види інформації не можуть бути отримані;
§ підхід компанії може носити обмежений характер;
§ фірма може бути нездатною збирати первинні дані.
Отже, у процесі визначення пропорцій виробництва переважну роль відіграє збір вторинної інформації. На підставі зібраної інформації та її аналізу проводиться прогнозування.

Аналіз інформації і прогнозування

Планування і прогнозування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність прогнозування залежить від точності отриманої та опрацьованої інформації - фактичних показників минулого.
Можливі різновиду прогнозів можна представити у вигляді наступного ряду:
1. Економічні прогнози - носять переважно загальний характер і служать для опису стану економіки в цілому по компанії або по конкретним виробам.
2. Прогнози розвитку конкуренції - характеризують можливу стратегію і практику конкурентів, їх частку на ринку і так далі.
3. Прогнози розвитку технології - орієнтують користувача щодо перспектив розвитку технологій.
4. Прогнози стану ринку - використовуються для аналізу ринку товарів.
5. Соціальне прогнозування - досліджує питання, пов'язані зі ставленням людей до тих чи інших суспільних явищ.

Неформальні методи прогнозування

Наочна інформація - це інформація, що отримується від засобів масової інформації (крім друкованих органів), а також суміжників, постачальників, конкурентів.
Матеріальні витрати отримання такої інформації незначні, однак вимагають великої кількості часу.
Письмова інформація - це інформація, що отримується з друкованих джерел періодичної преси. Так само, як і наочна, письмова інформація не має глибокого характеру і швидко застаріває.
Промислове шпигунство - інформація, отримана за допомогою промислового шпигунства, спочатку, як найважливіша, перебуває під захистом користувача. Така інформація є найбільш цінною.

Кількісні методи прогнозування

Застосування таких методів доцільно у випадках стійкої екстраполяціонний спрямованості досліджуваного явища. Інакше кажучи, лише тоді, коли можна припустити, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яку можна очікувати і в перспективі, наявної інформації достатньо для внесення можливих коректив і виявлення статистично достовірних залежностей.

Якісні методи прогнозування

Аналізуючи діяльність підприємства, складаючи прогноз його функціонування, аналітик не завжди має інформацію, достатньої для кількісних методів прогнозування, а інший раз вище керівництво фірми просто не розуміє складних методів кількісного прогнозування, що, в будь-якому випадку, вимагає застосування якісних методів прогнозування.
Якісні методи прогнозування передбачають звернення до думки експертів - людей найкомпетентніших з досліджуваних питань.
До якісних методів прогнозування можна віднести наступні:
§ Думка журі, як правило, зводиться до узагальнення думок експертів з подальшим їх усередненням;
§ Модель очікування потреб - метод, який є певною мірою зворотним методом сукупної думки, проводиться опитування клієнтів;
§ Метод експертних оцінок - відібрані і користуються довірою експерти заповнюють опитувальний лист.
З усієї сукупності можливих методів аналізу одним з найбільш перспективних є баловий метод. Його можна використовувати не тільки для прогнозування, але й для планування і для аналізу. Цей метод дозволяє об'єктивізувати сукупність суб'єктивних думок.
В даний час баловий метод широко використовується при рішенні безлічі завдань планування та прогнозування в умовах обмеженості вихідних даних, наприклад визначення можливих варіантів вирішення управлінського завдання з кількісним обчисленням переваги кожного з варіантів, кількісної оцінки ступеня впливу на аналізований об'єкт різних факторів і багатьох інших.
У кожному конкретному випадку етапи і послідовність їх проведення мають свою специфіку, тим не менш, існує загальна методологія балловой методу, яку у формалізованому варіанті можна уявити наступним чином:
§ формулювання мети проведення експертного аналізу;
§ визначення групи фахівців, що забезпечує проведення експертизи;
§ розробка і забезпечення проведення експертного аналізу;
§ формування групи експертів, що беруть участь в експертизі;
§ розробка анкети з формулюванням питань, що виключають їх двояке трактування і орієнтованих на кількісну оцінку;
§ проведення анкетування;
§ аналіз анкет;
§ проведення анкетування на другий, третій, четвертий раз, залежно від складності дослідження та необхідної точності;
§ узагальнення результатів.

Управління реалізацією плану і контроль над його виконанням

Планування набуває сенс тільки тоді, коли плани реалізуються. Обгрунтовані цілі є найважливішим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують повністю адекватних орієнтирів для прийняття рішення та поведінки. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий образ дій або вести себе таким чином, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво повинно розробляти додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.
Основним завданням цих директив є орієнтація майбутніх рішень і поведінки у альтернатив, які будуть, на думку керівництва, бути сприятливими для досягнення спільної мети. Основна ідея полягає в більш тісній зв'язці дій, а не в застосуванні якийсь інтелектуальної гамівної сорочки. Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури і правила.
Подібно до того, як керівництво виробляє короткострокові цілі, які узгоджуються з довгостроковими і полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткострокові плани, узгоджувалися з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою.
Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво має приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом в процесі реалізації є вироблення політики.
Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється вищими керуючими на тривалий період часу. Політика спрямовує дію на досягнення мети або виконання завдання. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуті цілі, встановлюючи віхи, яких потрібно дотримуватися. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, заснованих на вимогах даного моменту.
Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що трапилося в минулому, може допомогти попередити помилку. Однаково важливо і те, що не потрібно заново повторювати аналіз, який дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час і попереджає помилки. Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво часто вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним чином, ці вказівки носять назву "процедура".
Процедура описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації. По суті, процедура являє собою запрограмоване рішення, яке виключає необхідність «заново винаходити колесо». Процедури зазвичай описують послідовність дій, які слід вжити в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє згідно з процедурою, має малу свободою дій і невеликим числом альтернатив.
Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за необхідне повністю виключити всіляку свободу вибору. Правило точно визначає, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретний і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.
Щоб плани були реалізовані, хтось, очевидно, повинен фактично виконати кожну із завдань, що випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація і контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, їх виконують.
Спостереження за результатами виконання плану включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу. Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат.
Однією з основних завдань планування є, можливо, більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, пов'язані з використання ресурсів за напрямами, які, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання - які саме ресурси є і як саме їх потрібно використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і на основне питання - які цілі є обгрунтовано досяжними за даних наявних ресурсах. Щоб вирішити питання, які ресурси є, керівники використовують бюджети, інструмент планування, який абсолютно не вкладається в послідовність «мети-стратегії-правила», але тісно з нею пов'язаний.
Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення мети, також представлених кількісно.
Бюджети є, безумовно, найбільш широко використовуваним компонентом формального планування. Хоча багато організацій ніколи на формальній основі, тобто в письмовому вигляді, не формулюють цілі та стратегії, більшість з них складають бюджети у вигляді окремих документів.
Першим кроком при складанні бюджету, на що і вказується у визначенні, буде вираз в числовій формі ресурсів і формулируемого цілей. Як би не було це важко, привласнення числового значення всіх ресурсів і цілям представляє цінний, зазвичай досить істотний аспект планування в організаціях. Кількісні показники дозволяють керівникові побачити, порівняти й об'єднати різні елементи, які використовуються в організації.
Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні заходи після того, як будуть визначені області, у яких виникають проблеми.
У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, які заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.
Для успішної реалізації складених планів великі організації мають у своїй структурі самостійні господарські підрозділи (СГП).
СГП - самостійні відділення або підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, або який-небудь товарних відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і з керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію. СГП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики:
§ конкретну орієнтацію;
§ точний цільовий ринок;
§ одного з керівників маркетингу фірми на чолі;
§ контроль над своїми ресурсами;
§ власну стратегію;
§ чітко визначених конкурентів;
§ явне відмінна перевага.
Подібне розділення компанії забезпечує незалежність роботи відділів, пов'язаних з випуском різних видів продукції, що створює широкі можливості для маневру у разі зміни попиту на окремі види продукції.

Висновок

Динамічний процес планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції. Не використовуючи планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети або напрямки корпоративного підприємства. Процес планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі і забезпечити основу для управління членами організації.
Деякі організації можуть досягти певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Організація, що створює плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.
Оперативний план повинен розроблятися з урахуванням поточних змін на ринку. Регулярність і послідовність у розробці оперативного плану організації - ключ до стабільного функціонування організації.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї організації, а не конкретного індивіда. На особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна бути здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

Література

1. А. Дейян, Ганна і Лоїк Троадек. Стимулювання збуту і реклама на місці продажу. - М.: Прогрес, 1994.
2. А. Дейян. Реклама. - М.: Прогрес, 1994.
3. А. Кульман. Економічні механізми. - М.: Прогрес, 1994.
4. В. Хойер. Як робити бізнес у Європі. - М.: Прогрес, 1992.
5. В.С. Ліпатов. Методи дослідження трудових процесів. -М.: МКУ, 1993.
6. Дж.М. Еванс, Б. Берман. Маркетинг. - М.: Економіка, 1993.
7. Ж. Шандезона, А. Лансестра. Методи продажу. - М.: Прогрес, 1994.
8. К. Макконнелл, С. Брю. Економікс. - М.: Республіка, 1993.
9. П.А. Кохно, В.А. Мікрюков. Менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 1993.
10. Ф. Котлер. Основи маркетингу. - С. Петербург: Коруна, 1994.
11. Е. Мате, Д. Тиксье. Матетіально-технічне забезпечення діяльності підприємства. - М.: Прогрес, 1994.
12. Е.Дж. Долан. Мікроекономіка. - С. Петербург: АТ СПБ, 1994.
13. Ю.М. Осипов. Основи підприємницької справи. - М.: Трігон, 1992.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
74.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Піраміда планування в стратегічному менеджменті
Управління організація і планування в менеджменті
Короткострокове планування виробництва в операційному менеджменті
Використання мережного планування та управління у виробничому менеджменті
Конфліктність в менеджменті
Комунікації в менеджменті
Інформація в менеджменті
Влада у менеджменті
Прийняття рішень у менеджменті
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru