додати матеріал


Планування виробництва

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


Планування виробництва

Введення

Виробництво - комплексне завдання. Деякі фірми виготовляють обмежену кількість видів продукції, інші пропонують широкий асортимент. Але кожне підприємство використовує різні процеси, механізми, устаткування, трудові навички та матеріали. Для отримання прибутку компанія повинна організувати всі ці фактори таким чином, щоб виробляти потрібні товари найвищої якості в потрібний час з мінімальними витратами. Це комплексна проблема, і для його вирішення буде потрібно ефективна система планування і контролю. Правильна система планування повинна давати відповіді на чотири питання: 1. Що ми збираємося робити?

2. Що нам для цього потрібно?

3. Що у нас є?

4. Що нам ще потрібно?

Це питання пріоритету та продуктивності.

Пріоритет - це те, які вироби необхідні, яка їх кількість потрібно, і коли вони потрібні. Пріоритети встановлює ринок. В обов'язки виробничого відділу входить розробка планів задоволення у міру можливості ринкового попиту.

Продуктивність - це здатність виробництва виготовляти товари та послуги. У кінцевому рахунку, вона залежить від ресурсів компанії - обладнання, робочої сили і фінансових ресурсів, а також від можливості своєчасно отримати від постачальників матеріали. На короткому проміжку часу продуктивність (виробнича потужність) - це кількість роботи, яку за допомогою праці і устаткування можна виконати у визначений термін.

Між пріоритетом і продуктивністю повинно бути співвідношення, зображене графічно на малюнку 1.

Малюнок 1. Взаємозв'язок пріоритету та продуктивності

На короткому і довгому проміжку часу виробничий відділ має розробляти плани врівноваження ринкового попиту з наявними виробничими ресурсами, запасами і продуктивністю. При прийнятті довгострокових рішень, наприклад, про будівництво нових заводів чи закупівлю нового обладнання, плани необхідно розробляти на кілька років вперед. При плануванні виробництва на найближчі кілька тижнів розглянутий проміжок часу вимірюється днями чи тижнями. Цю ієрархію планування, від довгострокового до короткострокового, ми розглянемо в наступному розділі.

Теоретична частина

I. Система планування і контролю виробництва

Система планування та контролю виробництва (MPC) складається з п'яти основних рівнів:

  • Стратегічний бізнес-план;

  • План виробництва (план продажів і операцій);

  • Головний календарний план виробництва;

  • План потреби в ресурсах;

  • Закупівлі і контроль над виробничою діяльністю. У кожного рівня своє завдання, тривалість і рівень деталізації. У міру просування від стратегічного планування до контролю над виробничою діяльністю завдання змінюється від визначення загального напрямку до конкретного докладного планування, тривалість зменшується з років до днів, а рівень деталізації збільшується з загальних категорій до окремих конвеєрів та одиниць обладнання. Оскільки у кожного рівня своя тривалість в часі і свої завдання, різняться і наступні аспекти:

  • Мета плану;

  • Горизонт планування - проміжок часу від поточного моменту до того чи іншого дня в майбутньому, на який розрахований план;

  • Рівень деталізації - деталізація необхідних для виконання плану виробів;

  • Цикл планування - періодичність перегляду плану.

На кожному рівні необхідно відповісти на три питання:

1. Які пріоритети - що потрібно зробити, в якій кількості і коли?

2. Які виробничі потужності є в нашому розпорядженні, які у нас є ресурси?

3. Як можна врегулювати невідповідності між пріоритетами і продуктивністю?

Малюнок 2. ілюструє ієрархію планування. Перші чотири рівні - це рівні планування. Результатом планів є ініціювання закупівлі або виготовлення того, що необхідно. Останній рівень - це здійснення планів за допомогою контролю виробничої діяльності та закупівель.

Малюнок 2.Система виробничого планування і контролю.

Стратегічний бізнес-план

Стратегічний бізнес-план - це виклад головних цілей і задач, які компанія припускає виконати в строк від двох до десяти років або довше. Це формулювання загального напрямку діяльності фірми, що описує вид бізнесу, яким фірма хоче займатися в майбутньому, - предметно-виробничу спеціалізацію, ринки і т. д.

План дає загальне уявлення про те, як компанія має намір домагатися цих цілей. Він заснований на довгострокових прогнозах, і в його розробці беруть участь маркетинговий, фінансовий, виробничий і технічний відділ. У свою чергу, цей план визначає напрямок і забезпечує координацію маркетингового, виробничого, фінансового та технічного планів. Фахівці з маркетингу аналізують ринок і приймають рішення щодо дій фірми в ситуації, що склалася: визначають ринки, на яких буде вестися робота, продукцію, яка буде поставлятися, необхідний рівень обслуговування клієнтів, цінову політику, стратегію просування і т. д. Фінансовий відділ вирішує, з яких джерел отримувати і як використати наявні у фірми кошти, рух грошової готівки, прибуток, прибуток на інвестований капітал, а також бюджетні кошти.

Виробництво повинно задовольняти ринковий попит. Для цього воно якомога більш ефективно використовує агрегати, механізми, устаткування, працю і матеріали. Технічний відділ відповідає за дослідження, розробку та проектування нової продукції та вдосконалення існуючої. Технічні фахівці тісно взаємодіють з відділами маркетингу і виробництва для розробки конструкції виробів, які будуть добре продаватися на ринку, та виготовлення яких потребує при цьому мінімальних витрат.

Розробка стратегічного бізнес-плану входить в обов'язки керівництва підприємства. На основі отриманої від відділів маркетингу, фінансів і виробництва інформації стратегічний бізнес-план визначає загальну схему, відповідно до якої ставляться цілі і завдання подальшого планування в маркетинговому, фінансовому, технічному і виробничому відділах. Кожен відділ розробляє свій план виконання поставлених стратегічних бізнес-планом завдань. Ці плани узгоджуються між собою, а також зі стратегічним бізнес-планом. Це співвідношення проілюстровано на рис.3. Рівень деталізації стратегічного бізнес-плану невисокий. Цей план зачіпає загальні вимоги ринку і виробництва, - наприклад, ринок у цілому по основних групах продукції, - а не продажу окремих виробів. Найчастіше він містить показники в доларах, а не в одиницях. Стратегічні бізнес-плани зазвичай переглядаються раз на півроку або раз на рік.

Виробничий план

Грунтуючись на завданнях, поставлених у стратегічному бізнес-плані, керівництво виробничого відділу приймає рішення з таких питань:

  • Кількість виробів в кожній групі, яке потрібно зробити в кожний період часу;

  • Бажаний рівень матеріально-виробничих запасів;

  • Обладнання, трудові ресурси та матеріали, необхідні в кожний період часу;

  • Наявність необхідних ресурсів.

Рівень деталізації невисокий. Наприклад, якщо компанія виробляє різні моделі дитячих двоколісних, триколісних велосипедів і самокатів, і в кожної моделі є безліч опцій, то виробничий план буде відображати основні групи, або родини, продукцію: двоколісні велосипеди, триколісні велосипеди, самокати.

Фахівці повинні розробити виробничий план, який задовольнив би ринковий попит, не припускаючи при цьому виходу за рамки наявних у розпорядженні компанії ресурсів.

Малюнок 3. Бізнес-план

Для цього буде потрібно визначити, які ресурси необхідні для задоволення попиту на ринку, порівняти їх з наявними ресурсами та розробити план, погоджує одне з іншим. Цей процес визначення необхідних ресурсів і порівняння їх з наявними здійснюється на кожному рівні планування і являє собою задачу управління продуктивністю. Для ефективного планування необхідний баланс між пріоритетами і продуктивністю. Поряд з маркетинговим і фінансовим планом, виробничий план зачіпає здійснення стратегічного бізнес-плану. Горизонт планування становить зазвичай від шести до 18 місяців, а план переглядається раз на місяць або квартал.

Головний календарний план виробництва

Головний календарний план виробництва (MPS) - це план виробництва окремих кінцевих виробів. У ньому здійснюється розбивка виробничого плану, що відображає кількість кінцевих виробів кожного виду, яке потрібно зробити в кожний період часу. Наприклад, в цьому плані може бути зазначено, що кожного тижня необхідно виготовляти 200 самокатів моделі А23. В якості вихідної інформації для розробки MPS використовується виробничий план, прогнози по окремих кінцевим виробам, замовлення на закупівлю, відомості про матеріально-виробничих запасах і існуючої продуктивності.

Рівень деталізації MPS вище аналогічного показника виробничого плану. У той час як виробничий план базується на родинах виробів (триколісні велосипеди), головний календарний план виробництва розробляється за окремим кінцевим виробам (наприклад, по кожній моделі триколісних велосипедів). Горизонт планування може бути від трьох до 18 місяців, але, перш за все він залежить від тривалості процесів закупівлі або безпосередньо виробництва. Термін генеральне календарне планування відноситься до процесу розробки головного графіка виробництва.

Термін головний графік виробництва позначає кінцевий результат цього процесу. Зазвичай плани переглядаються і змінюються щотижня або щомісяця.

План потреби в ресурсах План потреби в ресурсах (MRP) - це план виробництва і закупівлі компонентів, які використовуються при виготовленні передбачених головним календарним планом виробництва виробів. У ньому зазначені необхідні кількості і терміни передбачуваного виготовлення або використання їх у виробництві. Відділи закупівель та контролю виробничої діяльності використовують MRP для прийняття рішень про ініціювання закупівель або виготовленні конкретної номенклатури виробів. Рівень деталізації високий. План потреби в ресурсах вказує, коли буде потрібно сировину, матеріали та комплектуючі для виробництва кожного кінцевого виробу. Горизонт планування повинен бути не менш сумарної тривалості процесів і виробництва. Як і у випадку з головним календарним планом виробництва, він становить від трьох до 18 місяців.

Закупівлі і контроль над виробничою діяльністю

Малюнок .4 Співвідношення рівня деталізації і горизонту планування.

Закупівлі і контроль над виробничою діяльністю (PAC) представляють собою фазу впровадження та контролю системи виробничого планування і контролю. Процес закупівель відповідає за організацію і контроль надходження сировини, матеріалів і комплектуючих на підприємство. Контроль над виробничою діяльністю - це планування послідовності технологічних операцій на підприємстві та контроль над нею.

Горизонт планування дуже короткий, приблизно від дня до місяця. Рівень деталізації високий, оскільки мова йде про конкретні складальних конвеєрах, обладнанні та замовлення. Плани переглядаються і змінюються щодня. На рис.4 відображено співвідношення між різними засобами планування, горизонтами планування та рівнями деталізації.

Управління продуктивністю

На кожному рівні системи планування та контролю виробництва необхідно перевіряти відповідність пріоритетного плану є в наявності ресурсів і продуктивності виробничих потужностей. Поки досить зрозуміти, що основний процес управління виробництвом і ресурсами підприємства включає в себе розрахунок продуктивності, необхідної для виробництва відповідно з пріоритетним планом, і знаходження методів досягнення такої продуктивності. Без цього не може бути ефективного, придатного для роботи виробничого плану. Якщо в потрібний момент необхідної продуктивності досягти не вдається, план потрібно змінити. Визначення потрібної продуктивності, порівняння її з наявною продуктивністю та внесення поправок (або зміна планів) повинно здійснюватися на всіх рівнях системи планування та контролю виробництва. Раз на кілька років механізми, устаткування і агрегати можуть вводитися в дію або припиняти роботу. Проте в періоди, що розглядаються на етапах від виробничого планування до контролю над виробничою діяльністю, зміни такого роду вносити не можна. У ці проміжки часу можна змінювати кількість змін, порядок понаднормової роботи, передача субпідряду на роботу і так далі.

II. Планування продажів і операцій (SOP)

Стратегічний бізнес-план об'єднує плани всіх підрозділів організації та оновлюється, як правило, щорічно. Однак ці плани слід час від часу коригувати з урахуванням свіжих прогнозів і останніх змін ринкової і економічної ситуації. Планування продажів і операцій (SOP) - це процес, призначений для постійного перегляду стратегічного бізнес-плану та координації планів різних підрозділів. SOP - це крос-функціональний бізнес-план, що охоплює продажу та маркетинг, розробку продукції, операції і керування підприємством. Операції представляють пропозицію, а маркетинг - попит. SOP - це форум, на якому розробляється виробничий план. Стратегічний бізнес-план оновлюється щорічно, а планування продажів і операцій - це динамічний процес, в ході якого плани компанії коригуються регулярно, зазвичай не рідше, ніж раз на місяць. Процес починається у відділах продажу та маркетингу, який порівнюють фактичний попит з планом продажів, оцінюють потенціал ринку і прогнозують подальший попит. Потім скоригований маркетинговий план передається у виробничий, технічний та фінансовий відділ, які вносять у свої плани поправки згідно з переглянутим маркетинговим планом. Якщо ці підрозділи вирішать, що не зможуть забезпечити виконання нового маркетингового плану, його потрібно змінити. Таким чином, протягом всього року постійно переглядається стратегічний бізнес-план та забезпечується узгодженість дій різних підрозділів. На рис.5 зображено співвідношення між стратегічним бізнес-планом та планом продажів і операцій. Планування продажів і операцій розраховане на середню тривалість і включає в себе маркетинговий, виробничий, технічний та фінансовий план. У планування продажів і операцій є ряд переваг:

  • Воно служить засобом коригування стратегічного бізнес-плану з урахуванням зміни умов.

  • Воно служить засобом управління змінами. Замість того щоб реагувати на зміни на ринку або в економіці після того, як вони відбудуться, керівники за допомогою SOP вивчають економічну ситуацію не рідше, ніж раз на місяць, і опиняються в більш вигідному становищі, оскільки планують зміни.

  • Планування гарантує, що плани різних підрозділів реалістичні, узгоджені і відповідають бізнес-плану.

  • Воно дозволяє розробити реалістичний план для досягнення цілей компанії.

  • Воно дозволяє більш ефективно управляти виробництвом, матеріально-виробничими запасами і фінансуванням.

III. Планування виробничих ресурсів (MRP II)

У зв'язку з тим, що потрібно великий обсяг даних і безліч розрахунків, система планування та контролю виробництва, ймовірно, повинна бути комп'ютеризована. Якщо не використовувати комп'ютер, то доведеться витрачати надто багато часу і сил на розрахунки вручну, і ефективність роботи компанії буде поставлена ​​під загрозу. Замість того щоб складати календарний план потреб на всіх етапах системи планування, компанія, можливо, буде змушена продовжити терміни виконання та створити матеріально-виробничі запаси, щоб компенсувати відсутність можливості швидко запланувати, що і коли буде потрібно.

Малюнок 5. Планування продажів і операцій

Передбачається, що це має бути повністю інтегрована система планування та контролю, що діє в напрямку зверху вниз з надходить знизу вгору зворотним зв'язком. Стратегічне бізнес-планування інтегрує плани і дії маркетингового, фінансового та виробничого відділів для розробки призначених для досягнення загальних цілей компанії планів. У свою чергу, генеральний календарне планування виробництва, планування потреби в ресурсах, контроль над виробничою діяльністю та закупівлі спрямовані на досягнення цілей виробничого плану та стратегічного бізнес-плану і, в кінцевому рахунку, компанії. Якщо через проблеми з продуктивністю виникає необхідність скорегувати пріоритетний план на якому-небудь рівні планування, внесені зміна повинні відображатися на згаданих вище рівнях. Таким чином, скрізь в системі повинна здійснюватися зворотній зв'язок. Стратегічний бізнес-план об'єднує плани маркетингового, фінансового та виробничого підрозділів. Відділ маркетингу повинен визнати свої плани реалістичними і здійсненними. Відділ фінансів повинен погодитися з тим, що плани привабливі з фінансової точки зору, а виробництво має підтвердити здатність задовольнити відповідний попит. Як ми вже сказали, система виробничого планування і контролю визначає генеральну стратегію для всіх підрозділів компанії. Ця повністю інтегрована система планування і контролю називається системою планування виробничих ресурсів, або MRP II. Поняття "MRP II" використовується для позначення відзнаки «плану виробничих ресурсів» ((MRP II) від «плану потреби в ресурсах» ((MRP). MRP II забезпечує координацію маркетингу і виробництва. Маркетинговий, фінансовий і виробничий відділ погоджують загальний, придатний для роботи план, виражений у виробничому плані. Відділи маркетингу і виробництва повинні щотижня і щодня взаємодіяти з метою коригування плану з урахуванням змін, що відбуваються. Може виникнути необхідність змінити розмір замовлення, скасувати замовлення або затвердити відповідну дату поставки. Зміни такого роду здійснюються в рамках генерального календарного плану виробництва. Менеджери відділів маркетингу та виробництва можуть вносити зміни в генеральні календарні плани виробництва з урахуванням змін прогнозованого попиту. Керівництво підприємства може змінювати виробничий план відповідно до загальними змінами попиту або положення з ресурсами. Однак всі співробітники працюють в рамках системи MRP II. Вона служить механізмом координації роботи маркетингового, фінансового, виробничого та інших підрозділів компанії. MRP II представляє собою метод ефективного планування всіх ресурсів виробничого підприємства.

Система MRP II схематично зображено на рис. 6. Зверніть увагу на існуючі цикли зворотного зв'язку.

Малюнок 6. Планування виробничих ресурсів (MRP II).

IV. Планування ресурсів підприємства (ERP)

Система ERP аналогічна системі MRP II, але вона не обмежується виробництвом. У розрахунок приймається все підприємство в цілому. У дев'ятому виданні «Словника APICS» Американської Асоціації Контролю над Виробництвом та Матеріально-виробничі запаси (APICS) дається таке визначення ERP: призначена для ведення звітності інформаційна система ідентифікації і планування підприємства - глобальних ресурсів, необхідних для виробництва, транспортування і складання звітів по замовленнях клієнтів . Для повноцінної експлуатації повинні бути передбачені програми для планування, календарного планування, калькуляції собівартості і так далі на всіх рівнях організації, в робочих центрах, відділеннях, підрозділах і всіх їх разом.

Важливо відзначити, що ERP охоплює компанію цілком, а MRP II відноситься до виробництва.

V. Розробка плану виробництва

Ми коротко розглянули мета, горизонт планування та рівень деталізації виробничого плану. У цьому розділі поговоримо докладніше про розробку планів виробництва.

Грунтуючись на маркетинговому плані і відомостях про наявні ресурси, виробничий план встановлює обмеження або рівні виробничої діяльності на той чи інший момент у майбутньому. Він інтегрує можливості і продуктивність підприємства з маркетинговою та фінансовою планами для досягнення загальних цілей компанії в бізнесі. Виробничий план встановлює загальні рівні виробництва і матеріально-виробничих запасів на відповідний горизонту планування термін. Першочергова мета полягає в тому, щоб визначити норми виробництва, які дозволять виконати поставлені у стратегічному бізнес-плані завдання. До них відносяться рівні матеріально-виробничих запасів, портфель замовлень (невиконані замовлення клієнтів), ринковий попит, обслуговування клієнтів, недорога експлуатація обладнання, трудові відносини і так далі. План повинен охоплювати досить тривалий період, щоб передбачити, які трудові ресурси, обладнання, виробничі потужності і матеріали потрібні для його виконання. Зазвичай цей період становить від 6 до 18 місяців і розбивається по місяцях, а іноді по тижнях. У процесі планування на цьому рівні не враховуються такі деталі, як окремі вироби, кольору, фасони або опції. Так як розглядається тривалий проміжок часу, і з упевненістю прогнозувати попит на такий термін неможливо, подібна деталізація була б неточною і марною, а розробка плану обходилася б занадто дорого. Для планування потрібно лише загальна одиниця продукції або кілька груп виробів.

Визначення груп виробів

Фірми, які виробляють один вид продукції або ряд аналогічних виробів, можуть вимірювати обсяг продукції безпосередньо як кількість вироблених ними одиниць. Наприклад, пивоварний завод може використовувати як загального знаменника кеги пива. Однак багато компаній виробляють кілька різних видів виробів, і їм може бути складно або неможливо знайти спільний знаменник для вимірювання сукупного обсягу продукції. У цьому випадку потрібно ввести групи виробів. У той час як фахівці з маркетингу, природно, розглядають продукцію з точки зору клієнта, грунтуючись на її функціональності та застосуванні, виробничий відділ підрозділяє вироби залежно від процесів. Таким чином, фірма повинна визначити групи виробів на основі подібності виробничих процесів. Виробничий відділ повинен забезпечити достатню продуктивність для виготовлення необхідних виробів. Його в більшій мірі стосується попит на конкретні види необхідних для виробництва продукції ресурсів продуктивності, ніж попит на саму продукцію. Продуктивність - це здатність виробляти товари і послуги. Цей термін означає наявність необхідних для задоволення попиту ресурсів. На відрізку часу, до якого належить виробничий план, продуктивність може виражатися як наявне час, або іноді як кількість одиниць продукції, яку можна зробити за цей час, чи доларів, які можна отримати. Попит на товари потрібно перетворити в попит на продуктивність. На рівні виробничого планування, де потрібна мала деталізація, для цього необхідно групи, або сімейства виробів на основі подібності виробничих процесів. Наприклад, для виробництва декількох моделей калькуляторів можуть бути потрібні одні й ті ж процеси і та ж продуктивність незалежно від відмінностей між моделями. Ці калькулятори будуть ставитися до одного сімейства виробів. На відрізку часу, до якого належить виробничий план, внести серйозні зміни в продуктивність зазвичай не можна. У цей період неможливо або дуже складно внести доповнення або вивести з експлуатації компоненти цехів і обладнання. Тим не менш, дещо змінити можна, і в обов'язки керівництва відділу виробництва входить визначення та оцінка таких можливостей. Зазвичай припустимі наступні зміни:

  • Можна наймати і звільняти співробітників, вводити понаднормову роботу і скорочений робочий день, збільшувати або скорочувати кількість змін.

  • У період спаду ділової активності можна створювати матеріально-виробничі запаси, а при підвищеному попиті продавати або використовувати їх.

  • Можна передавати роботу субпідрядникам або орендувати додаткове обладнання. З кожним варіантом пов'язані свої переваги і витрати. Керівники відділу виробництва повинні знайти найбільш дешевий варіант, який відповідав би цілям та завданням бізнесу. Базові стратегії. Отже, проблема виробничого планування має, як правило, такими характеристиками:

  • Застосовується горизонт планування 12 місяців з періодичним оновленням, наприклад, щомісяця або щокварталу.

  • Виробничий попит складається з одного або декількох сімейств продукції або загальних одиниць.

  • Спостерігаються флуктуації або сезонні зміни попиту

  • У передбачений горизонтом планування період цеху і обладнання не змінюються.

  • Перед керівництвом стоять різні завдання, наприклад, збереження малого обсягу матеріально-виробничих запасів, ефективна експлуатація виробничих потужностей, високий рівень обслуговування клієнтів і хороші трудові взаємовідносини.

Припустимо, прогнозований попит на деяку групу виробів відображений на рис.7. Зверніть увагу на те, що попит є сезонним.

При розробці плану виробництва можна використовувати три базові стратегії:

1. Стратегія переслідування;

2. Рівномірний виробництво;

3. Субпідряд. Стратегія переслідування (задоволення попиту). Під стратегією переслідування розуміється виробництво обсягу, необхідного в даний момент. Рівень матеріально-виробничих запасів залишається однаковим, а обсяг виробництва змінюється відповідно до рівня попиту. Ця стратегія відображена на рис.8.


Малюнок 7. Гіпотетична крива попиту.

Малюнок 8. Стратегія задоволення попиту

Підприємство виробляє обсяг продукції, якого якраз достатньо для задоволення попиту в даний момент часу. У деяких галузях можливо використовувати тільки цю стратегію. Наприклад, фермери повинні виробляти продукцію в період, коли можливо її вирощування. Поштові відділення мають обробляти листи у напружений період перед Різдвом і під час затишшя. У ресторанах зобов'язані подавати страви, коли відвідувачі їх замовляють. Такі підприємства не можуть робити запаси і накопичувати продукцію, вони повинні бути в змозі задовольняти попит тоді, коли він виникає. У цих випадках компанії повинні володіти достатньою продуктивністю, щоб мати можливість задовольнити піковий попит. Фермерам необхідно мати достатню кількість механізмів і обладнання, щоб зібрати урожай влітку, хоча взимку це обладнання буде бездіяльним. Компанії змушені наймати і навчати співробітників для роботи в періоди максимального навантаження, а після закінчення цього терміну звільняти їх. Іноді доводиться вводити додаткові зміни і роботу в надурочний час. Всі ці зміни підвищують собівартість. Перевага стратегії переслідування полягає в тому, що обсяг матеріально-виробничих запасів може бути мінімальним. Товар виробляється, коли на нього з'являється попит, і не накопичується. Таким чином, вдається уникнути пов'язаних зі зберіганням матеріально-виробничих запасів витрат.


Малюнок 9. Стратегія рівномірного виробництва.

Рівномірний виробництво

При рівномірному виробництві постійно проводиться обсяг продукції, який дорівнює середньому попиту. Це співвідношення відображено на рис.9. Підприємства розраховують загальний попит на охоплюваний планом період часу і в середньому виробляють достатній об'єм для задоволення цього попиту. Іноді попит виявляється менше виробленого обсягу, в цьому випадку накопичуються матеріально-виробничі запаси. В інші періоди попит перевищує обсяг виробництва, тоді матеріально-виробничі запаси використовуються. Перевага стратегії рівномірного виробництва полягає в тому, що експлуатація здійснюється на постійному рівні, і це дозволяє уникнути витрат на зміну рівня виробництва. Підприємству не доводиться зберігати надлишкові ресурси продуктивності для задоволення пікового попиту. Не виникає необхідності наймати і навчати працівників, а потім в періоди затишшя звільняти їх. Є можливість сформувати стійкий трудовий колектив. Недолік полягає в накопиченні матеріально-виробничих запасів в періоди зниження попиту. Зберігання цих матеріально-виробничих запасів потребує грошових витрат. Рівномірний виробництво означає, що підприємство використовує виробничі потужності в одному і тому ж темпі і в кожний робочий день виробляє однаковий обсяг продукції. Обсяг продукції, виробленої за місяць (а іноді і за тиждень), буде змінюватись, оскільки в різних місцях різна кількість робочих днів.

VI. Планування процесу управління якістю

Під плануванням якості продукції розуміється встановлення обгрунтованих завдань з її випуску з необхідними значеннями показників якості на заданий момент або протягом заданого інтервалу часу. Планування підвищення якості має спиратися на науково обгрунтоване прогнозування потреб внутрішнього і зовнішнього ринку. При цьому велику роль у правильному обгрунтуванні планів підвищення якості набувають використання даних про результати експлуатації продукції, узагальнення і аналіз інформації про фактичний рівень її якості. Дієвість планування підвищення якості повинна забезпечуватися тим, що воно здійснюється на різних рівнях управління та етапах життєвого циклу виробів, включаючи проектування, виробництво та експлуатацію. Плани підвищення якості повинні забезпечуватися необхідними матеріальними, фінансовими та трудовими ресурсами, а плановані показники і заходи щодо підвищення якості ретельно обгрунтовуватись розрахунками економічної ефективності.

У перелік головних завдань планування і підвищення якості продукції входять:

  • забезпечення випуску продукції з максимальним відповідністю її властивостей, існуючим і перспективним потребам ринку;

  • досягнення і перевищення технічного рівня і якості кращих вітчизняних і зарубіжних зразків;

  • встановлення економічно оптимальних завдань з підвищення якості продукції з точки зору їх ресурсного забезпечення та запитів споживачів;

  • вдосконалення структури своєї продукції шляхом оптимізації її типорозмірного ряду;

  • збільшення випуску сертифікованої продукції; поліпшення окремих споживчих властивостей вже випускається (надійності, довговічності, економічності та інших);

  • своєчасна заміна, скорочення виробництва або зняття з виробництва морально застарілої і неконкурентоздатною продукції;

  • забезпечення суворого дотримання вимог стандартів, технічних умов та іншої нормативної документації, своєчасне впровадження знову розроблених і перегляд застарілих стандартів;

  • розробка та реалізація конкретних заходів, що забезпечують досягнення заданого рівня якості;

  • збільшення економічної ефективності виробництва і використання продукції поліпшеної якості.

    Предметами планування якості продукції є в кінцевому підсумку різні заходи та показники, що відображають як окремі властивості продукції, так і різноманітні характеристики системи і процесів управління якістю. Ці показники знаходять своє відображення в конкретних завданнях щодо поліпшення якості продукції, у планах науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, стандартизації і метрологічного забезпечення, впровадження систем управління якістю, технічного розвитку підприємства, підготовки кадрів і т. д.

    Планування підвищення якості продукції базується на загальних принципах планування та застосування методів планування. До загальних принципів планування відносять:

    • поєднання централізованого керівництва з самостійністю підрозділів;

    • пропорційність, тобто збалансований облік ресурсів і можливостей підприємства;

    • комплексність (повнота) - взаимоувязка всіх сторін діяльності підприємства;

    • деталізація - ступінь глибини планування;

    • точність - ступінь допусків і відхилень параметрів плану;

    • простота і ясність - відповідність рівню розуміння розробників і користувачів плану;

    • безперервність - цілісність часового простору планування;

    • еластичність і гнучкість - можливість використання резервів і облік альтернатив;

    • науковість - облік у плануванні новітніх досягнень науки і техніки, вимог перспективних стандартів, потреб ринку (як існуючих, так і перспективних);

    • економічність - ефективність планової діяльності з позицій співвідношення (цільовий результат) / витрати.

    До методів планування відносять:

    - Розрахунково-аналітичний, заснований на розчленовуванні виконуваних робіт і угрупуванню використовуваних ресурсів за елементами та взаємозв'язкам, аналізі умов найбільш ефективного їх взаємодії та розробці на цій основі проектів планів;

    - Експериментальний (дослідний) - проектування норм, нормативів і моделей підсистем управління підприємством на основі проведення та вивчення вимірів і дослідів, а також врахування досвіду менеджерів, плановиків та інших фахівців;

    - Звітно-статистичний - розробка проектів планів на основі звітів, статистики та іншої фактичної інформації, що характеризує реальний стан і зміна характеристик підсистем управління.

    У плановій діяльності щодо забезпечення необхідного рівня якості застосовуються і специфічні види робіт:

    • аналіз вимог споживачів;

    • вивчення попиту;

    • аналіз рекламацій;

    • врахування вимог перспективних стандартів і результатів НДР;

    • вивчення патентної інформації;

    • облік змін вимог до сертифікації продукції;

    • здійснення планових розрахунків;

    • ув'язка планових заходів.

    Планування пов'язує плани підрозділів підприємства з його загальною стратегією і оперативними завданнями. Завдання планування - це формування системи планів і показників оцінки їх виконання.

    Для забезпечення передбаченого в планах поліпшення якості власної продукції підприємства повинні вимагати від своїх постачальників відповідного покращення якості поставляються ними сировини, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, вузлів, запчастин та інших компонентів кінцевої продукції. Пред'явлення підвищених вимог до якості поставок повинно супроводжуватися наданням різноманітної допомоги підприємствам-постачальникам щодо поліпшення якості їх продукції. Форми такої допомоги, а також витрати на її надання повинні бути предметом планування підвищення якості на підприємстві.

    Найбільш часто основу плану підвищення якості продукції на підприємстві складають завдання щодо досягнення і перевищення технічного рівня і якості кращих вітчизняних і зарубіжних зразків; збільшення випуску сертифікованої продукції; поліпшення окремих показників якості продукції, що випускається; модернізації або зняття з виробництва неконкурентоспроможної продукції, розробки і реалізації конкретних заходів по досягненню заданого рівня якості та ін

    Як самостійні напрямки планування підвищення якості продукції на підприємстві звичайно виділяють:

    • внутрішньофірмове планування якості продукції;

    • планування впровадження системи управління якістю на підприємстві;

    • планування кадрового забезпечення підвищення якості продукції;

    • планування зниження втрат підприємства від внутрішнього і зовнішнього шлюбу;

    • планування якості продукції в договорах і контрактах.

    В останні роки широке поширення одержали стандарти ISO серії 9000, у яких відображений міжнародний досвід управління якістю продукції на підприємстві. У відповідності з цими документами визначається політика в області якості, що включає удосконалення управління якістю продукції та її забезпечення. Політика в області якості може бути сформульована у вигляді принципу діяльності підприємства або довгострокової мети планової діяльності і повинна включати:

    • поліпшення економічного стану підприємства;

    • розширення або завоювання нових ринків збуту;

    • досягнення технічного рівня продукції, що перевищує рівень провідних підприємств та фірм;

    • орієнтацію на задоволення вимог споживача певних галузей чи регіонів;

    • освоєння виробів, функціональні можливості яких реалізуються на нових принципах;

    • поліпшення найважливіших показників якості продукції;

    • зниження рівня дефектності продукції, що виготовляється;

    • збільшення термінів гарантії на продукцію;

    • розвиток сервісу.

    Управлінню якістю продукції в усіх країнах приділяється досить багато уваги. В останні роки сформувався новий підхід, нова стратегія в управлінні якістю, яка реалізується за допомогою стратегічного і довгострокового планування. Вона характеризується рядом моментів:

      1. забезпечення якості розуміється не як технічна функція, що реалізується якимось одним підрозділом, а як систематичний процес, що пронизує всю організаційну структуру фірми;

      2. новому поняття якості повинна відповідати відповідна організаційна структура підприємства;

      3. питання якості актуальні не тільки в рамках виробничого циклу, але і в процесі розробок, конструювання, маркетингу і післяпродажного обслуговування;

      4. якість повинна бути орієнтована на задоволення вимог споживача, а не виробника;

      5. підвищення якості продукції вимагає застосування нової технології виробництва, починаючи з автоматизації проектування і закінчуючи автоматизованим виміром в процесі контролю якості;

        1. всеосяжне підвищення якості досягається тільки зацікавленим участю всіх працівників.

      Зазначені вище, можливо тільки при дії чітко організованої системи управління якістю, спрямованої на інтереси споживачів, яка зачіпає всі підрозділи і прийнятною для всього персоналу.

      Останнім часом одним з важливих напрямів підвищення якості продукції на підприємстві є планування підготовки виробів, що випускаються (робіт, послуг), систем якості і виробництв до сертифікації.

      Планування підвищення якості продукції на підприємстві в цілому завжди має доповнюватися внутрішньовиробничих плануванням. При цьому можуть використовуватися узагальнюючі, одиничні і комплексні показники якості, які диференціюються з урахуванням особливостей планування за його видами (перспективне, поточне) і рівнями управління (підприємство, цех, ділянка, відділ).

      При складанні планів підвищення якості по кожному структурному підрозділу слід виходити з рівня показників якості, затверджених у плані підприємства. Тому для структурних підрозділів підприємства в залежності від їх специфіки необхідно встановлювати конкретні завдання щодо підвищення якості продукції та якості роботи, які повинні бути однозначно пов'язані з подальшою оцінкою і стимулюванням їх виробничої діяльності.

      Плани основних цехів повинні містити завдання щодо підвищення якості заготовок, деталей і складальних одиниць відповідно з виробничим процесом даного цеху. Наприклад, це можуть бути завдання щодо збільшення показників точності і чистоти обробки, з розширення випуски деталей зі спеціальними видами покриттів, з освоєння виробництва нових виробів.

      Для складальних цехів підприємств доцільно планувати: основні показники якості продукції, які встановлені на рівні підприємства; рівень здачі продукції з першого пред'явлення; зниження втрат від браку та рекламацій. Два останніх показники можуть застосовуватися для механообробних цехів, дільниць і бригад. Для даних цехів доцільно також планувати зниження кількості повернень деталей і вузлів з ​​цехів-споживачів.

      Для кожного цеху допоміжного виробництва доцільно планувати як показники, так і заходи, виконання яких повинно забезпечити високу якість продукції в цехах основного виробництва. Наприклад, для ремонтно-механічного цеху найважливішим показником може бути частка устаткування (у загальному обсязі відремонтованих верстатів і машин), що досяг після ремонту заданої технологічної точності.

      Якщо якість продукції і якість роботи цехів не можна висловити відносно невеликим числом показників, то доцільно використовувати коефіцієнти якості, рівень яких залежить від виконання великої кількості заходів щодо підвищення якості виробів, що виготовляються. Для окремих цехів підприємства, виходячи з їх специфіки, встановлюються свої критерії підвищення якості та відповідні їм нормативи зміни показників.

      Поряд з планами цехів і ділянок по підвищенню якості продукції доцільно розробляти відповідні плани для функціональних відділів і служб.

      У плани конструкторських відділів можуть бути включені завдання з розробки нових видів продукції, підвищенню показників якості продукції, що підлягає модернізації, підвищення рівня агрегатування і уніфікації і т. п.

      Для відділів головного технолога, головного механіка та ін доцільно планувати заходи, що відповідають профілю цих підрозділів. Наприклад, у плані відділу головного технолога повинні міститися завдання по впровадженню сучасних технологічних процесів, ліквідації (зниження) шлюбу, оснащенню виробництва різними пристосуваннями, моделями і т. д.

      Слід зазначити, що об'єктом внутрішньовиробничого планування може бути якість виготовлення продукції та якість роботи. У цехах це частка продукції, зданої з першого пред'явлення, зниження втрат від браку, скорочення кількості рекламацій та повернення виробів з цехів-споживачів. У проектно-конструкторських і технологічних службах - здача документації з першого пред'явлення і відсоток повернення технічної документації на доопрацювання. У відділі технічного контролю - зниження кількості рекламацій, стан контрольно-вимірювальної техніки та ін

      Необхідний рівень якості продукції може бути спільно встановлений (тобто запланований) її виробником та споживачем в договорі. Різні аспекти встановлення, забезпечення та контролю рівня якості продукції в договорах і контрактах самих різних видів регламентовані чинним законодавством (Цивільний кодекс РФ): Частина II; Кримінальний кодекс РФ; Закон РФ «Про захист прав споживачів» та інші документи).

      При плануванні необхідного рівня якості продукції в договорах і контрактах необхідно враховувати, що його визначення може здійснюватися такими способами: за стандартами, з технічного опису, за зразками, каталогами і проектам продавця, який є невід'ємною частиною контракту.

      Стандартами зазвичай позначають якість досить простих виробів. При цьому у відповідній статті договору «Якість», наприклад, вказують: «Якість відповідає стандартам, встановленим в Російській Федерації».

      Для складної технічної продукції та продукції, на яку відсутні стандарти (але до якої висуваються спеціальні вимоги), якість визначається технічними умовами. При цьому самі технічні умови зазвичай даються в додатку до договору.

      Якість продовольчих товарів підтверджується наявністю відповідного сертифіката, ветеринарним сертифікатом, який видає ветеринарною службою, а також санітарним сертифікатом, який видає на кожну партію товару.

      При визначенні якості за зразком постачальник надає споживачеві зразок продукції. Після підтвердження споживачем даного зразка він стає еталоном. При цьому в контракт, як правило, вносяться відомості про кількість відібраних зразків та про порядок їх перевірки поставляються товаром. У договірних відносинах постачальників і споживачів нерідко виникають конфліктні ситуації, тому відібрані зразки часто зберігаються не тільки у сторін договору, але і в нейтральній фірмі, зафіксованої в контракті. У числі вимог, що пред'являються до якості виробів, виробництво яких організовано одночасно на декількох підприємствах, сторони договору (торгові посередники) можуть вказувати у тексті контракту конкретного виробника продукції.

      Серйозною проблемою, що виникає при плануванні якості продукції в договорах і контрактах, є чітке визначення всіх умов перевірки товару за якістю. Для окремих видів зобов'язань порядок перевірки якості товару регламентовано положеннями ЦК РФ.

      Перевірка товару за якістю завжди залежить від його характеру і призначення. Якщо товаром є складнотехнічними продукція, то її необхідно перевірити в роботі. Для того споживачеві має бути надано право заявити свої претензії (пред'явити рекламацію) протягом досить тривалого терміну. Якщо товаром є продовольчі вироби, то його приймання за якістю зазвичай складається з зовнішнього огляду і експертизи. Така приймання проводиться на підставі документів, що підтверджують якість товару, дату і місце його виробництва, термін зберігання та ін Гарантії якості товару зазвичай виділяються в окремій статті договору або вносяться до розділу про його прийняття-здачі. Сторонами договору, як правило, узгоджуються терміни гарантій, обов'язки сторін протягом гарантійного періоду, порядок пред'явлення претензій та задоволення рекламацій та ін

      Практична частина

      ВАТ «Промтрактор» виник в 1972 році, спеціалізується у виробництві промислових тракторів і має сучасне обладнання.

      Опис продукції: колісні та гусеничні машини і технологічні комплекси для розробки грунту, переміщення сипучих матеріалів, трубопровідного будівництва і лісозаготівель.

      Головні замовники ВАТ «Промтрактор» - це підприємства вугледобувної та нафтогазової промисловості, підприємства з видобутку золота та інших рідкісних і дорогоцінних металів, алмазів; підприємства енергетичного комплексу (ГРЕС, ТЕЦ), дорожнього будівництва тощо

      Тип залученого у виробництво процесу: ковальський, термічний, ливарний, зварювальний, механообробне, складальний переділи; транспортування та монтаж.

      Загальна чисельність працюючих, включаючи персонал дочірніх підприємств, ≈ 12,5 тис.

      Завдяки використанню сучасних технологічних ліній, підприємство виробляє машини високої якості і надійності.

      Повністю обладнана служба технічного контролю гарантує високий рівень контролю та випробувань.

      Служба продажів і служба планування виробництва знаходяться в постійному контакті із замовником, тому проблеми при покупці, а потім при експлуатації наших виробів вирішуються швидко і остаточно.

      У службі проектування працюють фахівці з великим досвідом, використовуються сучасні методи програмного забезпечення. При розробці проектів залучаються останні досягнення в області конструкторських рішень, що дозволяє задовольняти потреби замовників.

      Ретельний вибір постачальників також забезпечує гарантію високої якості наших виробів.

      ВАТ «Промтрактор» цінує довіру своїх клієнтів і робить все, щоб підтримувати імідж підприємства, вирішального завдання своїх споживачів, і репутацію надійного партнера.

      Система менеджменту якості (СМЯ) ВАТ «Промтрактор», розроблена і впроваджена на основі МС ISO серії 9000 у версії 1994 року, в 2002 році була доопрацьована на відповідність МС ІСО 9001 у версії 2000 року, впроваджена і сертифікована. У серпні 2005 року проведено ресертифікація СМЯ, у серпні 2008 року здійснено повторний ресертифікація СМЯ ВАТ «Промтрактор».

      У ВАТ''Промтрактор''запроваджено принципи роботи, що дозволяють забезпечити результативне функціонування СМЯ.

      Процеси, що включені в систему менеджменту якості (СМЯ) ВАТ''Промтрактор'', представляють собою гіперпроцесс взаємопов'язаних і взаємодіючих процесів. Менеджмент ідентифікованих процесів ведеться відповідно до вимог СТП 131-024-026.

      Документація СМЯ складається з наступних документів:

      Рівень А - Політика в області якості, Посібник з якості;

      Рівень В - Процедури (стандарти підприємства - СТП) СМЯ, на які є посилання в цьому Посібнику з якості. Область застосування СТП СМЯ представлена ​​у вступній частині кожного СТП типової формулюванням, що зв'язує діяльність підрозділів (в т.ч. дочірніх підприємств) з випуском продукції основного виробництва і функціонуванням СМЯ.

      Рівень С - Робочі інструкції, на які є посилання у відповідних процедурах (технологічні документи, методики, інструкції тощо);

      Рівень Д - Записи про якість (зареєстровані дані про якість).

      Документація системи управління якістю може бути на будь-якому носії. Правила ведення документації як на паперовому, так і на магнітному носії визначені внутрішніми процедурами підприємства. Забезпечено доступ користувачів до всіх документів та відомостей.

      Уповноважені з СУЯ підрозділів повинні проходити навчання в області вимог МС ІСО 9001 і способу використання документів СУЯ.

      Для контролю впровадження, дотримання та вдосконалення СМЯ використовується процедура внутрішніх перевірок.

      Порядок затвердження, випуску, розподілу документації, включаючи вилучення застарілих документів, забезпечує результативну роботу. Встановлена ​​практика ведення документів гарантує знаходження у вживанні тільки актуалізованих документів. Застаріла документація відразу ж вилучається.

      Контроль якості документації здійснюється:

      • користувачами документів - у процесі проведення робіт;

      • представниками підрозділів-розробників - у відповідності з посадовими обов'язками вибірково, при контролі технологічної дисципліни, під час інвентаризації і за вказівкою керівника підрозділу;

      • комісією - при проведенні внутрішніх перевірок СМЯ.

      Будь-які зміни в документи вводяться тільки офіційним чином, щоб забезпечити їх швидке впровадження. Інформація щодо змін реєструється і зберігається.

      При проведенні змін, принципово змінюють суть документа, документ перевидається заново.

      Записи, необхідні для підтвердження відповідності вимоги, ведуться і підтримуються в робочому стані.

      Політика і цілі у сфері якості

      Керівництво ВАТ''Промтрактор''забезпечує свідоцтво прийняття зобов'язань по розробці і впровадженню СМЯ через:

      а) доведення до персоналу вимог споживачів (орієнтація на споживача);

      б) розробку Політики в області якості;

      в) розробку цілей у сфері якості;

      г) проведення аналізу системи менеджменту якості;

      д) забезпечення необхідними ресурсами.

      Політика в області якості відома і зрозуміла всім працівникам ВАТ''Промтрактор''. Політика в області якості є основою для встановлення та перегляду цілей у сфері якості і об'єктом постійного аналізу з боку вищого керівництва з метою її оперативної актуалізації.

      Цілі в сфері якості (тактичні й стратегічні) розробляються, доводяться до відома працівників підприємства, систематично аналізуються і переглядаються в міру необхідності відповідно до встановленого у ВАТ''Промтрактор''порядку:

      • керівники функціональних напрямів, в чиї функції входить реалізація Політики в області якості оформляють цілі у сфері якості у своїх підрозділах у вигляді «Цілей", узгоджених з ОПР. Дочірні підприємства і заводи (виробництва) ВАТ «Промтрактор» оформляють цілі у сфері якості документом усталеної практики, погодженим з ОПР (у вигляді «Політики», «Цілей» або «Завдань»).

      • Керівники підрозділів (до рівня відділів), що входять до складу самостійних структурних підрозділів ВАТ «Промтрактор», в т.ч. до складу основних заводів (виробництв), оформляють свої завдання в області якості і узгоджують їх з уповноваженими з СМЯ самостійних структурних підрозділів.

      • Кадрові, бухгалтерські, економічні та фінансові служби оформляють завдання в області якості в цілому по самостійному структурному підрозділу.

      • Для дочірніх підприємств завдання в області якості оформлюються підрозділами, керівники яких задіяні у функціонуванні бізнес-процесів СМЯ. Завдання в сфері якості повинні бути узгоджені з уповноваженими з СМЯ дочірнього підприємства.

      Ресурси

      До ресурсів, необхідним для впровадження і підтримки в робочому стані системи менеджменту якості і постійного поліпшення її результативності, відносяться:

      • працівники;

      • інфраструктура (виробничі приміщення, виробничі приміщення, засоби праці та обладнання, допоміжні служби, інформаційні технології, транспортні засоби);

      • виробниче середовище (комбінація людського і фізичного факторів);

      • фінанси

      Планування своєчасного наявності ресурсів у ВАТ''Промтрактор''здійснюється з метою підвищення задоволеності споживачів шляхом виконання їхніх вимог.

      Людські ресурси

      Весь персонал ВАТ''Промтрактор'', керівний, виконує і перевіряє роботу, що впливає на якість, проходить навчання на тему вимог МС ІСО 9001.

      Система навчання, впроваджена у ВАТ''Промтрактор'', дозволяє всім співробітникам підвищувати свій професійний рівень.

      При виборі кандидатів на посади приймаються до уваги їх освіта, кваліфікація і досвід.

      Існуючі процедури забезпечують періодичне визначення потреб за освітою співробітників, які впливають на функціонування системи менеджменту якості.

      Записи про освіту, підготовці, навичці й досвіді підтримуються в робочому стані.

      Інфраструктура

      Інфраструктура (включаючи питання навколишнього середовища, пов'язані з інфраструктурою), визначена у ВАТ''Промтрактор''для забезпечення процесів життєвого циклу продукції, підтримується в робочому стані, (будівлі, виробничі приміщення, обладнання, програмні засоби, транспорт, зв'язок - телефон, послуги Інтернету, інформаційні технології). Програмне забезпечення та бази даних на електронних носіях входять до складу інформаційної системи ВАТ «Промтрактор». Правила управління інформаційними ресурсами (інформацією і засобами забезпечення, як програмними, так і технічними) регламентовані відповідними Регламентами і стандартами підприємств

      Виробниче середовище

      Керівництво ВАТ''Промтрактор''забезпечує позитивний вплив виробничого середовища на мотивацію, задоволеність та роботу персоналу з метою поліпшення діяльності підприємства. Виробниче середовище включає фізичні, соціальні, психологічні та екологічні чинники

      Фінансові ресурси

      Фінансове забезпечення системи менеджменту якості (планування, забезпечення наявності та управління фінансовими ресурсами) ВАТ''Промтрактор''веде до планомірного скорочення внутрішніх і зовнішніх відмов продукції. Процеси управління фінансами, бюджетування та бухгалтерського обліку автоматизовані в інформаційній системі «Парус».

      Планування випуску продукції

      Модель системи менеджменту якості ВАТ''Промтрактор''заснована на процесному підході. Всі ідентифіковані процеси здійснюються в керованому стані відповідно до моделі поліпшення процесу PDCA (Цикл Демінга-Шухарта).

      Планування повторюваної продукції здійснюється відповідно до «Порядку планування діяльності та звітності підприємств, керованих ТОВ« ККУ «КТЗ».

      Планування нової продукції починається з встановлення цілей за якістю. Потім встановлюються вимоги до продукції та критерії її приймання, визначається необхідність розробки процесів і дій з верифікації, валідації, моніторингу, контролю та випробувань продукції та процесів.

      При необхідності, стосовно до конкретного контракту (продукції, процесу) розробляється більш детальна програма якості.

      Необхідні записи визначені відповідними внутрішніми процедурами.

      Процеси, пов'язані зі споживачами

      Успішна діяльність підприємства при укладанні контракту забезпечується суворим дотриманням процедури аналізу контракту, яка зумовлює повне розуміння потреб споживача на стадії формування вимог.

      Проекти контрактів (договорів) на продукцію ВАТ''Промтрактор''складаються на підставі заявок на виготовлення і поставку.

      Вступники заявки реєструються у ВАТ «Четра-ПМ» і, при необхідності, узгоджуються з усіма пов'язаними підрозділами на предмет можливості виготовлення продукції.

      При отриманні попередньої згоди від споживача проект контракту (договору) узгоджується із зацікавленими підрозділами за технічними можливостями, за термінами виготовлення, за рівнем цін і формі оплати. Всі етапи проходження контракту (договору) реєструються.

      При отриманні додаткових вимог до діючого контракту (договору) від споживачів, а також у разі сталися у ВАТ''Промтрактор''змін внутрішніх умов, що призвели за собою зміни вимог контракту (договору), оформляються зміни до контракту (договору).

      Всі заявки та оформлені контракти (договори) реєструються і зберігаються. За укладеними договорами проводиться їх аналіз.

      Інформація, заснована на зворотному зв'язку зі споживачем, дозволяє поліпшувати розробку продукції і технічне обслуговування.

      Розглянемо процес планування на прикладі процесу планування виробничих завдань на ВАТ «Промтрактор».

      Процес планування виробничих завдань регулюється СТП 131-020-001-97 (Система менеджменту якості. Оперативно-календарне планування і регулювання виконання виробничих завдань). Цей стандарт встановлює організацію, і порядок забезпечення виконання виробничих завдань розділ 7.5 ISO 9001: 2000.

      Стандарт обов'язковий для всіх підрозділів ВАТ «Промтрактор» (далі - підприємство), пов'язаних з випуском продукції основного виробництва.

      Загальні положення

      Процес формування подетальної виробничої програми складається з наступних стадій:

      • передача в АСУП підприємства плану товарного випуску (на рік, на квартал «ковзний», на місяць);

      • розрахунок номенклатурного плану;

      • розрахунок виробничої програми;

      • коригування плану товарного випуску.

      План товарного випуску передбачає номенклатуру товарного випуску в номенклатурному виразі з оперативного план-графіку випуску готової продукції (додаток 1).

      Розрахунок номенклатурного плану

      Номенклатурний план (додаток 2) розраховується на основі відомості технологічних маршрутів і специфікації з урахуванням тільки плану товарного випуску.

      Потреба кожної деталі розраховується за формулою:

      , (1)

      де:

      - Потреба деталі А;

      Алгоритм планування та регулювання виробничих завдань

      Алгоритм

      Послідовність дій щодо планування та регулювання виробничих завдань

      Посадові особи (підрозділу), відповідальні за дії

      Документування дії


      1. Формування плану випуску та передачі в УАСП

      Працівник ПДУ

      п.; додатка 1


      2. Розрахунок номенклатурного плану по цехах

      АСУП

      розд. 2; додаток 2


      3. Розрахунок виробничої програми по цехах

      АСУП

      розд. 3; додаток 3


      4. Коригування плану товарного випуску, щомісячно

      Начальник бюро планування

      розд. 4; додаток 2


      5. Оформлення приймально-здавальних накладних (ПСН) на виготовлені деталі, сб. одиниці (ДСЕ)

      Начальник ПДБ

      п.; п.5.8; п.6.2; додаток 4


      6. Введення даних ДСЕ по ПСН в ЕОМ для формування виробничої програми, балансу руху деталей і покупних напівфабрикатів

      Працівник ПДО

      п.; п.; додаток 4


      7. Подання до ПДУ акта про одруження, дефектної відомості до акту про шлюб

      Цех - винуватець

      СТП 131-021-009


      8. Подання до ПДУ акту про списання матеріалів, заготовок, напівфабрикатів

      Цех - винуватець

      Додаток 7; п.


      9. Подання до ПДУ акту інвентаризації незавершеного виробництва (НЗВ) і порівнювальної відомості інвентаризації НЗВ

      Цех

      п.; п.8.4 додатка 5, 6


      10. Подання до ПДУ акта заміни матеріалів

      Цех

      п.; додаток 8


      11. Введення даних про шлюб та актів на списання, актів НЗВ, актів заміни для формування виробничої програми

      ПДУ

      п.; п.; п.; п.


      12. Видача зведень ДСЕ за результатами обробки руху деталей і покупних напівфабрикатів у ПДУ, ПДО заводу

      АСУВ, УАПП

      додатка 10 ... 14 п.;


      13. Визначення такту запуску (періодичність повторення партій у виробництві)

      ПДУ

      п.


  • 14. Визначення розміру партії, відсоток технологічних втрат

    ПДУ, технологи цехів, АСУП, УАПП

    п.


    15. Розрахунок тривалості виробничого циклу на партію

    ПДУ, АСУП, технологи цехів, УАПП

    п.


    16. Нормативний зачепив по цехах, страховий запас по складах

    ПДУ, АСУП, УАПП

    п.

    п.

    п.


    17. Розрахунок календарно-планових нормативів (основні формули)

    АСУВ, УАПП

    розділ 7


    18. Проведення вибіркових контрольних перевірок НЗВ

    Постійно діючі інвентаризаційні цехові комісії

    п.


    19. Отримання і коректування щомісячного балансу руху деталей і покупних напівфабрикатів по цехах заводів і подання його до ПДУ для контролю і введення в ЕОМ

    ПДО заводів, ПДБ цехів, ПДУ

    п., додаток 15


    20. Визначення коефіцієнта комплектності нормативного заділу по цеху, заводу

    АСУВ, УАПП

    п.; п.


    21. Видача в ПДУ, ПДО заводів машинограм «Контроль рівня НЗВ за цехів» за станом на перше число кожного місяця

    АСУВ, УАПП

    розділ 8 додатка 16,17

    - Кількість виробів i + К, передбачених за планом товарного випуску тракторів, запасних частин, кооперованих поставок і товарів народного споживання;

    - Застосовність деталі А у виробах i + К, запланованих за планом товарного випуску.

    Отримана потреба виробництва деталі планується для кожного цеху, включеного в технологічний маршрут виготовлення цієї деталі.

    Розрахунок виробничої програми по цехах

    Виробнича програма розраховується щомісяця на основі плану товарного випуску продукції з урахуванням:

    АСУП заводу на основі отриманої інформації постійно оновлює архів стану виробництва. Першого числа планованого місяця АСУП проводить розрахунок виробничої програми на основі зазначеного архіву.

    Виробничі програми розраховуються за формулою:

    - Здача деталей, (2)

    де:

    - Потреба деталі А цеху Z з початку року;

    - Зведена норма зачепила деталі А цеху Z на початок року;

    - Зведений залишок деталі А в цеху Z на початок року;

    - Зведене відхилення деталі А в цеху Z з початку року.

    Коригування плану товарного випуску

    Виробничо-диспетчерське управління (ПДУ) ВАТ «Промтрактор» у термін до першого числа кожного місяця, що передує планованому, здійснює коригування плану товарного випуску за допомогою встановлених технічних засобів. При коригуванні плану товарного випуску враховується наступні обставини:

    Зміна цифр плану на нинішній місяць у зв'язку зі зміною виробничих та інших ситуацій.

    Зміна цифр плану на минулий плановий місяць на величину безнадійного відставання від плану з початку року, з моменту останньої коригування планів по даній обставині.

    На підставі проведених змін АСУП проводить перерахунок:

    Виробнича програма перераховується щотижня з урахуванням зміни плану комплектації та ВТМ в електронній версії. Допускається розбіжність між паперовим носієм і електронною версією. Контрольної інформацією є електронна версія.

    Облік руху деталей в основному виробництві

    Встановлення порядку руху деталей, складальних одиниць має забезпечувати:

    Оперативний облік руху предметів (заготовок, деталей, складальних одиниць) у процесі виробництва призначений для:

    Оперативний облік руху продукції поділяється на:

    Щодня результати виробництва фіксуються на первинних облікових документах, які дозволяють швидко і точно визначити, наскільки фактичний рух у виробництві численних частин виробу випереджає план або відстає від нього.

    Основними первинними документами при обліку руху деталей, сб. одиниць є наступні:

    Основною умовою практичного застосування всіх форм оперативного обліку є обов'язкова наявність твердо встановленого і ретельно дотримуваного порядку проходження первинних документів, щоб дані обліку точно збігалися з фактичною наявністю продукції і правильно відображали стан її готовності.

    Рух предметів необхідно чітко зазначати за приймально-здавальних накладних на надходження і здачу деталей, сб. одиниць з цеху в цех. Усі облікові документи щодня повинні бути зареєстровані в ПДО заводів, відділі планування ПДУ, складі готових деталей (СГД), центральному складі готових деталей (ЦСГД).

    Для повної ідентифікації стадій обробки деталей, ступеню готовності складальних одиниць вводиться поняття цикл цеху, що представляє собою номер цеху (через певні інтервали) в технологічному маршруті виготовлення деталі, сб. одиниці, номер циклу по даній деталі закріплюється за цехом постійно і не змінюється у зв'язку зі зміною технологічного маршруту. Цикл цеху визначає ступінь готовності деталі.

    Всі рухи деталей повинні відображатися за технологічних маршрутах, які наведені в центральній базі даних відомостей технологічних маршрутів (ВТМ) в електронному варіанті. Всі інші рухи деталей, сб. одиниць розглядаються як відхилення від нормального ходу виробництва та враховуються для заповнення програм випуску виробів.

    Відхилення у виробництві поділяються на відхилення по випуску, складу і технології:

    При обробці рухів складальних одиниць проводиться автоматичне списання входять до складальну одиницю деталей, матеріалів в цеху реєстрації руху. Відхилення у відповідності з застосовність поширюються на всі цехи технологічного маршруту, починаючи з постачальника цеху - реєстрації відхилення та відображаються в обліковому регістрі «відхилення».

    У самому цеху - реєстрації руху відхилення відображаються в облікових регістрах:

    Кількісні характеристики руху деталей

    Основними обліковими даними руху деталей є:

    Ці дані ведуться з наростаючим підсумком з початку року, з початку місяця, за добу. Передбачаються також наступні облікові дані:

    На особоучітиваемие складальні одиниці заповнюється картка за формою І602 - «Картка обліку деталі» (додаток 9).

    Надходження деталей, сб. одиниць від інших підрозділів підприємства відображаються в реквізиті «Прихід по маршруту за добу» щодня і ведеться накопичення даних надходження з початку року і з початку кожного місяця по всіх цехах основного виробництва.

    Надходження деталей, сб. одиниць до підрозділів заводу не за маршрутом, інші надходження та оприбуткування надлишків за актом інвентаризації відображаються в реквізиті «Прихід інший» щодня і ведуться накопичення даних з налу року і з початку кожного місяця.

    Всі списані деталі, сб. одиниці, відпустку підрозділам не за маршрутом, списання нестач за актом інвентаризації, заміна деталей відображаються в реквізиті «Витрата інший» щодня і ведуться накопичення даних з початку року і з початку кожного місяця.

    Все це відображається в реквізиті «Відхилення» за добу щодня і ведуться накопичення з початку року і з початку кожного місяця.

    У результаті обробки руху деталей за добу АСУП підприємства видає наступні машинограми в ПДУ, ПДО заводів:

    У зведенні здачі деталей за зміну відбиваються тільки ті записи деталей і СБ одиниць, маршрути і позначення, які відповідають відомості технологічних маршрутів, деталі й СБ одиниці, що не знайшли відповідності відомості технологічних маршрутів, відображаються в машинограмі (МГ) «Список пропущених реєстрацій».

    У зведенні надійшли деталей відображаються всі надходження деталей в цех в порядку:

    У зведенні списаних деталей на виготовлення складальних одиниць відбивається виготовлення складальної одиниці, списання входять до складальну одиницю деталей.

    У зведенні інших витрат відображаються всі витрати деталей, сб. одиниць, крім міжцехових передач за маршрутом, що роздруковуються в «Зведенні здачі готової продукції».

    У МГ «Зведення змін укомплектованості деталей" відображаються всі зміни укомплектованості деталей цеху, що відбулися з вини інших цехів, відхилення від нормального ходу виробництва з власної вини роздруковується у «Зведенні інших витрат» і в «Зведенні надійшли деталей».

    У МГ «Список змін архіву», «Стан виробництва" відображаються всі корективи реквізитів архіву.

    Основні формули для розрахунку календарно-планових нормативів

    Календарно-планові нормативи розраховуються виходячи з поопераційно-трудових нормативів по цеху.

    Такт запуску (періодичність повторення партії у виробництві) визначається по наступній таблиці:

    Вартість ДСЕ

    Такт запуску у виробництві, в днях

    до 10 крб.

    63

    від 10 руб. до 100 руб.

    42

    від 100 руб. до 5 тис. руб.

    21

    від 5 тис. руб. до 20 тис. руб.

    10,5

    від 20 тис. руб. і далі

    5,25

    Дана таблиця може бути змінена при значних змінах курсу рубля.

    Розмір партії визначається за формулою:

    , (3)

    де:

    - Такт запуску;

    - Добова потреба деталі, складальної одиниці по наростаючому плану виробництва з початку року;

    - Зведений відсоток техпотерь на партію.

    Тривалість виробничого циклу обробки партії деталей в цеху розраховується за формулою:

    , (4)

    де:

    1,34 - коефіцієнт, що враховує час міжопераційного пролежування і підготовчо-заключного часу;

    - Сумарна трудомісткість обробки по всіх цехах згідно ВТМ;

    - Розмір партії;

    S - змінність роботи цеху по даній деталі;

    450х S - фонд часу в хвилинах за добу (7,5 х60);

    - Коефіцієнт паралельності, враховує паралельність виконання операцій.

    Технологічний нормативний доробок деталей, складальних одиниць у незавершеному виробництві по кожному цеху технологічного маршруту розраховуються в штуках за формулою:

    , (5)

    По складах готових деталей і складальних одиниць ПДУ визначає мінімальний страховий запас у днях для забезпечення безперебійної роботи цехів. Страховий запас ДСЕ в штуках розраховується за формулою:

    , (6)

    де:

    - Страховий запас у днях по складу.

    Зведений нормативний доробок ДСЕ в штуках розраховується за формулою:

    , (7)

    де:

    i - цехи згідно з технологічним маршрутом ДСЕ.

    Контроль створення заділів у виробництві

    Незавершене виробництво створюється з метою забезпечення ритмічного і планомірного випуску продукції на всіх стадіях її виготовлення. Для оцінки стану незавершеного виробництва використовується коефіцієнт комплектності нормативного зачепила.

    Визначення коефіцієнта комплектності нормативного заділу по цеху. Коефіцієнт комплектності по цеху визначається за формулою:

    , (8)

    де:

    - Кількість найменувань деталей, складальних одиниць з мінусовим відхиленням фактичного зачепила від норми j-му цеху;

    - Загальна кількість найменувань деталей, складальних одиниць по J-му цеху.

    Коефіцієнт комплектності по заводу обчислюється за формулою:

    , (9)

    де:

    Р - кількість цехів на заводі;

    - Сума коефіцієнтів комлектності по цехах.

    Баланс руху деталей, сб. одиниць власного виготовлення, покупних і комплектуючих виробів у виробництві є основним узагальнюючим документом контролю руху та залишків деталей, сб. одиниць, виробів у виробництві.

    На підставі введених даних про рух деталей і покупних напівфабрикатів в ЕОМ АСУП щомісяця видає в ПДО заводів «Баланс руху деталей і покупних напівфабрикатів» станом на тридцятий (31-е) число звітного місяця (додаток 15).

    Баланс руху деталей і покупних напівфабрикатів представляється у ПДО на другий робочий день місяця, наступного за звітним.

    У термін до восьмого числа ПДО цехів проводять звірку даних «Балансу руху деталей і покупних напівфабрикатів» з приймально-здавальними накладними:

    На підставі даних, введених в ЕОМ, по балансу руху деталей і покупних напівфабрикатів АСУП проводить оцінку НЗВ з видачею в ПДУ машинограм «Контроль рівня НЗВ за цехів» (додаток 16) і «Оцінка НЗВ по цехах за станом на перше число кожного місяця» ( додаток 17).

    На перше січня, на перше липня (за наказом Виконавчого директора), а так само вибірково (за розпорядженням директора з виробництва) протягом року проводяться інвентаризації НЗВ відповідно до «Положення про порядок обліку та інвентаризації НЗВ у ВАТ« Промтрактор »від 04.04. 2003р.

    Копії порівнювальних відомостей результатів інвентаризації, завірені бухгалтерією заводу, з проставленими номерами заходів передаються в ПДУ для проведення коригування балансу руху деталей і покупних напівфабрикатів.


    Додати в блог або на сайт

    Цей текст може містити помилки.

    Виробництво і технології | Контрольна робота
    239кб. | скачати


    Схожі роботи:
    Організація виробництва і планування безперервно-потокової лінії для масового виробництва деталей
    Організація виробництва і планування
    Оперативне планування виробництва
    Планування виробництва меблів
    Організація і планування виробництва
    Генеральне планування виробництва
    організація і планування машинобудівного виробництва
    Завдання і методи планування виробництва
    Оперативне планування виробництва підприємства
    © Усі права захищені
    написати до нас
    Рейтинг@Mail.ru