приховати рекламу

Оцінка якостей та професійний відбір менеджерів

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ФДМ ВПО ЧГ У ІМ. І.М. УЛЬЯНОВА
Кафедра «Економіки підприємств»
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
на тему: «Оцінка якостей і професійний відбір менеджерів»
Виконав: студент 2 курсу
ЕК-61-04
Дем'янов А. І.
Перевірила:
Оліванова Т.М.
Чебоксари - 2005

План
Введення. 3
1. Менеджер. 4
1.1 Поняття менеджменту. 4
1.2 Менеджер і вимоги, що пред'являються до нього. 6
1.3 Особистісні вимоги до менеджерів. 7
1.4 Класичні мотиви .. 16
1.5 Профільний мотив. 17
1.6 Проблема безпеки при відборі кадрів. 19
1.7 Перевірка рекомендацій. 23
2. Топ-менеджери на сучасному ринку. 27
2.1 Дефіцит кваліфікованих керівників. 28
2.2 Москва та регіони: міграція керівників. 28
2.3 Тенденції в галузі оплати праці керівників. 30
2.4 Бонуси .. 30
2.5 Матеріальна мотивація. 32
2.6 Скільки стоїть сучасний керівник?. 33
3. Підбір менеджера. 34
3.1 Десять правил. 34
3.2 Методи підбору кандидатів на вакантні посади. 39
3.3 Як вибрати рекрутингове агентство. 42
3.4 Оцінка резюме фахівцями з підбору персоналу. 47
Висновок. 53
Список літератутри .. 55
Додаток ................................................. .................................................. 56

Введення
З розвитком ринкової економіки, зокрема в нашій країні, терміни "менеджмент" і "менеджер", швидко і міцно увійшли в наше життя і в наш словниковий вжиток, замінивши такі терміни, як "управління", "управлінська діяльність", "керівник" , "директор". Хоча всі ці слова є синонімами по відношенню один до одного, термін "управління" має більш широкий зміст. Взагалі, "управління" - це вплив керуючої системи (суб'єкта управління) на керовану систему (об'єкт управління) з метою переведення керованої системи в необхідний стан. Зокрема, в ролі суб'єкта управління виступає менеджер.
Цілю цієї роботи є: розкриття основних функцій менеджера, оцінка його професійним і особистих якостей, професійний відбір менеджерів.

1. Менеджер
1.1 Поняття менеджменту
Перш ніж говорити про менеджера і його професійному доборі, треба ввести поняття "менеджменту". Цей термін походить від американського management - управління. Менеджмент - це самостійний вид професійної діяльності, спрямований на досягнення в ході будь-якої господарської діяльності фірми, що діє в ринкових умовах, визначених намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів із застосуванням принципів, функцій і методів економічного механізму менеджменту.
Це поняття вужче і застосовується лише до управління соціально-економічними процесами на рівні фірми, що діє в ринкових умовах, хоча останнім часом його почали застосовувати в США і щодо непідприємницьких організацій.
Якщо трохи розкрити визначення "менеджменту", то ми побачимо, що в нього входить:
вивчення ринку (попиту, споживання), тобто маркетинг і прогнозування;
виробництво продукції з мінімальними витратами і реалізація її з максимальним прибутком;
управління персоналом, отже, знання соціології, психології, а також аналіз інформації та розробка програм для досягнення поставленої мети.
У певному сенсі основна функція менеджменту - це вміння досягати поставлених цілей. У дрібних фірмах цю роль виконує сам директор, а у великих - менеджер (організатор, керуючий, керівник). З одного боку, у зв'язку з багаторівневою системою управління директор не може довести свої рішення сам і контролювати їх виконання на нижчих щаблях, до того ж, у нього багато інших справ, більш глобальних завдань і проблем. З іншого боку, професійний менеджер вирішить багато проблем часто краще директора. Так що менеджер часом є найважливішим людиною на фірмі. Хочу навести тому один приклад:
У 1981р. компанія "Крайслер" запросила на посаду вищого керуючого відомого професіонала-менеджера Лі Яккоку. Суть угоди полягала в тому, що "Крайслер" в 1980р. зазнав збитків у розмірі 1,1 млрд. дол, опинившись на межі банкрутства. Лі Яккока в той час займав 1-е місце в списку найбільш процвітаючих бізнесменів. Переговори не ладналися, т. к. Лі Яккока ніяк не погоджувався на перехід в "Крайслер" не дивлячись на фантастичну зарплату, запропоновану йому. Розбіжності були в правах його управління на "Крайслер". Поки ці права не були гарантовані, Лі Яккока чути не хотів про перехід. Врешті-решт на "Крайслер" погодилися з тим, що краще дати необмежені права людини, що знає, як вивести компанію з кризи, ніж втратити престиж, а потім і компанію. І що ж? За три роки після занепаду "Крайслер" досяг найвищого рівня виробництва та якості автомобілів за всю історію свого існування, а з 1985р. від року до року став відвойовувати додаткову частку американського і світового ринку.
Цей приклад показує наскільки важлива професія менеджера, і що може зробити професіонал у цій справі. Але щоб досягти високого рівня в управлінні треба чітко знати свої функції і що під ними мається на увазі. Про це, тобто про функції менеджера і піде мова в цьому рефераті.
1.2 Менеджер і вимоги, що пред'являються до нього
Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно до:
організатору конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;
керівнику підприємства в цілому або його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);
керівнику по відношенню до підлеглих;
адміністратору будь-якого рівня управління, що організує роботу, керуючись сучасними методами та ін
До менеджера будь-якого рівня пред'являються високі вимоги. Можна виділити декілька ролей, у яких виступає менеджер:
Менеджер-дипломат.
Серед навичок і вмінь менеджера - здатність ведення переговорів виступає як значима властивість. Зараз менеджери вищої ланки витрачають велику частину свого часу на встановлення контактів.
Менеджер-інноватор.
Продуктивність праці набагато простіше підвищити на базі нової техніки і технологій, чим постійно ремонтувати старе устаткування.
Менеджер-управляючий.
Від нього зокрема потрібно:
наявність загальних знань в області управління підприємством;
компетентність у питанні технології виробництва в тій галузі виробництва, до якої належить фірма по виду і характеру своєї діяльності;
володіння не тільки навичками адміністрування, але й підприємництва, уміння володіти ситуацією на ринках, виявляти ініціативу й активно перерозподіляти ресурси фірми в найбільш вигідних сферах застосування;
прийняття обгрунтованих і компетентних рішень на основі узгодження з нижчестоящими керівниками і працівниками і розподіл участі кожного в їх виконанні.
Так як прийняття управлінського рішення - це складний процес, я б хотів розглянути його детальніше.
1.3 Особистісні вимоги до менеджерів 1
Особистість менеджера можна розділити на 3 складових:
Біографічні характеристики (вік, соціально-економічний статус, освіта).
Здібності (Загальні здібності - інтелект, специфічні здібності - знання, компетентність, вміння).
Риси особистості (Домінантність, впевненість у собі, креативність, прагнення до досягнення мети, відповідальність, товариськість, комунікабельність).
Окрім керівника може бути ще і лідер - людина, що володіє авторитетом, який висувається з середовища оточуючих його людей.
Стиль керівництва - сукупність найбільш характерних способів, прийомів, правил, що застосовуються керівником у процесі виконання управлінських функцій, а також психологічних особливостей взаємодії керівника зі своїми підлеглими. Приклад можна проілюструвати на управлінській решітці.
На сьогоднішній день повний перелік необхідних і достатніх якостей менеджера дуже великий. До добре вивченим спеціальним знанням, діловим і морально-етичними якостями слід додати специфічні особистісні якості, що характеризують організаторські здібності.
Організаторські здібності визначаються психофізіологічними властивостями особи і рисами характеру. Всього налічується близько двох тисяч термінів, якими в науковій, художній літературі і в звичайній мові описують людини і його властивості, його поведінку.
Виділимо з них найбільш характерні властивості менеджера і відсіємо другорядні, спираючись на уявлення про сутність і зміст праці підприємця (менеджера), в якому на передній план виходить міжособистісне спілкування. Властивості особистості, які забезпечують адекватне спілкування та ефективну регуляцію спільної діяльності, належать до професійних якостей менеджера.
До угруповання якостей, що відносяться до "організаторським здібностям", включаються: адаптаційна мобільність, стресостійкість, контактність, домінантність, соціально-адекватний тип спілкування. Ці якості, дотримуючись методології вивчення особистості в психології, можна назвати приватними організаторськими здібностями.
Всі вони мають складну структуру, перекриваються одне одним і деякими іншими якостями особистості, які також необхідні талановитому менеджеру. Опишемо їх смисловий зміст. (Додаток 1)
Адаптаційна мобільність - угруповання якостей, складена з "внутрішніх" психофізіологічних властивостей особистості та "зовнішніх" соціально-психологічних якостей, пов'язаних з поведінкою людини в структурі міжособистісних і організаційно-управлінських відносин у колективі. До них відносяться: схильність до творчих форм діяльності, прагнення вчити інших; прагнення до безперервних якісних змін в організації та змісті власної діяльності в умовах, засоби й методи праці; прагнення до безперервного поповнення і поглиблення знань; здатність протистояти дестабілізуючого впливу негативного поведінки; прагнення до обгрунтованого ризику; низькі психологічні бар'єри на шляху до нововведень; прагнення до розширення кола своїх повноважень ("ділової експансіонізм"), ініціативність, нетерпимість до всього закостенілої, консервативному, підприємливість і т. д.
Неважко переконатися, що перераховані якості, названі адаптаційної мобільністю, набувають у нинішніх умовах перехідного періоду найбільше значення. Менеджери, що не відрізняються високою адаптаційною мобільністю, свідомо чи несвідомо починають опиратися нових ринкових відносин.
Контактність - здатність до встановлення соціальних контактів. У це угруповання входять такі соціально-психологічні якості, як комунікабельність, товариськість, екстравертність (тобто спрямованість у поза, "відкритий" характер, непереносимість самотності), інтерес до людей і прагнення більше знати про них і про стан їх справ, високий рівень домагань у сфері міжособистісних відносин, честолюбне прагнення до підвищення самооцінки, здатність розташовувати людей до себе, соціальна контрольованість (здатність бачити себе з боку, очима іншої людини), вміння поглянути на конфліктну ситуацію очима співрозмовника, здатність вислуховувати, розуміти і переконувати людей і пр .
Стресостійкість - це така якість особистості, яке об'єднує інтелектуальну, вольову та емоційну стійкість до зовнішніх впливів.
Від менеджера часто чекають негайних рішень у гострій суперечці на ділових нарадах, коли працювати доводиться в умовах дефіциту часу та інформації, на тлі особистих і виробничих конфліктів, бути весь час на очах інших людей. Боротьба думок і самолюбстві обов'язково супроводжує кожен по-справжньому демократичне обговорення проблем, прийняття колективних рішень, і зберігати в цих умовах самовладання і тверезість мислення можуть не всі. Стресостійкість - це якість, яку можна поліпшити тренуванням, звичкою до повсякденного напруженої творчої праці. Проте якщо немає ні відповідних задатків, ні відповідних умов, ні часу для формування такої якості, засмиканий керівник приносить шкоду собі, підлеглим і бізнесу.
Домінантність - у загальноприйнятої інтерпретації це владність, честолюбство, прагнення до особистої незалежності, до лідерства в будь-яких обставин і будь-яку ціну, готовність до безкомпромісної боротьби за свої права, нехтування соціальними умовами, що розходяться зі здоровим глуздом законодавчими установами, ігнорування авторитетів, прагнення до самоврядування, висока самооцінка, завищений рівень домагань, сміливість, сильна воля.
Соціально-адекватний тип спілкування. Як сказано вище, по тому, як люди спілкуються між собою, їх можна розділити на три категорії: агресивний, слабовільний і соціально-адекватний. Між типами спілкування і стилями керівництва є пряма залежність. Недолугого типу спілкування відповідає ліберально-отстраняющийся, агресивному - автократичний, соціально-адекватного - демократичний стиль керівництва. Отже, спостерігаючи за поведінкою людини в його повсякденних контактах з іншими людьми, можна оцінити властивий йому
Крім описаних якостей можна виділити:
громадянськість, вимогливість до себе та інших, високий рівень загальної та управлінської культури, твердий характер, самоконтроль та адекватна самооцінка, потужний інтелект, сильна воля та ін
У популярних публікаціях, де багато цікавого сказано про професійні та особисті характеристики людей, вкрай скупо йдеться про розум і особливості мислення менеджерів, підприємців, в тому числі фінансистів та банкірів.
''Ні один розум не буває тотожний іншому, і ніколи одні й ті ж причини не викликають у різних розуму однакових наслідків''. Ж. Санд.
Розум - це багатовимірне явище; словами "свідомість", "інтелект", "мислення", "розум" позначають якісно різнорідні психічні процеси. Результати наших власних психодіагностичних обстежень, коли порівнювалися рівні інтелектуального розвитку керівників вищої та середньої ланки апарату управління фінансових організацій, говорять про те, що так званий коефіцієнт інтелектуальності перших керівників виявився на 10-20 одиниць нижче, ніж у менеджерів і провідних фахівців.
Тут є над чим замислитися. Досить просто було б пояснити бачимо відмінність в інтелектуальному розвитку тим визнаним багатьма фактом, що при управлінні людьми вольові якості грають незрівнянно більш важливу роль, ніж якості розуму. Але чи так це?
Особливість інтелекту ділової людини в тому й полягає, що йому доводиться приймати рішення і діяти в умовах дефіциту часу та інформації. Реальні фінансово-господарські ситуації не вкладаються в жорсткі алгоритми схеми: кожна конкретна ситуація завжди унікальна, непередбачувана і невизначена.
Людина, зайнята організаторською роботою, повинен вирішувати які стоять перед ним завдання без опори на безпосереднє сприйняття предмета спільної діяльності, не маючи можливості безпосередньо маніпулювати ним. Об'єкти його розумової діяльності - це переважно взаємини людей. Жорсткі часові умови, дію фактів невизначеності, висока відповідальність - у таких складних умовах доводиться приймати правильні рішення.
Процес прийняття рішень включає в себе наступні функціональні етапи: пізнавальні процедури, аналіз, узагальнення і структуризація вихідної інформації, провезення, оцінка альтернатив і вибір остаточного варіанту з подальшою потім виробленням поведінки та аналізом можливих наслідків. По суті, ті ж самі етапи або функції присутні в будь-якому розумовому процесі.
Які саме з перерахованих етапів процесу прийняття рішень найбільш відповідають розумовою процесам менеджерів? Звичайно їм приписують таку властивість розуму, як аналітичність. Поширена і більш загальна характеристика - практичність розуму, протилежність теоретичного розуму вченого.
Варіантів вирішення завжди істотно менше, ніж різноманітності вихідної інформації, що перевищує можливості осмисленого вибору. І в цьому полягає одна з основних особливостей економічного мислення: велика складність матеріалу, що підлягає аналізу, і простота, ясність, обмеженість результатів - планів, комбінацій і дій, до яких прагне людина, що приймає рішення.
Перетворення складного в просте з виділенням найбільш істотного - це квінтесенція інтелектуальної діяльності талановитого фінансового менеджера. Зведення складного до простого - це загальна закономірність мислення всякого керівника при управлінні спільною діяльністю людей.
Власне, у здатності інтуїтивно відсікти все зайве і побудувати абстрактну модель, а потім виділити дещо по можливості задовільних варіантів і, зіставляючи їх, знайти гарне або навіть оптимальне рішення - у цьому і полягає природа практичного мислення.
''Найважливіше завдання цивілізації - навчити людину мислити''. Т. Едісон.
Менеджерів можна розділити за типами економічного мислення. Тип мислення суттєво визначає стиль і методи керівництва.
До специфічних типів економічного мислення (економічного способу мислення. - П. Хейне) відносяться:
- Інноваційний тип мислення: за П. Дракеру, це орієнтація на "творче руйнування" з центральною ідеєю - не пристосовуватися до неминучих змін, а вчитися їх використовувати. Якщо сутністю будь-якого управлінського рішення є невизначеність, то дії в умовах невизначеності припускають систематизовану інноваційну діяльність, засновану на кібернетичному методі проб і помилок. При цьому зміни сприймаються як нормальне явище, а не перешкода у роботі, як сприятливі можливості для безперервного росту та оновлення. Особливе значення в умовах, коли зміни стають головним чинником економічної діяльності, набуває така якість особистості, як адаптаційна мобільність, тобто здатність жити і працювати в атмосфері змін, відчуття нового, прагнення вчитися і вчити інших, інтелектуальна, вольова і емоційна стресостійкість при раптових змінах обстановки; вміння відмовитися від хорошого в ім'я кращого. Інноваційний тип мислення та адаптаційна мобільність - це характерні риси менеджера-новатора на противагу консерватору;
- Адаптивний тип мислення: орієнтація на стабілізацію, оптимізацію, вдосконалення існуючого; раціоналізація прагнення до визначеності, виключення непередбачених ситуацій; в ідеалі - це прагнення до створення алгоритмів управління, посадових інструкцій, планів-законів, підпорядкування логіці і знання;
- Мислення, спрямоване на результат, потребує точно визначених цілях, критерії успіху, спрощених моделях дійсності; менеджер з таким типом мислення - людина виконавчий, має обмеженим баченням проблем ("тунельний погляд"), мислить на знаковому, символічному рівні свідомості;
- Мислення, спрямоване на облік втрат та втрачених можливостей: орієнтація на аналітичні операції, здатність до системного поданням дійсності, вміння бачити і прораховувати варіанти. Деякі автори (наприклад, П. Хейне) називають такий тип орієнтації концептуальним мисленням і видають його за зразок сучасного економічного способу мислення;
- Мислення, спрямоване на аналіз досягнень: розбір причин успіху, випадкового або непланованої, його наслідків і можливих варіантів використання в подальшій діяльності; складність такого аналізу - в невизначеності причин емерджентних досягнень, крім того, якісні параметри успіху, зобов'язані нагоди, тактичним діям чи обрану стратегії, не знаходять відображення в звичайних статистичних даних і техніко-економічних показниках виробничо-господарської діяльності;
- Технократичний тип мислення: перевага віддається рішенню поточних інженерних завдань, організації виробничого процесу; менеджер-технократ воліє як під чинение мати слухняних виконавців, людей-гвинтиків, несучих часткові функції виробничого процесу і працюють за приписаними технологічними схемами;
- Бюрократичний тип мислення: пріоритет особистих інтересів над інтересами справи, кругова порука і корпоративний дух техноструктури, підприємливість, орієнтована на особисті інтереси, змагальність у латентних структурах організації, що проходить за неписаними правилами гри, дихотомія коаліції, компромісу і конфлікту.
''Розум освітлює шлях воля, а воля велить діями''. Я. Коменський.
Про волі ділових людей можна прочитати скоріше в літературних, ніж наукових творах. Зазвичай описують сильні і неординарні характери, говорять про вміння підпорядковувати собі людей, стійко тримати удари долі, бути незалежним і терплячим.
Однак набагато важливіше встановити, яким має бути співвідношення розуму і волі менеджера. Тут потрібно відкинути поширена помилка, згідно з яким функцією розуму вважається висунення ідей та складання планів, а функцією волі - їхнє виконання. Насправді ж здійснення задуманих планів вимагає розуму не менше, ніж волі, а крім того, функція планування в бізнесі практично невіддільна від всіх інших управлінських функцій і, що найголовніше, від функцій виконання намічених планів.
Мабуть, до діяльності менеджера-маркетолога застосовна тепер вже майже забута "формула квадрата" Наполеона. Він порівнював дарування цього воєначальника з квадратом, висота якого - розум, а основа - воля. Якщо воля превалює над розумом, то людина буде діяти рішуче і мужньо, але нерозумно. У людини з переважанням розуму будуть хороші задуми та плани, але йому не вистачить мужності для здійснення своїх ідей.
Таким чином, гармонія волі й розуму є найважливіша вимога до маркетолога. На свій страх і ризик, реалізуючи власні задуми, йому залишається розраховувати тільки на органічну єдність інтелекту і волі.
Складність оцінки організаторських здібностей посилюється тим, що, на відміну від природних задатків, ці здібності проявляються і розвиваються тільки безпосередньо в процесі тієї діяльності, яка і вимагає від людини володіння ними. Ймовірно, звідси й походить теза, досі палко обстоюють багатьма фахівцями, що здібності до керівництва проявляються не раніше 3-5 років роботи, тому осіб, що не мають достатнього стажу, не можна призначати на керівні посади. При цьому береться до уваги той очевидний факт, що після закінчення навчального закладу початківець весь свій час змушений приділяти виконавською функцій, однак як би добре він не виконував свої службові обов'язки, ніяк не можна судити про його здібності до керівництва спільною діяльністю. Гарний фахівець не обов'язково стане гарним керівником.
Думка деяких фахівців про те, що здібності до керівництва проявляються тільки після декількох років роботи на посаді фахівця, не витримує критики. Можна вказати на людські якості, які становлять психологічну основу організаторських здібностей, навичок і вмінь керувати спільною діяльністю людей у ​​фінансовій організації. Ці якості існують поза зв'язку з досвідом працівника, і для того, щоб оцінити рівень їх розвитку, зовсім не обов'язково покладати на нього функції керівництва. Оцінивши ж задатки працівника до керівництва, можна з деякою упевненістю судити про те, наскільки успішно він буде керувати трудовим колективом. Повертаючись до проблеми вибору менеджера, потрібно підкреслити, що, для того щоб вимагати "від кожного за здібностями", потрібно вміти ці здібності правильно оцінити. Звичайно, навіть найвищі оцінки потенційних організаторських здібностей все ж не дозволяють прийняти остаточне рішення про професійну придатність їх власника. Ці оцінки є необхідне, але недостатня умова менеджера.
Інша необхідна умова - особистий інтерес. У великій літературі з підбору та оцінки керівних кадрів основна увага приділяється двом фундаментальним проблемам: яким повинен бути керівник і хто може бути керівником? Але існує і не менш гостра проблема особистого вибору, яка постає перед кожною людиною, що висуваються на керівну посаду: "Чи можу я бути керівником, чи хочу я бути їм і чи варто мені займатися цією справою?"
1.4 Класичні мотиви
1. Ієрархія потреб Абрахама Маслоу
Знаменита піраміда включає п'ять груп потреб: фізіологічні потреби, потреба в безпеці; потреба в любові, прихильність і приналежність до певної групи людей, потреба в задоволенні почуття власної гідності, потреба в самоактуалізації. Появі нової потреби передує задоволення інший, більш низького рівня.
2. Двухфакторная концепція Фредеріка Герцберга
Припускає, що фактори, що впливають на задоволеність і незадоволеність людини, різні. Іншими словами, відсутність незадоволеності не означає, що людина задоволена. Виділяються дві групи факторів: внутрішні - потреба у визнанні, повазі, кар'єрному зростанні; зовнішні - фінансовий, умови праці.
3. Теорія Y Дугласа МакГрегора
Протиставляє традиційному підходу до управління (теорія X, яка стверджує, що керівництво має перемогти людську схильність ухилятися від роботи) новий, заснований на тому, що праця для людини - природне заняття (теорія Y). І якщо прибрати суперечності між умовами праці та бажанням людини працювати, праця стане набагато більш ефективним.
4. Концепція ERG Клейтона Альдерфера
Включає три основні групи потреб: екзистенційні (E-existence), соціальні (R-relatedness), розвитку (G-growth). На відміну від концепції Маслоу, теорія ERG відкидала необхідність послідовного задоволення потреб. Тобто, якщо потреби високого рівня не задовольняються, людина може повернутися до більш низьким. Крім того, за Альдерфера, людина взагалі може одночасно мати кілька домінуючих потреб.
1.5 Профільний мотив
Підсумки дослідження формалізуються у вигляді мотиваційних профілів - індивідуальних або зведених (по підрозділу або по цілому підприємству). Деякі компанії складають окремий зведений профіль, відповідний групі найбільш успішних фахівців. У деяких компаніях створюють ще й так звані профілі ідеальних співробітників, які формуються виходячи з уявлення керівництва або експертів про оптимальний поєднанні мотивуючих факторів.
«За допомогою профілів успішних і ідеальних співробітників можна отримати набір мотиваторів, який найбільш повно відповідає вимогам компанії, - говорить Олександр Горбачов, керівник комерційного відділу HR-лабораторії" Гуманітарні технології ".- Згодом їх можна використовувати в якості еталона. Наприклад, порівнюючи профілі інших співробітників або кандидатів на вакансії ".
Окреме питання: що робити з співробітниками, чиї мотиваційні профілі значно відрізняються від бажаного. Якщо цінність співробітника висока, то при формуванні компенсаційного пакету варто врахувати індивідуальні особливості «зірки». Якщо ні, то, швидше за все, такий співробітник - кандидат на звільнення. «Ключовий момент - визначити, яких людей ми можемо мотивувати, а яких ні. Оцінити внутрішні ресурси, - коментує Наталія Скуратовська, експерт компанії ДІіКОН .- Скажімо, у наших консультантів основна частина доходу - змінна частина. А завантаження нерівномірна. Значить, тих, хто орієнтований на стабільність і безпеку, ми не зможемо задовольнити при всьому бажанні ».
Перебудова процесів
Перебудова структури мотивуючих чинників - процес довгий і труднопредськазуємих. Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури або структури бізнес-процесів (розширення повноважень певних груп співробітників, зміна системи контролю).
«Головний принцип змін: нова система мотивації повинна відповідати цілям компанії, - говорить експерт Російської школи маркетингу Наталя Маєва .- Найбільш очевидний випадок - фінансова мотивація. Досить прив'язати виплати до виконання цілей, визначених керівником. Але якщо рушійним мотивом працівника є, наприклад, стосунки з керівництвом, йому варто вказати, що зберегти ці відносини можна, лише виконавши поставлені завдання ».
Останній крок змін, заснованих на базі діагностики мотивації, - реформування системи відбору. «Скажімо, людей, які націлені на самореалізацію, не дуже-то чекають у більшості великих ієрархічних компаній, - пояснює Наталя Скуратовська .- Зіткнувшись із зарегульованістю системи, їх легко втратити. Питання: навіщо їх взагалі брати на роботу? ». Якщо мотиваційні пріоритети компанії визначено, стає ясно, хто з кандидатів приживеться, а хто звільниться через декілька місяців.
1.6 Проблема безпеки при відборі кадрів
Спеціально питання безпеки організації часто не виходить на перший план. Це, як правило, не головне завдання при відборі. Головне - відібрати людей для наявних вакансій з урахуванням вимог, встановлених роботодавцем. Тому перед рекрутинговим агентством, коли воно займається пошуком і відбором кандидатів, найкращим чином підходять для заповнення конкретних вакансій, часто не ставиться особливої ​​завдання забезпечити безпеку компанії. Головне - це ефективність працівника, який буде в підсумку запропонований роботодавцю. Але при цьому слід розуміти, що помилки в доборі нових працівників чреваті загрозою безпеки компанії через прийом на роботу людину, яка навмисно або ненавмисно здатний завдати шкоди компанії в тій або іншій галузі.
Найважливішим інструментом, що забезпечує безпеку компаній, що звертаються до рекрутингове агентство, є гарантії агентства на підбираються працівників. Цю гарантію агентство може дати не тільки на підставі того, що методи відбору та перевірки даних, представлених кандидатами, дають таку впевненість, а й тому, що багато агентств досить давно працюють з людьми, включеними в їхню базу даних.
При перевірці працівників у ході відбору доводиться мати на увазі різні ризики:
матеріальні;
професійні (ступінь відповідності працівника встановленим вимогам);
соціальні.
Перевірка відомостей, представлених кандидатом, та отримання додаткової інформації про кандидата дозволяють знизити ймовірність кожного з цих ризиків.
Безпека з точки зору організації передбачає цілий ряд аспектів:
Прагнення захистити компанію від проникнення людей, які мають зв'язки з кримінальними структурами.
Прагнення поставити бар'єр перед людьми, схильними до злодійства. При цьому чим вище посада, яку може зайняти така людина, тим більший економічний збиток він може завдати компанії, яка візьме його на роботу.
Перевірка працівника на схильність до зловживання алкоголем і вживання наркотиків.
Забезпечення інформаційної безпеки компанії. Сюди входить не тільки захист секретів виробництва (ноу-хау), а й захист баз даних, результатів маркетингових досліджень, планів, пов'язаних з укладанням договорів з іншими компаніями, та іншої інформації, важливої ​​для збереження її конкурентоспроможності.
Відповідність працівника вимогам організаційної культури («наш» людина чи «не наш»). Цей аспект безпеки при відборі нових працівників дуже недооцінюється, хоча зрозуміло, що і одна людина, що дотримується руйнівних чи деструктивних установок, може завдати дуже великої шкоди організації, що виражається в погіршенні морально-психологічного клімату, чварах, конфліктах, погіршенні трудової і виконавської дисципліни та пр .
Методи забезпечення безпеки
Існує ряд підходів, що дозволяють вирішувати проблеми безпеки при відборі співробітників.
Перший підхід - це запрошення у фірму (особливо на відповідальні посади) родичів і знайомих. Цей метод гарантує наявність максимально повної інформації про новий співробітника. Крім того, передбачається, що люди, які рекомендували співробітника, несуть за нього персональну відповідальність, і з них завжди можна спитати за промахи або помилки новачків.
Цей підхід, безумовно, має право на існування, але проблема тут полягає тільки в «дрібниці» - «своя» людина, відданий керівнику і лояльний до організації, далеко не завжди виявляється добрим фахівцем або гарним керівником. Може виникнути ситуація, коли прагнення забезпечити безпеку організації цим «перевіреним дідівським» методом вступить в конфлікт з основним завданням організації - забезпеченням максимальної ефективності за всіма напрямками її діяльності.
Все більше число компаній сьогодні вже прийшли до того, що слід шукати інші способи забезпечення власної безпеки. Серед найбільш поширених підходів можна назвати наступні.
Служба безпеки. Можливе підключення власних служб безпеки для перевірки кандидатів і наданих ними відомостей. Наприклад, у банках така служба обов'язкова, у ній, як правило, працюють колишні співробітники силових структур, що володіють відповідними зв'язками й можливостями.
При перевірці кандидатів служба безпеки може діяти паралельно з кадровою службою. Служба безпеки перевіряє працівника на відсутність судимостей, відсутність зв'язку з кримінальними структурами, відсутність претензій попередніх роботодавців з точки зору його чесності та надійності. Перевірка кандидата при прийомі на роботу може припускати з'ясування того, потрапляв ця людина в ДТП, чи можна йому довірити автомобіль фірми? У деяких фірмах працівникові навіть можуть запропонувати принести з відділення міліції довідку на себе, підтверджує, що у нього немає ніяких проблем з правоохоронними органами.
Кадрова служба перевіряє інформацію, представлену кандидатом, звертаючись до людей, які знають кандидата, і на місця його колишньої роботи. Особливу роль у забезпеченні безпеки компанії грає менеджер з персоналу. Він повинен бути гарним психологом, повинен добре розуміти людей і бачити їх «наскрізь» (це вміння далеко не завжди приходить з отриманням диплома професійного психолога). Його проникливість, розуміння людської психології допомагають розпізнати "проблемних" кандидатів, тобто людей, які в разі їх прийому на роботу в організацію можуть створити ряд проблем, що призводять до підриву її безпеки. Ці проблеми можуть ставитися як до економічної сфери, так і до інформаційної або кадрової (погіршення психологічного клімату в колективі і звільнення з компанії сильних працівників).
Багато компаній уважно вивчають документи, надані кандидатами. У ряді випадків нестиковка в інформації, отриманої від працівника в ході інтерв'ю, суперечить змісту резюме та інформації у стандартних документах. Іноді насторожують брудні документи, закреслення, неакуратні запису.
Важливим напрямом забезпечення безпеки компанії є перевірка рекомендацій, представлених працівником. Нижче наведені деякі поради, які можуть бути корисні при вирішенні цього завдання.
1.7 Перевірка рекомендацій
Рекомендації мають сенс, коли інформація, що міститься в них, має відношення до роботи. Запитувана інформація повинна ставитися до знань, умінь і навичок або іншим характеристикам кандидата, необхідним для успішного виконання роботи. Акцент слід ставити на ті характеристики, які відрізняють ефективних працівників від неефективних.
Перевірка рекомендацій повинна бути справедливою і валидной. Якщо система перевірки рекомендацій несправедливо дискримінує будь-яку групу чи не має відношення до успішності виконання роботи, слід змінити цю систему або відмовитися від неї. Без цього перевірка рекомендацій буде не тільки юридично неправомірна, а й поставить під сумнів здатність організації відбирати компетентних працівників.
При перевірці рекомендацій слід спиратися на об'єктивну інформацію (біографічну або спостереження за поведінкою кандидата), а не на суб'єктивну (наприклад, експертна оцінка особистісних якостей).
У кандидатів слід запитувати письмовий дозвіл на контакт з тими особами, які дали їм рекомендації. При контакті з особою, яка дала рекомендацію, слід з'ясовувати, як довго він (вона) знає рекомендованого і яку посаду він (вона) займає. Ця інформація може виявитися корисною для визначення обгрунтованості, достовірності й валідності інформації, зазначеної в рекомендаційному листі, і з'ясування того, чи має людина, яка дала рекомендацію, відповідні повноваження на це. Люди, що проводять перевірку рекомендації по телефону або в особистих контактах, повинні пройти відповідне навчання тому, як проводити співбесіду (інтерв'ю) з особою, яка дала рекомендацію.
Необхідна відповідна підготовка, щоб знати, як правильно формулювати запитання і як записувати отриману інформацію, щоб підвищити її об'єктивність.
Вся інформація, отримана в результаті перевірки рекомендацій, повинна фіксуватися в письмовому вигляді.
Якщо кандидат представив рекомендації, але ця інформація не піддається перевірці, попросіть у кандидата додаткові рекомендації. Зарахування до штату кандидата, який не пройшов повної перевірки рекомендацій, - справа досить ризикована.
Перевіряйте всю інформацію, наведену в формі "Відомості про кандидата" і в резюме. Зокрема, слід перевіряти інформацію зі школи, яку закінчив кандидат (підтвердження наявності грамот, медалей за успішність), інституту (наявність червоного диплома) і з колишніх місць роботи (правильність зазначених термінів роботи, найменування посади, виконувані обов'язки). Якщо при перевірці виявляються якісь розбіжності - це сигнал до того, що тут потрібна особлива увага.
Використовуйте негативну інформацію обережно. Негативна інформація, отримана в ході перевірки рекомендацій, часто служить підставою для відмови кандидату. До того як використовувати отриману негативну інформацію, слід підтвердити її точність через інші джерела. Крім того, рішення, прийняті за різним кандидатам, повинні бути послідовними (тобто на основі схожої інформації повинні прийматися подібні рішення).
Звернення до спеціалізованим фірмам, перевіряючим безпеку (в основному на наявність кримінального минулого) на комерційній основі
Іноді перевірку працівників на предмет їхнього зв'язку з кримінальними структурами, наявність судимостей і т.п. компанії-замовники просять провести рекрутингову фірму. Часто компанію-замовника цікавить благонадійність кандидата з точки зору відсутності в минулому досвіді випадків неакуратне поводження з матеріальними цінностями компанії, розголошення конфіденційної інформації, виникнення внутрішніх і зовнішніх конфліктів. Раз на рік більшість рекрутингових агентств оновлюють свої бази даних. Це дозволяє тривалий час спостерігати ділову кар'єру конкретних людей, дає гарний зворотний зв'язок про дієвість використовуються агентством методів роботи з кандидатами і з організаціями-роботодавцями. При відборі кандидатів на позиції у вищому керівництві постає завдання не тільки перевірити відомості, представлені кандидатом, але й зібрати про нього додаткову інформацію з доступних каналів. Збір інформації з різних джерел (начальник, колишні підлеглі, чоловік / дружина, друзі, батьки, сусіди) дозволяє скласти досить повне враження про людину.
Іноді людина виявляє свою ненадійність вже на стадії співбесіди - повідомляє зайву інформацію з останнього місця роботи, прізвища, зарплату працівників, їх робочі функції та ін Співбесіда часто дозволяє виявити приховувані людиною мотиви, цілі, які стоять за його прагненням влаштуватися працювати в компанії.
Так, Олена Котельникова, керівник клубу HR при Центрі навчання персоналу організацій, розповіла нам випадок, коли людина, яка представляє інтереси конкуруючої фірми, мав намір влаштуватися працювати в компанію через рекрутингове агентство. При проведенні співбесіди виявилося можливим виявити певні протиріччя у мотивації та установках цього кандидата, пов'язаних з наміром працювати в компанії. Підозра про наявність у нього приховуваних мотивів дозволило вчасно виключити його з числа претендентів.
Багато компаній при заповненні вакансій у вищому керівництві уникають називати себе при рекламі в засобах масової інформації, просять рекрутингові агентства не відкривати до кінця назва компанії, яка шукає кандидатів для заповнення наявних вакансій. Це важливо, тому що не можна допустити витік інформації, яка може показати конкурентам, клієнтам або партнерам, що в компанії у вищому керівництві відсутні ключові фігури.
Помилки при відборі, чреваті загрозою безпеки компанії, часто пов'язані з недостатньою кваліфікацією працівників, що займаються відбором. Олена Котельникова вважає, абсолютно необхідним, щоб фахівці, що займаються відбором, проходили спеціальне навчання, щоб вони розширювали своє уявлення про методи цієї роботи та форми її організації.
При відборі слід віддавати собі звіт, що і претенденти теж готуються. Вони стають все більш і більш підготовленими, а значить - всі вище повинен бути рівень професіоналізму тих людей, які займаються відбором.

2. Топ-менеджери на сучасному ринку
Основна тенденція сьогоднішнього ринку праці - його зростаюча професіоналізація. Це стосується перш за все управління: керівники прагнуть побудувати в своїх компаніях добре налагоджені і чітко функціонуючі внутрішні системи. Все більш очевидно, що закінчується час бурхливого зростання ринку, а значить, йдуть можливості «швидких і легких» грошей і організації переходять до наступного етапу своєї життєдіяльності - розвитку і професіоналізації. Таким чином, сьогоднішньому бізнесу потрібні керівники, які вміють будувати професійні компанії, налагоджувати процеси управління.
Можна стверджувати, що знання менеджменту відіграє переважну роль в порівнянні з відомостями про галузеву специфіку, - це стає тенденцією. Незважаючи на часте бажання власників компаній бачити в якості топ-менеджера людини, добре розбирається в сфері діяльності фірми, все більше уваги сьогодні приділяється управлінським навичкам і талантам керівника. Розвиток ринку та збільшення конкуренції також стають причинами того, що частіше ставляться вимоги до професійних компетенцій начальників, ніж до знання специфіки галузі.
Ідеальний і найбільш затребуваний керівник сьогодні - це людина, яка крім базової освіти (як правило, технічного або економічного) має ступінь MBA, досвід роботи в російських (і зарубіжних) компаніях і знання західних технологій ведення бізнесу.
Відзначається також збільшення значення та глобальності завдань організацій, через що більш затребуваними стають топ-менеджери, які вміють керувати масштабним бізнесом. Це пов'язано з тим, що власники дедалі частіше передають керівництво своїми фірмами в руки професіоналів. У 2004 р. було кілька прикладів того, як підприємства втрачали лідируючі позиції в міру свого укрупнення, переживаючи так звані «хвороби росту». Парадоксально, що це відбувалося на піку розвитку і компанії, і ринку. Необхідність посилення менеджменту стає основною конкурентною перевагою. Власники фірм починають розуміти, що без професійного управління змагатися сьогодні неможливо.
2.1 Дефіцит кваліфікованих керівників
Високий попит на сильних керівників зумовив дефіцит кваліфікованих управлінців за всіма напрямками. Це веде до того, що збільшується їх заробітна плата, а також зростає розрив між очікуваннями кандидатів щодо умов їх діяльності, компенсаційного пакету та пропозиціями роботодавців.
Пройшли часи, коли рішення про наймання того чи іншого претендента брав лише власник фірми, кандидати тепер самі прискіпливо вибирають роботодавців. Наслідком цієї тенденції стало те, що компанії починають самостійно «вирощувати» власних топ-менеджерів. Все більшу значимість набувають корпоративні центри розвитку кар'єри, в яких готуються фахівці, які поповнюють кадровий резерв.
2.2 Москва та регіони: міграція керівників
Відповісти на питання: «Куди більше їдуть керівники - з регіонів до Москви чи навпаки?» - Складно, оскільки їх активне переміщення простежується в обидві сторони.
Зі столиці вони, як правило, їдуть на промислові підприємства. Це відбувається з кількох причин. По-перше, знайти хороших управлінців на місцях досить важко, тому що стоять кадри або давно переселилися до першопрестольної, або працюють в хороших організаціях на місцях і йти не збираються. По-друге, московські керівники, як правило, краще освічені і мають більший досвід, їх приїзд у регіон має багато плюсів: свіжий погляд, нові рішення багатьох наболілих проблем, відсутність зв'язків з місцевими «впливовими» особами.
Найчастіше столичних топ-менеджерів запрошують туди, де необхідна реструктуризація підприємства, введення нової системи управління, налагодження всіх процесів роботи в економічних умовах. Проект по «підйому» організації триває від року до трьох років, і після того, як компанія повністю модернізується, відбудується, налагодиться діяльність всіх підрозділів, керівник повертається до Москви.
Мотивація топ-менеджера на виїзд в регіон може бути різною: амбіційне завдання, вирішувати яку цікаво і престижно; хороший дохід (за роботу в іншому місті до наявного окладу додається 20-30%, плюс бонус за досягнення поставленої мети); конкуренція в регіонах невисока , і що приїхав керівник швидше за все буде мати авторитет, що лестить амбіціям і відповідає прагненню бути першим.
Регіони стають більш привабливими для російських фірм: на ринку Москви існує жорстка конкуренція, в інших же містах відкриваються інші можливості для бізнесу. Це означає, що управлінці в регіонах будуть затребувані все більше.
У головне місто країни фахівці їдуть за новими можливостями професійного, кар'єрного і матеріального зростання. Начальників, що працювали на великих місцевих підприємствах, в столиці цінують за працьовитість, вміння і бажання багато працювати і менші в порівнянні з притаманними москвичам амбіції і запити. Тому багато компаній, філії яких розташовані по всій Росії, вважають за краще на керівні посади в головному офісі просувати керівників з регіонів. Відповідним чином будується кадрова політика, розробляються спеціальні програми розвитку, навчання, планування кар'єри.
2.3 Тенденції в галузі оплати праці керівників
Компенсаційний пакет сучасного керівника складається з трьох частин:
базової - постійної заробітної плати, що не залежить від ефективності праці;
змінної - бонуси, премії, опціони, участь у прибутку, тобто ті виплати, на розмір яких впливають результати діяльності;
соціального пакету - як правило, включає медичну страховку, користування службовим автомобілем, оплату стільникового телефону, відвідування спортзалу і т. п.
«Біла» заробітна плата стає додатковою конкурентною перевагою компанії. Тенденцією можна вважати те, що багато топ-менеджери воліють працювати в організаціях саме з такою системою оплати праці, оскільки це має на увазі стабільність, передбачуваність і відкритість підприємства. Додатковим стимулом служить можливість користування банківськими кредитами, що, безумовно, є досить привабливим.
2.4 Бонуси
Система нарахування бонусів стає більш чіткою, прозорою, прив'язаною до результату - це також тенденція останнього часу. У багатьох компаніях вводиться система оплати праці, що залежить від ключових показників ефективності діяльності. Якщо раніше премії керівнику виплачувалися, як правило, на розсуд власника, були неформальними і безструктурними і часто представляли собою лише невиконані обіцянки, то зараз бонусні системи набули чітких обрисів, вони враховують декілька чинників головних критеріїв у роботі управлінця, особливо в частині змінної складової, і стають одним з найбільш дієвих стимулів.
Однак, за визнанням топ-менеджерів, тут є і свої підводні камені. Виплати залежать від результатів діяльності, але для того, щоб їх оцінити, необхідні чітка система управління, налагоджена і прозора структура фінансової звітності.
В іншому випадку прибуток може занижуватися (що й робиться в деяких компаніях). Крім того, частина доходу фірми може бути використана для інвестування внутрішніх напрямків і тоді результат може бути високим лише через один-два роки.
Дійсно, досить часто премії стимулюють керівників до вирішення короткострокових завдань, іноді навіть на шкоду розвитку організації в тривалій перспективі. При цьому збільшення прибутку підприємства в поточному році, за результатами якого топ-менеджер отримає хороший бонус, може негативно позначитися на ринковій вартості компанії.
Багато власників фірм стали це розуміти, тому в сучасних системах стимулювання ці фактори враховуються. З'являється нова тенденція - зростання значущості мотивування керівників на довгостроковий розвиток організації. Це пов'язано з тим, що ринкова ситуація вимагає побудови такої компанії, яка могла б заробляти великі гроші постійно протягом тривалого часу. Відповідно до цього необхідне стимулювання управлінців до роботи, що призводить до збільшення вартості фірми, а не тільки до отримання прибутку від реалізації короткострокових проектів. Це завдання вирішується за допомогою опціонів, які дають право купити акцію фірми за певною ціною протягом фіксованого періоду. Вони стають все більш популярними на російських підприємствах: дозволяють топ-менеджерам стати власниками компанії і мати дохід від її успішної діяльності, заробивши на зростанні акцій.
Джим Коллінз, бізнес-гуру, автор книги-дослідження «Від хорошого до великого», разом з колегами провів експеримент, метою якого було виявлення відповідності між зарплатою вищого керівництва та ефективністю його діяльності. Були перевірені всі аспекти компенсації управлінців: зарплата, бонуси, преміальні, акції компанії і т. д. Результати не показали шуканої зв'язку, не підтвердили припущення про те, що оплата праці глави компанії є основним чинником її переходу «від хорошого до великого». Єдиним винятком стало те, що в розвинених організаціях приблизно через десять років після початку процесу перетворень меншу частину доходу керівництва становила безпосередньо зарплата, велику - акції.
2.5 Матеріальна мотивація
Матеріальний фактор як і раніше є важливим мотиватором для російських управлінців. В опитуванні, проведеному компанією Триол, в якому взяли участь 93 керівника, на запитання: «Що може стимулювати вас до найкращого виконання своєї роботи?» - Були отримані такі відповіді:
участь у прибутку компанії - 19%;
висока заробітна плата - 18%;
перспектива стати одним із власників фірми - 16%;
можливість отримувати бонуси за досягнення результатів - 14%;
цікаві завдання, задовольняють амбіції - 14%;
опціон - 10%;
можливість самореалізації - 9%.
Беручи до уваги дану тенденцію, важливо, щоб зарплати топ-менеджерів були конкурентоспроможними і адекватними сучасним ринковим умовам. Проте розмір доходу керівництва перестає грати істотну роль з підвищенням рівня розвитку компанії. Більш того, на думку багатьох експертів, грошова винагорода не стільки стимулює до хорошої роботи, скільки приваблює в організацію стоять фахівців.
2.6 Скільки стоїть сучасний керівник?
Розмір компенсації управлінця багато в чому залежить від основних характеристик компанії: масштабу, обігу, галузі, рівня корпоративного управління, місця розташування (Москва / регіон); а також від самого керівника: його освіти, досвіду роботи, компетенцій. У 2004 р. відзначені наступні тенденції в галузі розміру компенсаційних пакетів топ-менеджерів (наведено з урахуванням змінної частини). (Таблиця1)
Таблиця1.
Позиція
Сировинні, експортно-орієнтовані компанії (тис. дол / рік)
Не сировинні компанії з оборотом від 100 млн дол / рік (тис. дол / рік)
Компанії з оборотом від 30 млн. дол / рік (тис. дол / рік)
Генеральний директор
Від 400 до 1000
Від 120 до 400
Від 80 до 150
Фінансовий директор
Від 150 до 500
Від 60 до 140
Від 36 до 96
Директор з продажу та маркетингу
Від 100 до 500
Від 60 до 145
Від 46 до 90
Директор з логістики
Від 96 до 400
Від 48 до 100
Від 30 до 70
Директор з виробництва
Від 100 до 450
Від 54 до 120
Від 35 до 120
Директор юридичного департаменту
Від 100 до 400
Від 50 до 100
Від 28 до 60

3. Підбір менеджера
Правильний вибір менеджера може допомогти в збільшенні продуктивності, прибутку і підвищення «бойового духу» співробітників. Неправильний вибір зазвичай позначається на великій плинності персоналу або недостатньої компетенції співробітників.
Якщо ви вибрали не ту людину, то вам доведеться знову витрачати гроші на підбір нових людей. Це може істотно збільшити витрати будь-якої організації.
3.1 Десять правил з організації підбору менеджера
1. Чітко уявити, що потрібно
Почати треба з докладного опису вакансії, на яку ви шукаєте людини. Якщо у немає відповідних описів, ви повинні самі скласти список обов'язків і вимог, пов'язаних з нею. Дуже важливо розуміти, в чому полягає робота. Коли ви вибираєте, завдання - не тільки особисті якості людини, який прийшов на інтерв'ю, але ступінь його відповідності вакансії. Добре складені описи допоможуть вам підбирати правильних людей.
2. Пошук кращих
Відповідного людини можна знайти через знайомих, Інтернет, напрями інших компаній, кадрові агентства й оголошення. У залежності від розмірів вашої компанії і від її потреб ви можете вибрати той чи інший вид пошуку.
Для багатьох кращим способом знайти нових співробітників є рекомендації. Це гарантія того, що ви знайдете людину з досвідом роботи без великих витрат. Тим не менш, самим популярним способом пошуку кандидатів залишаються оголошення. Щоб вам не довелося переглядати сотні резюме, пишіть зрозумілі й конкретні оголошення про вакансії. Це не тільки відсіє зайвих людей, але й істотно полегшить вашу роботу.
3. Підготовка до інтерв'ю
Після підбору резюме, вам потрібно зіставити їх з описом вакансії, щоб знову ж відсіяти зайвих людей. Перегляньте сподобалися вам резюме ще раз. При необхідності робіть позначки.
Дуже добре приготувати питання, які ви хочете задати кандидатам, заздалегідь. Задавайте питання, відповідні специфіці роботи, щоб перевірити наявність у претендентів спеціальних знань.
Намагайтеся не говорити з ними про такі речі як раса, вік, соціальний статус, релігійні погляди, національність і т. д. Ви можете здатися нечемним. Приділяйте особливу увагу особистим якостям кандидата, його досвіду, здібностям і майбутнім планам.
Практично всі кандидати знайомі з типовими питаннями, які задаються на інтерв'ю:
Чому ви пішли з останньої роботи?
Чому вам цікава ця робота?
Чим ви будете займатися через 5 років?
У чому ваші сильні та слабкі сторони?
Що вам найбільше подобалося на вашій останній роботі?
А що найбільше не подобалося?
Безумовно, вони дуже хороші, але вам необхідно подумати про питання, до яких кандидат не буде готовий. Наприклад, таких:
Розкажіть про ваш кращому начальника. Чому ви вважаєте його кращим?
Розкажіть про ваш гіршому начальника. Чому ви вважаєте його найгіршим?
Що може зробити начальник. щоб допомогти вам?
Як ви підходите до вирішення проблем?
Опишіть який-небудь конфлікт на роботі і як ви дозволили його.
Що б міг зробити ваш попередній роботодавець, щоб бути більш успішним?
Які навички ви хотіли б знайти в наступному році?
4. Створити відповідну для інтерв'ю атмосферу
Для проведення інтерв'ю знайдіть тихе, відокремлене місце. Виділіть час, коли вас не будуть відволікати. Якщо ви відволікаєтеся, ви можете здатися кандидату невихованими. До того ж це перешкодить вам зосередитися.
Щоб у вас склалося правильне враження про кандидата, необхідно відсутність будь-яких перешкод і близький контакт. Під час інтерв'ю кандидат може нервувати або відчувати дискомфорт. Ваше завдання допомогти йому відчувати себе вільно. Для цього ви повинні зустріти його, представитися, запропонувати чай або каву, бути ввічливим, і в цілому бути дуже гостинним.
Хороша атмосфера на інтерв'ю допоможе вам:
отримати більш адекватну інформацію про кандидата;
отримати більш природні відповіді;
залишити гарне враження про організацію;
залучити більшу кількість перспективних співробітників.
5. Ясно представити завдання
Хоча все здається і так зрозумілим, вам потрібно ще раз згадати про цілі інтерв'ю. Не вдаючись у деталі, коротенько розкажіть про вакансії і також про те, як ви будете проводити інтерв'ю.
Чи буде воно відсіває?
Чи буде з кандидатом розмовляти хтось ще?
Чи буде повторне інтерв'ю?
Також скажіть кандидатові про передбачуваної тривалості інтерв'ю і переконайтеся, що це не вплине на його власні плани.
Відразу ж скажіть йому, що всі записи в трудовій книжці будуть перевірені. Також дізнайтеся, чи можна зв'язатися з його останніми роботодавцями.
6. Слідкувати за ходом інтерв'ю
Ви повинні використовувати правильну методику і задавати розумні питання, щоб отримати необхідну для прийняття правильного рішення інформацію. Для цього вам необхідно стежити за ходом інтерв'ю, не відволікатися на другорядні питання.
Поглядайте в список приготованих питань, якщо потрібно. Не робіть звичайну для інтерв'юерів помилку: не говоріть занадто багато. Більше слухайте. Постарайтеся, щоб говорив в основному кандидат.
Дізнайтеся якомога більше про компетентність кандидата (досвід, освіта, здібностях), про його ставлення до роботи (ентузіазмі, переваги, цілі), про соціальні цінності (особисті якості, характер). Будьте готові до пауз. Короткі паузи можуть надати додаткову інформацію про кандидата. Занадто довгі паузи можуть бути дивними.
7. Слухати і робити записи
Мета - зібрати інформацію про кандидата, яка пов'язана з роботою. Для цього ви повинні дуже уважно слухати, що він говорить. Якщо ви приділите всю увагу співрозмовнику, він буде відчувати себе більш впевнено в спілкуванні з вами.
Записуйте деякі важливі моменти. Ви можете використовувати такі записи при більш ретельному розгляді кандидатів після інтерв'ю. Ви також можете записати питання, які виникли під час інтерв'ю.
Заздалегідь скажіть співрозмовнику, що ви збираєтеся робити записи. Пишіть швидко і коротко, щоб не відволікати кандидата.
8. Відповідати на запитання
Дозвольте кандидату задати питання про роботу або компанії. Тлумачні питання можуть дати вам більше розуміння особливостей його мислення. Будьте готові відповідати на складні питання, наприклад:
Яким чином заохочується бездоганна робота?
Яка система цінностей і етикет компанії?
Які можливості кар'єрного росту є в компанії?
Наскільки стабільно положення компанії на ринку?
9. Надати необхідну інформацію в кінці інтерв'ю
Докладна розповідь про вакансії краще залишити на кінець інтерв'ю. Тоді ж краще поговорити і про культуру компанії, про взаємодію співробітників і вимоги до них. Якщо ви скажете про це раніше, це допоможе кандидатові підбирати підходящі відповіді на ваші питання.
Говоріть про компанію і вакансії правду. Якщо є якісь негативні моменти, говоріть про них. Потенційні співробітники повинні добре уявляти, з чим вони мають справу і що вони можуть чекати від майбутньої роботи.
Обговоріть зарплату, розклад і пільги, що надаються компанією. Розкажіть про наступний етап процесу прийому на роботу. Завершіть, подякувавши кандидата за його увагу до компанії.
10. Оцінка кандидата
Виділіть якийсь час після інтерв'ю, щоб зібратися з думками і оцінити кандидата. Для цього, можливо, вам доведеться звернутися до записів, які ви робили під час інтерв'ю.
Намагайтеся не ставитися до кандидата упереджено. Зосередьтеся на істотних для даної вакансії вимогах. Грунтуючись на минулому досвіді кандидата, оцініть, наскільки добре він підходить для цієї роботи. Будьте готові аргументувати вашу оцінку.
Ось три важливих питання, які потрібно пам'ятати, щоб підібрати правильного співробітника:
Чи впорається кандидат з роботою?
Чи хоче він працювати?
Наскільки гнучкий буде кандидат, коли він почне працювати?
Підбір кращих співробітників може бути вирішальним фактором для продовження ефективної роботи компанії.
3.2 Методи підбору кандидатів на вакантні посади
1.Поіск всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці більшість організацій пробують шукати кандидатів у «власному домі». Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства, стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів та аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками. Пошук всередині організації, як правило, не потребує значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників. У той же час, внутрішній пошук часто наштовхується на опір з боку керівників підрозділів, що прагнуть «приховати» кращих співробітників і зберегти їх «для себе». Крім того, при пошуку кандидатів всередині організації можливості вибору обмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитися необхідних людей.
2.Подбор за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з представниками організації. Його недоліки пов'язані з «не формальністю» - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т.д., часто не об'єктивні щодо потенціалу близьких їм людей.
3.Самопроявівшіеся кандидати. Практично будь-яка організація отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуками роботи. Не маючи потреби в їх працю зараз, організація не повинна просто відмовлятися від їхньої пропозиції - необхідно підтримувати базу даних на цих людей; із знання та кваліфікація можуть стати в нагоді надалі. Підтримування таких баз даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представницький резерв кандидатів.
4.Об'явленія в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кадрів - широкої охоплення населення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками. Даний метод з успіхом використовується для підбору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних робітників для зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошення поміщаються в спеціальній літературі (фінансові або бухгалтерські видання). Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних кандидатів, забезпечує більш високий рівень їх професіоналізму і значно полегшує подальший відбір.
5.Виезд в інститути та інші навчальні заклади. Багато провідних організації постійно використовують цей метод для залучення молодих фахівців. Виїжджаючи до навчальних закладів, організація проводить презентацію компанії, організовуючи виступи керівництва, демонстрацію продукції, відеофільмів організації, відповідаючи на запитання студентів та проводячи співбесіди з майбутніми випускниками, що зацікавилися їхньою організацією. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих спеціалістів. У той же час область застосування даного методу обмежена, тому що навряд чи хто-небудь відправиться шукати генерального директора в інститут.
6.Государственние агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав, сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи, звані Федеральними бюро з працевлаштування, існують у кожному адміністративному окрузі. Кожне бюро має базу даних. Організації, зайняті пошуком співробітників, мають доступ до цієї бази даних. Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів.
7.Частние агентства з підбору персоналу. (Рекрутингове агентство) Підбір персоналу перетворився за останні 30 років в бурхливо розвивається галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі і у нас сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу, який використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, які суттєво впливають на функціонування організації.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі. Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів варто керуватися двома основними правилами:
завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;
використовувати, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку.
3.3 Як вибрати рекрутингове агентство [1]
Перед тим як звернутися до Агентства варто відразу на вихідній позиції визначитися, що Ви хочете отримати, як результат, тобто на ринку сьогодні є декілька категорій Агентств, які працюють в основному по трьом технологіям:
1. Підбір за формальним вимогам, в цьому випадку заявку можна відправити факсом або просто надиктувати по телефону, як правило результат схожий на гру в рулетку, пощастить чи ні. У цьому випадку рідко проговорюються істинні причини пошуку кандидата, реальні завдання та історія компанії, структура і психотипи керівників, елементи корпоративної культури. Агентство в цьому випадку не може прогнозувати результат, а також справжні мотиви розгляду кандидатом пропозиції. Такий варіант роботи може бути зручний і економічно "вигідний" для компанії Замовника при підборі на рядові позиції зі стандартними вимогами. Тому як правило компанії розуміють, що% попадання може бути дуже низьким і віддають заявки в безліч агентств. Ну, а якщо очікуваного результату немає, то у Замовника залишається зовсім "погане" думка вже про всі Агентствах.
2. Рекрутинг - по суті робота за формальними і не формальним вимогам, але вже з урахуванням особистісних та професійних якостей кандидата, робота з вибору кращих кандидатів. Вартість таких послуг перебувати в межах від 15 до 25% ГФОТ, все залежить від вакансії і вимог. Ціна складається з витрат, тому що Агентство вже вкладається в своїх співробітників, займається розвитком і регулярним оновленням і поповненням бази даних, але люди в цю базу даних потрапляють вже, зовсім з інших джерел, а на це потрібні зв'язки і можливості, яких просто немає в Агентств працюють за першої технології. Агентства, які працюють подібним чином ділять свою роботу на етапи:
"Зняття" замовлення, як правило Замовник прагне "багато" інформації не розкривати, але саме не розкриті нюанси можуть грати величезну роль в успішності пошуку.
Аналіз інформації та обробка, після цього отримання не дістає інформації, можливо повторна зустріч, для обговорення, якщо сторони прийшли до єдиного рішення, документи підписуються і визначаються терміни роботи. Далі йде робота рекрутерів з пошуку та оцінки кандидатів, успіх буде залежати від досвіду консультанта і його спеціалізації. Адже оцінюючи кандидатів, грає велике значення індивідуальна здатність до точної оцінки ділових якостей та мотивації кандидата. Відсоток закриття вакансій завжди виміряємо, до того ж якщо Агентство складається в Асоціації консультантів з підбору персоналу (АКПП), то завжди веде статистику, і в цьому випадку - це Ваші гарантії. Звичайно, повний успіх залежить від роботи обох сторін, тобто грамотні менеджери компанії Замовника, грамотні професіонали Агентства, ну і звичайно партнерська позиція. Рекрутингові Агентства постійно модернізують свої технології, дані умови диктує ринок і потреби компаній, тому класичних реркутіногових агентств вже практично немає, рекрутери працюють по суміжних технологіями, з елементами хедхантингу. Вибираючи партнера з числа рекрутингових агенств, запитайте у представника Агентства з якими параметрами оцінюється робота консультанта, його результативність, думаю, дана інформація Вам допоможе зрозуміти, на скільки ви збігаєтеся по цілях.
3. Агентства, які працюють за технологією пошуку Executive search, хедхантинг, як правило, працюють без публікацій в ЗМІ, робота будується під певне завдання з урахуванням особливостей компанії і її специфічності, враховуються всі дрібниці і деталі. Дана технологія вважається продуктивною в області пошуку фахівців на керівний позиції, а відповідно і найдорожча, ймовірність закриття вакансії практично зводиться до 100%, робота планується за чітким технологіям, як правило над однією позицією працює ціла група консультантів, завдання яких діляться на етапи і контролюються відповідальним консультантом з хорошим досвідом, як правило навантаження консультанта в цьому випадку обмежується максимум трьома проектами.
Етапи роботи над проектом:
Вивчення реальних можливостей компанії, причини виникнення.
Точний опис передбачуваної посади, докладне обговорення вимог, тому що дана точність буде визначати напрям пошуку і успіх роботи над проектом
Вивчення стилю керівництва компанії, психотип керівників, особливості корпоративної культури.
Обов'язкова участь замовника в ході роботи над проектом, тобто довіра між компанією і консультантом, взаєморозуміння дозволить коректувати очікування і вкладення замовника, це дозволяє виправляти можливі помилка в ході, а не за досягнення не задовільного результату.
Обов'язкове інформування Замовника про роботу на всіх етапах, є два основних звіти, що містять статистику та аналітичні дані, а також інформацію про конкурентів і т.д., це дозволить компанії контролювати хід роботи та отримати нову інформацію про ринок.
Використання методів активного пошуку, тобто вихід на даних фахівців. На підставі роботи на цьому етапі формується список, якийсь шорт лист.
Опрацювання інформації, збір необхідних даних, проведення структурованого інтерв'ю.
Збір рекомендацій. Підготовка кандидата до зустрічі з Замовником
Контроль виходу кандидата, опрацювання ризиків "відмови" від пропозиції.
Трудовитрати при пошуку за даною технологією в три рази вище, ніж при інших вище зазначених технологіях, відповідно, вартість послуг буде відрізнятися.
Є основні характеристики, коли компанія вирішується на звернення до Агентства:
існують обмеження в часі, персонал потрібен терміново;
в компанії відсутній служба персоналу, підбором змушений займатися керівник компанії;
необхідний конфіденційний пошук;
служба персоналу не володіє достатньою інформацією щодо кандидатів (відкриваються нові напрямки в бізнесі)
необхідно заощадити час кадрових служб з обробки даних всіх можливих претендентів.
Більшість працівників і роботодавців хоча б один раз мали справу з агентствами з підбору персоналу. Про одних кадрових агентствах клієнти згадують із вдячністю, про інші - з неприязню.
Так як же визначити, що таке гарне кадрове агентство.
Про компетенцію персоналу агентства в якійсь мірі можна судити з телефонних переговорів: наскільки грамотно працівники агентства презентують свою компанію, свої послуги. Рекрутер також ще й експерт, який може проконсультувати з різних питань у сфері персоналу. Консультанту необхідно бути в курсі ринку заробітних плат, рейтингу фахівців, затребуваних на сьогоднішній день, володіти різними технологіями пошуку, бути хорошим переговірником.
Для зняття замовлення консультант кадрового агентства обов'язково приїде в офіс замовника. Перше відвідування нового клієнта вимагає грунтовної підготовки. Основні завдання консультанта при цьому: узгодження умов договору про надання рекрутингових послуг, отримання докладного опису вакантної посади, але і вдала презентація агентства. Рекрутер повинен зрозуміти яке місце компанія займає на ринку, яка тут корпоративна культура; якого психологічного складу потрібен працівник і з ким він буде працювати, хто буде проводити відбір усередині компанії; чи існує в компанії професійний і кар'єрний ріст для майбутнього працівника, відповідно чи варто запрошувати людей, які бажають "рости", або навпаки потрібні ті, які хочуть, що називається "осісти".
Хороший рекрутер повинен відмінно розуміти вимоги замовника, здатний проконсультувати замовника по ринку праці даних фахівців, позначити реальні строки замовлення. Важливо погодити із замовником можливість особистої зустрічі з особами, що приймають рішення про прийом кандидата на роботу.
Рекрутер обов'язково попросить замовника надати йому можливість присутності на першому інтерв'ю. Буде чітко в обумовлені терміни надавати письмові або усні звіти про хід роботи. Не боїться констатувати невдачі, розуміючи їх причини і пропонуючи конкретні шляхи вирішення проблем.
У кадрових агентствах серед рекрутерів існує спеціалізація, яка забезпечує більш професійний підхід при виконанні замовлення. А, ще дивіться на блиск в очах консультанта!
Надійність підбору - це відповідальність і гарантії, які бере на себе рекрутингове агентство. Відповідальність агентство несе за те, що представлений кандидат здатний чітко вирішувати завдання того рівня, який необхідний.
Гарантії в залежності від серйозності позиції тривають від 3 до 6 місяців. Консультанту необхідно забезпечувати зворотний зв'язок з найнятим кандидатом і клієнтом протягом випробувального терміну Важливо встановлювати довірчі відносини, вивчати рекомендації про роботу кадрових агентств. За яким би технологіям не працювало Агентство, але кращими рекомендаціями є якісно виконані замовлення від клієнтів - роботодавців.
3.4 Оцінка резюме фахівцями з підбору персоналу [2]
Чому резюме кандидата з дипломом Кембриджського університету і знанням п'яти мов байдуже відкладається в сторону, а секретаря без вищої освіти одразу запрошують на співбесіду?
Звичайно, оцінка резюме рекрутером агентства і в компанії розрізняється, тому що різні цілі їх роботи. Рекрутеру агентства важливо зрозуміти, чи можна «продати» володаря резюме, і якщо так, то куди і на яку позицію. Тому резюме кандидатів оцінюються за двома критеріями.
Перший - з точки зору формування бази даних, що відповідають формату замовлень агенції. Наприклад, якщо фірма спеціалізується на підборі вищого і середньої управлінської ланки, а в графі «освіта» у претендента відсутня вищу освіту, то оцінка резюме на цьому етапі і завершується. Воно буде дбайливо вміщено у відповідну папку, але ймовірність, що до нього повернуться, мінімальна.
Другий-на предмет відповідності надходять резюме наявними на даний момент замовленнями. Спеціаліст з підбору персоналу також формує базу даних згідно планування потреби в людських ресурсах організації і заповнює вакансії всередині неї, проте він точно знає профіль потрібного компанії працівника, і, відповідно, резюме проходить оцінку за іншою системою критеріїв. Наприклад, якщо це західна компанія, де обов'язковою вимогою для всіх працівників є знання англійської мови й існують вікові обмеження, то в першу чергу досить оцінити резюме на відповідність цим умовам. Незалежно від того, куди потрапило резюме, в агентство або компанію, в першу чергу оцінюється його цілісність. Тобто повинна бути логічний зв'язок між тим, що здобувач хоче, на що претендує, і тим, чим він володіє.
Спочатку, коли резюме проглядається «навскоси», погляд чіпляє наступні пункти - «маячки": останнє місце роботи, наявність вищої освіти, знання іноземних мов, вік.
Якщо резюме успішно проходить перший етап, проводиться детальніша оцінка - згідно заданої структури резюме, а саме:
1. Освіта:
а) визначається загальний напрямок: технічна / гуманітарне / економічна / природничі науки. Престижність чи популярність вузу оцінюється в залежності від професії. Наприклад, якщо для юриста перевага віддається диплому СПбДУ, то для менеджера з продажу назва вузу рідко має значення;
б) додаткова освіта. Нескінченний список додаткових курсів, з гуртка макраме в 9 - му класі до ступеня МВА, «з'їдає» частину часу і уваги оцінює і не надає цілісності резюме. Усі менеджери з продажу проходять численні тренінги, які носять різні назви, але по суті являють собою одну систему знань. Тому рекрутер вдячний тому кандидату, який виділив додатково отримані знання, важливі саме в його кар `біографії.
Звичайно, значення матиме й назва організації, що проводила навчання.
Наприклад, курси по впровадженню системи SAP R / 3 бажано пройти в самій компанії SAP;
в) диплом МВА. Цінність модної останнім часом програми «майстер ділового адміністрування» визначається закладом, її організуючим. Тут слід враховувати: на якій мові ведеться викладання; форму навчання (очна / заочна, з відривом / без відриву від роботи); професіоналізм викладацького складу; налагодженість технології. Диплом МВА, отриманий у філії N - ського інституту, де навчання ведеться протягом півроку і заочно, не тільки не додає цінності господареві резюме, але швидше змушує фахівця за наймом перейти до оцінки досвіду роботи здобувача, щоб «спробувати щастя» там.
2. Досвід роботи
В першу чергу досвід роботи оцінюється за останнім (нинішньому) місцем роботи здобувача. Якщо місце роботи - велика відома компанія, назва якої вже говорить про певний рівень претендента, цього іноді буває достатньо для запрошення такої людини на співбесіду, де він зможе детальніше розповісти про свої достоїнства. Якщо назва компанії не на слуху, то про те, що це за кандидат, має говорити опис її (компанії) діяльності. Причому для головного бухгалтера досить обмежитися зазначенням профілю діяльності компанії, для менеджера з продажів - що за продукт / послугу пропонує компанія, а для менеджера по персоналу - чисельності штату. Називаючи лише посаду без перерахування основних обов'язків, кандидат мимоволі звужує коло можливих для нього пропозицій. Наприклад, назву посади «менеджер проекту» або «менеджер по продукту» розуміється в різних компаніях по - різному. Резюме рідко успішно проходить цей етап оцінки, якщо за останні кілька років людина встигла поміняти п'ять місць роботи, навіть якщо кожне наступне місце було з підвищенням.
Таку «летючість» можна пробачити торговому представнику, якщо вже в подальшому, на співбесіді, він зможе довести свою мотивацію допитливому Персональників.
Ситуація з частою зміною роботи може бути вирішена в тому випадку, якщо вказані причини звільнення з дійсно поважної формулюванням. Так, якщо всі п'ять разів компанії припиняли свою діяльність (за умови, що кандидат не займав пост генерального директора), то, очевидно, що справа не в особистості кандидата і він гідний стабільної роботи. Складність оцінки кандидата по резюме виникає, якщо досвід роботи неоднорідний. Об'єктивно оцінити можливості для здобувача в такому випадку допомагає заявлена ​​в резюме бажана посада, яка, природно, повинна бути адекватна рівню кандидата, додаткова освіта та супровідний лист.
3. Досягнення
Враховувати досягнення, так само як і додаткова освіта, будуть тільки ті, які відносяться до кар'єрних (тут же враховуються і успіхи в освіті, оскільки воно розглядається як частина кар'єри). Пункт «досягнення» завжди буде значним чинником при ухваленні рішення про запрошення кандидата, якщо мова йде про позицію менеджера з продажу або спеціаліста, чиїм завданням в компанії є збільшення, розширення, примноження і т. п.
4. Інші навички та додаткова інформація
Незважаючи на слово «інші», це важливий пункт при оцінці резюме, тому що саме він дає відповіді на питання: «На якому рівні знання англійської мови у претендента на посаду персонального асистента?» Або «Чи є власний автомобіль у торговельного представника?», що буває вирішальним для рекрутера і доленосним для претендента. Тут увагу звертають на кожну дрібницю, наприклад приписку дрібним шрифтом: «є зв'язки в адміністрації» або «турецьку мову - задовільно». Однак перевантаженість резюме такого роду інформацією - не на користь кандидата. Детальний опис своїх особистих якостей та захоплень викликає скоріше негативну оцінку.
5. Персональна інформація
Даний пункт оцінюється дуже індивідуально, оскільки пов'язані з часто зустрічаються в компаніях випадками дискримінації за віком (найбільш поширене), підлозі, національної приналежності. Крім інформації, що міститься в резюме, оцінюється і те, як воно оформлене (вольності дозволяються тільки людям творчих професій); наскільки докладно / коротко викладена інформація, адекватність досвіду, знань, навичок зазначеної бажаної зарплати. При цьому головним залишається відповідність основному принципу резюме - цілісності. Ідеальним кандидатом, з точки зору рекрутера, що оцінює резюме, є людина, чий загальний досвід роботи не менше двох років, час роботи на останньому місці і на попередніх - від двох до п'яти років, який просунувся по службових сходах і / або має певні досягнення. Однак, навіть при стовідсотковому відповідно інформації про кандидата вимогам будь - небудь конкретної вакансії резюме може бути відкинуто з - за того, що кандидат живе на іншому кінці міста, а в причині відходу з останнього місця роботи вказав «віддаленість від місця проживання».
Коментар
Валерія Терентьєва, керівник відділу по роботі з персоналом компанії «Роберт Бош» (Москва) Що стосується мене, то мені не подобається, коли в резюме вказують особисті якості. Іноді здобувач намагається показати себе в кращому світлі зі своєї точки зору і, на жаль, для нього, вказує деякі якості, які видаються йому особливо привабливими, але абсолютно не підходять роботодавцю. Було б краще дозволити потенційному роботодавцю самому визначити наявність тих чи інших особистісних якостей у кандидата під час бесіди або тестування в агентстві з підбору персоналу. Важливо вказувати мету пошуку роботи, не тільки бажану посаду, а й характер роботи. Адже кожна людина може визначити, що для нього важливо в майбутній роботі: застосування своїх здібностей, які не вдалося реалізувати на минулому місці роботи, отримання нових знань, нового досвіду, гідна оплата праці, стабільність компанії. Ця інформація важлива для роботодавця. І ще, мабуть, можна додати, що вказувати занадто великий розкид по очікуваної заробітної плати (від 200 дол до 2000 дол) або по бажаних посад (від секретаря відділу до комерційного директора) теж не годиться. Це не сприяє створенню привабливого вигляду здобувача.

Висновок
Вибираючи менеджера, керуючий або комісія повинні бути повністю обізнані про всі вище перечіненних факторах впливають на продуктивність менеджера, в сучасних російських умовах освіту (диплом) є далеко не вирішальним фактором при виборі менеджера., Що пред'являються до сучасного фахівця, в той же час кандидат повинен вміти розбиратися у власних природних задатках, здібностях і бажаннях, реально оцінювати свій досвід і знання, крім того, він обов'язково повинен мати правильне уявлення про своїх потенційних організаторських здібностях. Тільки за цих умов його вибір буде дійсно вільний і розумний.
Підбір менеджера являє собою єдиний комплекс 5-ти форм його забезпечення:
Науково-методичної,
Організаційною,
Кадрової,
Матеріально-технічної,
Програмною.
Науково-методичні принципи підбору менеджера це:
Комплексність,
Об'єктивність,
Безперервність,
Науковість.
Процес відбору менеджера складається з кількох етапів:
Визначення вимог до кандидата,
Залучення кандидатів,
Відбір кандидатів,
Прийом на роботу.
Кожен з яких передбачає використання спеціальних методів.
Успіх відбору в рівній мірі залежить від ефективності організації в реалізації кожного його етапу окремо і здатності керувати ним як єдиним процесом.
Менеджери - це гарантія успіху компанії. Це скарб, який потрібно ретельно шукати і всіляко оберігати.

Список літератури
1. Ю. А. Логінова, старший партнер, консалтингова компанія Триол, м. Москва;
2. Довідник з управління персоналом, 14-06-2005;
3. Андрій Вирковського, Костянтин Бочарскій / / Секрет фірми, 21-07-2005;
4. "Aliance Recruitment" "http://www.aliancer.ru/articles/";
5. Річард Франклін / / Управління персоналом, 2003-11-19;
6. Тетяна Сімакіна, Ольга Пермякова керівники відділу рекрутингу "ГК" Aliance Recruitment ";
7. Ганна Недоводіева / / Джерело: Персонал Мікс 2005 р.;
8. Янковський А.М. Маркетинг: інформація для роздумів і керівництву / / Бізнес.-1999 .- № 3-5 .- С.20-21.
9. М. Вудкок, Д. Френсіс / / "розкутий менеджер".
10. Д. Трейсі "Менеджмент з точки зору здорового глузду", "Автор" 1993р.
11. Румянцева З.П., Саломатін Н.А. Менеджмент організації. Інфа-М, 2000 р.
12. Травін В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персоналу підприємства» М.: Справа, 2000.
13. IT-Management.Ru "http://www.it-management.ru/"
14. Асоціація Менеджерів "http://www.rmas.org", http://www.amr.ru/.

Додаток
Найважливіші елементи відносин між керівником-менеджером і підлеглими
Особливості поведінки керівника
Автократ
Демократ
Зворотні зв'язки (підлеглі прагнуть швидше дізнатися оцінку своєї роботи від керівника, який зобов'язаний вчасно і точно зробити це)
Застосовує критику
Застосовує похвалу
Певна частка свободи (спираючись на глибоке вивчення характеру своїх підлеглих, керівник вирішує, якому працівнику дати свободу дій, а який повинен робити те, що наказано)
Дає накази і вказівки
Визначає цілі
Ставлення до роботи (керівник, тверезо оцінює роль роботи в житті людей, не перебільшуючи і применшуючи її, допомагає своїм підлеглим чітко визначити місце роботи в їх житті
Розглядає зусилля підлеглих як щось само собою зрозуміле
Хвалить за зусилля і отримані результати
Орієнтація на результати роботи (хороший керівник знає, як правильно оцінити трудові досягнення підлеглого, беручи до уваги як сам результат, так і елемент трудового змагання в процесі праці)
Робить наголос на строки виконання роботи ("Це має бути зроблено до ранку")
Робить наголос на заохочення ("Буде справжнім подвигом, якщо вам вдасться зробити це до ранку")
Підвищення (кращий шлях зробити кар'єру - добре виконувати свої повсякденні обов'язки). Хороший керівник легкими натяками вкаже на цю можливість тим, хто має на це шанси
Головне для нього - підлеглий повинен весь час бути на своєму робочому місці
Стимулює підвищення ефективності та якості праці підлеглого
Особиста поведінка (відносини між керівником і підлеглими повинні спиратися на взаємність, але керівник зобов'язаний ставитися з граничним інтересом і повагою до всіх підлеглим не суто офіційні, але й не суто приятельські)
Манера поведінки - суто офіційна
Манера поведінки - тримає себе дружньо


1 Фаткин А.В., Петросян Д.С., Раскатов А.В. Управління фінансовою організацією: Теорія і практіка.-М.: ИНФРА-М, 1998.-С.109-117.
[1] Тетяна Сімакіна, Ольга Пермякова керівники відділу рекрутингу "ГК" "Aliance Recruitment"
[2] Автор: Анна Недоводіева Джерело: Персонал Мікс 2 .. 5 м.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
193кб. | скачати


Схожі роботи:
Професійний психологічний відбір
Профорієнтація і професійний відбір персоналу
Відбір та оцінка персоналу
Оцінка та відбір кандидатів при прийомі на роботу
Оцінка і відбір тварин за походженням і їх значення в селекції
Оцінка якостей працівника управління
Вартість інвестиційного капіталу оцінка інвестиційних якостей акцій
Оцінка м`ясних і откомрочних якостей свиней при різних поєднаннях порід
Професійний криза

Нажми чтобы узнать.
© Усі права захищені
написати до нас