Оцінка персоналу 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

ЗМІСТ
  Введення. 2
1. Система збалансованих показників. 4
2. Роль систем оцінки та атестації персоналу. 10
3. Підходи до оцінки персоналу. 17
4. Призначення, принципи організації і цілі сучасної оцінки персоналу 21
4.1. Цілі атестації і оцінки персоналу. 22
5. Технології оцінки персоналу. 25
5.1. Методи отримання інформації про роботу співробітника. 27
5.2. Методи оцінки персоналу організації. 30
6. Організація процесу періодичної оцінки персоналу. 34
6.1. Етапи періодичної оцінки персоналу. 36
Висновок. 46
Список літератури .. 48
Додаток А.. 49
Додаток Б. 50
Додаток В.. 51
Додаток Г. 52
Додаток Д.. 53
Додаток Е. 54
Додаток Ж.. 55

Введення

Оволодіння сучасними методами управління для російських підприємств - завдання не тільки важлива і актуальна, але й складна. Складність полягає в недосконалості умов нашої господарської діяльності, а також у хронічному і прискорено наростаючому відставанні від високорозвинених країн світу в галузі управління. Найбільш виразно це проявляється в останні роки в міру зміцнення так званої вертикалі влади, а простіше кажучи - нічим не виправданої бюрократизації всіх рівнів управління в державі та бізнесі. Справа в тому, що системи та методи управління, застосовувані в даний час в Росії, - це підходи, що застосовуються в кращому випадку у високорозвинених країнах 50 - 60 років тому (поліпшення в цій ситуації почалося зовсім недавно).
Але в 1990-і роки радикальних економічних перетворень в області менеджменту за якістю систем і методів організації та управління, що застосовуються в бізнесі, не тільки не почав скорочуватися (що повинно було трапиться, якщо б мова дійсно йшла про реформи), але, навпаки, отримав нове прискорення. При тотальному переділі власності, що отримав у нас назву "приватизація", про вдосконалення системи управління (тим більше з метою підвищення ефективності виробництва) ніхто не думав.
Конкурентоспроможність російських компаній (усіх без винятку розмірів і галузей) щодо підприємств і фірм високорозвинених країн (судячи з якості товарів і послуг у поєднанні з продуктивністю, ефективністю їх виробництва) вкрай низька. Без радикального перегляду систем управління на всіх рівнях ніякі найдосконаліші машини і обладнання забезпечити належний економічний результат не зможуть. Але саме з сучасними технологіями управління в країні не все гаразд.
У зв'язку з цим у роботі викладені технологія проведення оцінки персоналу як ключового інструменту управління людськими ресурсами підприємства, планування професійної кар'єри.
Розглядається автоматизація оцінки персоналу, даються типові форми основних розпорядчих документів, типові методологічні документи щодо атестації.

1. Система збалансованих показників

З запізненням на 10 років у порівнянні з високо-і середньорозвинених країнами, і у нас почалося просування системи збалансованих показників (ССП) [1], дійсно сучасної, управлінської технології, що довела свою ефективність в різних країнах і галузях. У російському бізнесі відразу склалася переконання, що це саме та технологія, яка дозволить нашим компаніям "рвонути" до вершин світових стандартів управління, встати з ефективності і якості управління в один ряд із лідерами світового бізнесу. Не піддається підрахунку то кількість консультантів, які на теренах Росії "підгортають" бізнес - структури на предмет впровадження в них ССП. Ще важче підрахувати кількість керівників російських компаній, що піддалися на обіцянки карколомних успіхів від використання цієї модної технології. Але не все так просто.
ССП реально можлива тільки в країнах, і що навчаються організаціях, в компаніях з гнучкими організаційними структурами управління, в рамках відпрацьованих процедур і регламентів організаційного аналізу, формування міжфункціональних команд і робочих груп. Ефективно застосовувати СЗП має сенс тільки тоді, коли будуть освоєні всі прогресивні управлінські технології, раніше вироблені людством. ССП не підміняє інші управлінські технології, а лише є однією з форм підвищення ефективності.
По суті ССП - це формат осмислення положення організації в усі ускладнюється зовнішньому середовищі і внутрішніх умов діяльності, формат пов'язання довгострокових (стратегічних) і короткострокових (оперативних) результатів діяльності підприємств і фірм, це підхід до більш ефективному застосуванню раніше розроблених і впроваджених управлінських технологій, більш грамотної їх комбінації і послідовності їх використання. Особливо хочеться підкреслити тісний взаємозв'язок ССП з управлінням якістю і продуктивністю всіх аспектів діяльності підприємства або фірми: якістю продукції, послуг, продуктивністю операцій, якістю та ефективністю управління, в тому числі персоналом. Як і в управлінні ефективністю виробництва і якістю в рамках ССП, основний акцент робиться на правильному визначенні системи пріоритетів: стратегічних параметрів бізнесу, досягнення яких забезпечує успішний розвиток бізнесу. Необхідність виникнення та впровадження ССП була значною мірою зумовлена ​​зростанням ролі нематеріальних активів у забезпеченні конкурентоспроможності бізнесу. Зазвичай до складу нематеріальних активів включають вартість інтелектуальної власності бізнесу (патенти, ліцензії тощо), відомих товарних знаків (брендів) і так званий "гудвіл" - досить розмитий і не завжди зрозумілий набір всього того, що прийнято називати вартістю фірми ( сюди можуть включатися і довгострокові контракти, і репутація провідних менеджерів компанії, і багато іншого). Насправді, 90% загальної величини нематеріальних активів сучасної компанії складає її управлінський потенціал (системи управління, системи прийняття рішень, форми організації та стимулювання праці, організаційні структури управління тощо), який сьогодні є головним чинником забезпечення конкурентоспроможності компанії на довгостроковій основі. Але якщо товарні знаки, інтелектуальна власність хоч як - то піддаються кількісній оцінці, то оцінка управлінського потенціалу 90% - це кадри керівників і фахівців, їх кількість і питома вага, їх професійний склад і кваліфікація, навички і знання, досвід, ефективність і якість праці . Найпотужнішим управлінським потенціалом у світі сьогодні якраз володіють американські компанії.
Роль управлінського потенціалу, ефективність, кінцеві результати праці керівників і фахівців, їх зростаюча значимість для підвищення конкурентоспроможності підприємств і фірм у сучасних умовах призводять до того, що постійно зростає і роль атестації і оцінки персоналу. Для успішного застосування СЗП необхідно перш за все, щоб компанії використовували сучасні технології атестації та оцінки персоналу, спрямовуючи їх у потрібне русло, вміли пов'язувати поточні зусилля і довгострокові результати. Причини цього наступні:
Управлінська праця (праця керівників і фахівців як різновид розумової праці) набагато більш складно оцінювати в кількісному виразі або в інших об'єктивних показниках в порівнянні з працею фізичним, так як норм виробітку або обсягів випуску виробів безпосередньо на робочому місці в сфері управлінської праці немає.
У міру поглиблення спеціалізації та поділу праці оцінювати продуктивність окремого керуючого або спеціаліста, ефективність роботи функціонального структурного підрозділу, їх безпосередній внесок у досягнення загальних результатів діяльності компанії без застосування спеціальних процедур і методів оцінки вкрай складно.
Частка керівників і фахівців у загальній чисельності зайнятих у різних галузях високорозвинених країн постійно зростає. Розумова праця стає більш важливим фактором виробництва (або джерелом доданої вартості), ніж праця виробничих робітників, і процедури оцінки персоналу відіграють все більш важливу роль.
Зв'язок результатів праці окремого працівника із загальними кінцевими результатами в умовах поглиблення поділу праці простежити все важче. Проходячи через численні ланцюжка процесу вироблення і прийняття управлінських рішень, результати діяльності окремого керівника або спеціаліста важко виділити і оцінити. Потрібно все більш потужний арсенал, який реалізується в рамках процедур атестації та оцінки персоналу.
Витрати на людський капітал перетворюються у все більш важливу частину інвестиційної діяльності компанії.
Успіх у конкурентній боротьбі сьогодні в основному залежить не від технічного рівня виробництва і не від розмірів інвестицій або рівня застосовуваних технологій, а від фактора управління, від досконалості тих систем і структур управління, якими володіє дана організація. І чим досконаліше система управління організацією, тим успішніше вона оперує в найдинамічнішою і суворою середовищі. Недарма в провідних компаніях промислово розвинених країн інвестиції в основний капітал, у машини й устаткування співвідносяться з витратами на людський капітал як 1: 2. У нашій країні традиційним було зворотне співвідношення.
Правильно оцінити ефективність такого роду вкладень за відсутності систем оцінки персоналу навряд чи можливо.
Змінюються зовнішні умови бізнесу (господарська середовище) і умови конкурентної боротьби. З одного боку, економіка високо - та середньорозвинених країн (куди сьогодні можна віднести навіть Китай, а з часом і Туреччину) стає все більш насиченою високотехнологічними виробництвами. Тут все менше залежність від сировинних ресурсів та бізнесів з низькою часткою умовно чистої продукції в обсязі продажів і все більше - від витрат інтелектуальної праці і застосуванні результатів НТП у виробництві. А форми продуктивності інтелектуальної праці і переважно фізичної праці (робочих) радикально відрізняються один від одного. З іншого боку, у міру зменшення частки сировини змінюються умови та форми конкуренції. На місце переважно цінової конкуренції приходять різні види нецінової конкуренції. Конкурентоспроможність бізнесу все більше визначається якістю і порівняльними перевагами продукту, його дифференцированностью, глибиною диверсифікації, точністю орієнтації на цільові сегменти ринку, ніж рівнем цін. Звідси істотно змінюються критерії оцінки результатів діяльності компанії в цілому і їх працівників (особливо управлінського персоналу і фахівців). Оцінка результатів роботи персоналу тільки за традиційними критеріями (наприклад, прибуток, обсяг продажів і т.д.) в сучасних умовах може бути недостатньо коректною. Важливу роль починають грати нефінансові або взагалі некількісних критерії (наприклад, інвестиційна активність, гнучкість і адаптивність систем і структур управління і т.д.).
Складність управлінської праці (велика кількість і різноманітність функцій, професійна диференціація та ін) передбачає зростання ролі оцінки керівників і спеціалістів.
Складність оцінки ефективності управлінської праці вимагає розробки відповідних процедур. Питання в тому, на що спрямовуються зусилля в оцінці і що є критеріями. У нашій країні критеріями в оцінці керівника найчастіше виступають поставлені ним цілі і завдання, тобто його наміри і обіцянки, вміння видати стан справ за реальні результати, іншими словами, головне для нашого керівника чи не будь-якого рівня - це гарний PR. Звичайно, PR для будь-якого керівника важливий, але не тільки як один з критеріїв.
В організаціях і фірмах високорозвинених країн основним критерієм є пов'язування результатів праці окремого керівника або спеціаліста з кінцевими результатами діяльності компанії в цілому.
ССП виникла в силу необхідності оцінювати саме віддачу від управлінського праці компанії, від тієї частини нематеріальних активів, ефективність використання та розвитку (зростання) яких найбільш важко оцінити кількісно. А управлінський потенціал будь-якої компанії - це насамперед його управлінські кадри в широкому сенсі цього поняття, їх кваліфікація, навички, досвід та інші параметри. ССП виникла як інструмент для оцінки ролі нематеріальних активів різного виду у підвищенні конкурентоспроможності компанії, в міру свого розвитку органічно прийшла до необхідності перебудови всієї системи оцінки персоналу на нових принципах, нові критерії та методи. Але суть ССП залишилася загалом - то незмінною: оцінити кількісно те, що в принципі не піддається точній кількісній оцінці.
Проблема в тому, що при безграмотному використанні ССП (невиправданому її звуженні до ув'язки стратегії і тактики підвищення конкурентоспроможності), при нерозумінні або недооцінки тієї обставини, що вся ССП потрібна перш за все для оцінки ефективності управлінського потенціалу компанії і його внеску у підвищення конкурентоспроможності, в найбільш важливі кінцеві результати, які характеризують досягнення цієї самої більш високої конкурентоспроможності, ні ССП як така, ні система оцінки персоналу в компанії самі по собі належного результату не дадуть.
Але в сучасних умовах і застосування такого підходу часто буває недостатньо ефективно для побудови цілісної системи оцінки персоналу. У сучасних умовах все більш актуальною стає оцінка ефективності витрат на розвиток персоналу, тобто підбір кадрів, підвищення кваліфікації, поліпшення мотивації та стимулювання персоналу. Крім того, необхідно оцінити ефективність інвестицій у розвиток персоналу (оцінити їх за допомогою стандартних процедур інвестиційного аналізу не представляється можливим ні за термінами окупності, ні за оцінкою вкладу в поліпшення фінансових показників компанії, оскільки тут велике значення нефінансових результатів).
А їх частка у загальному обсязі інвестицій в розвиток бізнесу все більше зростає, особливо у високотехнологічних компаніях. Для оцінки ефективності діяльності компанії в цілому і постановці цілей у сфері атестації та оцінки персоналу зокрема в даний час необхідні інші управлінські технології, іншого рівня методичний та організаційний інструментарій, що відповідає характеру стоять перед бізнесом завдань.

2. Роль систем оцінки та атестації персоналу

Для розуміння місця сучасних технологій оцінки персоналу в системі внутрішньофірмового управління необхідно перш за все враховувати зміну ролі кадрової служби в цілому. У високорозвинених країнах світу в останні десятиліття інтенсивно перебудовувалася робота кадрових служб і служб управління персоналом в напрямку створення інтегрованих кадрових служб, що пов'язано зі зміною набору функцій, статусу кадрової служби в організаційній структурі управління і ролі в процесі прийняття управлінських рішень. В даний час такі служби характерні для компанії з високим рівнем конкурентоспроможності.
У сучасній теорії управління прийнято виділяти чотири рівні, або стадії, конкурентоспроможності. І кожному з них відповідають свої підходи до організації управління в цілому та кадровій службі зокрема.
Не варто розглядати компанії нульового рівня конкурентоспроможності, яких у сучасній Росії чимало. Там роль кадрової служби зводиться до суто облікової (ведення особистих справ, облік особового складу, реєстрація і кадрових рішень). Можливості виживання таких компаній в умовах ринку пов'язані не з реструктуризацією управління, а з перепрофілюванням або ліквідацією цих компаній.
Для менеджерів підприємств або фірм першого рівня конкурентоспроможності фактор управління є хіба що "внутрішньо нейтральним". Вони вважають, що якщо в їхніх компаніях був колись поставлений регулярний менеджмент, то управління на конкурентоспроможність вже ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тому, щоб забезпечити стабільність виробництва, випускати продукцію без особливих затій, не піклуючись ні про вдосконалення виробництва і управління, ні про "сюрпризи" для конкурентів і споживачів. Вони впевнені, що якість їхніх виробів достатньо для споживача, і будь-які додаткові зусилля на виробництві або в управлінні вважають надмірністю. Функції кадрових служб - це підбір, підготовка і підвищення кваліфікації персоналу.
Такий підхід може принести компанії успіх, якщо вона зуміє знайти на ринку місце, вільне від конкуренції. Зазвичай це характерно для малого чи середнього підприємства, що орієнтується на нішу ринку. Але в міру збільшення масштабів бізнесу може трапитися, що компанія або переросте цю нішу або вступить в конкуренцію на новому сегменті ринку, або ніша сегмента стане зростаючим ринком, привабливим для інших виробників. Коротше, рано чи пізно конкуренція з далекої і неясною стає близькою і зримою. Одного вміння випускати продукцію належної якості та налагодити регулярний менеджмент недостатньо. Потрібно подбати про те, як перевершити стандарти, запропоновані конкурентами в області цін, витрат виробництва, якості, точності постачань, рівня обслуговування і т.п.
Характерними рисами кадрового менеджменту російського підприємства першого рівня конкурентоспроможності є наступні риси.
Розуміння того, що функції кадрової служби не вичерпуються виключно обліковими функціями і можуть бути розширені в рамках колишнього статусу та штатної чисельності цієї служби.
При підборі кадрів на посади керівників і фахівців вважається достатнім для кандидатів наявність його послужного списку, відповідного посади (насамперед досвіду попередньої роботи), без організації конкурсного відбору, ретельного і всебічного тестування кандидата.
Недостатня увага приділяється кваліфікації та мотивації працівників, питань управління персоналом в цілому. У цьому випадку, як правило, - висока плинність кадрів. Вважається, що при необхідності збільшити обсяг виробництва можна вільно найняти додатковий персонал, не замислюючись про те, що такий підхід скоріше за все негативно позначиться на якості продукції, а значить, і на її конкурентоспроможності. Дуже спокійне ставлення до плинності кадрів походить від упевненості в тому, що незамінних людей не буває. Звідси й обмежені інвестиції в людський капітал. Навіщо витрачати зусилля і кошти на розвиток кадрового потенціалу, готувати кваліфіковані кадри з інститутської лави, коли можна набрати потрібних працівників з боку?
Вирішальне слово при призначенні на посаду належить безпосередньо керівникам, рішення приймається ними самостійно, без експертного висновку або навіть узгодження з кадровою службою.
Нерозуміння ролі чинника управління в цілому. Питання вдосконалення структур і систем, форм і методів управління вважаються чимось зайвим. Ставка робиться на те, що було доцільним чи добре зарекомендувало себе в минулому.
Домінування компаній першого рівня конкурентоспроможності обумовлено, з одного боку, слабкістю конкуренції на внутрішньому ринку, з іншого боку, тісними зв'язками уцілілих на ринку підприємств з місцевими або федеральними органами влади, бюджетними грошима.
Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі та управлінські системи "зовні нейтральними". Це означає, що такі підприємства повинні повністю відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (у галузі або регіоні). Вони намагаються відтворити у себе те, що роблять фірми - лідери: прагнуть максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у провідних підприємств галузі; купувати сировину і матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих же джерел, що і їх головні конкуренти; слідують тим же принципів і підходів в управлінні якістю продукції і ефективності виробництва (процесний підхід), встановлюють теже за характером відносини з працівниками на своєму виробництві (включаючи системи організації та стимулювання праці); починають впроваджувати системи атестації і оцінки персоналу.
Однак часто запозичення передових методів і систем управління здійснюється формально, без ретельного аналізу суті тієї чи іншої управлінської технології, без умов її адаптації до специфіки підприємства або фірми. У результаті кадрові служби створюються тільки тому, що так належить, що це вже є у лідерів бізнесу. Системи атестації та оцінки персоналу застосовуються без серйозного перегляду функцій, статусу і повноважень кадрових служб. Деякі підприємства вже досягли другій стадії і намагаються застосовувати найсучасніші підходи в роботі з персоналом.
До особливостей підприємств другого рівня конкурентоспроможності відноситься наступне.
Подальше розширення функцій кадрової служби та зростання її ролі у підготовці та обгрунтуванні всіх кадрових рішень.
Прагнення створити інтегровану кадрову службу, в тому числі і шляхом зміни статусу кадрового менеджменту в організації.
Зміна кадрової політики. Ставка робиться не на керівника або спеціаліста взагалі, а на облік його кваліфікації і здатності надати новий імпульс в розвиток бізнесу компанії. Такі фірми прагнуть, якщо знадобиться, запросити до себе на роботу керуючих і фахівців з кращих компаній тієї ж галузі, покладаючись в основному на їх високу кваліфікацію і професійні якості, без урахування специфіки конкретного підприємства або виробництва.
Орієнтація на найбільш поширені типові управлінські технології, що забезпечують сьогодні успіх на ринку основним конкурентам. Тут вдосконалення організації і стимулювання праці, систем управління здійснюються за принципом "розумної достатності".
Системи атестації та оцінки персоналу базуються на аналізі відповідності посаді та результатів її виконання для індивідуального працівника з метою зробити більш обгрунтованими скорочення штатів, переміщення працівника всередині компанії. Тут основною формою роботи є робота атестаційної комісії.
Потрібно пам'ятати, що будь-яка копія завжди гірша за оригінал. На певному етапі пряме запозичення передового досвіду вже не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній виникає питання: якщо їх підприємства мають інші порівняльні переваги у конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, то навіщо їм потрібно обов'язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва і управління, що встановилися в галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, звичайно "доростають" до підприємств третього рівня конкурентоспроможності і стають в один ряд із лідерами галузей.
Виробництво ж у компаніях, що досягли третього рівня конкурентоспроможності, стають ніби "підтримуваними зсередини". На його розвиток зорієнтовані всі інші підрозділи організації. Ставка робиться на розвиток організації, постійне вдосконалення всіх систем управління, включаючи кадрову службу тут уже мова йде про формування повноцінної інтегрованої кадрової служби, основними рисами якої є наступне.
Набір функцій кадрової служби найбільш широкий. Причому традиційні напрямки діяльності (облік, ведення особових справ, реєстрація) не визначають головний зміст їх роботи.
Кожен працівник, особливо пропрацював у компанії тривалий час, розглядається як цінність для компанії, втрата (догляд, звільнення) якого не вигідно з чисто економічної точки зору (втрачаються витрати на його підготовку та підвищення кваліфікації, його компетентність, знання специфіки бізнесу компанії надзвичайно важливі) . Звідси плинність кадрів зводиться до мінімуму.
Орієнтація на постійне вдосконалення найбільш поширених управлінських технологій. Тут вдосконалення організації і стимулювання праці, систем управління здійснюється не за принципом "розумної достатності", а стають найважливішою складовою частиною корпоративної культури.
Системи атестації та оцінки персоналу спрямовані на розвиток потенціалу окремого працівника, на планування його кар'єри, на сприяння тому, щоб кожен співробітник організації міг найбільш повно розкрити свій особистісної та кваліфікаційний потенціал.
Статус інтегрованої кадрової служби в організації підвищується. Її керівник не тільки стає підзвітною безпосередньо перший посадовій особі компанії, але і інтегрує ряд функцій і відповідні служби, раніше підзвітні іншим вищим керівникам фірми.
У російському бізнесі компаній, реально досягли другого рівня конкурентоспроможності, дуже незначна кількість. Тому головне завдання для нашого менеджменту на найближчий період - піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, тобто спробувати побудувати в Росії управління так, як це роблять кращі компанії світу, і одночасно бачити загальний напрямок розвитку систем ефективного управління.
Однак є компанії, які виявляються попереду конкурентів на багато років. Це компанії, яким вдалося досягти четвертого рівня конкурентоспроможності, компанії з виробництвом світового класу. Вони не прагнуть копіювати досвід кращих фірм галузі, а хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих стандартів. У них вже створені повноцінні інтегровані кадрові служби, що виконують широкий набір функцій і відповідають за всі аспекти кадрової політики. Тут розвиток кадрового потенціалу розглядається як один з найважливіших аспектів забезпечення довгострокового успіху в конкурентній боротьбі. Основними рисами кадрового менеджменту на четвертому рівні є наступні риси.
Удосконалення управлінських технологій орієнтоване на досягнення найвищих стандартів ефективності з точки зору реалізації головних цілей фірми. Удосконалення організації і стимулювання праці, систем управління здійснюється в напрямку перевершити все те найкраще, що є у конкурентів.
Системи атестації та оцінки персоналу спрямовані на розвиток потенціалу не окремого працівника, а команди керівників і фахівців. Все, що стосується планування кар'єри, методик оцінки, здійснюється з урахуванням даного напрямку.
Статус інтегрованої кадрової служби в організації високий. При цьому зростає роль кадрової служби в вдосконаленні самої організації, яка координує діяльність інших підрозділів у напрямку пошуку шляхів підвищення ефективності виконання всіх функцій управління в компанії.
Отже, ми можемо помітити, що зі зміною організації відбувається і зміна у кадровій службі. Чим більший рівень конкурентоспроможності має організація, тим більш важливу роль починає грати в ній кадрова служба. Від ступеня ефективності її роботи в подальшому залежить благополуччя всієї організації в цілому.
Працівника кадрової служби коштує це пам'ятати і докладати всі зусилля для підвищення ефективності своєї діяльності.

3. Підходи до оцінки персоналу

У науці управління персоналом можна виділити два підходи до оцінки персоналу.
Перший підхід - традиційний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану на результат виконаної роботи. Другий підхід - сучасний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану на розвиток компанії.
Традиційний підхід до оцінки персоналу переслідує наступні цілі:
Просування співробітників компанії по службі чи прийняття рішень про переміщення їх в інший відділ;
Інформування співробітників про те, як керівництво компанії оцінює їх роботу;
Оцінку внеску кожного співробітника окремо, а також структурних підрозділів у цілому у досягнення цілей компанії;
Прийняття рішень, пов'язаних з рівнем та умовами оплати праці;
Перевірку та діагностику рішень, пов'язаних з навчанням і розвитком персоналу.
Традиційний підхід був заснований на тому, що атестація персоналу була в першу чергу пов'язана з оцінкою виконаної роботи, з перевіркою відповідності працівника займаній посаді за допомогою виявлення його здібностей виконати посадові обов'язки.
Слід розрізняти традиційний підхід - вітчизняний і закордонний. Ці відмінності полягають у цілях, методи і результати атестації і оцінки персоналу. Традиційний вітчизняний підхід носив в основному більш формальний характер, був визнаний пост - фактум обгрунтувати ті чи інші кадрові рішення. Традиційна закордонна система атестації та оцінки персоналу розглядається в основному в рамках управління по цілях. Як правило, технологія такого управління включає наступні компоненти:
Визначення місії компанії, її цілей та стратегії щодо їх реалізації;
Встановлення індивідуальних цілей співробітників і менеджерів організації виходячи з раніше визначених цілей компанії;
Періодичну оцінку ступеня ступеня досягнення індивідуальних цілей;
Навчання і допомога співробітникам;
Визначення винагороди співробітникам за успішне досягнення цілей та виконання поставлених завдань.
Оцінка персоналу, побудованим на традиційному управлінні за цілями, дозволяє:
Підвищити контроль за роботою та її результатами;
Пов'язувати цілі компанії з індивідуальними цілями співробітників;
Оцінювати співробітників на об'єктивній основі, а не на суб'єктивній думці лінійних керівників;
Створити об'єктивну базу для визначення винагород за досягнуті результати і прийняття рішень про просування.
У той же час досвід застосування традиційної системи оцінки персоналу в багатьох західних компаніях виявився малоефективним або взагалі невдалим. Проблема полягає в тому, що хоча ця система цілком логічна і повинна приносити результати, вона побудована на ряді припущень, які далеко не завжди застосовні на практиці.
По-перше, традиційна система оцінки персоналу передбачає, що результати роботи компанії представляють собою просту суму результатів роботи кожного співробітника компанії.
Сучасна практика і теорія менеджменту показують, що результати роботи компанії безпосередньо залежать від взаємодії між співробітниками, від командної роботи, а не тільки від індивідуальних успіхів. Взаємодія між співробітниками, будучи ключовим чинником ефективності організації, випадає із традиційної системи управління по цілям.
По-друге, в рамках традиційної системи управління по цілям основний акцент робиться на досягнення кінцевих результатів. Перед співробітником ставиться мета, орієнтована на результат, наприклад отримати виручку в такому - то розмірі, і мається на увазі, що співробітник, чітко представляє, що від нього вимагається, знайде спосіб її виконати.
По-третє, традиційна система управління по цілях передбачає залучення самих співробітників у визначення індивідуальних цілей. Співробітники хочуть мати великий контроль над своєю роботою, і надання такого контролю, природно в розумних рамках, безумовно, буде додатковим стимулом.
Але насправді визначення цілей самими співробітниками далеко не у всіх випадках ефективно. Сучасна теорія і практика управління людськими ресурсами показують, що простого залучення співробітників у постановку індивідуальних цілей недостатньо. Це відбувається тому, що співробітники не залучені до процесу визначення загальних цілей організації, на основі яких мають формуватися індивідуальні цілі працівників.
Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток організації, повинен сприяти професійному росту і розвитку співробітників, а не тільки бути орієнтованим на оцінку роботи персоналу за минулий період. Тим більше неправильно було б розглядати оцінку як основу для скорочення штатів. Якщо співробітник розглядається як "людський капітал", то було б неправильно "списувати" ті кошти, які організація вже вклала в нього. Потрібно думати про способи підвищення віддачі на вкладений (створений) в організації людський капітал. Сучасні технології оцінки та атестації персоналу - це перш за все способи підвищення віддачі від цього капіталу, пошук шляхів найкращим чином розпорядитися цими корпоративними ресурсами. Це не означає, що за результатами оцінки та атестації робочі місця за співробітниками завжди зберігаються, що в гіршому випадку все обмежується ротацією кадрів, підбором іншої посади у рамках компанії. Але дбайливе ставлення до високопрофесійним кадрам, на підготовку і навчання яких могли бути витрачені значні корпоративні ресурси, до кадрів, що мають до того ж досвід роботи в даній компанії, стає домінуючою тенденцією сучасного корпоративного управління.
Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток компанії, набагато ефективніше. Найбільш успішні західні компанії ставлять перед своїми співробітниками більш жорсткі вимоги і цілі, прямо і значною мірою пов'язують винагороду своїх співробітників і менеджерів зі ступенем досягнення цих цілей. У цих компаніях процес оцінки персоналу спрямований на майбутнє компанії, для реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових планів.
По-четверте, традиційна оцінка персоналу спрямована на минуле, в той час як при сучасному підході оцінка персоналу, спрямована на розвиток, покликана допомогти співробітникам зрозуміти напрямок розвитку компанії, її мети і як їх досягти. Таким чином, у традиційній оцінці персоналу акцент робиться на визначення того, що сталося, а в сучасній - на те, чому це сталося і що потрібно виправити
Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток організації, включає три основні риси:
Постановку цілей і нормативів з контролю за їх реалізацією;
Огляд виконаної роботи;
Поліпшення роботи, розвиток компанії і оцінку внеску у цей розвиток кожного працівника зокрема.
Мотивація і робота співробітника можуть бути поліпшені тільки в тому випадку, якщо співробітник чітко розуміє, що конкретно необхідно досягти.

4. Призначення, принципи організації і цілі сучасної оцінки персоналу

Перш ніж приступити до організації атестації персоналу, керівництво кадрової служби має чітко уявляти:
Визначення атестації та оцінки персоналу;
Загальні і специфічні, основні та допоміжні (додаткові) мети атестації та оцінки персоналу;
Технічні та організаційні можливості фірми.
Атестація та оцінка персоналу - це управлінська технологія, спрямована на досягнення цілей компанії та реалізацію її стратегії, а також на підвищення ефективності діяльності організації за основними функціями управління.
Сам процес оцінки може бути як формальним, так і неформальним. У будь-якому випадку оцінка персоналу безпосередньо впливає на підвищення оплати праці, на просування або підвищення на посаді, на звільнення, навчання і розвиток кар'єри співробітників.
Атестація та комплексна оцінка персоналу є невід'ємною частиною добре поставленої кадрової служби будь-якої сучасної організації. Це свого роду критерій і запорука її конкурентоспроможності та стабільності на ринку, показник якості управління - найважливішого на сьогодні фактора успіху в конкурентній боротьбі. Правильно побудована система атестації та оцінки персоналу - перший показник рівня і якості кадрової роботи в компанії.
На Заході відповідно до теорії управління АТЕСТАЦІЯ - це підбиття підсумків роботи співробітника по завершенні терміну дії його трудового контракту, оцінка результатів його праці за весь період дії контракту, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим його посади вимогам, вимогам посадової інструкції, які були покладені в основу трудового контракту .
Оцінка персоналу в науці управління - система періодичної оцінки результатів праці працівника або продемонстрованих навичок, підходів до виконання роботи (за місяць, квартал, рік) відповідно до цілей (стандартами) і завданнями (результатами) діяльності, встановленими для даної посади.
Атестація та оцінка персоналу в сучасній організації повинні в обов'язковому порядку переслідувати комплекс взаємопов'язаних цілей.
Щоб зрозуміти, для чого організації потрібні атестація і оцінка персоналу, необхідно визначити цілі (кількісні та якісні), які повинні бути реалізовані при виконанні процедур атестації та оцінки.

4.1. Цілі атестації та оцінки персоналу

Основні
Визначення ефективності роботи персоналу.
Зміна оплати праці та стимулювання за результатами роботи.
Розвиток співробітників.
Додаткові
Перевірка сумісності працівника з колективом.
Перевірка мотивації до праці, до роботи на даній посаді.
Визначення перспектив розвитку кар'єри працівника.
Загальні
Поліпшення управління персоналом та підвищення ефективності кадрової роботи.
Підвищення відповідальності і виконавської дисципліни.
Специфічні
Визначення кола працівників і переліку посад, які підлягають звільненню або скороченню.
Поліпшення морального та психологічного клімату організації.
Слід зауважити, що використання атестації в якості інструменту для скорочення штатів вважається неприпустимим.
Розглянемо докладніше основні цілі атестації і оцінки персоналу.
Визначення ефективності роботи персоналу.
Оцінка персоналу дозволяє відрізнити ефективних співробітників від неефективних. Менеджер повинен мати можливість визначити, які співробітники вносять внесок у досягнення стратегічних цілей організації, а які не вносять. В організації, орієнтованої на досягнення високих результатів, немає місця "зрівнялівки": погано виконана робота не повинна залишитися непоміченою. Тим співробітникам, які не можуть виконати поставлені перед ними завдання, повинна бути надана необхідна допомога і дана можливість поліпшити свою роботу. Якщо робота співробітника і після цього не відповідає необхідним критеріям, то до нього повинні бути прийняті коригувальні дії: переміщення, пониження на посаді і в крайньому разі звільнення. Ефективні керівники компаній ніколи не коливаються, якщо звільнення необхідно. Якщо залишати на роботі співробітників, які не справляються зі своїми обов'язками, то це подасть неправильний сигнал співробітникам, добре справляються зі своєю роботою. Наприклад, американська компанія "Майкрософт" щорічно звільняє близько 5% своїх співробітників, грунтуючись на результати атестації персоналу.
Поблажливе ставлення до некоректної системі оцінки персоналу "виливається" в довгострокову проблему. Співробітники, які досягають високих результатів, хочуть, щоб їхня робота була помічена і винагороджена. Для мотивації персоналом до ефективної роботи необхідно виділяти найбільш перспективних співробітників, і їх праця повинна оплачуватися відповідно до їхнього внеску. Збільшення зарплати не повинно бути однаковим, а має змінюватись в залежності від тих результатів, яких досяг той чи інший співробітник. Ефективність оплати праці як фактор мотивації цілком залежить від того, наскільки точно може бути виміряна ефективність виконуваної роботи, а також від можливості проводити розходження між ефективними та неефективними співробітниками.
Зміна оплати праці та стимулювання за результатами роботи. Для того щоб сприяти підвищенню ефективності роботи співробітників, добре виконана робота повинна винагороджуватися. Співробітники, що вносять найбільший внесок у досягнення стратегічних цілей організації, заслуговують найбільшої винагороди.
Розвиток співробітників. Завданням менеджера є допомога співробітнику в забезпеченні його професійного зростання та розвитку. Щоб цього добитися, оцінка та атестація персоналу повинні бути конструктивним і динамічним процесом, орієнтованим на майбутні досягнення.
На жаль, оцінка та атестація персоналу є стратегічним процесом у багатьох організаціях. Вони пов'язані з минулими результатами роботи, а не спрямовані на поліпшення майбутніх. Без акценту на майбутній розвиток співробітників оцінка персоналу може призвести до негативних результатів, співробітники будуть розглядати атестацію як звіт про виконану роботу. Це одна з головних причин негативного ставлення до атестації співробітників і менеджерів.

5. Технології оцінки персоналу

Проведення атестації персоналу може здійснюватися різними способами, виходячи із специфіки і традицій, і з особливостей управлінської культури в організації. Вибір системи оцінки - функції вищого керівництва. Він значною мірою визначається рівнем постановки кадрової роботи в організації: чим вищий рівень, тим більша потреба в об'єктивних показниках і формальних процедурах оцінки персоналу, тим більше часу і ресурсів компанія готова витратити на ці цілі.
Оцінка персоналу може відбуватися за двома основними напрямками: оцінка результатів роботи; оцінка професійних навичок і підходів до виконання роботи.
Оцінка результатів роботи. Одним з найбільш простих і ефективних способів оцінки є оцінка кінцевих результатів праці. У першу чергу це стосується таких показників, як обсяг виконаної роботи, розмір отриманого співробітником виручки, кількість обслужених клієнтів.
Оцінка результатів праці дозволяє напряму "прив'язати" ефективність роботи співробітника до ефективності роботи відділу та організації в цілому. Визначення результатів праці, як правило, не становить особливої ​​складності і позбавлене будь - яких суб'єктивності. Якщо при оцінці ділових якостей співробітника керівник, який проводив оцінку, може виходити зі своїх особистих, суб'єктивних суджень, то при проведенні оцінки, наприклад, кількості проданої продукції звіти про виконану роботу будуть говорити самі за себе.
Оцінка професійних навичок і підходів до виконання роботи. Як правило, робота оцінюється з отриманого результату. Але недоцільно грунтуватися тільки на результатах роботи або тільки на них. Потрібно оцінити внесок кожного співробітника в досягнення поставлених цілей, тобто визначити, яким чином він вирішує поставлене завдання. Необхідно оцінити підхід до виконання роботи, рівень володіння певними навичками та встановити стандарти виконання в цій області. У теорії управління людськими ресурсами для визначення таких навиків і використовується термін "компетенція". Говорячи більш точно, компетенція - це модель робочого поведінки, підхід, знання та навички, які необхідні для виконання роботи на прийнятному або високому рівні і для успішного досягнення цілей на оцінюваний період.
Найбільшою проблемою оцінки рівня володіння навичками є суб'єктивізм. По-перше, кожен по різному може розуміти, що таке "добре" і що таке "погано", або який підхід до виконання роботи буде вважатися ефективним, а який неефективним. По-друге, при оцінці одного і того ж співробітника одні будуть вважати, що співробітник проявив оптимальний підхід до вирішення поставленого перед ним завдання, а інші - що співробітник працював дуже погано і використовував абсолютно неправильний підхід до вирішення поставлених перед ним завдань. Якщо залишити ці питання без уваги, то ефективність оцінки навичок і підходів до роботи практично зведеться до нуля.
Сучасна теорія і практика менеджменту пропонують досить ефективні, але не завжди відомі, а вже тим більше застосовуються в Росії вирішення поставлених питань. По-перше, перед проведенням оцінки заздалегідь визначаються варіанти ефективного та неефективного підходу до виконання роботи або рівня володіння будь - яким навиком (як правило це робить спеціальна експертна комісія). Іншими словами, визначаються зразки ефективного та неефективного робочого поведінки. По-друге, оцінка проводиться не на основі думки оцінює менеджера, а на основі доказів хорошої чи поганої роботи або, точніше, на основі прикладів робочого поведінки, які співробітник продемонстрував за оцінюваний період. Таким чином, будь-які оцінки повинні бути обов'язково аргументовані і підкріплені реальними прикладами.
Оцінка володіння навичкою або підходами до виконання роботи має ще одне принципове перевага перед оцінкою кінцевих результатів праці, яка не завжди можлива і доречна. Навіть якщо кінцеві результати легко вимірювати і спостерігати, то їхня оцінка не визначить, чому були досягнуті ті чи інші результати. Тобто якщо працівник не зміг досягти запланованого значення оцінюваного показника, то не ясно, з якої причини це сталося і що саме цього співробітника необхідно виправити у своїй роботі. У той же час оцінка навичок і підходів до виконання роботи робить акцент на причини досягнення того чи іншого результату і відповідно дає можливість визначити напрями розвитку та навчання персоналу.
Сучасні технології оцінки базуються на системному підході, що враховує дію багатьох взаємопов'язаних чинників.

5.1. Методи отримання інформації про роботу співробітника

При розгляді методів отримання інформації необхідно зазначити, що головне тут - отримання даних для проведення оцінки співробітників з різних сторін, а саме:
Спостереження
Інформація, отримана від колег оцінюваного співробітника;
Інформація, отримана від споживачів;
Звіти.
Спостереження
Цей метод є найбільш надійним способом отримання інформації про роботу персоналу компанії, але також найбільш складним для застосування. Причому складність виникає не тільки з - за можливості неправильного розуміння дій оцінюваного співробітника. Найбільша проблема при використанні методу спостереження за роботою - це брак часу у оцінює менеджера для постійного спостереження за тим, як працює кожен з підлеглих. Але при цьому слід зазначити, що з - за того, що менеджер сам спостерігає за роботою своїх співробітників, цей метод і є одним з найнадійніших. Інформацію про хорошої (або поганої) роботі оцінює менеджер отримує безпосередньо, а не від третіх осіб, часто засновану на чутках або неправильному розумінні.
До негативних сторін цього методу можна віднести те, що оцінка роботи може виявитися спотвореною або упередженої. Щоб цього уникнути, необхідно оцінювати роботу персоналу виходячи виключно з реальних фактів, тобто при визначенні оцінки аргументувати її конкретними прикладами правильного чи неправильного робочого поведінки співробітника.
Інформація від колег по роботі
Співробітники одного відділу або члени однієї команди, щоденно працюють разом, як правило, володіють більшою інформацією про роботу один одного, ніж їх безпосередній керівник. Це інформація про роботу співробітника з клієнтами, про відносини всередині робочого колективу і з іншими відділами компанії. Використання даного методу може допомогти менеджеру розкрити проблеми, які не видно на перший погляд, і перешкоди, що заважають досягненню цілей компанії. Думки співробітників про роботу колег можуть грунтуватися на упередженнях або на неправильному розумінні, тому співробітники обов'язково надавати докази або приклади правильного чи неправильного підходу до виконання роботи.
Інформація від споживачів
Щоб отримати об'єктивну інформацію, необхідно оцінити роботу не тільки з точки зору співробітника, виконуючого її, але і з точки зору споживача. Причому під споживачем розуміється не тільки клієнти компанії (зовнішні споживачі), але й персонал (внутрішні споживачі). Проведення досліджень і опитувань серед внутрішній споживачів компанії дозволить отримати інформацію про проблеми, що виникають між співробітниками. Такі опитування можуть проводиться за допомогою анкет, в яких містяться питання про роботу тих чи інших співробітників, з якими їм доводиться стикатися у своїй роботі.
Для опитувань клієнтів компанії можна використовувати спеціальні анкети, в яких пропонується відповісти на ряд питань про якість надаваних послуг, обслуговування. Клієнти на відміну від співробітників компанії зовсім не зобов'язані заповнювати анкети. Тому всі питання повинні бути конкретні, і їх кількість не повинна бути великою. Застосування такого методу для опитувань обмежено, але інформація, отримана від клієнтів, є більш значимою, ніж думка співробітників, і в певних випадках - ніж думка лінійного керівника.
Важливим джерелом інформації про роботу персоналу компанії є скарги, що надійшли від клієнтів. Наприклад, в якості критерію ефективності може виступати мінімальна кількість (або відсутність) скарг від клієнтів. Більш того, за допомогою цієї інформації можна дізнатися про помилки при роботі з клієнтами та вжити заходів щодо їх усунення.
Звіти
Даний спосіб отримання інформації необхідний у першу чергу для визначення фактичних результатів роботи та ступеня досягнення індивідуальних цілей співробітника. Джерелами інформації можуть виступати не тільки фінансові звіти, але і будь-які інші, наприклад, звіт про кількість укладених угод або проданої продукції (у натуральному вираженні). Оцінки, отримані на основі такої інформації, що найбільшою мірою підходять для розрахунку премій і зміни оплати праці за результатами роботи персоналу. З іншого боку, інформація, що отримується на основі звітів про результати діяльності компанії (або відділу), мало говорить про причини невиконання поставлених цілей, вона тільки фіксує цей факт. Тому цю інформацію складно використовувати для визначення напрямів розвитку та навчання персоналу.

5.2. Методи оцінки персоналу організації

При виборі системи оцінки результатів праці персоналу необхідно виходити з цілей організації та безпосереднього завдання оцінки (наприклад, розвиток і навчання персоналу, зміна оплати праці). Обрана система оцінки повинна також відповідати культурі організації.
Можна виділити три групи методів: загальні методи; оцінка робочого поведінки; оцінка результатів праці.
Розглянемо докладніше загальні методи оцінки персоналу організації.
Загальні методи
Метод письмових характеристик - один з найпростіших методів оцінки персоналу. Менеджер може дати оцінку роботі підлеглого, описавши його своїми словами. Така оцінка може бути дана отриманими результатами роботи співробітника (виручка, обсяг реалізованої продукції, її якість), діловим якостям, підходам до виконання тих чи інших обов'язків. Також менеджер може дати рекомендації з розвитку співробітника.
Приклад оцінної форми для методу письмових характеристик дано у додатку А.
Ранжування - найстаріший і найбільш простий з технічної точки зору метод оцінки персоналу. Відповідно до цього методу порівнюються результати роботи співробітників, і менеджер ранжує всіх своїх підлеглих від кращого до гіршого. Даний метод передбачає, що менеджер повністю розуміє посадові обов'язки своїх підлеглих і може порівнювати їх роботу одночасно на основі загальних факторів. Удавана простота використання цього методу оманлива.
Метод ранжирування
Співробітник В (найефективніший працівник)
Співробітник А
Співробітник Г
Співробітник Д
Співробітник Б (найменш ефективний співробітник)
Ранжування годиться тільки у разі невеликої кількості оцінюваних співробітників за умови, що їх посадові обов'язки практично однакові. Але навіть у цьому випадку застосування ранжирування при оцінці персоналу може виявитися вкрай суб'єктивним підходом і привести до великих складнощів при оцінці співробітників із середніми результатами.
Градація
Система градації передбачає наявність конкретних рівнів ефективності праці, наприклад високоефективний, ефективний, прийнятний, неефективний, неприйнятний. Результати праці кожного оцінюваного співробітника зіставляються з описами кожного з рівнів, а потім співробітнику привласнюється той рівень, який найкращим чином описує його працю.
Дана система може бути покращена шляхом попереднього розподілу, тобто кожному рівню заздалегідь визначається відповідний йому фіксований відсоток співробітників. Такий метод називається "методу заданого розподілу".
Існує кілька вельми вагомих аргументів на користь використання цього методу, тому що він дозволяє подолати проблему переоцінки або недооцінки менеджером своїх підлеглих, а також присвоєння середніх оцінок кожному підлеглому. Більш того, дана технологія змушує менеджерів серйозніше ставиться до процесу оцінки персоналу, що сильно збільшує ймовірність визначення тих співробітників, які добре справляються зі своїми обов'язками, і тих, хто не відповідає необхідним критеріям.
Проте технологія заданого розподілу за рівнями ефективності може зустріти опір усередині організації. При неправильному застосуванні дана технологія може привести до підвищеної конкуренції, підриву довіри і погіршення робочої атмосфери в колективі. З іншого боку, абсолютні стандарти визначення рівня ефективності ставлять перед персоналом конкретні цілі, не приводячи до підвищеної конкуренції в колективі, тобто потрібно ще оцінювати умови застосування методу.
Рейтингова, або графічна, шкала - один з найбільш популярних сучасних методів оцінки персоналу. У рейтинговій шкалі визначаються різні рівні ефективності виконання роботи або володіння навичкою, і кожному з цих рівнів зіставляється певний бал. Зазвичай менеджер може вибрати один з декількох (як правило, від 5 до 10) рівнів по кожному конкретному критерію. Критерії оцінки за рейтинговою шкалою в принципі можуть бути будь-які. З допомогою цього іетода можна оцінювати результати працівників, ступінь досягнення поставлених індивідуальних цілей, а також ступінь володіння будь - яким навиком чи ділові якості співробітника. Приклад рейтингової шкали оцінок наведено у додатку Б.
Даний метод пропонується єдиний підхід (заснований на загальній шкалі) для оцінки різних співробітників, забезпечуючи тим самим єдину базу оцінки персоналу в усіх відділах організації. Крім того, метод рейтингових шкал досить простий у використанні, не потребує будь - яких великих зусиль з боку оцінює менеджера, великих грошових або тимчасових витрат.
Головна проблема використання даного методу - це невизначеність при виборі оцінок. Що, наприклад, означає оцінка 3 ("прийнятно") або оцінка 5 ("відмінно")? У чому між ними різниця і на чому базуватися при виборі тієї або іншої оцінки? Щоб таких питань не виникало, метод рейтингових шкал необхідно використовувати не самостійно, а в поєднанні з іншими методами оцінки, що дозволяють більш точно визначати і розмежовувати різні рівні ефективності.

6. Організація процесу періодичної оцінки персоналу

Процес періодичної оцінки персоналу (атестації) служить для успішного досягнення цілей компанії. Він дозволяє зв'язати бізнес - план компанії з планами роботи та розвитку її співробітників. Тривалість процесу оцінки (цикл оцінки персоналу) зазвичай становить 1 рік, хоча може бути і більше (до 18 місяців). Процес періодичної оцінки являє собою циклічний процес, тобто завершення циклу оцінки процес повторюється знову.
Важливим вимога при проведенні атестації є суворе дотримання етапів організації цієї роботи. Складність і якість процедур атестації повинні відповідати статусу, кваліфікації та досвіду у проведенні атестацій фахівців кадрової служби. Ось чому впровадження в практику роботи з персоналом складних схем і процедур з самого початку є невиправданим. Перші кроки з атестації повинні бути простими, зрозумілими співробітникам організації і зручним у використанні для керівників структурних підрозділів і фахівців кадрових служб.
Найбільш бажаними етапами побудови комплексної системи атестації та оцінки працівників, спрямованої на істотне підвищення ефективності управління персоналом, є як мінімум наступне:
Введення періодичної (звичайно 2 рази на рік) атестації (оцінки) персоналу на базі інтерв'ювання (співбесіди) та анкетування (заповнення спеціально розроблених форм) співробітників підприємства з метою перевірки їх ділових та особистих якостей. Тривалість етапу: 1 - 2 роки.
Доповнення інтерв'ювання та анкетування системою атестаційних та оціночних аркушів, вживаних не частіше одного разу на рік, з метою підвищення об'єктивності оцінки іпроверкі на ряду з іншими результатами роботи працівника в даній посаді, ступенем відповідності його посадовим вимогам. Тривалість етапу: 2 - 3 роки.
Перехід на систему управління персоналом по цілях з максимально об'єктивною оцінкою вкладу кожного співробітника підприємства в результати роботи свого структурного підрозділу і організації в цілому. Тривалість етапу: не менше 2 років.
Таким чином, перехід до повноцінної, заснованої на сучасних вимогах науці управління системі комплексної оцінки та атестації персоналу не може займати в цілому менше 5 років.
Порядок організації та проведення атестації передбачає чітке розпорядження:
Термінів (періодичності) проведення атестації;
Технології атестації, її форм (процедур);
Розподілу сфер відповідальності за розробку і проведення заходів по атестації;
Порядку реалізації результатів (підсумків) атестації.
Впровадження системи оцінки та атестації персоналу повинен передувати попередній етап, зміст якого полягає в наступному:
Вище керівництво організації спеціальним розпорядженням повинна повідомити керівників структурних підрозділів та працівників підприємства про те, в які терміни і для чого проводиться атестація персоналу, які цілі і завдання вона переслідує, які висновки для організації в цілому і для кожного співробітника окремо вона принесе.
У своєму розпорядженні керівництво повинно:
Оголосити про те, хто буде готувати методичне забезпечення атестації, тобто розробляти цілі, завдання, процедури атестації та ін
Визначити перелік документів, який повинен бути розроблений до початку атестації;
Визначити орієнтовні терміни проведення першої атестації та період, протягом якого всі учасники атестації повинні ознайомитися з процедурами та документами з атестації, висловити мотивовані зауваження та пропозиції.

6.1. Етапи періодичної оцінки персоналу

Процес періодичної оцінки персоналу покликаний сприяти наступним завданням:
Визначення індивідуальних планів роботи для співробітників організації на майбутній період;
Встановлення в рамках плану роботи, за взаємною згодою з працівником, індивідуальних ключових цілей і завдань;
Моніторинг прогресу у виконанні поставлених завдань за допомогою міні - співбесід і більше формального проміжного оцінного співбесіди;
Оцінка роботи співробітників і визначення індивідуальних потреб у навчанні, необхідні для підвищення ефективності діяльності співробітників;
Поліпшення робочих відносин між оцінюваними і оцінюють.
Визначення розмірів винагороди і зміни оплати праці в залежності від ефективності роботи співробітника і вкладу у досягнення цілей компанії.
Основні етапи періодичної оцінки персоналу:
Планування роботи;
Постановка цілей, вироблення критеріїв оцінки і рейтингів;
Система індивідуальних цільових показників;
План дій;
Визначення ключових цілей і навичок;
Проміжне співбесіду або міні - співбесіда;
Оціночна співбесіду;
Визначення оцінки.
Планування роботи
Цикл періодичної оцінки персоналу починається з визначення та обговорення плану роботи кожного співробітника і менеджера на майбутній період. Головною метою такого обговорення є складання плану робіт, в якому визначаються ключові індивідуальні цілі та завдання на наступний рік, а також невелика кількість менш значущих цілей.
План роботи може включати такі аспекти роботи співробітника, що підлягають оцінці:
Індивідуальні кількісні цілі;
Підходи до виконання роботи та професійні навички;
Рівень професійних знань.
Індивідуальні цілі визначаються на основі бізнес - плану і повинні відповідати ряду обов'язкових вимог:
Цілі повинні бути конкретними.
Цілі повинні бути вимірними.
Цілі мають бути досяжними.
Цілі повинні бути орієнтовані на результат.
Цілі повинні бути обмежені в часі.
Постановка цілей, вироблення критеріїв оцінки і рейтингів
Форма подання постановки цілей дана в додатку В.
Оцінка діяльності персоналу в компанії здійснюється з використанням прямих оцінок (або оцінок результатів праці) і непрямих оцінок (або оцінок діяльності працівника за якостями), що впливають на досягнення цих результатів. Оцінки доповнюють один одного і мають різний безпосереднє призначення.
До групи прямих оцінок ставляться оцінки по досягненню цілей і оцінки рівня вкладу, внесеного працівником у діяльності організації та підрозділи. Якщо цілі задаються строго індивідуально, то описи оцінки рівня вкладу розробляються не по кожному виконавцю окремо, а за посадовими групам працівників.
Непрямі оцінки стосуються чинників, що характеризують самого працівника, його професійні навички, вміння і знання. Ці характеристики пов'язані з результатами діяльності працівника функціональною залежністю.
Прямі та непрямі оцінки застосовують разом як елементи загальної системи оцінки, які відповідають різному призначенням у роботі з кадрами.
Найбільша складність у реалізації управління по цілях міститься саме у визначенні системи індивідуальних цільових показників. Після цього процес оцінки зводиться до досить простої операції зіставлення фактичних результатів з тими, які були встановлені до початку періоду оцінки.
Система індивідуальних цільових показників
У додатку Г дана зразкова форма списку цілей посади.
В основі визначення обов'язків менеджерів у компанії лежить система посадових інструкцій. Однак конкретні умови діяльності і завдання, які вирішуються підрозділами компанії і компанії в цілому, змінюються досить швидко. Система індивідуальних цільових показників є рухомою - її можна змінювати за необхідності кожного року, іноді в межах року, і гнучкою - перелік і значення показників можуть бути обгрунтовані і уточнено з боку посадових обов'язків і потенціалу кожного окремого співробітника. Якщо обставини вимагають перегляду індивідуальних цілей протягом року, то після перегляду про це обов'язково ставиться до відома директор кадрової служби. Змін повинно бути небагато, хоча допускається додавання цілей або відмова від тих, необхідність в яких відпала.
Також оцінка персоналу підкріплює традиційний механізм управління персоналом за жорсткій системі індивідуальної відповідальності та стимулювання керівників. Вона дозволяє дозволять у максимальному ступені задіяти потенціал кожного працівника в організації.
Процедура розробки індивідуальних цільових показників включає наступні етапи.
Перший етап. Встановлюється перелік головних обов'язків працівника, що включає:
Регулярно здійснюються їм функції;
Цільові заходи разового характеру на що планується (квартал, рік).
Другий етап. Встановлюється сфера відповідальності керуючого, тобто кожна функція з числа вводяться в цільові показники конкретизується, і в певних економічних (або будь - яких інших) категоріях (прибуток, витрати, обсяг, терміни, якість), на які вона впливає.
Третій етап. Встановлюється система показників, що відображають результати діяльності керуючих і одиниці вимірювання по кожному з показників.
Четвертий етап. По завершенні розробки системи (найменувань) критеріїв на етапах 1 - 3 встановлюються кількісні значення по кожному з них.
Оцінка рівня володіння професійними навичками та оцінка ефективності підходів досить суб'єктивна. Це може призвести до того, що оцінюваний співробітник буде вважати будь - якої підхід до виконання роботи ефективним, в той же час оцінює менеджер буде вважати той же самий підхід недостатньо ефективним чи навіть неприйнятним. Причому причина виникає проблеми може полягати зовсім не в поганому розумінні співробітником (або оцінюючим менеджером) своєї роботи, а в тому, що співробітник і лінійний керівник дивляться на це питання з різних сторін.
План дій
"План дій" містить перелік заходів під кожну виділену в процесі планування мету, визначає терміни, проміжні результати та необхідні ресурси. Спочатку на етапі впровадження періодичної оцінки персоналу можливо застосувати порядок, за яким "План дій" буде розробляти керівник і потім в деталях обговорювати його з працівником, коректуючи в разі потреби.
У процесі обговорення індивідуальних цілей, критеріїв оцінки і рейтингів важливо те, що з використанням процедур оцінки персоналу досягається ефект участі самого працівника. З його точки зору процедура включає рішення нижчеперелічених питань у такій послідовності:
У чому полягає моя робота? Яка сфера відповідальності?
Як можна виміряти результати роботи у сфері моєї відповідальності? (Критерії)
У рамках даної системи вимірювання якими мають бути мої результати? (Стандарти виконання)
Як мені виконувати роботи? Якими мають бути плани дії, щоб домогтися шуканих результатів?
Наскільки добре я спрацював? (Оцінка)
Після цього цикл повторюється. У тому ж порядку, ставлячи перед собою ті ж питання та намагаючись дати на них відповідь, менеджер приходить до кращого розуміння своїх обов'язків і знаходить можливість для поліпшення своєї роботи і задля досягнення кінцевих цілей, безпосередньо пов'язаних із загальними цілями компанії. Ці питання "звучать" так:
У чому полягає моя робота?
Наскільки добре я працював?
Як виміряти результати?
Яким чином мені виконувати роботу?
Якими мають бути результати?
Кінцевим результатом такого аналізу та обговорень з точки зору практичних дій є розробка форми "План дій". Приклад наведено у додатку Д.
Визначення ключових цілей і навичок
Індивідуальні цілі й завдання визначаються для кожного співробітника і менеджера окремо і можуть змінюватися з року в рік. Тим не менш основні цільові орієнтири, підходи до виконання роботи і навички можуть бути визначені заздалегідь, і малоймовірно, що вони будуть мінятися дуже часто. Мова йде саме про основні завдання, а не про конкретних цифрах чи зразках робочого поведінки.
Розглянемо механізм визначення ключових завдань на прикладі менеджера відділу продажів. Для цього необхідно виділити основні напрямки роботи. Найімовірніше, це буде:
Збільшення обсягу продажів;
Ефективне управління співробітниками відділу продажів;
Проведення співбесіди та відбір нових співробітників;
Навчання та розвиток професійних навичок.
Конкретне значення показника обсягу продажів, яке має досягти менеджер, буде мінятися з року в рік і визначатися виходячи з бізнес-плану компанії. Те ж саме стосується всіх цілей орієнтованих на кінцевий результат, і навичок. У той же час малоймовірно, що зміняться основні напрями роботи. Це може статися тільки в разі великої перебудови управління компанією. Наприклад, якщо функції з найму персоналу для відділу продажів перейдуть у відділ з найму персоналу, то перед менеджером з продажу більше не стоятимуть цілі з проведення співбесіди та відбору нових співробітників.
Приклад таких цілей наведено у додатку Е.
Проміжне співбесіду або міні-співбесіду
Схема процесу періодичної атестації персоналу передбачає ряд зустрічей оцінюваного співробітника і його безпосереднього керівника протягом року для огляду та визначення прогресу співробітника в досягненні індивідуальних цілей і завдань, визначених у плані робіт. Протягом циклу оцінки можуть проводиться одне головне оцінне співбесіду і кілька менш формальних проміжних і міні-співбесід. Такі зустрічі необхідні як для моніторингу, так і для забезпечення підтримки персоналу організації в досягненні поставлених цілей і допоможуть визначити, наскільки план робіт і визначені у ньому мети були реалістичні.
Співбесіда має включати обговорення кроків, які слід зробити, щоб досягти цілей, за якими намітилося відставання.
Оціночна співбесіду
Річний цикл оцінки персоналу повинен включати як мінімум два формальних огляду діяльності співробітників. Одне з них - головне оцінне співбесіду, а інше, менш формальне, - проміжне оцінне співбесіду. При річному циклі оцінки персоналу проміжне співбесіду проходить через півроку після початку циклу оцінки, а ще через півроку, після закінчення циклу оцінки, проходить головна оцінне співбесіду.
Головне оцінне співбесіду повинно бути забезпечено документами, які допоможуть:
Оцінюваному і оцінює провести попередню підготовку до оціночному співбесіди;
Зафіксувати висновки, отримані в результаті оціночного співбесіди, тобто зафіксувати атестаційний лист.
Приклад таких форм наведений у додатку Ж.
Підготовчі документи повинні бути складені оцінюваним і які оцінюватимуть незалежно один від одного. Після підготовки документів вони повинні обмінятися ними і обговорити їх, а також визначити коло питань, яке буде розглянуто не оціночному співбесіді. Таке визначення надасть форму оціночним співбесіди і стане відправною точкою для його проведення. Тим не менш оцінне співбесіду повинно бути гнучким. Воно передбачає можливість розгляду додаткових питань і тих, які можуть виникнути в ході його проведення. Це буде сприяти підвищенню ефективності роботи оцінюваного співробітника.
Оціночна співбесіду повинно бути використано для:
Відбитки індивідуальної роботи за минулий період;
Визначення перешкод, що виникли при виконанні індивідуальних цілей і задач, і по можливості їх подолання на шляху успішної роботи в майбутньому;
Узгодження індивідуальних цілей з навчання та розвитку;
Обговорення співробітником плану кар'єри;
Встановлення індивідуальних цілей та завдань на наступний період.
Результати оцінного співбесіди фіксуються у відповідних документах. Записи про ці результати повинні бути доступні тільки для керівництва компанії і в цілому повинні залишатися конфіденційними.
Визначення оцінки
При визначенні оцінки співробітника в системі періодичної оцінки персоналу розглядаються результати роботи співробітника і фактори, що вплинули на результати оцінки.
Вибір форм оцінки результатів. Оцінка результатів, тобто власне оцінка співробітника по досягненні цілей, полягає в зіставленні фактичних результатів із заданим рівнем.
Після такого зіставлення керівникові не складно визначити загальну оцінку результатів праці оцінюваного співробітника за аналізований період часу. При цьому оцінка може трохи відхилитися від середньоарифметичної за рахунок того, що та чи інша мета дещо відрізняється за важливістю. Крім цього керівник може врахувати особливі зовнішні обставини, що вплинули на результати і знаходилися за межами контролю оцінюваного співробітника. У такому випадку ці обставини повинні бути докладно роз'яснені в графі коментарів.
Критерії при виборі оціночної форми. Вироблення критеріїв оцінки являє собою процес вибору системи факторів, що вплинули на досягнення цілей з точки зору того, як вони вплинули на діяльність працівника і відбилися на її результати в даний період часу. Причому оцінюються не можливості (потенціал) працівника, а реальні прояви професійних якостей на відрізку часу, що розглядається в ході оцінки.
Повинні бути відібрані критерії, найбільш важливі і максимально застосовуються до конкретної посади або однойменної групи посад.
Система факторів складається з трьох основних груп:
Технічні знання та навички;
Навики вирішення проблем;
Управлінські навички (або навички міжособистісного спілкування за відсутності управлінської відповідальності)
Під технічними знаннями і навичками мається на увазі володіння працівником певним рівнем "ноу-хау" в сфері безпосередньої відповідальності.
Навики вирішення проблем означають здатність виявити, які дані необхідні працівнику для вирішення проблем, визначити їх джерело і на основі цього прийти до логічних висновків. Кожна з основних груп може бути оцінена в найпростішому варіанті єдиної оцінкою, проте в більшості випадків передбачається більш змістовний аналіз в рамках кожної з основних груп.
Розробку системи факторів фахівці кадрової служби повинні вести безпосередньо у взаємодії з керівниками, в чиєму підпорядкуванні знаходяться посади даної професійної групи.
Управлінські навички можуть бути розкриті як "навички комунікації", "координація зусиль", "представництво". Так само як "уважне ставлення до підлеглих" для характеристики керівників, вони є складовою частиною знань і навичок ефективного менеджера.

Висновок

Оцінка персоналу компанії з чисельністю 30 - 50 чоловік (не кажучи про корпорації з багатотисячним персоналом) може представляти досить копіткий і трудомісткий процес. І це відбувається не тільки через технічну складність аналізу всієї сукупності оцінок по кожному із співробітників і складання всіх необхідних оціночних документів. Практично не здійснимо прорахунок "вручну" різних сценаріїв оцінки персоналу, тобто визначення загальної інтегрованої оцінки співробітників компанії при різних значеннях вагових коефіцієнтів показників оцінки, хоча таке завдання актуальна при прийнятті управлінських рішень.
Очевидно, що без відповідної комп'ютерної програми, яка взяла б на себе всі технічні складності, оцінка та атестація персоналу замість ефективної управлінської технології можуть перетвориться на рутинну, формальну процедуру, не окупає вкладені в неї зусилля і час. Для ефективного вирішення завдань, що стоять перед оцінкою персоналу, програма повинна надавати можливість:
Гнучкого налаштування системи оцінюваних показників під специфіку діяльності компанії;
Автоматизованого складання оцінних документів;
Визначення різних вагових коефіцієнтів для оцінюваних показників.
На Заході численні комп'ютерні фірми та консультативні компанії пропонують усілякі програмні продукти автоматизації оцінки персоналу.
У Росії на даний момент спостерігається не тільки дефіцит програмних засобів оцінки персоналу, але і повна відсутність комп'ютерних програм підтримки прийняття управлінських рішень у галузі управління людськими ресурсами. Такі програми як "1С - Кадри", "БОС - Кадровик" і т.д. по суті справи вони спрямовані не вирішення суто облікових і юридичних завдань, але ніяк не управлінських питань. Можливою причиною зазначеної проблеми є сильна недооцінка в нашій країні значущості людського капіталу як найважливішого у постіндустріальному суспільстві фактора виробництва та конкурентоспроможності підприємства.
Однією з небагатьох засобів автоматизації оцінки персоналу у вітчизняній практиці є комп'ютерна система "Оцінка персоналу", розроблена консультативної компанією "ТОР - Консультант". У цій програмі присутній на рідкість вдале поєднання можливості проведення оцінки за різними сценаріями, побудови звітних оціночних форм, з одного боку, і максимальна простота у використанні - з іншого. Крім проведення експертної оцінки в програмі передбачена можливість оцінки за допомогою тестування, тобто фактично забезпечено реалізацію одного з самих передових методів оцінки персоналу - шкали спостереження за робочим поведінкою.

Список літератури

1. Є.В. Маслов. Управління персоналом підприємства. - М.: Инфра-М, 1999 р., 295 стор
2. Основи наукової організації праці на підприємстві: Навчальний посібник для вищої школи. Під ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 р., 2875 стор
3. Оцінка персоналу. / В.Є. Хруцький, Р.А. Толмачов. - 2 - ге вид., Перераб. І доп. - М.: Фінанси і статистика, 2007. - 224 с., Іл.
4. Керівництво персоналом організації. В.П. Перачев. - Москва, 1998 р., 447 стор
5. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації - М.: 2002 р., 355стр.
6. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту - М.: 1995 р. 205стр.
7. Управління персоналом організації. Підручник / за редакцією А.Я. Кибанова 2-е видання, доповнене і перероблене - М.: - ИНФРА - М. 2002г.636стр.

Додаток А

Оцінна форма для методу письмових характеристик
Ф. І.О. співробітника ____________________________________________
Посада ___________________________________________________
Дата початку роботи ____________________________________________
Оцінка роботи ________________________________________________
Рекомендації з розвитку співробітника ___________________________
Підпис оцінюваного співробітника _______________________________
Підпис оцінює менеджера ______________________________

Додаток Б

Рейтингова шкала оцінок (приклад)
Бальна оцінка
Рівень ефективності
5
Відмінно
4
Добре
3
Прийнятно
2
Погано
1
Неприйнятно
Ф. І.О. співробітника ____________________________________________
Посада ___________________________________________________
Підрозділ ________________________________________________
Показники роботи
Оцінка
1
2
3
4
5
Якість роботи
Продуктивність праці
Професійні знання
Трудова дисципліна
Ініціативність
Старанність
Акуратність

Додаток В

Форма постановки цілей оцінки.
Посада керівника / фахівця ___________________________
Кількісні цілі:
Знизити / збільшити с______до______ за________
с______до_______за________
Якісні цілі:
Розробити __________________________________________________
Внедрить_____________________________________________________
Усовершенствовать____________________________________________

Додаток Г

Список цілей посади
За період з _____________________по ___________________________
_____________________________________________________________
№ п / п
Формулювання цілей посади
Дата досягнення
Оцінка виконання (н, с, в)
1
2
3
4
5
6
7
Позначення: н - нижче вимог; с - відповідає вимогам; в - вище вимог.

Додаток Д

План дій (приклад)
Завдання № 1
Дата, кроки, хто здійснює?
Ресурси
Ціль № 2
Дата, кроки, хто здійснює?
Ресурси

Додаток Е

Визначення ключових цілей і навичок для менеджера з продажу (приклад)
Основні напрямки роботи
Як вимірювати
Продаж продукції
Отримана виручка
Наймання співробітників відділу продажів
Кількість найнятих співробітників
Здібності до найму співробітників (звичка)
Навчання
Кількість пройдених курсів за рік
Результати іспитів і тестів (наприклад, середня оцінка)
Здатність до навчання
Загальні здібності, що впливають на ефективність роботи
Здатність до командної роботи (звичка)
Здатність до планування (звичка)
Здатність до раціонального використання часу (звичка)

Додаток Ж

Компанія Х
Головне оцінне співбесіду
Підготовча форма для оцінюваного співробітника
Оцінюваний ________________ Оцінюючий ___________________
Ф.І. О.Ф. І.О.
Дата складання ______________________________________________
Головні індивідуальні цілі та завдання оцінюваного за останні 12 місяців:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Головні особи, з якими необхідно проконсультуватися про роботу оцінюваного співробітника:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Головні теми / питання для розгляду:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Перешкоди, що виникли при виконанні цілей і завдань:
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Нові знання та навички, які необхідно придбати для підвищення ефективності роботи:
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Компанія Х
Головне оцінне співбесіду
Підготовча форма для оцінює менеджера
Оцінюваний ________________ Оцінюючий ___________________
Ф.І. О.Ф. І.О.
Дата складання ______________________________________________
Головні індивідуальні цілі та завдання оцінюваного за останні 12 місяців:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Головні особи, з якими необхідно прокоесультіроваться про роботу оцінюваного співробітника:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Головні теми / питання для розгляду:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Перешкоди, що виникли при виконанні цілей і завдань:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Нові знання та навички, які необхідно придбати для підвищення ефективності роботи:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Компанія Х
Головне оцінне співбесіду
Результати оцінного співбесіди
Оцінюваний ________________ Оцінюючий __________________
П.І.Б. Ф. І.О.
Дата проведення співбесіди ________________________________
Оцінюваний в період з _______________по ____________________
Коментарі про роботу співробітника
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Коментарі про перешкоди, що виникли при виконанні цілей і завдань ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Цілі та завдання на наступні 12 місяців:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Цілі розвитку оцінюваного співробітника:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
План кар'єри оцінюваного співробітника (не є обов'язковим розділом)
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Інші коментарі
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Оцінюваний __________________ Оцінюючий _________________
Підпис Підпис
Дата _______________________
Дата проміжного співбесіди нового циклу оцінки ______________
Дата першого міні - співбесіди нового циклу оцінки _______________


[1] Система збалансованих показників - усталений переклад з англ. Balanced Score Card (BSC).
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
196.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Оцінка персоналу
Оцінка персоналу
Відбір та оцінка персоналу
Оцінка діяльності персоналу
Ділова оцінка персоналу
Оцінка персоналу та атестація
Оцінка праці та персоналу
Оцінка персоналу в загальноосвітньому закладі
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru