Зміст.
\ T "Заголовок 1; 1; Тема 7; 3; заголовок 1.1; 2" Введення ............................... .................................................. .................................................. .......... 2
1. Загальні підходи до атестації співробітників ............................................. ............................ 3
2.Форми оцінки персоналу ............................................. .................................................. .............. 4
3. Два підходи до оцінки персоналу ............................................. .................................................. .. 5
4. Кількісні методи оцінки ............................................... ............................................... 6
4.1 Метод стандартних оцінок .............................................. ................................................ 6
4.2 Експертні оцінки ............................................... .................................................. .............. 7
4.2.1 Загальні підходи ............................................. .................................................. ............. 7
4.2.2 Індивідуальний спосіб експертної оцінки ........................................... ............... 8
4.2.3 Груповий спосіб експертної оцінки ........................................... .......................... 8
4.2.4 Документація, необхідна при експертній оцінці ......................................... . 8
4.3 Порівняльні методи ............................................... .................................................. .... 11
5. Якісні методи оцінки ............................................... ................................................. 12
5.1 Оцінка за методом рис ............................................. .................................................. ....... 12
5.2 Оцінка на основі аналізу праці ............................................ ........................................... 13
5.3 Метод оціночних центрів (Assessment Center ).......................................... ................... 14
5.3.1 Алгоритм методики ............................................. .................................................. .. 14
5.3.2 Процедура профессиографирования ............................................. ........................... 14
5.3.3 Психологічна оцінка персоналу ............................................ ............................ 14
5.3.4 Професійна оцінка персоналу ............................................ ......................... 15
5.4 Управління за допомогою установки цілей (МВО, Management by Objectives ).......... 16
6. Діагностична система оцінки ............................................... ........................................... 17
6.1 Загальні підходи ............................................... .................................................. ................... 17
6.2 Розрахунок оцінки професійних і особистих якостей працівника (П )....................... 17
6.3 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації працівника (К )......................................... .......... 19
6.4 Розрахунок оцінки складності виконуваності робіт (С )......................................... ............. 19
6.5 Розрахунок оцінки результатів праці (Р ).......................................... .................................. 19
6.6 Розрахунок комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників (Д )....... 20
Висновок ................................................. .................................................. ................................... 21
Список використаної літератури ............................................... .............................................. 22
Введення.
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю градацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
¨ позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності.
¨ планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в роботі кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх усунення.
¨ планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.
¨ прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення.
Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов:
¨ По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
¨ По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.
¨ Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.
Однак найбільш поширеною є система атестації персоналу.
1. Загальні підходи до атестації співробітників
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка співробітника і керівника, атестаційну співбесіду і заповнення форми.Особистий план співробітника. Одним з результатів атестаційного співбесіди є затвердження особистого плану співробітника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення "рецепту" для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) в даний час є індивідуальний план розвитку та особисті цілі.
Індивідуальний план розвитку (мал.1) є самооцінку співробітника (стосовно до займаної ним посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт про довгострокове професійному розвитку співробітника, тобто розвитку його кар'єри.
| Ф.І.О._________________ | |
| Посада :_____________ | Підрозділ :_______________ |
б) У чому вам потрібно удосконалюватися?
б) Яке навчання могло би Вам у цьому допомогти? | |
Особисті цілі - це обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою установки цілей (МВО в англійському скороченні). Включаються в особистий план цілі повинні бути конкретними, піддаються вимірюванню, напруженими і пов'язаними із завданнями, що стоять перед організацією в цілому і підрозділом, в якому працює співробітник. Для того щоб досягти цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план співробітника, яким він керується протягом атестаційного періоду.
Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання і надає інструмент оцінки їх виконання.
Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, в тому числі за виконанням індивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень (рис. 3), що дозволить більш об'єктивно атестувати співробітника в кінці періоду і краще підготуватися до атестаційної співбесіди.
| П.І.Б. сотрудніка_______________________ Період атестації ______ - ______ | ||
| Дата | Мета | Подія |
Рис. 3 Форма реєстрації досягнень
2.Форми оцінки персоналу
Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм цим займається менеджер - керівник. Крім нього в ряді випадків цим займаються:1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;
2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;
3. Підлеглі оцінюється;
4. Хто-небудь, не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливе використання такого варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;
5. Самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці;
6. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.
3. Два підходи до оцінки персоналу
Методи оцінки, при яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища.У той же час, цим методам властивий ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:
Þ сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку.
Þ грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні "царя і бога" по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів аттестуемого - колег по організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників.
Þ орієнтовані в минуле і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.
Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів:
1. Нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.
2. Оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів роботи всієї організації.
3. До уваги приймається не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.
У цільових і планових оцінках, а також у поточних оцінках умовно розрізняють три групи методів:
q кількісні - це всі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний. Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку отримувати достатньо об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою "свої коефіцієнти" або "бали", оцінити результативність своєї праці.
q якісні - Це методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей. Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщення працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників .
q комбіновані - широко поширені і різноманітні методи експертної оцінки ступеня прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.
Найбільш старим і найпоширенішим методом оцінки є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою (рис. 4).
Вага | Фактор | Оцінка | Коментар |
| 30% | Якість роботиАкуратність і ретельність в роботі. Відповідність стандартам якості | ||
| 10% | ПлануванняЗдатність розробляти і реалізовувати плани дій, адаптуючи їх до умов, що змінюються | ||
| 25% | ОрганізаціяЗдатність ефективно використовувати ресурси і час для досягнення результатів | ||
| 15% | Керівництво / ЛідерствоЗдатність мотивувати та керувати людьми, встановлювати стандарти, оцінювати роботу підлеглих і сприяти її поліпшенню | ||
| 10% | КомунікаціяЗдатність ефективно взаємодіяти з людьми, ясно виражаючи в усній та письмовій формі | ||
| 10% | Ставлення до роботиВідповідальність, здатність працювати з великим навантаженням | ||
| Підсумкова оцінка: П (чудово) О (відмінно) Х (добре) АЛЕ (нижче очікуваного) Н (незадовільно) Коментарі: | |||
Даний метод відрізняється малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує одноманітність атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хоча він повинен брати до уваги тільки професійні якості співробітника, на оцінці можуть відбитися особисті взаємини з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області.
4.2 Експертні оцінки
4.2.1 Загальні підходи
Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:
1. Здатність організовувати і планувати працю;
2. Професійна компетентність;
3. Свідомість відповідальності за виконувану роботу;
4. Контактність та комунікабельність;
5. Здатність до нововведень;
6. Працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною шкалою, наприклад, п'ятибальною (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3, не-задовільно - 2; погано - 1).
Оцінки за критеріями звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці за критерієм "здатність організовувати і планувати працю":
"1" - явно неорганізований працівник і керівник;
"2" - не вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"3" - вміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;
"4" - вміє добре організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"5" - вміє створювати і підтримувати чіткий порядок у роботі на основі ефективного планування.
За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому вагу, що встановлюється експертним шляхом. Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата складається спеціальний оцінний лист.
Природно, чим вище загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат зайняти посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а найнижча - 1.
Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку зі стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж і вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності по формулі: К = О у.обр. (1 + С / 4 + В/18), де
Про у.обр. - Оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається:
0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту;
0,60 - для осіб із середньою освітою;
0,75 - для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою;
1,00 - для осіб з вищою освітою за фахом;
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою за діловими і організаторським якостям. Цілком очевидно, що перевага віддається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, притому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманих оцінок по групах особистісних якостей.
Сутність одного з найбільш використовуваних і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду та інтуїції найбільш компетентних у своїй області роботи фахівців - експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності виставляються експертами оцінок і обгрунтованість підбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування чи тестування, то обгрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельного попередньою оцінкою, а також у методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного і якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішувати спеціальні завдання відповідно з певними функціями.
Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжних спеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології, лінійного керівника - у правових питаннях і т. д. Традиційне вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки будь-якої підгрупи експертів, завідомо близькій у своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності виставляється оцінки, а й у тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значимість. З тієї ж самої причини небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.
4.2.2 Індивідуальний спосіб експертної оцінки
Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально або групою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб, полягає в тому, що кожен експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються.
4.2.3 Груповий спосіб експертної оцінки
Груповий спосіб грунтується на спільній роботі експертів та одержанні сумарної оцінки від усієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Самим гласним варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим - рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій звичайно проводять начальник відділу кадрів і керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій включають звичайно 3 - 5, але не більше 7 чоловік. При цьому у числі експертів повинні бути як оцінюваний, так і його керівник.
4.2.4 Документація, необхідна при експертній оцінці
Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта, бланк результатів опитування експертів і бланк розрахунку підсумкової оцінки на аттестуемого - такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).
Основним інструментом оцінки є анкета, яка являє собою спеціально розроблений опитувальник, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності та займаної посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретної експертною комісією в організації. Саме в цьому - одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, що включаються в анкету, а й визначає кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок (Табл. 1).
Таблиця 1.
| № п / п | Показник | Бали |
| 1 | Здатність до вироблення і впровадження оригінальних рішень | 10 |
| 2 | Уміння створювати в колективі нормальний психологічний клімат | 9 |
| 3 | Здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати вдалі рішення | 8 |
| 4 | Прагнення до професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації | 7 |
| 5 | Дисциплінованість і організованість | 6 |
| 6 | Ініціативність | 5 |
| 7 | Уміння домагатися згоди в рішеннях і діях людей | 4 |
| 8 | Здатність з ентузіазмом і захопленням ставитися до справи | 3 |
| 9 | Комунікабельність | 2 |
| 10 | Здатність виявляти цікавість до суміжних спеціальностей | 1 |
1. Якщо завжди - 1,5 бали;
2. Якщо в більшості випадків - 1 бал;
3. Якщо інколи - 0,5 бала;
4. Якщо майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак "+" в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі, що відповідає думку експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка - "Бланк результатів опитування експертів на аттестуемого". З цією метою знаки "+" з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку ("Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого") по кожній якості розраховується середній бал за формулою:
З 10 ... 3 1 - оцінка експертом ступеня значимості якості за десятибальною шкалою;
n 10 ... n 1 - кількість експертів, які присвоїли якості оцінку за ступенем значущості (у балах);
n - загальна кількість експертів.
де Пср - середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П 1,5 ... П 0,5 - ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n 1,5 ... n 0,5 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояви у аттестуемого до того чи іншого балу оцінки;
n - Загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середньозважений бал за формулою:
До = З ср * П ср, де К - якість.
Далі шляхом підсумовування середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестується. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всіх 10 якостям (10 +9 +8 +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 = 57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояви якості, якщо вона проявляється завжди ), або на 1,0 (якщо воно проявляється в більшості випадків), або ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті отримуємо такі результати:
1) 57 х 1,5 = 85,5;
2) 57 х 1,0 = 57,0;
3) 57 X 0,5 = 28,5.
Таким чином, в першому випадку, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність займаній посаді. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає займаній посаді. При цьому дуже цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
4.3 Порівняльні методи
При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами (мал. 5) - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.
| Вага (%) | Групи | П.І.Б. |
| 10% | кращих працівників | |
| 20% | хороших працівників | |
| 40% | середніх працівників | |
| 20% | відстаючих працівників | |
| 10% | гірших працівників |
Порівняльні методи є дуже простим способом оцінки співробітників. Їх легко застосовувати і розуміти. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена.
5. Якісні методи оцінки.
До теперішнього часу у вітчизняній і світовій практиці розроблено значну кількість систем оцінки персоналу, які можна класифікувати по різних підставах. Аналіз того, що є змістом оцінки, - а саме: які сторони діяльності піддаються виміру та аналізу, дозволяє виділити декілька основних підходів.В якості предмета оцінки в різних методиках виступають:
- Ділові та особисті якості (властивості, риси) працівника;
- Характеристики поведінки в різних ситуаціях;
- Характер і зміст трудових функцій, які він фактично виконує;
- Показники результатів його діяльності;
Поширена також комплексна оцінка, зміст якої включає різні комбінації з названих предметів оцінки праці. Ступінь розробленості кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад, оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення і навіть автоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у вигляді певних принципів.
5.1 Оцінка за методом рис .
В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини на характеристики його діяльності. До числа методик, заснованих на даному підході, відноситься бальна оцінка ступеня вираженості деякого набору ділових та особистісних якостей, оцінка тих рис, які найбільшою мірою узгоджуються з ефективністю діяльності співробітника. Для цього за допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такий перелік властивостей, який найбільшою мірою відрізняє співробітника і допомагає скласти його діловий портрет.
Різниця методик пов'язані з використовуваними способами вимірювання особистісних властивостей і запропонованими переліками рис. Однак, незважаючи на різноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий - якості особистості співробітника. У результаті завжди виходить соціально-психологічна характеристика оцінюваного, показує якими властивостями володіє людина.
Досвід застосування подібних систем оцінки у нас в країні і за кордоном дозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм одержуваного знання. Причини цього лежать у самому методі, який пов'язаний з волею і свідомістю суб'єктів, що беруть участь в оцінці. Мова йде не про отримання упереджених або некомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а про сам зміст виробленої оцінки.
Використовувані переліки якостей слабо прив'язані до основної діяльності. Вони швидше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги до його психологічним характеристикам. Фактично така оцінка грунтується не на аналізі реального праці, а на тому, що думають про передбачений оточуючі.
5.2 Оцінка на основі аналізу праці.
Визначення психологічних властивостей на основі аналізу праці персоналу відбувається у рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис. Тільки в цьому випадку як стійких психологічних характеристик виступають особливості поведінки співробітника, які у процесі вирішення ним конкретних завдань.
У методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота співробітника, а потім оцінюється його поведінка. Раціональним підставою такої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації в кожному випадку складається в певний комплекс умов і завдань оцінюваної діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним і ефективність дій працівника, безумовно, визначається його особистісними особливостями.
Результатами оцінки поведінки працівників, як і у випадку оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, тільки більш професійно орієнтована. Вона містить інформацію про те, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, в яких ситуаціях більше, в яких - менш ефективно. Однак даний спосіб не допомагає з'ясувати причину такої поведінки та її наслідки.
5.3 Метод оціночних центрів ( Assessment Center)
5.3.1 Алгоритм методики
Алгоритм дії цієї методики виглядає наступним чином. Фірма, що використовує подібну методику, як правило, має чималий досвід роботи, солідний список постійних клієнтів і власну навчально-тренувальну базу. У потенційних замовників цієї організації є можливість "помістити" власних співробітників на кілька днів у навчально-тренувальний комплекс консалтингової компанії. На виході замовник отримує, в залежності від замовлення, різноманітний набір відомостей: від оцінки особистісних характеристик спеціаліста (різного ступеня повноти та достовірності) до кваліфікаційного висновку про професійну відповідність, придатність і перспективи професійного розвитку тестованого.
5.3.2 Процедура профессиографирования
Сутність психологічної оцінки персоналу полягає в детальному описі психологічного портрета кандидата та виявленні особистісних особливостей співробітника. Наприклад, в видається висновок входить опис особистісних, інтелектуальних та мотиваційних особливостей фахівця, також вказуються можливості ефективного управління протестованим співробітником, можливості його найбільш оптимального використання.
Коректне висновок за ступенем професійної придатності даної людини після проведення процедури психологічної оцінки може бути дано лише при знанні психологічних вимог, що пред'являються особливостями робочого місця до конкретної людини, тобто після проведення процедури профессиографирования (описи професії), що входить до складу психологічної атестації. Звичайно ж експертом-психологом такий висновок дається на основі свого особистого, досвіду і, отже, є кілька поверхневим. Методи, використовувані при наданні даного виду послуг, бувають самі різні: психологічні тести (різного ступеня складності і різної спрямованості - особистісні, інтелектуальні, тести здібностей і т.д.), індивідуальне інтерв'ю психолога з досліджуваним людиною і групові ігри.
5.3.3 Психологічна оцінка персоналу
Психологічна оцінка персоналу передбачає наявність критеріїв, за якими буде перевірятися відповідність людини свого робочого місця. Критеріями оцінки в даному випадку є особливості особистості людини, особливості його мотивації і т.д. Для цього необхідне проведення процедури профессиографирования. На виході від цієї процедури виходить професіограма - опис професії, і психограмма - опис особистісних рис, якостей, здібностей, необхідного ступеня їх вираженості для того, щоб людина могла досягти успіху в даній професійній діяльності. Далі створюється особливий набір діагностичних методик, що застосовуються до людей, оцінка яких необхідна замовнику, і крім загального психологічного опису особистості він отримує ще й порівняльну психологічну характеристику співробітника, за критеріями, важливим для його роботи. На закінчення, отримане за результатами психологічної оцінки, крім психологічного портрета входить думку експерта про професійну придатність даного людини. Причому, при бажанні замовника для кожної людини можуть бути рекомендовані варіанти поліпшення його діяльності, можливості найбільш ефективного навчання та управління. Корисним побічним ефектом даної послуги є що залишається у замовника список психологічних критеріїв, яким повинен відповідати фахівець, що зазвичай використовується внутрішніми консультантами замовника при ротації кадрів або при прийомі претендентів на роботу.
5.3.4 Професійна оцінка персоналу
Професійна оцінка персоналу полягає в описі відповідності фахівця деяким професійним критеріям. У цьому випадку критеріями оцінки є певні професійні навички та вміння. Основна складність тут полягає в тому, що в різних фірмах навіть схожі види робіт мають на увазі під собою виконання різних функцій. Зазвичай робота зовнішніх консультантів полягає у виявленні системи критеріїв оцінки для кожного робочого місця, організації правильної і коректної процедури оцінки персоналу. На виході замовник отримує готову систему професійної оцінки своїх фахівців (набір критеріїв для кожної посади), яку він може використовувати й надалі. Якщо для проведення оцінки залучалися фахівці замовника, то результатом співпраці зовнішніх консультантів і внутрішніх структур організації можуть стати навички з оцінки персоналу, які будуть успішно використовуватися в подальшому для самостійної оцінки персоналу.
Великий плюс подібних послуг полягає ще і в тому що процедури психологічного тестування дають, крім запланованих результатів, величезна кількість іншої корисної інформації. Результати подібних досліджень використовуються замовником при прийнятті рішень під час структурних реорганізацій, при переміщенні співробітників службовими східцями, вирішенні питань службової відповідності, пошуку можливостей найбільш ефективних шляхів управління та взаємодії з фахівцем.
Не рідко психологічної оцінки персоналу (у разі оцінки кожного окремо взятого фахівця) супроводжує замовлення по психологічній діагностиці робочих груп, яка часто дає результати вже з області управлінського та організаційного консультування. Дані результати допомагають більш ефективно організувати роботу відділу та його взаємодія з іншими підрозділами. Також, при досить глибокому дослідженні організації, вони можуть допомогти при оптимізації організаційної структури і стилю управління організацією.
5.4 Управління за допомогою установки цілей
(МВО, Management by Objectives)
В даний час цільове управління розглядається як необхідний компонент ефективного керівництва. Крім того, важко очікувати від працівника ефективної праці, поки залишаються неясними його кінцеві результати або хоча б не намічені орієнтири, до яких йому необхідно прагнути. Цим визначається те раціональне підгрунтя, на якому будується цей спосіб оцінки. Управління за допомогою установки цілей починається зі спільного (співробітник та його керівник) визначення ключових цілей співробітника на певний період (рік або шість місяців). Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника на наступний період і бути:
x конкретними, тобто предметними та специфічними;
x вимірними, тобто піддаються кількісній оцінці;
x досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої становить 50%);
x значущими, тобто відносяться до професійної діяльності співробітника і пов'язаними із завданнями організації в цілому;
x орієнтованими у часі, тобто для кожної мети повинен бути визначений термін її виконання.
Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної цілі, як правило, у відсотках, і всього особового плану співробітника. Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальним голосом при ухваленні остаточного рішення
На додаток до простоти, чіткості і економічності, метод управління шляхом постановки цілей має ще кілька достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а так само посилює мотивацію. Діалог зі співробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника. Невипадково, багато компаній використовують МВО для визначення величини змінної частини винагороди співробітника (за результатами роботи).
Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що співробітник може досягати і не досягати цілей не по своїй волі. І справа тут не тільки в розмежуванні компетенції, але й у необхідності обліку неконтрольованих чи непередбачених чинників - тих обставин, які можуть значною мірою вплинути на результати його діяльності незалежно від його особистих зусиль. Тому з допомогою цього методу оцінюється тільки оперативна робота співробітників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної та методичної розробки, такий спосіб розглядається фахівцями як один з багатообіцяючих.
6. Діагностична система оцінки
6.1 Загальні підходиПоширеними є розробка і використання комплексних методик. З точки зору змісту виробленої оцінки вона передбачає наявність одночасно декількох предметів у структурі використовуваної інформації. Оцінка проводиться на основі комплексного показника, який може бути отриманий шляхом 2-х приватних оцінок:
перша - визначає показники, що характеризують працівника, тобто ступінь розвитку професійних та особистих якостей працівника (П) та рівень кваліфікації (К), а також їх кількісні вимірювачі;
друга - визначає показники, що характеризують виконувану роботу, тобто дозволяє зіставити результати праці працівників (Р) з урахуванням рівня складності виконуваних ними функцій (С).
Комплексна оцінка (Д) визначається за формулою:
Кожен елемент комплексної оцінки характеризується своїм набором ознак і має відповідну шкалу для їх кількісного виміру.
6.2 Розрахунок оцінки професійних
та особистих якостей працівника (П)
Для визначення показника (П) проводиться оцінка прояву кожного з ознак (табл.2, табл.3) з урахуванням їх питомої значимості, обумовленої експертним шляхом, окремо для керівників і фахівців.
Кожна ознака професійних і особистих якостей (для керівників n = 5, для фахівців n = 6) має 3 рівня прояву та оцінюється за принципом відхилення від середнього значення. За відповідності конкретної ознаки середньому рівню його кількісна оцінка = 1.0, нижче середнього = 0.75, вище середнього = 1.25.
i - порядковий номер ознаки;
j - рівень прояву ознаки;
a ij - кількісна міра ознаки у працівника;
X i - питома значимість ознаки в загальній оцінці.
Таблиця 2
Оцінка ознак, що визначають професійні і особисті якості
керівників
| № п / п | Ознаки професійних і особистих якостей | Питома значимість ознаки в загальній оцінці ділових якостей | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних та нормативних документів, широта професійного кругозору | 0,27 | 0,2 | 0,27 | 0,34 |
| 2. | Здатність оперативно і самостійно приймати обгрунтовані рішення і відповідати за них, вміння швидко і правильно реагувати на виникаючі ситуації, аргументовано відстоювати свою точку зору, оперативно вживати заходів, спрямовані на ліквідацію або попередження намітилися відхилень | 0,23 | 0,17 | 0,23 | 0,29 |
| 3. | Здатність практично організувати роботу колективу і направляти її на здійснення поставлених завдань (вміння планувати та розподіляти роботу між підлеглими, координувати і контролювати роботу) | 0,13 | 0,1 | 0,13 | 0,16 |
| 4. | Здатність виховувати у працівників почуття відповідальності за доручену справу, стимулювати творчу ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності праці, зростання кваліфікації, освоєння нових технологій; вміння створити в колективі сприятливий морально-психологічний клімат; здатність направляти і вчити підлеглих, підтримувати дисципліну, проявляти систематичну турботу про них | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 5. | Здатність працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, що вимагають аналітичної оцінки в процесі прийняття і вироблення нестандартних рішень | 0,25 | 0,19 | 0,25 | 0,31 |
Таблиця 3
Оцінка ознак, що визначають професійні і особисті якості
фахівців
| № п / п | Ознаки професійних і особистих якостей | Питома значимість ознаки в загальній оцінці ділових якостей | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керівних та нормативних документів, широта професійного кругозору; вміння працювати з документами | 0,34 | 0,25 | 0,34 | 0,42 |
| 2. | Свідомість відповідальності за наслідки своїх дій, рішень, що приймаються | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
| 3. | Здібності чітко організовувати і планувати виконання отриманих завдань, вміння раціонально використовувати робочий час, зосередитися на головному | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 4. | Здатність виконувати посадові функції самостійно, без допомоги керівника або старшого за посадою | 0,1 | 0,07 | 0,1 | 0,12 |
| 5. | Творчий підхід до вирішення поставлених завдань, активність і ініціатива в освоєнні нових комп'ютерних та інформаційних технологій, здатність швидко адаптуватися до нових умов і вимог | 0,1 | 0,07 | 0,1 | 0,12 |
| 6. | Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
6.3 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації працівника (К)
Для оцінки До приймається єдиний набір ознак для всіх категорій працівників: рівень фахової освіти і стаж роботи за фахом.
За рівнем освіти всі працівники розподіляються на 2 групи:
1 група - мають середню спеціальну освіту;
2 група - що мають вищу або незакінчену вищу освіту
У залежності від стажу роботи за спеціальністю працівники розподіляються на 4 групи по кожному рівню освіти (табл.4)
Таблиця 4.
Оцінка рівня кваліфікації
| Номер групи за стажем | Оцінка стажу | Стаж роботи за фахом у працівників, які мають освіту, роки | |
| 1 група-середня спеціальна освіта | 2 група-вищу або незакінчену вищу освіту | ||
| 1 | 0,25 | 0-9 | 0-94 |
| 2 | 0,5 | 9-13, понад 29 | 9-13, понад 29 |
| 3 | 0,75 | 13-17, 21-29 | 17-25 |
| 4 | 1 | 17-21 | 26-29 |
ОБ - оцінка освіти (ПРО = 1,2)
СТ - оцінка стажу роботи за спеціальністю
3 - постійна величина, відповідна сумі максимальних оцінок (ПРО + СТ)
6.4 Розрахунок оцінки складності виконуваності робіт (С)
Для оцінки С за кожною ознакою (характер робіт, їх різноманітність, ступінь самостійності при їх виконанні, масштаб і складність керівництва, додаткова відповідальність) встановлені значення за ступенем ускладнення робіт (табл.5).
Таблиця 5
Середні коефіцієнти складності робіт
| № п / п | Найменування посади | Коефіцієнт складності |
| 1. | Начальник відділу | 1,0 |
| 2. | Головний спеціаліст | 0,89 |
| 3. | Провідний фахівець | 0,8 |
| 4. | Спеціаліст 1-ї категорії | 0,68 |
| 5. | Спеціаліст 2-ї категорії | 0,57 |
6.5 Розрахунок оцінки результатів праці (Р)
Для визначення величини Р проводиться оцінка рівня прояву кожного з таких ознак (табл.6) Кількісні оцінки по кожному з ознак визначаються шляхом зіставлення фактично досягнутих результатів з критеріями оцінки у вигляді отриманих завдань, встановлених термінів, середнього рівня досягнутих результатів по групі працівників.
Визначається аналогічно П.
Таблиця 6
Оцінка ознак, що визначають результати праці
| № п / п | Ознаки професійних і особистих якостей | Питома значимість ознаки в загальній оцінці ділових якостей | Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Кількість виконаних | 0,3 | 0,225 | 0,3 | 0,375 |
| 2. | Якість виконаних робіт | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,475 |
| 3. | Дотримання термінів виконання робіт | 0,3 | 0,225 | 0,3 | 0,375 |
6.6 Розрахунок комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників (Д)
Д виходить на основі врахування всіх розглянутих вище показників оцінки.
Висновок.
Ділова оцінка якостей персоналу організації - це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.Оцінка ефективності базується на обліку специфіки праці службовців та особливостей прояви його результатів.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення співробітників, їх навчання та розвитку.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Система оцінки повинна враховувати і відображати ряд факторів: стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили.
У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, діючих в умовах мінливого зовнішнього середовища, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися максимально позитивного ефекту і уникнути конфліктів і протиріч.
Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати «важкий колектив», як в психологічному так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому. Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, вже приходять до висновку, що без попередньої оцінки - тестування, а надалі проведення атестації й об'єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства й одержання позитивних результатів як діяльності підприємства, так і кожного із співробітників.
Отже, у проведенні об'єктивної оцінки та атестації повинні бути зацікавлені всі, як керівники, так і співробітники.