додати матеріал

приховати рекламу

Особливості стратегічного планування на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

Державна освітня установа вищої НАУКИ
«МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ, СТАТИСТИКИ І ІНФОРМАТИКИ (МЕСІ)»
МІНСЬКИЙ ФІЛІЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
Тема «Особливості стратегічного планування на підприємстві»
Виконала:
студентка 1 курсу Тростянка І.С.
групи 47
Керівник: Данілов В.В.
2009

Зміст
Введення
Глава 1 Поняття планування на підприємстві
1.1 Розробка і поняття планів
1.2 Поняття стратегічного планування, цілі та етапи
1.3 Зміст, структура та розробка тактичного планування
1.4 Завдання, функції та принципи планування
1.5 Об'єкти і методи планування
Глава 2 Застосування стратегічного планування на підприємстві
2.1 Планування виробництва і реалізації продукції
2.2 Планування потреби в персоналі і зростанні продуктивності праці
2.3 Система управління персоналом на підприємстві
2.4 Матеріально-технічне постачання виробництва
2.5 Планування фінансів і кошторису витрат на виробництво продукції
2.6 Планування ризику
2.7 Оперативно-виробниче планування
Глава 3 Пропозиції
Література
Додаток

Введення
Планування - це процес наукового обгрунтування цілей, пріоритетів, визначення шляхів і засобів їх досягнення.
Планування - одна з ключових функцій менеджменту і являє собою завчасне прийняття рішень про те, що слід робити (цілі і технологія), які ресурси для цього необхідні і хто повинен відповідати за отриманий результат.
Планування - це дуже динамічний процес вироблення і прийняття рішень, що дозволяє організації в майбутньому забезпечити ефективне функціонування, а також функція менеджменту, що включає комплекс діяльності організації:
1. аналіз ситуацій і факторів зовнішнього середовища;
2. оцінку та оптимізацію альтернативних варіантів досягнення цілей,
3. сформованих на стадії стратегічного маркетингу;
4. розробку бізнес-плану;
5. реалізацію плану.
Планування дає можливість, по-перше, реалізувати представляються організації можливості і, по-друге, звести до мінімуму майбутній ризик, прийнявши превентивні управлінські рішення.
Таким чином, метою планування є спрощення досягнення цілей організації за допомогою:
А) зменшення невизначеності у зовнішній і внутрішньому середовищі;
Б) зосередження уваги керівництва на пріоритетних цілях;
В) оптимального досягнення цілей за рахунок продуманого управління ресурсами;
Г) чіткої організації мотивації і контролю діяльності персоналу.
8 ключових планованих справ менеджера:
Прогнозування.
Програмування, тобто визначення послідовності дій і подій.
Складання штатного розкладу.
Встановлення стандартів та завдань.
Планування процедур діяльності.
Планування ресурсів.
Планування інвентарю та площ.
Складання бюджету.
Місія організації - це, в широкому сенсі, філософія, призначення організації, а у вузькому сенсі - визначає принципи її діяльності та типові відмінні від інших організацій.
У порядку ступеня впливу, на вироблення місії впливають наступні 6 груп суб'єктів:
Власники організації;
Співробітники;
Покупці;
Ділові партнери;
Місцеве співтовариство;
Суспільство в цілому.
Місія демонструє зовнішнього оточення (клієнтам, партнерам і т.д.) ніж вона може бути корисна в довгостроковій перспективі, забезпечує напрям і орієнтири для розробки стратегічних та оперативних цілей, є головним критерієм оцінки перспективних і поточних управлінських рішень, вказує співробітникам можливі напрямки досягнення особистих цілей в тривалій перспективі.

Глава 1 Поняття планування на підприємстві
1.1 Розробка і поняття планів
План - це документ, що містить систему показників і комплекс різних заходів щодо вирішення соціально-економічних завдань. У ньому відображаються цілі, пріоритети, ресурси, джерела забезпечення, порядок та строки їх виконання. За змістом і періоду плани можуть бути:
стратегічними, довгостроковими (на 5 і більше років);
тактичними, середньостроковими (від 1 року до 5 років);
оперативними, короткостроковими (на 1 рік і менше).
Плани класифікуються також на: проблемні, комплексні, локальні.
Вимоги до плану:
1. Відповідність об'єктивним економічним законам;
2. Врахування потреб ринку;
3. Наукове обгрунтування;
4. Розгляд кількох варіантів і вибір оптимального;
5. Націленість на високі кінцеві результати;
6. Облік екологічних вимог.
Система планів передбачає наявність:
- Стратегічного плану
- Поточного плану
- Оперативно-календарного плану
- Бізнес-плану
Кожен з планів має своє призначення і особливості.
Розроблено багато форм планування, але найбільшого поширення набули:
- Директивне планування. Таке планування передбачає доведення планових завдань до всіх ланок економіки та обов'язкових до виконання. Плани розробляються виходячи із загальнодержавних інтересів і приймають силу закону.
- Індикативне планування. Це поєднання інтересів держави і підприємців. Таке планування носить рекомендаційний характер.
- Стратегічне планування. Це процес визначення довгострокових цілей, обгрунтування пріоритету і формування механізму щодо їх реалізації.
- Тактичне планування. Це розробка заходів на реалізацію цілей стратегічного планування.
- Оперативне планування. Це планування, яке здійснюється підприємством кожен день.
1.2 Поняття стратегічного планування, цілі та етапи
Стратегія - це детальний всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Стратегічне планування - це динамічний процес визначення місії і цілей організації, знаходження конкретних стратегій для вибору і придбання потрібних економічних ресурсів, їх розподілу та використання з метою забезпечення ефективної діяльності організації в доступній для огляду перспективі.
Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективу з його досягнення.
Стратегічний план - основний вид плану. Розробляється на тривалий час (3-7 років з розбивкою по роках). Визначає цілі розвитку підприємства і шляхи їх досягнення. Комплексний план, науково обгрунтований.
Стратегічний план відображає всі види діяльності підприємства. Ключовими елементами стратегічного планування є:
- Визначення цілей;
- Розробка альтернатив, їх реалізація;
- Вибір оптимального варіанта реалізації стратегії;
- Програма реалізації оптимального варіанту.
Стратегічний план включає ряд розділів і підрозділів:
1. основні напрямки діяльності підприємства;
2. маркетинговий план;
3. план виробництва і реалізації продукції;
4. план інноваційної діяльності;
5. план по праці і соціальному розвитку;
6. план по собівартості продукції і витрат виробництва;
7. план прибутків і рентабельності виробництва;
8. план охорони природи і раціонального використання природних ресурсів;
9. план зовнішньоекономічної діяльності.
Процес стратегічного планування включає наступні етапи:
а) визначення місії підприємства - встановлення сенсу існуючого підприємства, його призначення, роль і місце в ринковій економіці;
б) формулювання цілей і завдань. Цілі і завдання повинні відображати рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, які працюють на підприємстві;
в) оцінку і аналіз зовнішнього середовища - дослідження двох її компонентів: макросередовища та безпосереднього оточення підприємства. Цей аналіз включає вивчення впливу на підприємство таких компонентів як: стан економіки, правове регулювання, політика, покупці, постачальники;
г) оцінку і аналіз внутрішнього середовища - дослідження, що дозволяє визначити ті внутрішні можливості і потенціал, на які може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Вона досліджується за напрямками: дослідження та розробка, виробництво, маркетинг;
д) розробка та аналіз стратегічних альтернатив. У ньому приймаються рішення про те, як підприємство буде досягати своїх цілей і реалізовувати корпоративну місію.
Стратегічні цілі - це цілі діяльності організації, що досягаються до кінця стратегічного циклу - 1,5-3 року.
Вони встановлюються в 4 сферах:
1) доходи;
2) робота з клієнтами;
3) потреби і добробут співробітників;
4) соціальна відповідальність.
Правильно сформульовані стратегічні цілі повинні відповідати таким вимогам:
бути досяжними;
гнучкими;
вимірюваними;
сумісними з місією;
прийнятними для основних суб'єктів впливу;
функціональними;
виборчими;
повинна бути велика кількість;
реальними;
конкретними.
Стратегічного планування властива система операцій, що застосовуються за строго певними правилами, яка після послідовного їх виконання призводить до досягнення поставлених цілей (дивитися таблицю 1).
Таблиця 1 - Алгоритм стратегічного планування
№ п / п
Назва аспекту планування
Зміст стратегічного планування
1
Концептульний
Визначення місії. Що треба зробити?
2
Технологічний
Як робити?
3
Ресурсний
Робити з використанням яких економічних ресурсів?
4
Кадровий
Хто конкретно буде робити?
5
Організаційно-управлінський
Якою має бути організаційна структура управління?
6
Тимчасової
Робити в які терміни і в якій послідовності?
Визначення місії і цілей здійснюється керівництвом вищої ланки організації, а їх реалізація - керівниками і виконавцями всіх рівнів.
Взаємозв'язки елементів стратегічного вибору мають велике значення для усвідомлення складності процесу стратегічного планування та необхідності створення системи стратегічного управління організацією, що допомагає їй подолати ці труднощі.
Динамічна природа організацій ускладнює застосування однієї специфічної моделі процесу стратегічного планування, але при розробці конкретної моделі можна орієнтуватися на її загальний вигляд.
Існують і такі етапи стратегічного планування як:
оцінка поточної стратегії;
аналіз портфеля продукції;
вибір стратегії;
оцінка обраної стратегії;
розробка стратегічного плану;
розробка системи бізнес-плану.
Поточний план є деталізацією і уточненням стратегічного плану на даний рік. Поточний (тактичний) план - складання та організація виконання стратегічного плану підприємством на термін до року. Він визначає тактику діяльності підприємства, розробляється за всіма напрямами господарської діяльності на 1 рік. У ньому відбиваються зміни, які враховуються в стратегічному плані.
Поточний план - це розгорнута програма діяльності підприємств та його підрозділів, спрямовану на успішне виконання стратегії, розробляється з розбивкою по півріччях (кварталами, місяцями).
Оперативно-календарний план не вносить зміни в поточний план.
Оперативно - виробниче планування - розробка завдань і методів їх виконання по окремих підрозділах на короткі відрізки часу (декаду, добу, зміну) з метою забезпечення виконання поточного плану і синхронності, ритмічності підприємства. Воно служить базою для оперативного регулювання і повсякденного управління (контролінгу) виробництва.
При оперативно-виробничому плануванні деталізують в основному кількісні показники:
- Обсяг переробки сировини;
- Випуск продукції в натуральному та вартісному виразі;
- Обсяг робіт і послуг допоміжних цехів;
- Витрати на виробництво.
Основна форма виробничого завдання на декаду, п'ятиденку - оперативний план-графік, в якому обсяг виробництва продукції або виконання робіт вказується по датах.
Бізнес-план - план нововведення. Обов'язково містить обгрунтування нововведення, його переваг, перспектив виробництва продукції, джерела фінансування, вплив на екологію, вплив на основні показники даного виробництва продукції, прорахунок ризиків.
Бізнес-план - план, складений для окремих програм нововведень, для реалізації окремих проектів або для малих підприємств.
Бізнес-план - це розгорнутий техніко-економічне обгрунтування проекту, необхідне для підприємства. У ньому дається ретельний аналіз переваг проекту, його реалістичність та ефективність.
Після завершення розробки стратегічного плану настає подальша його реалізація, але не треба поспішати. Необхідна оцінка стратегічного плану, яка проводиться шляхом порівняння результатів планування з цілями.
Процес оцінки застосовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Оцінка буде ефективною, якщо її проводити системно і безперервно на всіх рівнях організації - зверху вниз. Фахівці країн зрілої ринкової економіки рекомендують відповісти на наступні питання:
чи є ця стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
передбачає дана стратегія допустимий ступінь ризику?
чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
чи є стратегія кращим способом використання ресурсів організації?
Є ряд критеріїв, які приймаються у процесі оцінки стратегії:
- Кількісні: частка ринку, зростання обсягу продажів, рівень витрат та ефективності виробництва і збуту, плинність кадрів, невиходи на роботу, чистий прибуток;
- Якісні: здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знання ринку, зниження ризику небезпек, використання можливостей.
Щоб оцінка процесу стратегічного планування була ефективною, слід більше уваги приділяти стандартизованим критеріям.
Для оцінки стратегічного стану організації застосовуються різні методи:
SWOT-аналіз (сила, слабкість, можливості, загрози);
Метод SPASE (оцінка стратегічного положення і дій);
Модель Портера (модель п'яти сил - погроз з боку нових конкурентів, постачальників, покупців: появи товарів субститутів (замінників), суперництво між конкурентами);
Метод ключових питань - аналіз внутрішніх факторів (маркетинг, фінанси, персонал, культура, імідж організації) і зовнішніх (процес оцінки змін у зовнішньому середовищі і вивчення зовнішніх можливостей і небезпек, які можуть допомогти або ускладнити досягнення цілей організації) факторів: політичних, економічних, ринкових, технічних, соціальної поведінки суспільства, конкуренції, міжнародних;
Метод сценаріїв (оптимістичний, песимістичний і середній між ними);
6. Матриця Бостонської консультативної групи була розроблена для оцінки стану організації та її виробів по відношенню до можливостей галузі.
Методика SWOT-аналізу призначена для:
1 - оцінки стратегічного положення підприємства на ринку;
2 - об'єктивного визначення своїх сильних сторін, щоб використовувати їх там, де у конкурентів відсутні такі можливості.
При аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки організації або її виробів на ринку з темпами зростання всієї виробничо-комерційної діяльності. Наприклад, якщо виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи зростання, то організація буде дотримуватися стратегії зростання. «Дійна корова» - стратегія обмеженого росту. «Дика кішка» - поєднання стратегій (небезпечний стан). «Собака» - стратегія скорочення, відсікання зайвого, якщо виріб або послуга займають малу частку ринку і мають низькі темпи зростання.
При реалізації або зміну стратегії керівництво повинне враховувати її взаємозв'язок зі структурою організації та об'єднати формування структури управління і планування. Структура завжди повинна грунтуватися на стратегії і забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо в конкретній ситуації.
1.3 Зміст, структура та розробка тактичного планування
Тактичне планування є засобом реалізації стратегічних планів. Якщо основна мета стратегічного планування полягає в тому, щоб визначити те, чого хоче досягти підприємство в перспективі тактичне планування має відповісти на питання, як підприємство може досягти поставленої мети.
Вирішення організаційних, виробничих питань при тактичному плануванні більш конкретні, тому їх виконання легше проконтролювати.
Тактичний план містить рішення з розподілу ресурсів для досягнення стратегічних цілей. У такому плані приймаються рішення:
- За складом, змістом, термінами проведення науково-дослідних робіт;
- Зі створення виробничих потужностей;
- З підготовки кадрів;
- За обсягами продажів продукції;
- За рівнем і структурі виробничих витрат;
- По матеріально-технічному забезпеченню виробництва;
- За джерелами фінансування.
Тактичний план - це розгорнута програма всієї виробничої, господарської та соціальної діяльності колективу підприємства, спрямована на виконання завдань стратегічного плану в найбільш повному обсязі та раціональне використання матеріальних, трудових, фінансових і природних ресурсів.
Особлива увага приділяється: зростанню продуктивності праці, економії матеріальних ресурсів, підвищенню якості.
Вимоги, що пред'являються до тактичного планування:
Гнучкість плану. Існують методи, спрямовані на підвищення гнучкості плану:
Перший метод - доповнення тактичного плану системою бюджетів;
Другий метод - розробка декількох варіантів плану;
Третій метод - гнучкий підхід до оцінки результатів;
Четвертий метод - поєднання планування з створенням зацікавленості;
П'ятий метод - змінні витрати плану;
Повнота планування;
Підтримка з боку вищого керівництва;
Комплексність планування;
Відповідальність за розробку та виконання плану;
Пріоритет поточних рішень над планом. План складається для того,
щоб направляти дії працівників, служити в якості інструменту досягнення цілей;
Точність, ясність, лаконічність формулювання плану;
Участь виконавців у розробці плану.
Розділи тактичного плану:
- Економічна ефективність виробництва. У цьому розділі збільшення
ефективності передбачається за рахунок раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів на основі впровадження досягнень науково-технологічного процесу, підвищення технічного рівня виробництва, удосконалення управління, поліпшення організації праці, зміцнення трудової дисципліни, поліпшення структури і підвищення якості продукції.
- Норми і нормативи. Розробка плану здійснюється на основі прогресивних, технічно і економічно обгрунтованих норм і нормативів витрат сировини, матеріалів, палива, енергії, норм витрат живої праці.
Норми і нормативи розробляються за такими видами:
а) норми витрат живої праці;
б) норми витрат предметів праці;
в) норми і нормативи використання засобів праці;
г) норми і нормативи руху.
Норми і нормативи систематизуються за видами, виробів і напрямках відповідно з вимогою автоматизованої системи обробки даних.
- Виробництво і реалізація продукції. Основними завданнями даного розділу є визначення оптимального обсягу продукції, який може бути зроблений і реалізований підприємством у планованому періоді.
- План матеріально-технічного забезпечення виробництва. У цьому розділі відображається залежність виконання виробничої програми, встановлюється потреба підприємства в матеріальних ресурсах необхідних для виконання виробничої програми.
- План по персоналу та оплати праці. У процесі його розробки необхідно забезпечити: оптимальну величину чисельності працюючих на даному підприємстві і співвідношення окремих категорій персоналу; випереджаючі темпи зростання продуктивності праці над темпами росту заробітної плати, ефективне використання персоналу; підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів підприємства.
- План по витратах виробництва, прибутку і рентабельності. При його складанні вирішуються такі завдання:
1) складається планова калькуляція собівартості основних видів продукції;
2) виявляються недоцільні витрати та розробляються заходи щодо їх ліквідації;
3) визначається балансовий прибуток;
4) розраховується рентабельність;
5) оцінюється вплив на собівартість;
6) створюється база для розробки цін на продукцію;
7) розробляються заходи щодо вдосконалення комерційного розрахунку.
- Інновації. Основою завданням є забезпечення прискорення впровадження досягнень науки і техніки, передового досвіду підвищення технічного рівня та організації виробництва, праці та управління.
- План інвестицій та капітального будівництва. Основним завданням є обгрунтування рішень з нарощування виробничих потужностей і основних фондів, необхідних для забезпечення зростання виробництва продукції, її розвитку, підвищення якості і вдосконалення технології та організації виробництва, здійснення будівництва об'єктів невиробничих призначення.
- План охорони природи. У ньому передбачаються заходи з охорони природи і раціонального використання природних ресурсів:
1) охорона і раціональне використання водних ресурсів;
2) охорона повітряного басейну;
3) охорона і раціональне використання земель;
4) охорона і раціональне використання мінеральних та інших природних ресурсів.
- План соціального розвитку колективу. Передбачаються заходи щодо розв'язання найбільш актуальних для даного колективу та регіону завдань соціального розвитку, поліпшення умов праці, відпочинку та побуту, вдосконалення відносин у колективі, розвитку сприятливого клімату.
- План по фондах спеціального призначення. Цей план включає: фонд нагромадження, фонд споживання, дивідендний фонд, фінансовий фонд. Джерелами формування даного розділу є: амортизаційні відрахування, чистий прибуток, позареалізаційні прибуток.
- Фінансовий план. Цей план складається у вигляді балансу доходів і витрат, розрахункових форм для визначення статей балансу. Він служить основою для розробки оперативного фінансового плану.
1.4 Завдання, функції та принципи планування
Планування здійснюється для того, щоб визначати і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Воно носить імовірнісний характер.
Процес управління на підприємстві складається з наступного:
- Планування і прогнозування;
- Організації;
- Координації;
- Контролю;
- Мотивації.
Процес планування проходить чотири етапи:
А) Розробка цілей;
Б) Визначення конкретних, деталізованих цілей;
В) Визначення шляхів і засобів їх досягнення;
Г) Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників та коригування цілей.
Перш ніж почати справу його треба спланувати, а отже першою стадією управління будь-яким видом діяльності є процес постановки мети і знаходження способів її виконання. Кінцевим результатом є побудова ідеальної моделі ходу виробничого процесу.
У загальному вигляді постановку цілей планування на підприємстві можна визначити як процес прийняття планових рішень, що передує майбутнього дії.
Цілі діяльності всіх підрозділів підприємства повинні перегукуватися із загальними цілями діяльності підприємства. Система постановки цілей залежить від:
1) зовнішніх можливостей та обмежень;
2) внутрішніх можливостей і обмежень;
3) схильність до ризику.
Система цілей повинна відповідати таким вимогам:
1. Цілі повинні бути функціональні, щоб керівник підприємства міг легко трансформувати цілі вищого рівня в завдання для нижчестоящих;
2. Повинна бути присутнім зв'язок між довгостроковими і короткостроковими цілями;
3. Цілі повинні переглядатися, щоб внутрішні можливості відповідали умовам;
4. Цілі повинні забезпечувати необхідну концентрацію ресурсів і зусиль;
5. Цілі мають охоплювати всі сфери діяльності.
Основними завданнями планування роботи організації є:
Вибір оптимальної стратегії організації на перспективу з урахуванням прогнозів альтернативних варіантів стратегічного маркетингу.
Забезпечення стабільності функціонування і розвитку організації.
Формування оптимального по номенклатурі і асортименту портфеля інновацій на основі наукових підходів.
Структуризація цілей діяльності організації.
Комплексне забезпечення виконання планів.
Розробка організаційно-технічних і соціально-економічних заходів, що забезпечують ефективне виконання планів.
Координація виконання планів з термінів, якості робіт, ресурсів, виконавцям.
Моральне та матеріальне стимулювання виконання планів.
Функції планування - це обособившиеся види праці породжувані поділом праці всередині процесу планування (будь-яка робота здійснюється в процесі формування плану і спрямована на зміну стану підприємства).
До функцій планування відносяться:
1) Зменшення складності - уникати складності планованих об'єктів і процесів, розбивати процес планування на окремі планові розрахунки, спростити план.
2) Мотивація - коли за допомогою процесу планування ініціюється ефективне використання матеріального та інтелектуального інтересу підприємства.
3) Прогнозування - точне прогнозування стану зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства шляхом систематичного аналізу всіх факторів.
4) Забезпечення безпеки - облік на підприємстві факторів ризику.
5) Оптимізація - забезпечення вибору допустимих і найкращих обмежень альтернатив використання ресурсів.
6) Координація та інтеграція - об'єднання людей у ​​процесі розробки плану і в його реалізації, запобігати конфліктам і враховувати інтеграцію сфер діяльності.
7) Впорядкування - створення єдиного дії всіх працівників підприємства.
8) Контроль - налагодження ефективної системи контролю за виробничо-господарською діяльністю.
9) Документування - забезпечує документоване подання перебігу виробничо-господарської діяльності.
10) Виховання та навчання - надання виховного ефекту за допомогою зразків раціональних дій, що дозволяє вчитися на помилках.
Основні принципи планування:
Наступність стратегічного і тактичного планів. У розділах бізнес-плану число планових показників повинно бути більше, ніж у розділах стратегії організації. Показники бізнес-плану, як правило, більш жорсткі і вигідніше організації в даний момент.
Соціальна орієнтація - вирішення проблем забезпечення відповідності міжнародним стандартам екологічності, безпеки, ергономічності товарів, послуг і функціонування організації, а також показників соціального розвитку колективу.
Функціонування об'єктів планування за їх можливості - з метою раціонального розподілу наявних ресурсів при різному рівні конкурентоспроможності товарів і послуг пріоритети розподілу ресурсів визначаються за спеціальною методикою.
Адекватність планових показників - зниження помилки апроксимації, підвищення точності прогнозів, а також за допомогою числа врахованих факторів при прогнозуванні альтернативних планових показників.
Узгодженість плану з параметром ділового і фонового оточення - дослідження динаміки факторів зовнішнього середовища та аналіз впливу цих факторів на планові показники.
Варіантність плану - розробка не менше трьох альтернативних варіантів досягнення однієї і тієї ж мети і вибору оптимального варіанту, що забезпечує досягнення запланованої мети з найменшими витратами.
Збалансованість плану - спадкоємність балансу показників по ієрархії, наприклад, балансу надходження та розподілу ресурсів і передбачає створення резерву за найважливішими показниками.
Економічна обгрунтованість плану - остаточний вибір варіанта планових показників тільки після проведення системного аналізу, прогнозування, оптимізації та економічного обгрунтування альтернативних варіантів.
Автоматизація системи планування - застосування сучасних комп'ютерних технологій, що забезпечують кодування інформації, її єдність і системність за стадіями життєвого циклу об'єкта планування, оперативну обробку, передачу інформації та її зберігання.
Забезпечення зворотного зв'язку системи планування - можливість виконавцю плану передавати його розробникові пропозиції щодо коригування плану.
Всі викладені вище принципи планування застосовувати досить складно. Тільки великі організації, що мають необхідними ресурсами (насамперед, висококваліфікованими кадрами, сучасними комп'ютерними технологіями), можуть дотримуватися всього комплексу принципів планування.
В умовах жорсткої конкуренції кожна організація повинна враховувати наступні тенденції в плануванні:
скорочення термінів розробки плану;
впровадження сучасних методів оптимізації і концепцій маркетингу;
підвищення якості плану за рахунок збільшення числа застосованих принципів планування.
Якість плану - це сукупність його параметрів, що відповідають принципам і науковим підходам, що забезпечує мінімальне відхилення запланованих значень від фактичних, отриманих в результаті реалізації плану.
Основними шляхами підвищення якості плану є застосування:
> Наукових підходів до менеджменту;
більш жорстких принципів планування;
> Якісного інформаційного та методичного забезпечення планування;
ефективного стимулювання розробників плану.
При плануванні фахівці рекомендують застосовувати наступні підходи:
Системний - структуризувати планові показники, побудувати дерево цілей, обгрунтувати число рівнів ієрархії для аналізу та синтезу системи планових показників, дослідити вплив на ці показники чинників ділового і фонового оточення, проаналізувати адаптивність до зовнішнього середовища, рівень стандартизації планів і їх інноваційність.
Структурний - обгрунтувати розподіл економічних ресурсів по:
компонентів дерева цілей;
розділам плану;
структурним підрозділам;
проблем;
часу.
Головними критеріями розподілу ресурсів є актуальність проблеми та ефективність застосування ресурсів.
Маркетинговий - в розподілі ресурсів віддати пріоритет підвищенню якості об'єкта планування, інтереси виконавця треба ставити вище інтересів розробника плану.
Функціональний - розробник плану повинен мати у своєму розпорядженні результатами функціонально-вартісного аналізу об'єкта планування та його компонентів, виходячи з абсолютно нової структури, спроектованої по майбутніх функцій (цілям) на виході підсистеми.
Відтворювальної-еволюційний підхід націлений на відтворення об'єктів планування на рівні кращих світових зразків.
Нормативний - постійно забезпечувати ресурсозбереження, враховуючи прогресивні нормативи і норми витрат ресурсів, що особливо важливо в умовах жорсткої конкуренції.
Комплексний - враховувати при плануванні технічні, економічні, екологічні, організаційні, соціальні, психологічні та інші аспекти розробки і реалізації планів.
Інтеграціональний підхід може підвищити якість плану, якщо будуть враховані інтеграційні зв'язки по вертикалі і горизонталі, а також витрати і результати за всіма стадіями життєвого циклу запланованого об'єкта і підсистемам системи менеджменту організації.
Динамічний - об'єкт планування розглядається у розвитку, проводиться аналіз причинно-наслідкових зв'язків і співпідпорядкованості, ретроспективний аналіз діяльності аналогічних об'єктів і прогноз їх розвитку.
Процесний - всі функції менеджменту розглядаються як взаємопов'язані. Плануванню передує стратегічний маркетинг, метою якого є розробка стратегії організації на основі дослідження ринку та розробки нормативів конкурентоспроможності планованих об'єктів на плановий період. На стадії планування ці нормативи «прив'язуються» до ресурсів, виконавцям, термінів, ефективності.
Оптимізаційний - розробник плану повинен спиратися на інженерні розрахунки, математичні та економіко-статистичні методи, експертні оцінки. Планові показники повинні бути виражені не загальними фразами, наприклад, типу «поліпшити», «підвищити», а кількісними характеристиками, наприклад, «знизити собівартість одиниці певної послуги до 2010 р. на 5% в порівнянні з поточним роком».
Ситуаційний - увага концентрується на тому, що придатність різних методів і планових показників визначається конкретною стратегічної (при плануванні) або тактичної (при реалізації плану) ситуацією.
1.5 Об'єкти і методи планування
Об'єктом планування на підприємстві є його діяльність, під якою розуміється виконання ним своїх функцій.
Існують наступні види діяльності:
а) господарська діяльність - головне завдання підприємства. Ця діяльність є направленням на отримання прибутку від соціальних і економічних інтересів власника майна. Господарська діяльність включає наступні стадії:
- Дослідження та розробка - на даній стадії створюються нові або поліпшуються існуючі вироби і процеси;
- Виробництво - в процесі цієї стадії відбувається перетворення вихідних ресурсів у кінцеву продукцію;
- Маркетинг - ця стадія забезпечує прогноз попиту та пропозиції;
- Формування і використання ресурсів;
- Просування товару і переміщення в місця продажу.
б) соціальна діяльність - діяльність, яка забезпечує умови відтворення робіт і реалізація інтересів підприємства. Вона включає: оплату праці, безпеку роботи, підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників.
в) час. Найважливішим ресурсом і предметом планування є час. Воно присутнє у всіх показниках і скрізь враховується в проектах.
г) екологічна діяльність - спрямована на зниження і компенсацію негативного впливу виробництва на природне середовище. Підприємство несе відповідальність за недотримання вимог і норм щодо раціонального використання, відновлення та охорони земель, лісів і т.п. зобов'язана відшкодувати шкоду, завдану в результаті його діяльності.
д) підприємницький талант - особливий вид людських ресурсів представлений діяльністю з координування і комбінування всіх ресурсів. Він проявляється у зменшенні раціонального здійснення виробничої і комерційної діяльності.
Предметом планування на підприємстві є: основні засоби, оборотні кошти, трудові ресурси, заробітна плата та ін
Методи планування:
інтуїтивні. Вони базуються на інтуїтивно-логічному мисленні людини. Серед них поширені методи експертних оцінок.
формалізовані. Вони базуються на математичній теорії. Широко використовуються: балансовий, нормативний і економічно-математичний методи.
Методи експертних оцінок. В основу прогнозу беруть думку фахівця засноване на професійному, науковому і практичному досвіді. Розрізняють:
- Індивідуальні експертні оцінки
- Колективні експертні оцінки
До індивідуальних експертними оцінками відносять: метод інтерв'ю, аналітичний метод.
До колективних експертними оцінками відносять: метод написання сценарію.
Метод інтерв'ю передбачає бесіду з експертом за схемою «запитання - відповідь» по заздалегідь розробленою програмою.
Аналітичний метод передбачає ретельну самостійну роботу експерта над аналізом тенденцій, оцінкою стану і шляхів розвитку об'єкта.
Метод колективної генерації ідеї полягає у використанні творчого потенціалу фахівців при мозковій атаці проблемної ситуації. На початку методу - ідея з критикою і вироблення точки зору.
Метод 635. Цифри позначають 6 учасників, кожен повинен запропонувати 3 ідеї за 5 хвилин часу з переконанням цих ідей у ​​їх ефективності.
Метод Дельфі - проведення многотурових індивідуальних опитувань експертів анонімно у формі анкети з обробкою цієї інформації при зворотному зв'язку з експертами.
Метод «комісії». Він заснований на роботі спеціально створених на підприємстві комісій за круглим столом.
Метод написання сценарію заснований на визначенні процесу або явища в часі за різних умов. Розглядаються три лінії поведінки:
- Оптимістична - сприятливі умови;
- Песимістична - найменш сприятливі умови;
- Робоча - негативні фактори.
Метод екстраполяції. Сутність його полягає у вивченні склалися в минулому і сьогоденні стійких тенденцій розвитку об'єкта прогнозу і перенесення їх на майбутнє. Основу методу екстраполяції становить динамічний ряд - спостереження отримують послідовно в часі.
Метод підбору функцій полягає у виборі оптимальної функції описуваної венеричний (динамічний) ряд.
Метод експоненціального згладжування з регульованим трендом.
Методи моделювання та економічно - математичні методи:
- Матричні моделі: моделі міжгалузевого балансу:
1. статистичні призначені для проведення прогнозних розрахунків;
2. динамічні призначені для розрахунків на перспективу.
- Моделі оптимального планування:
1. цільова функція описує мету оптимізованих показників;
2. система обмежень - система рівностей і нерівностей.
- Економіка - статистичні моделі використовуються для встановлення кількісної характеристики зв'язку, залежності, економічних показників.
Методи економічного аналізу. Суть методу полягає в тому, що економічний процес ділитися на складові частини і виявляються зв'язки і вплив цих частин один на одного і на розвиток процесу.
Балансовий метод. Сутність його полягає в ув'язці потреб країни у видах продукції, трудових ресурсах з можливостями виробництва та джерелами ресурсів.
Нормативний метод - передбачає використання в процесі планових розрахунків норм та нормативів. Норма характеризує науково - обгрунтовану міру витрати ресурсу на одиницю продукції. Нормативи - щодо висловлюють і характеризують ступінь використання ресурсу.
Програмно - цільовий метод. Сутність його полягає у відборі основних цілей соціального, економічного, науково - технічного розвитку підприємства в розробці взаємопов'язаних заходів по їх досягненню у строки при забезпеченні ресурсами з урахуванням ефективного їх використання. Він застосовується при розробці цільових комплексних програм.

Глава 2 Застосування стратегічного планування на підприємстві
2.1 Планування виробництва і реалізації продукції
Виробнича програма - це обгрунтований у бізнес-плані план випуску продукції.
Вартісні показники виробничої програми:
1) товарна продукція; (ТП)
2) валова продукція;
ВП = ТП - (НЗПк - НЗПн)
де НЗП - незавершене виробництво на початок (кінець) звітного періоду.
3) реалізована продукція;
РП = ТП + (ОГПк-ОГПн)
де ОГП - залишки готової продукції на початок (кінець) звітного періоду.
4) чиста продукція;
ЧП = ЗП + Отч + П
де ЗП - заробітна плата, Отч - відрахування до фонду, П - прибуток.
5) умовно-чиста продукція;
УЧП = ЗП + Отч + П + А
де А - амортизація.
6) валовий оборот - це вартість усіх видів продукції незалежно від того відпущена вона на бік або використовується на підприємстві;
ВО = ВПосн + ВПвсп + С + Онзп
де С - вартість послуг обслуговуючих цехів.
7) внутрішньозаводський оборот - сума продукції і послуг використовуються всередині підприємства.
ВЗО = ВО - ВП
Алгоритм розробки виробничої програми:
1. Визначення номенклатури, асортименту продукції та обсягу її постачання в натуральному вираженні згідно з укладеними договорами;
2. Складання плану поставок продукції в натуральному вираженні за споживачам;
3. Визначення зміни залишків нереалізованої продукції на початок і кінець планованого періоду;
4. Визначення обсягу виробництва кожного виробу в натуральному виразі з календарним розподілом усередині планованого періоду;
5. Обгрунтування обсягу виробництва розрахунком виробничої потужності з провідним підрозділам підприємства;
6. Розрахунок вартісних показників;
7. Складання графіка відвантаження продукції відповідно до договорів замовників;
8. Планування виробничої програми основних підрозділів.
Планування обсягу виробництва здійснюється з урахуванням реалізації усієї виробленої продукції. Обсяги виробництва та реалізації нових видів продукції повинні зазначатися окремо. При широкому асортименті - за укрупненими групами. Розрахунок питомої ваги реалізованої продукції проводиться без урахування податку на додану вартість. Розрахункова ставка податку вказується по кожному виду продукції залежно від ринку збуту.
План виробництва обгрунтовується наявністю необхідного обладнання, матеріальних і трудових ресурсів. Він повинен бути багатоваріантним. У плані в обов'язковому порядку розраховуються:
1) Мінімальний обсяг виробництва, який покриває умовні витрати.
2) Максимальний обсяг виробництва, який повинен бути забезпечений замовленнями або вільним попитом.
3) Оптимальний обсяг виробництва - об'єм при якому досягаються мінімальні витрати на 1 крб. виробництва продукції.
План коректується після складання, так як існує шлюб, прогули і т.д.
Основними показниками аналізу виконання плану виробництва є:
- Зростання обсягу продажів, який дорівнює відношенню обсягу продажів фактичному на обсяг продажів плановий в процентному відношенні;
- Приріст обсягу продажів, який дорівнює відношенню фактичного обсягу продажів на плановий в процентному відношенні за мінусом 100;
- Абсолютний приріст, який дорівнює фактичного обсягу за мінусом планового.
Виробнича потужність підприємства - це максимальний випуск продукції в заданій номенклатурі при повному використанні обладнання і площ у встановленому режимі роботи підприємства.
Основні фактори, що визначають величину виробничої потужності:
кількість і характеристика застосованого обладнання;
ефективний фонд часу експлуатації обладнання;
трудомісткість виготовленої продукції.
Розрахунок виробничої потужності здійснюється за двома методиками:
1. На основі ефективного фонду часу роботи обладнання та трудомісткості продукції розрахуємо за формулою:
ПМ = (ФЕФ * Поб * Кн) / Т, (1)
де ПМ - виробнича потужність
ФЕФ - фонд ефективного часу
Поб - кількість обладнання взаємозамінного
Кн - коефіцієнт виконання норм виробітку
Т - трудомісткість
ФЕФ = ((Фк - tп - tр) * tсм * ПСМ - tн) * (1 - tпр / 100), (2)
де Фк - число днів у році
tр - число вихідних і святкових днів
tп - число днів у плановому ремонті
tсм - тривалість зміни
ПСМ - кількість змін
tн - число неробочих годин перед святами
tпр - втрати робочого часу на ремонти
2. На основі ефективного фонду часу роботи обладнання і його годинної продуктивності розрахуємо за формулою:
ПМ = (ФЕФ * Поб * Пч), (3)
де Пч - годинна продуктивність
Виробнича потужність є величиною постійною. Вона змінюється на протязі року. Розрізняють:
- Вхідна виробнича потужність - потужність на початок планованого періоду (на 1 січня);
- Вихідна виробнича потужність - потужність на кінець року.
Середньорічна виробнича потужність - виробнича потужність якої має в своєму розпорядженні підприємство для випуску продукції протягом року розраховується за формулою.
ПМср.г. = ПМн.г. + ПМвв * м1/12 - ПМвиб * м2/12 (4)
Рівень використання виробничої потужності виражається коефіцієнтом використання розрахуємо за формулою:
Ки = Qтп / ПМср.г., (5)
де Qтп - обсяг товарної продукції
Оптимальний коефіцієнт використання виробничої потужності дорівнює 1.
Показником використання виробничої потужності може бути коефіцієнт завантаження устаткування по підприємству в цілому і по видах розрахуємо за формулою.
Кз = ПМ * Т / ФЕФ (6)
Чим ближче коефіцієнт завантаження до одиниці, тим краще підприємством використовується обладнання. Практика показує, що оптимальний реальний рівень завантаження устаткування це 0,85.

2.2 Планування потреби в персоналі і зростанні продуктивності праці
Одним із ключових факторів виробництва будь-якого виду товарів і послуг поряд з інвестиційним капіталом (основними фондами і оборотними засобами) є трудові ресурси. У сучасних умовах саме трудові ресурси розглядають як найбільш цінний капітал, яким володіє підприємство. Науково-технічний прогрес і пов'язане з ним різке збільшення частки наукомістких технологій обумовлює ріст вимог до професійних, соціально-психологічних якостей і культурного рівня працівника. Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язаної з наймом працівників, їх навчанням, оцінкою і оплатою їх праці, є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва. Підготовлені і кваліфіковані працівники, які перебувають у штаті підприємства, називаються його персоналом, або кадрами. Головна мета управління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їх професійної та соціальної адаптації. Основними завданнями, які вирішують структури по управлінню персоналом, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і відбір потрібних працівників, навчання і підвищення їх кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин. Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання.
Традиційно персонал промислового підприємства підрозділяють на дві групи: промислово-виробничий персонал (ППП), тобто працівники, зайняті безпосередньо в основному виробництві та його обслуговуванні, і непромисловий персонал, тобто працівники, зайняті в непромислових структурах підприємства (житлово-комунальному господарстві, медичних установах, у сфері громадського харчування), що знаходяться на балансі підприємства.
У залежності від виконуваних працівниками функцій ППП включає в себе такі категорії працівників:
1. Робітники - працівники підприємства, зайняті випуском продукції або сприяють нормальному функціонуванню виробництва. Це основна категорія працівників промислового підприємства. Залежно від характеру участі у виробничому процесі робітники поділяються на основних і допоміжних. Основні робітники зайняті безпосередньо виробництвом продукції (верстатники, апаратники, оператори і т.д.). Допоміжні робітники обслуговують основне виробництво в ремонтних підрозділах підприємства, контролюють якість сировини, що надходить і виготовленої продукції, забезпечують транспортування і складування, а також постачання основного виробництва парою, водою та енергією. Інновації на виробництві в більшій мірі стосуються основного виробництва. Це призводить до зменшення чисельності основних робітників і відповідно до збільшення частки допоміжних робітників. Низький рівень механізації, автоматизації та організації праці на допоміжних виробництвах відчутно впливає на продуктивність праці в цій сфері.
2. Інженерно - технічні працівники (ІТП) - це керівники підприємства, їх заступники, начальники виробничих служб, цехів, відділів заводоуправління, майстра, тобто працівники, зайняті організацією і управлінням виробничого процесу, а також працівники науково-дослідних і проектних організацій.
3. Службовці - працівники, які здійснюють облікову, канцелярську і адміністративно-господарську роботу (бухгалтери, друкарки, співробітники відділу кадрів, постачання тощо).
4. Молодший обслуговуючий персонал (МОП) - працівники, зайняті обслуговуванням інших категорій працюючих і відходом за приміщеннями (прибиральники, гардеробники, кур'єри і т.д.). Охорона - працівники воєнізованої, вахтерской, сторожовий та пожежної охорони. Учні - особи, які проходять навчання на виробництві.
У залежності від технологічної однорідності виконуваних робіт усі працюючі поділяються за професіями та спеціальностями. Професія - вид трудової діяльності, що вимагає спеціальної підготовки для роботи в певній сфері діяльності. Професії поділяють на ряд спеціальностей, наприклад, професія апаратника включає в себе такі спеціальності як апаратник синтезу, апаратник ректифікації і т.д. Всередині кожної професійної групи працівників виділяють по кваліфікації, яка відображає сукупність знань і практичних навичок, необхідних для виконання певного виду робіт. У залежності від рівня кваліфікації в більшості галузей використовують 6 тарифних розрядів.
На підприємстві для кожної посади і спеціальності розроблені посадові інструкції, які являють собою перелік основних обов'язків, теоретичних знань, практичних навичок та прав працівника, а також умов, необхідних для їх виконання. Будь-який працівник повинен бути ознайомлений з цією інструкцією і відповідати її положенням.
Традиційно питаннями управління персоналом на підприємстві займається відділ кадрів. Його функції - це прийом і звільнення працівників, а також організація їх навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації. Крім того, частину функцій з управління персоналом виконують інші відділи підприємства - організації праці і зарплати, юридичний, охорони праці та техніки безпеки. Очевидно, що при такій організації неможлива розробка чіткої кадрової політики підприємства, тому виникає необхідність створення якісно нової структурної одиниці в рамках підприємства, яка об'єднала б увесь комплекс робіт з управління персоналом. Як правило, такі підрозділи організовують шляхом об'єднання існуючих вищезгаданих служб. Тому значно розширюється перелік питань, що належать до компетенції такої комплексної служби управління персоналом. Крім вузько кадрових питань такі служби розробляють систему стимулювання працівників, займаються маркетингом трудових ресурсів, контролюють питання, пов'язані з професійним просуванням кадрів, вирішують правові питання трудових відносин. Таким чином, вся їх діяльність спрямована на реалізацію кадрової політики та координацію робіт з управління трудовими ресурсами з іншими структурними підрозділами підприємства.
2.3 Система управління персоналом на підприємстві
Управління трудовими ресурсами на будь-якому підприємстві включає два взаємопов'язаних аспекти. З одного боку, для підприємства необхідно, щоб в його розпорядженні була достатня кількість персоналу відповідної кваліфікації в потрібний час і потрібному місці. З іншого боку, працівники зацікавлені у сприятливих умовах праці та високі заробітки.
Координацію та облік цих інтересів охоплює система управління персоналом. Вона включає в себе наступні елементи:
планування трудових ресурсів;
пошук і відбір працівників;
профорієнтація і адаптація, навчання і підвищення кваліфікації;
оцінка трудової діяльності;
зміна статусу працівника.
На практиці всі ці заходи об'єднують в оперативний план роботи з персоналом. Для розробки оперативного плану підрозділам, які займаються плануванням трудових ресурсів, необхідно розташовувати обширною інформацією про склад наявного персоналу, його структурі (кваліфікація, чисельність робітників, службовців і т.д.), плинності кадрів, робочий час і його втратах із-за простоїв і хвороб, заробітної плати персоналу і витрати на соціальні потреби. Подібна інформація являє собою базу даних для прийняття рішень з кадрових питань.
Планування потреби в трудових ресурсах є початковою і найважливішою стадією процесу кадрового планування. Помилки на цьому етапі можуть дорого обійтися підприємству. Недолік трудових ресурсів може призвести до зменшення обсягу випуску продукції і послуг, в результаті чого покупці перейдуть до інших виробників. У той же час надлишок робочої сили вплине на невиправдане збільшення витрат на заробітну плату і наступне скорочення персоналу.
Планування потреби в персоналі грунтується на інформації, що міститься в планах матеріально-технічного постачання, фінансовому, інвестиційному, виробничому, збутовому й організаційному планах, а також у штатному розкладі. Як правило, для виявлення потреби в трудових ресурсах в конкретному підрозділі беруть участь їхні керівники. На цьому етапі відбувається оцінка наявних ресурсів, яка полягає у встановленні кількості людей, що виконують конкретні операції, та якості їхньої праці. Далі розробляють прогноз чисельності персоналу згідно зі стратегічними і короткостроковими планами підприємства. При цьому необхідно визначити попит на робочу силу на даному підприємстві. Крім емпіричних процедур існує цілий ряд моделей, які дозволяють прогнозувати потребу у трудових ресурсах. Інша сторона прогнозування полягає у визначенні обсягу пропозиції, тобто кількості працівників у певному сегменті ринку. В умовах структурної перебудови економіки змінюється структура попиту та пропозиції робочої сили посилює сегментацію ринку праці та конкуренцію за робоче місце.
У разі нестачі на підприємстві працівників тієї чи іншої кваліфікації відділ кадрів здійснює їх пошук на ринку праці з урахуванням особливостей місцевого ринку праці (кількість незайнятих, кваліфікацію кадрів і т. д.). Кризова ситуація, в якій прибуває вітчизняна економіка в останні роки, поставила підприємства перед альтернативою звільнення співробітників або роботи персоналу неповний робочий тиждень.
Однією з важливих завдань планування трудових ресурсів є аналіз професійних функцій, який необхідний для з'ясування виконуються працівниками завдань, а також професійних і особистісних вимог до них. Інформацію, необхідну для такого аналізу, можна отримати різними методами. Наприклад, провести опитування чи анкетування працівників. Але найбільш об'єктивні методи, які застосовуються при технічному нормуванні праці (фотографія і / або хронометраж робочого часу), в результаті чого виявляють резерви робочого часу працівника. Зазвичай таку роботу виконують безпосередньо на робочому місці співробітники відділу праці та заробітної плати. Це обов'язковий елемент організації праці на кожному підприємстві. На основі такого аналізу визначають норми витрат праці на підприємстві (виробітку, часу, обслуговування, змінного штату і т.д.), а також складають посадові інструкції або опису виробничих операцій.
У процесі пошуку та відбору працівників, який здійснюють фахівці з відділу кадрів, створюють необхідний резерв кандидатів на посади і спеціальності. Поповнення кадрів відбувається за рахунок внутрішніх резервів, тобто перерозподілу завдань, переміщення працівників у рамках підприємства або додаткової роботи, і зовнішніх джерел, з яких підбирають нових працівників. Більшість підприємств вважає за краще проводити набір серед своїх співробітників. Це дає ряд переваг, оскільки підвищується зацікавленість працівників, і вимагає менше витрат для підприємства. Разом з тим, недоліком цього підходу є те, що на підприємство не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що негативно відбивається на його діяльності, особливо це відноситься до ІТП і службовцям. Одним із внутрішніх джерел поповнення кадрів є прохання до своїх співробітників порекомендувати на роботу їх друзів та знайомих.
Методи пошуку потенційних співробітників із зовнішніх джерел включають оголошення про вакансії в засобах масової інформації або звернення до агентства з працевлаштування. Крім того, залучення молодих кадрів практикують з вузів і інших навчальних закладів. Перевагою використання зовнішніх джерел поповнення персоналу є більш широкий вибір кандидатів, можливість повного покриття потреби підприємства в кадрах, поява людей зі свіжими поглядами. До недоліків можна віднести більш високі витрати на залучення кадрів, тривалий період адаптації, погане знання проблем підприємства.
Основою для відбору є анкета і / або резюме про освіту, досвід роботи та особистих даних. Після цього зазвичай проводять співбесіду з кожним кандидатом, під час якого співробітники відділу кадрів уточнюють відомості про кваліфікацію претендента, отримують уявлення про особистість кандидата. Крім співбесіди претендентам може бути запропоновано пройти тестування. Тести використовуються для виявлення інтелекту, здібностей, кмітливості, в ряді випадків і фізичного стану. Найчастіше застосовують тести для визначення кваліфікації, наприклад, вміння працювати з певним верстатом, пристроєм, машиною. Крім того, у ряді випадків використовують психологічні тести для визначення енергійності, інтелектуального рівня, впевненості в собі претендента. Тим не менш, незважаючи на інформативність подібного роду тестів, вони не можуть дати повної гарантії придатності чи непридатності кандидата. Тому рішення про наймання може бути прийнято на основі аналізу всього комплексу відомостей про нього. При прийнятті остаточного рішення враховують думку майбутнього безпосереднього начальника працівника.
Набір персоналу необхідної для підприємства кваліфікації є лише початковим етапом в процесі підбору, розстановки і використання кадрів. Як правило, на будь-якому підприємстві є система розвитку кадрів, у завдання якої входить підвищення якості трудових ресурсів, тобто підготовка працівників з кращими навичками, знаннями і мотивацією що, в кінцевому рахунку, і призводить до зростання продуктивності праці, а це, в свою чергу підвищує цінність трудових ресурсів даного підприємства.
Існує ряд методів, які розвивають потенціал персоналу. Це профорієнтація, адаптація, навчання і підвищення кваліфікації, оцінка діяльності, просування по службі. Частина заново набираються робочих приходить на підприємство, пройшовши курс навчання в системі професійно-технічної освіти (технічні коледжі тощо). На посади інженерно-технічних працівників приймають фахівців з вищою або середньою спеціальною освітою. Підприємства часто мають тісні контакти з профільними навчальними закладами. Крім того, деякі навчальні заклади знаходяться в структурі підприємств, що дозволяє їм максимально наблизити процес навчання професійним навичкам до виробництва.
Будучи прийнятим до штату підприємства, працівник може навчатися на робочому місці і поза ним. Підготовка на робочому місці тісно пов'язана з майбутньою діяльністю. Застосовують різні методи навчання на робочому місці: спрямоване придбання досвіду, виробничий інструктаж, метод ускладнюються завдань, ротація робочих місць, делегування (передача) частини функцій та ін Навчання на робочому місці є оперативним і дешевим. Його проводять або індивідуально, або бригадним методом на виробництві, де досвідчені робітники допомагають новачкові освоїти трудові операції. Крім того, на підприємстві існують спеціальні курси для навчання складним професіям. Навчання поза робочого місця передбачає відволікання працівника від службових обов'язків і повсякденної роботи, занурення його в інше середовище. В основному застосовують такі методи навчання як лекції, семінари, конференції, ділові ігри, розбір конкретних ситуацій, "гуртки якості", групи з обміну досвідом. Навчання поза робочим місцем вважається найбільш ефективним. Проте, воно вимагає додаткових грошових витрат.
Незалежно від категорії працівника однієї з перших проблем, з якою він стикається на підприємстві, є проблема соціальної адаптації. У перший час відбувається взаємне пристосування працівника і колективу, основу якого складає поступове звикання працівника до нових вимог і умов праці. Є ряд формальних і неформальних способів, що дозволяють ввести людину в новий колектив. Формальні прийоми полягають у наданні підприємством офіційної інформації про підприємство, про передбачувані функціях працівника і вимоги до нього. У ряді великих компаній існують програми виховання корпоративної культури, в яких містяться вказівки по поведінці працівника, відповідному іміджу даної компанії. При неформальних контактах нові працівники дізнаються про традиції і неписаних правилах у колективі, про шанси на просування по службі, матеріальному стимулюванні, про прийняту інтенсивності праці і т.п. Слід зазначити, що неформальні цінності, прийняті в колективі, можуть сприяти або протистояти офіційним установкам.
Навчання співробітника при наймі на роботу є лише початковою ланкою у підготовці кадрів. Наступний етап - підвищення кваліфікації різної категорії працюючих. Для підвищення кваліфікації робітників підприємство організує спеціальні курси (виробничо-технічні, цільового призначення, навчання другим професій і т.д.). Система підвищення кваліфікації інженерно-технічних працівників (ІТП) крім поглиблених знань у своїй сфері діяльності передбачає володіння системним аналізом і сучасними методами управління виробництвом, економічним мисленням, знанням основ права, зовнішньоекономічної діяльності, вільне володіння інформаційними технологіями. Підвищення кваліфікації ІТП і наукових кадрів здійснюють вузи, факультети та інститути підвищення кваліфікації, аспірантура. Загальне керівництво професійною підготовкою і підвищенням кваліфікації персоналу проводить навчально-методична рада, який підпорядковується головному інженеру підприємства.
Для оцінки результативності праці працівників підприємства існують різні методи, що дозволяють об'єктивно оцінити трудовий внесок кожного працівника і відповідно вирішувати питання про заохочення або санкції по відношенню до нього.
Оцінка трудової діяльності при відрядній оплаті не представляє труднощів. Очевидно, чим більше і якісніше обсяг виробленої роботи, тим вища продуктивність, а, отже, і оцінка праці. Складніше оцінити працю працівника при погодинній роботі. Для цього вводять різні способи оцінок праці, які можуть враховувати такі показники, як професійні знання і навички, обсяг і якість робіт, ініціативність і творчість, комунікативні навички, надійність, здатність керувати та ін
Оцінка результатів діяльності необхідна для реалізації трьох функцій:
адміністративної, коли, грунтуючись на оцінці праці працівника, керівництво може прийняти рішення про підвищення його на посаді, переведення на іншу роботу або про звільнення;
інформаційної, що передбачає інформованість кожного працівника про ефективність своєї роботи;
мотиваційної, що дозволяє працівнику на основі знань про оцінку керівництвом його діяльності, розраховувати на моральне чи матеріальне заохочення, просування по службі, або в іншому випадку - на санкції аж до звільнення.
Функціонування підприємств в ринковому середовищі обумовлює широке поширення договірних відносин між роботодавцями (адміністрацією підприємства) і працівниками. Найбільш поширена форма договірних відносин - контракт, який представляє собою закріплені фінансові та організаційні відносини між договірними сторонами:
суть та умови роботи;
витрати на виконання роботи;
оплата праці та додаткові матеріальні стимули (надання житлоплощі, службового автомобіля, обчислювальної техніки тощо);
надання відпустки;
очікувані результати;
терміни дії контракту;
умови розірвання контракту.
Контрактна система найкращим чином підходить для залучення кваліфікованих фахівців і керівників та ефективного використання їх потенціалу, при цьому підвищується відповідальність обох сторін, з'являється можливість більш гнучко реагувати на несприятливі фактори. Всі умови контракту не повинні суперечити чинному законодавству. Якщо договір укладають з керівником, то власник підприємства не може втручатися в його оперативну діяльність з управління підприємством.
Персонал підприємства не є незмінним ресурсом. Усередині підприємства постійно відбувається переміщення кадрів, пов'язане з підвищенням співробітників на посаді, переведенням їх на іншу роботу. Крім того, навіть при самому ефективному управлінні трудовими ресурсами неминуча плинність кадрів - звільнення за власним бажанням, з ініціативи адміністрації або у зв'язку з виходом на пенсію.
Підвищення на посаді дозволяє підприємству заповнювати вакансії працівниками, які виявили свої здібності у відповідній сфері діяльності. Позитивним моментом при цьому є те, що працівник уже знає завдання і методи діяльності підприємства і загальну обстановку. Моральний клімат колективу поліпшується, оскільки співробітники знають, що у них є шанси на підвищення. У той же час керівник, який приймає рішення про підвищення на посаді, зобов'язаний враховувати той факт, що працівник, який виявив себе на колишній посаді, може виявитися не настільки ефективним у новій ролі.
Модернізація процесу виробництва, структурна перебудова підприємства призводять до підвищення продуктивності праці і, як правило, до утворення зайвої робочої сили. У залежності від ситуації на підприємстві керівництво може переводити працівників на іншу роботу, що дає можливість зберегти кваліфіковані кадри. Переклад на іншу роботу здійснюють у випадках, коли колишнє робоче місце ліквідовують або керівництво вважає, що працівник буде більш ефективно працювати на іншій посаді. Крім того, переведення на іншу роботу буває корисний для розширення досвіду працівника. Іноді переведення на іншу посаду означає зниження працівника, який не справився зі своїми колишніми обов'язками, але якого неетично звільняти у зв'язку з його колишніми заслугами.
Якщо навіть після переміщення працівників на інші посади надлишок робочої сили залишається, то адміністрація може вдатися до скорочення персоналу. Управління процесом скорочення персоналу є важливим елементом кадрового планування. Всі дії адміністрації повинні бути юридично коректними. Розрізняють три види звільнень:
з ініціативи адміністрації, що пов'язано, головним чином, з проблемами реструктуризації підприємства. При цьому адміністрація повинна пом'якшувати соціальні наслідки звільнення;
у зв'язку з виходом на пенсію;
за власним бажанням. У цьому випадку керуючий персоналом повинен проаналізувати причини звільнення і якщо вони знаходяться всередині підприємства, то слід по можливості їх усунути.
Сучасна ж точка зору на конфлікти полягає в тому, що конфлікт є рушійною силою в організації, і тому існує необхідність управління конфліктами. Конфлікти бувають функціональними і дисфункціональними. Функціональний конфлікт веде до збільшення ефективності діяльності організації і, навпаки, дисфункціональних знижує потенційні можливості колективу і може призвести до руйнівних дій усередині організації. Існує чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю і групою, міжгруповий. Причини конфлікту можуть бути найрізноманітніші: від внутріогранізаціонних проблем до відмінностей в уявленнях і цінностях. Використовують наступні стилі вирішення конфлікту: ухилення від конфлікту, згладжування конфлікту, розв'язання конфлікту силою, шляхом компромісу і вирішення проблеми. Для вирішення конфлікту застосовують спеціальну методику. Виявляють причини конфлікту, визначають цілі конфліктуючих сторін, потім намічають сфери зближення точок зору конфліктуючих і уточнюються поведінкові особливості суб'єктів конфлікту. У період вирішення конфлікту менеджеру необхідно створювати атмосферу довіри і прояви симпатії до конфліктуючих сторін.
Сучасна практика великих підприємств в економічно розвинених країнах свідчить, що техніко-організаційні заходи і зусилля по підвищенню конкурентоспроможності не дають бажаного ефекту, якщо вони не замикаються на людському факторі. Ця ж практика показує, що класичні методи управління трудовими ресурсами, засновані на технократичних підходах, вичерпують свої можливості в умовах кардинальних змін техніки, технології та якісних змін робочої сили. Сучасний менеджмент персоналу передбачає охоплення різних аспектів використання праці:
поряд з окремими працівниками все більшу увагу приділяють робочій групі і відношенню між її учасниками;
управління здійснюють таким чином, щоб максимально використовувати потенціал працівників шляхом розширення мотиваційних умов;
методи і форми управління персоналом взаємопов'язані з іншими елементами управління всередині підприємства, узгодять з її організаційною структурою.
Реальна практика менеджменту трудових ресурсів висуває нові форми і методи організації праці.
1. Розширюється кооперація праці виконавців і зростає їх самостійність на робочих місцях, відбувається перегляд виконуваних робіт з великим акцентом на цілісні завдання, розмиваються межі між трудовими функціями, персонал має можливість самостійно шукати резерви підвищення продуктивності.
2. Застосовують групові форми організації праці. Широке поширення одержали так звані "гуртки якості". Це найбільш активна форма залучення робітників у вирішення поточних виробничих проблем, таких як зниження шлюбу та економія ресурсів, раціональна організація трудового процесу, забезпечення техніки безпеки. Поряд з ними поширення набули такі форми організації праці як автономні бригади, які повністю відповідають за весь виробничий процес. При цьому скасовуються всі проміжні управлінські ланки, а бригадири підпорядковуються безпосередньо директору підприємства.
3. Зміна в системах оплати праці. Взаємозв'язок праці працівників у виробництвах з високими технологіями ускладнює виділення індивідуального внеску. Тому все більшого значення набувають форми матеріальної винагороди, засновані на групових принципах, в тому числі за підсумками виконання укрупнених завдань. Для стимулювання новаторської, винахідницької діяльності передбачаються спеціальні системи винагороди (підвищені ставки на винаходи, преміальні фонди з прибутку від нової продукції і т. д.). Дедалі більшого поширення набувають альтернативні режими роботи, наприклад, рухливий графік робочого часу. Суть його полягає в наданні персоналу права самостійно встановлювати час свого перебування на роботі (крім годин обов'язкової присутності) у рамках загальної кількості робочого часу за тиждень або місяць.
4. Стимулювання персоналу може передбачати і такі заходи, як довічна гарантована зайнятість. Підприємства, що вводять таку систему, припускають підвищити ступінь відповідальності робітників, їх зацікавленість у справах підприємства.
5. На досягнення цих же цілей спрямовані і заходи по зміцненню лояльності працівників компанії, ув'язування інтересів людини, групи і підприємства в цілому.
6. Для підвищення новаторського потенціалу, активізації обміну інформацією між працівниками і поліпшення міжособистісних контактів усе активніше використовують ротації (переміщення) працівників.
7. При розробці нової продукції, для здійснення інноваційної діяльності велике поширення одержують цільові проектні групи, венчурні підрозділи, що працюють з високим ступенем ризику. При таких формах організації праці вдається зменшити втрати ідей, сил і часу в процесі створення нової продукції.
8. Нова техніка і технології вимагають підвищення якості підготовки персоналу і відповідно нових форм його навчання. У зв'язку з цим впроваджують системи "безперервного розвитку персоналу", суть яких полягає в ув'язці форм регулярної перепідготовки кадрів, їх оцінки і стимулювання. Підсилюють орієнтацію форм навчання на практичну діяльність працівників. У процесі навчання фахівців постійно використовують нову економічну і науково-технічну інформацію.
Кар'єра - це процес просування працівника по службовим сходам, обумовлений поглибленням знань, розширенням навичок, зростанням кваліфікації та, що викликає відповідно, підвищення статусу і збільшення винагороди за працю. Існує два поняття кар'єри: професійна та внутрішньоорганізаційна.
Професійна кар'єра припускає різні етапи професійної діяльності, які людина проходить в різних місцях роботи. Ці етапи включають в себе навчання, надходження на роботу, підвищення професійних навичок і знань, вихід на пенсію.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра передбачає зміну статусу працівника в одній організації. Вона може бути вертикальною, коли людина просувається вгору по службових сходах. З цим ототожнюють саме поняття кар'єри. Кар'єра всередині організації може мати також горизонтальний напрямок. У цьому випадку працівник, залишаючись на колишньому рівні, вирішує більш складні задачі з більш високою винагородою. Крім того, він може перейти в іншу сферу діяльності або працювати в структурах без жорсткої ієрархії (керувати проектом і т.п.).
При сучасній тенденції скорочення рівнів управління можливості кар'єрного зростання зменшуються. В умовах, коли службове зростання стабілізується, а постійне просування по службі стає неможливим з огляду на невелику числа ієрархічних щаблів, горизонтальна кар'єра стає домінуючою. Менш чітким напрямком внутрішньоорганізаційної кар'єри є доцентрове, суть якого полягає в просуванні працівника до центру, тобто до керівництва. При цьому працівник володіє недоступною раніше йому інформацією, може бути присутнім на зустрічах, нарадах вищого рівня, мати довірчі неформальні стосунки з керівництвом.
Процес управління кар'єрою є двостороннім. З одного боку, людина, оцінюючи свої можливості і потреби, планує кроки і вчинки, що впливають на перспективи його кар'єри. З іншого боку, керівництво планує кадрові зміни, що відповідають вимогам ситуації і перспектив підприємства. При збігу інтересів у виграші виявляються обидві сторони.
При вступі на роботу людина повинна знати ринок праці, правильно оцінювати свої можливості, навички, знання, ділові якості, свої сильні і слабкі сторони. Йому слід також з'ясувати умови праці, оплату праці, перспективи службового зростання, можливість підвищення кваліфікації, перспективи розвитку організації, можливість скорочення посади, соціально-побутові питання і ін Цілі кар'єри, які людина формулює для себе, залежать від особистості, віку, кваліфікації. При невідповідності пропонованих умов очікуваним логічно передбачити слабку мотивацію праці. Для сприятливого кар'єрного росту по можливості необхідно дотримуватися деяких випробуваних правил: розширювати знання та навички, які можуть знадобитися для заняття більш високої посади, намагатися вибрати перспективного та ініціативного начальника, розширювати коло людей, які можуть виявитися важливими для кар'єри, розглядати місце роботи як ринок праці , одночасно вивчати зовнішній ринок праці. Керівництво, яке планує кадрові переміщення, має опрацьовувати весь ланцюжок переміщень, просувань і звільнень працівників. У загальному випадку програма управління кар'єрою представляє собою схему заміщення посад, що базується на схемах розвитку організаційної структури підприємства, але з урахуванням конкретних особистостей. На основі таких заміщень формують кадровий резерв підприємства. Як правило, такий резерв створюють з кваліфікованих фахівців, заступників керівників структурних підрозділів, лінійних керівників, зайнятих на виробництві. При цьому, перш за все враховують оцінку діяльності працівника, рівень освіти і професійної підготовки, організаторські здібності, досвід роботи з людьми, вік (зазвичай до 35 років).
Підготовку кадрів, як правило, проводять шляхом організації лекцій, розбору конкретних ділових ситуацій в невеликих групах, ділових ігор. Іншим ефективним методом є ротація по службі, в результаті якої фахівець з резерву кадрів знайомиться з різними сторонами діяльності підприємства: усвідомлює завдання різних структурних підрозділів, необхідність координації, дізнається неформальні зв'язки. Метод ротації надзвичайно широко застосовують на японських підприємствах.
Поряд з професійними знаннями і навичками істотну роль у можливості зробити успішну кар'єру відіграють особисті якості людини, його вміння створити свій імідж як працівника компетентного, надійного, відповідального, що володіє навичками ділового спілкування, що володіє аналітичними здібностями, що вміє грамотно й аргументовано викласти свою позицію, вигідно представити свою роботу.
Приведення явочної чисельності (чя) до середньооблікової (ЧСС) у планових розрахунках використовується спеціальний коефіцієнт (Кс), який характеризує співвідношення явочної та середньоспискової чисельності в звітному періоді розрахуємо за формулою:
ЧСС = чя * Кс (7)
Визначення планової чисельності працюючих в цілому методом коригування базової чисельності розраховується за формулою:

Чп = Чб * (Коп / 100) + - ЕЧ, (8)
де Чп - планова чисельність промислово-виробничого персоналу, чол
Чб - базисна чисельність промислово-виробничого персоналу, чол
Коп - зростання обсягу виробництва в плановому періоді у відсотках до базисного рівня
ЕЧ - планована економія чисельності працівників
Чисельність промислово-виробничого персоналу по категоріях планується на основі питомої ваги кожної категорії розрахуємо за формулою:
Чпі = Чп * Уї / 100 + - Ечі, (9)
де Чпі - планова чисельність і-тій категорії, чол
Уї - питома вага і-тій категорії,%
Ечі - зміна чисельності і-тій категорії, чол
Планова чисельність може бути визначена на основі обсягів виробництва товарної, валової, чистої продукції в оптових цінах і планованої виробленні розраховується за формулою:
ЧП = ОПП / Вп, (10)
де ОПП - плановий обсяг випуску продукції, грн.
Вп - планова вироблення тієї ж продукції на 1 працівника промислово-виробничого персоналу, руб.
Загальну чисельність промислово-виробничого персоналу розрахуємо за формулою:

ЧП = ТПП / ФПП * КВНп, (11)
ЧП = ТПБ / ФПб * КВНб + - ЕЧ, (12)
де ТПП (б) - розрахункова повна трудомісткість виробничої програми планованого року (базисного року), визначається на основі трудомісткості продукції, робіт або послуг планового року (базисного року), чол.
ФПП (б) - корисний фонд робочого часу 1 робітника в плановому (базисному) році.
КВНп (б) - середньорічний коефіцієнт виконання норм виробітку в плановому (базисному) році
ЕЧ - плановане зміна чисельності за рахунок основних техніко-економічних факторів, чол
Чисельність персоналу розрахуємо за формулою:
Чпер = К * З / Але * Ксс або Чпер = К * З * Нч * Ксс, (13)
де К - кількість одиниць обслуговування
С - кількість змін
Але - норма обслуговування протягом зміни
Нч - норматив чисельності
Списочное число працюючих розрахуємо за формулою:
Псп = чя * Ксс або Псп = чя * 100 / 100 - Н, (14)
де Н - загальний планований відсоток невиходів на роботу з різних причин
Чисельність працівників апарату управління розрахуємо за формулою:
Чауп = tн * Ор / Фп, (15)
де tн - норма часу на виконання певної інформації, год
Ор - загальний обсяг даного виду робіт, що підлягають виконанню в плановому періоді у відповідних одиницях виміру.
Фп - плановий корисний фонд часу одного працівника, год
2.4 Матеріально - технічне постачання виробництва
Підприємство на основі вивчення кон'юнктури ринку, можливостей потенційних партнерів, інформації про рух цін організовує матеріально-технічне забезпечення власного виробництва на основі придбання ресурсів на ринку товарів і послуг.
Всі організаційні і технічні операції з придбання необхідних матеріально-технічних ресурсів становлять комерційну діяльність підприємства. Така діяльність враховує співвідношення між попитом і пропозиція, види і рівень ринкових цін, розміри націнок на послуги постачання і збуту.
Забезпечення підприємства матеріально-технічними ресурсами включає: пошук найбільш вигідних постачальників і укладення з ними договорів; організація доставки сировини; вхідний контроль їх якості тощо
У ринкових умовах матеріально-технічне забезпечення виробництва здійснюється переважно на основі вільної купівлі-продажу матеріальних ресурсів з використанням механізму оптової торгівлі.
Оптова торгівля - це спосіб реалізації продукції у великих кількостях для забезпечення виробничого споживання або з метою подальшого перепродажу.
Управління матеріально-технічним забезпеченням здійснюється:
на рівні Республіки Білорусь - Міністерством ресурсів;
комерційними фірмами оптової торгівлі;
управліннями ресурсозбереженням і кооперації в структурі Держкомітетів і Міністерств;
відділами матеріально-технічного постачання;
товарними біржами;
аукціонами;
на ярмарках;
на виставках;
на основі бартерних угод;
по клірингу.
Норма - це планове завдання по кількості сировини, матеріалів, палива і енергії, яке може бути витрачено для випуску одиниці продукції.
Норма розраховується за формулою:
Нр = Рп + Qтех + П, (16)
де Нр - норма витрат сировини
Рп - корисний витрата матеріалів
Qтех - неминучі технологічні відходи
П - втрати
Норма витрати сировини диференціюється за:
1. періоду дії: річні норми витрат сировини і перспективні норми витрат сировини;
2. ступеня деталізації номенклатури матеріальних ресурсів: зведені норми витрат сировини і специфіковані норми витрат сировини;
3. масштабом дії: індивідуальні норми витрат сировини і групові норми витрат сировини.
Поточний запас розрахуємо за формулою:
Зт = Мдн * Т, (17)
де Мдн - середньоденний витрата матеріальних ресурсів
Т - час між двома черговими поставками, дні
Підготовчий запас (облік часу на вивантаження) розрахуємо за формулою:
Зп = Змакс / 2 (18)
Гарантійний запас розрахуємо за формулою:
Зг = Мдн * Тмакс, (19)
де Тмакс - максимальне відхилення від договірних термінів постачання продукції, дні
Загальний запас матеріалів розрахуємо за формулою:
Зоб = Зт + Зп + Зг (20)
2.5 Планування фінансів і кошторису витрат на виробництво продукції
Планування доходів і надходжень коштів здійснюється на основі розрахунків руху грошових потоків підприємства на планований період. Розрахунок планового руху грошових коштів має на меті забезпечити контроль за грошовими потоками підприємства в ході здійснення ним господарської діяльності. Грошові потоки дозволяють визначати і планувати розміри надлишку або нестачі грошових коштів, визначати розміри залучення в оборот кредитних ресурсів, терміни і суми погашення, виплати відсотків по кредитах.
Джерелами доходів є:
- Прибуток від виробничо-господарської діяльності;
- Амортизаційні відрахування;
- Стійкі пасиви (кредиторська заборгованість);
- Кошти від продажу цінних паперів;
- Пайові та членські внески;
- Довгострокові кредити;
- Позики;
- Благодійні внески;
- Фінансові ресурси.
Планування витрат передбачає такі статті:
1) відрахування до фонду накопичення, фонд споживання, резервний фонд, на благодійні цілі;
2) вільна прибуток;
3) вільна амортизація;
4) інші витрати на власні потреби підприємства;
5) разом витрат і відрахувань;
6) перевищення доходів над витратами або навпаки.
Методика планування витрат підприємства:
1. Капітальні вкладення, що становлять значну частину інвестицій.
2. Приріст власних оборотних коштів. Основою служать розрахунки по формуванню оборотних коштів на кінець року.
3. Відсотки за довгостроковими кредитами:
- Метод простих відсотків. Відсотки нараховуються та виплачуються щорічно в установленому розмірі;
- Метод складних відсотків. Щорічно нараховуються відсотки не виплачуються протягом усього строку користування кредитом, а приєднуються до суми заборгованості по кредиту;
- Метод знижуються відсотків.
4. Витрати за кошторисом фонду споживання. Тут необхідно враховувати зобов'язання прийняті в договорі або статуті підприємства щодо соціального захисту членів колективу.
5. Платежі до бюджету, які включають не тільки платежі, а й податок на нерухомість, податок на доходи, податок на прибуток.
Планова кошторис витрат на виробництво крім визначення загальної суми витрат підприємства переслідує такі цілі:
- Розрахунок собівартості валової, товарної і реалізованої продукції;
- Визначення та аналіз структури витрат на виробництво;
- Перевірка узгодженості різних частин плану по витратах;
- Розрахунок нормативів оборотних коштів і інші економічні показники.
Звід витрат на виробництво - це матриця, в якій по вертикалях вказуються калькуляційні статті витрат, а по горизонталі - елементи кошторису витрат.
Звід витрат забезпечує узгодження планових витрат, дозволяє перевірити всі розрахунки, виявити внутрішній оборот витрат, не включаються до собівартості.
2.6 Планування ризику
Ризик - це ступінь невизначеності, з якої прогнозується результат, що змінюється від нуля до одиниці.
Існують наступні види ризиків:
1. Допустимий ризик - це ризик, який покривається прибутком.
2. Критичний ризик - це ризик, який покривається прибутком без залишку.
3. Катастрофічний ризик - це ризик, який покривається всім майном підприємства.
При формуванні ризику в розділі бізнес-плану переносити завдання оцінки міри невизначеності досягнення мети, з'ясування часу і місця настання наслідків, аналізу основних видів ризику, їх джерел і розробка заходів щодо зниження втрат фінансових ресурсів. Розглянемо приклад по таблиці 2.
Таблиця 2 - Формування ризику на підприємстві
Фактори ризику
Заходи щодо зниження грошових втрат
Нестабільна загальна економічна ситуація
Проведення економічних заходів стабілізації, приватизації та акціонування
Падіння обсягів виробництва продукції у зв'язку з відсутністю інвестицій та нестачею оборотних коштів
Залучення додаткових кредитів і внутрішніх інвестицій у вигляді акціонерного капіталу
Обмеження можливостей залучення зовнішніх інвестицій на розвиток виробництва та технічне переозброєння
Поліпшення інвестиційного клімату шляхом додаткових пільг і урядових гарантій
Орієнтація на одного постачальника
Дослідження можливостей та інших варіантів отримання сировини і матеріалів
Ризики в процесі створення, виробництва та реалізації продукції пов'язані з виникненням проблем одержання виробів певної якості і з порушенням термінів технічної підготовки і освоєння нових товарів.
Для зниження ступеня ризику, пов'язаного з виробництвом і збутом продукції розробляється програма освоєння нової техніки.
Запобігти ризик і зниження продажів через зменшення платоспроможності споживача можна за рахунок розроблених заходів, що передбачають:
1) переорієнтацію виробництва на випуск виробів світового рівня та розширення експорту;
2) розширення системи лізингових відносин;
3) проведення взаєморозрахунків з постачальниками;
4) надання відстрочок покупцям.
Заходи щодо зменшення грошових втрат пов'язаних з підприємницьким ризиком можна звести в групи:
1. страхові організації, до яких підприємство планує звернутися;
2. найбільш підходящі типи договорів про плановане страхування;
3. заходи по не страхуються видів ризику.
Доцільно оцінити варіант рентабельності виробництва, який буде досягнутий з урахуванням проведених заходів та під впливом ймовірності технічного успіху, високу частку продажу і прогнозованому збільшенні валового прибутку і зниження витрат.
Для зниження ступеня ризику слід перевіряти постійний аналіз кон'юнктури ринку, коригування прийнятих рішень, маневрування ресурсами. Існує пропорційна залежність між витратами на отримання інформації про економічні процеси та ризики. Чим більше витрачено коштів і зусиль на отримання економічної інформації, тим з більшою точністю можна буде визначити ступінь ризику. В умовах ринку рішення приймаються оперативно, поки що не змінюються умови.
Метою зниження негативних наслідків ризикових рішень на підприємстві доцільно створювати фонди ризику. Зниження збитків можна забезпечити шляхом страхування. У бізнес-плані розробляються такі заходи, створюється інноваційний фонд, куди підприємство щомісяця здійснює відрахування. При реалізації інноваційних проектів підприємство отримує необхідні суми. Відрахування в інноваційний фонд для державний підприємств є обов'язковими. Підприємства інших форм власності можуть брати участь у його створенні. В економічній теорії виділяють такі види ризиків:
1. ризик підприємця (позичальника);
2. ризик кредитора;
3. ризик зниження прибутку.
У залежності від джерел виникнення ризиків та можливості їх усунення існує наступна класифікація:
ризики системні (ринкові);
ризики несистемні (діверсіфіціруемие).
Той ризик, який може бути усунута в рамках одного економічного циклу за допомогою інноваційної диверсифікації можна назвати несистемним. Він може викликатися такими подіями як відсутність інвестицій, вплив конкурентів. Ці події є специфічними для окремих підприємств і їх вплив може бути усунено за рахунок цього.
При вкладенні капіталу в підприємство ризик враховується за допомогою коефіцієнта дисконтування розраховується за формулою:
Д = Ді + Р / 100, (21)
де Д - коефіцієнт дисконтування
Ді - коефіцієнт дисконтування без урахування ризику інвестицій
Р - поправка на ризик
Величину «Р» за окремими напрямками вкладення капіталу можна визначити статистичним методом, шляхом аналізу та оцінки втрат інвестицій у звітному періоді. Розрахунок поправки визначається за встановленою шкалою. Всю систему ризиків зводять до наступних видів:
1) виробничий ризик - викликає:
- Недоліки постачання;
- Затримки поставок сировини;
- Зниження обсягів виробництва і галузей - постачальників;
- Матеріальне забезпечення.
2) комерційний ризик ділять на:
- Ринковий ризик;
- Маркетинговий ризик;
- Торговий ризик.
Ризик стримування попиту на виробництво продукції пов'язаний з погіршенням фінансового стану її споживача, недоліком оборотного капіталу, скороченням обсягів виробництва на товари народного споживання - зі зниженням платоспроможного попиту, зростанням цін у зв'язку з інфляцією, на інші товари - зі зміною податкової та митної політики, зростанням цін на енергоносії в умовах енергоємного виробництва, з прорахунками в маркетинговій стратегії.
3) фінансовий ризик, пов'язаний з нестачею власних оборотних коштів, тривалістю перебування коштів у розрахунках, відсутністю незалежної оцінки кредитного забезпечення як гарантії для надання позичок, тривалістю технологічного циклу при неможливості авансування виробничими споживачами, тривалістю відволікання обігових коштів в розрахунках.
4) ризики пов'язані з поведінкою конкурентів, що виникають в наслідок:
- Зниження цін конкурентами;
- Збільшення обсягів виробництва конкурентами;
- Освоєння конкурентами нових видів продукції;
- Поява нових конкурентів.
Для зниження цих ризиків підприємство розширює маркетингові дослідження і прогнозує поведінку основних конкурентів, враховуючи їх досягнення.
5) інноваційний ризик, пов'язаний з ефективністю нововведення. При виборі оптимального для кредитування проекту з числа альтернативних застосовуються наступні критерії оцінки:
- Отримання необхідних гарантій (застави);
- Мінімальний ризик втрат від інфляції;
- Вартість проекту;
- Термін окупності витрат;
- Оцінка страхового ризику;
- Стабільність надходжень;
- Нормальна рентабельність;
- Порівняння середньорічний рентабельності та середньої ставки банківського відсотка;
- Рівень рентабе6льності з урахуванням фактору часу і темпів інфляції.
6) соціально-психологічний ризик пов'язаний з організаційною культурою, стилем керівництва, проведеної політикою щодо персоналу, психологічний клімат.
Основний ризик пов'язаний з реалізацією продукції слід оцінити реальність реалізації проекту, сприятливість бізнесу і тенденції, порівнянність фактичних витрат з плановими витратами.
Доцільно проводити класифікацію видів ризику, виділивши:
- Найбільш суттєві види ризику, з якими зустрічається підприємство і які доцільно застрахувати;
- Найбільш суттєві види ризику не пов'язані зі страхуванням і вимогою використання спеціальних способів зменшення негативних наслідків (наприклад, невірний вибір проекту).
2.7 Оперативно-виробниче планування
Оперативно-виробниче планування - це система заходів спрямована на конкретизацію техніко-економічного плану в часі і просторі.
Завданнями є:
1. Деталізація і поширення виробничої програми і інших показників плану за часом. Вирішення цієї задачі забезпечує рівномірне завантаження обладнання, робочої сили і виконання встановленого договорами термінів поставки.
2. Конкретизація і доведення завдань до цехів із зазначенням терміну.
3. Розробка прогресивних планових нормативів.
4. Забезпечення робочих місць сировиною та необхідним обладнанням.
5. Складання графіків руху предметів праці.
6. Координація роботи цехів.
7. Контроль і регулювання ходу виробництва.
Вирішення цих завдань забезпечує ритмічну роботу всіх підрозділів підприємства. Оперативно-виробниче планування покликане забезпечити функціонування виробничого процесу. Воно має такі напрямки як:
- Календарне, яке включає розрахунки завантаження обладнання, визначення календарних нормативів руху виробництва, складання оперативно-виробничого планування;
- Диспетчеризація - безперервний облік, контроль і регулювання ходу виробництва відповідно до календарного графіку.
Залежно від типу виробництва використовуються системи оперативно-виробничого планування:
- Машинно-комплексне;
- Комплектно-групове;
- Складське.
Вибір системи оперативно-виробничого планування визначається факторами:
1) типом виробництва;
2) обсягом випущеної продукції;
3) виробничою структурою підприємства;
4) оснащеністю виробництва.
Критеріями оцінки ефективності є: ритмічна робота, рівномірний випуск продукції, рівень використання засобів виробництва і робочої сили, мінімальна тривалість виробничого циклу, мінімальні запаси незавершеного виробництва.
З масовим типом виробництва основною формою руху предметів праці є потік. Для цих підприємств характеризується високий рівень спеціалізації робочих місць, постійне закріплення за ними певних деталей, що дозволяє планований випуск і запуск по кожному найменуванню деталей при цьому деталі, що передаються з операції на операцію з однієї лінії на іншу, то рух деталі по ходу технологічного процесу регламентується за часом, який визначається ритмом. У цих умовах прийнятною системою оперативно-виробничого планування є та яка дозволяє регламентувати роботу в часі, забезпечує рівномірний випуск на конвеєрі. Цим вимогам відповідає система планування по ритму випуску продукції. Основною одиницею є деталь, а для складальних - вузол або готова продукція (машини). Основною ланкою служить потокова лінія.
На підприємстві серійного типу виробництва стабільна номенклатура виготовлення виробів, рівномірний випуск продукції, на робочих місцях обробляються деталі декількох основних найменувань в таких умовах важливим чинником є ​​партія, об'єктом оперативно-виробничого планування є виріб, для міжцехового - комплект деталей, а в цехах - партія. При цьому планування виробничої програми забезпечує:
1. рівномірний випуск продукції у встановлені терміни;
2. підвищення спеціалізації виробництва на ділянці і на цій основі високий рівень продуктивності праці;
3. повне завантаження обладнання.
Найбільш простою системою оперативно-виробничого планування залишається машинно-комплектна система. Одиницею виміру є комплект деталей. Вона дозволяє порівняно пов'язати оперативно-виробниче планування з техніко-економічним плануванням, комплект деталей передається в цех і після його повної обробки в цеху призводить до зміненого омертвіння матеріальних цінностей і уповільнює оборотність оборотних коштів.
На підприємстві одиничного типу виробництва зміняться закріплення деталей за цехами, що ускладнює міжцехове і внутрішньоцехове планування яке призводить до нерівномірного завантаженню устаткування. Застосовується послідовний вид руху, що викликає тривале їх міжопераційні і міжцехове пролежування. Отже, за рахунок цього повно відповідає вимогам позамовної система оперативно-виробничого планування. Одиницею є виріб, а для заготівельних і механоскладальних - комплект деталей. Основою для розробки плану виробництва є календарно-планові нормативи:
- Розрахунок тривалості виробничого циклу, побудова графіка;
- Розрахунок випереджень у запуску вироби виробництва по цеху;
- Складання зведеного календарного графіка;
- Розрахунок завантаження устаткування за видами робіт у зміну.

Глава 3. Пропозиції
Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективу з його досягнення.
Стратегічного планування притаманний певний алгоритм: що треба зробити (концептуальний аспект, формулювання головної мети); як робити (технологічний аспект); робити з використанням яких коштів (ресурсний аспект); робити в які терміни і в якій послідовності (часовий аспект); хто буде робити (кадровий аспект); якою має бути організаційна структура (організаційно-управлінський аспект).
Стратегічні цілі, терміни, передбачувані результати визначаються керівництвом вищої ланки, а їх реалізація передбачає участь усіх рівнів керівництва та управління.
Ключовим моментом планування є вибір загальної і приватних цілей організації.

Література
1.Теория системного менеджменту: Підручник / Під загальною редакцією П.В. Журавльова, Р.С. Седегова, В. Г. Янчевського: Видавництво «Іспит», 2002.
2.Брасс А.А. Менеджмент: основні поняття, види, функції: Посібник. - Мінськ: ТОВ «Місанта», 2002.
3.Брасс А.А., Глушаков В.Є., Кривцов В.М., Седегов Р.С. Управління персоналом: від фактів сьогодення до можливостей майбутнього: Навчальний посібник. - Мн.: Технопрінт, 2003.
4.Вершігора Є.Є., Менеджмент, ИНФРА. 2000
5.Віханскій О.С. Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3-е вид. - Гардарика, 1998.
6.Вороніна Е.М. Менеджмент підприємства та організації: Навчальний посібник. - МЕСИ, 2004
7.Гончаров В.І. Менеджмент. - Мн.: Екоперспектіва, 2004.
8.Ільенкова С.Д., Кузнєцов В.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник / МЕСИ.
9.Казанцев А.К., Підлісний В.І., Сєрова Л.С., Практичний менеджмент в ділових іграх, господарських ситуаціях, задачах і тестах 1999.
10.Управленіе організацією. Під редакцією А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна 1999.

Додаток 1


Додаток 2


Додаток 3

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова | 215кб. | скачати

Схожі роботи:
Розробка системи стратегічного планування на підприємстві
Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.
Особливості планування фінансової роботи на підприємстві
Процес стратегічного планування
Загальна концепція стратегічного планування 2
Дослідження системи стратегічного планування
Управління на базі стратегічного планування
Організація стратегічного планування на підприємствах
Загальна концепція стратегічного планування
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru