додати матеріал

приховати рекламу

Особливості відбору та найму персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Зміст
1. Введення стор 3
2. Найм персоналу Сторінка 6
а) завдання Сторінка 6
б) джерела і проблеми стор 8
3. Ділова оцінка та відбір персоналу стор 17
4. Організація відбору претендентів на вакантну посаду стор 38
5. Висновок стор 54
6. Список використаної літератури стор 57
Введення.
Перехід країни до ринкової економіки, вихід на світовий рівень вимагає від підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і сучасних методів найму і відбору персоналу.
До 60-х років у питаннях найму і відбору персоналу орієнтувалися лише на поточні потреби підприємства. При такому підході роботодавець розраховував отримати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників, для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки. Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, а звільнення надлишкового персоналу практично нічого не коштувало. Зміни в умовах діяльності підприємств висунули як спільного для всіх вимогу орієнтуватися при формування ресурсів не тільки на поточні потреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується усіх видів ресурсів, у тому числі і людських.
У 70-80 рр.. в практиці найму і відбору персоналу став застосовуватися систематичний аналіз перспективних потреб підприємств і фірм в окремих категоріях персоналу.
Останнім часом спостерігається тенденція зниження інтересу й уваги до проблем праці, аналізу стану і перспектив розвитку трудової активності, хоча оцінка стану справ у сфері праці - необхідна умова правильного вибору напрямку і методів реалізації заходів з оздоровлення економіки.
Криза сфери праці привів до деформованому поведінці персоналу в сфері виробництва. Основна особливість працівників у тому, що, крім виконання виробничих функцій, є активної складової виробничого процесу. Працівники можуть сприяти зростанню ефективності виробництва, можуть, ставиться байдуже до результатів діяльності підприємства, на якому працюють, а можуть протидіяти нововведень, якщо вони порушують звичний для них ритм роботи.
За останні роки працівник перетворився з «прикрою, але не обходимо статті видатків» на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент, а витрати на оплату його праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестиції.
У будь-якому випадку очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній драбині необхідні професійні навички, знання, досвід наполегливість і певний елемент везіння.
Перш за все, необхідно встановити вихідний рівень параметрів, що характеризують кваліфікацію співробітників. для цього використовуються тести, що дозволяють якісно оцінити знання та вміння співробітників по відношенню до того, що їм належить робити в планованому періоді. Вихідні значення параметрів кваліфікації зіставляються з параметрами, які необхідні для майбутньої роботи. Виявлене неузгодженість вихідного і необхідного рівнів може бути усунене з допомогою різних програм навчання. Кожній з них відповідає певна вартість реалізації.
Метою курсової роботи є те, як у сучасних умовах відбувається відбір і найм персоналу. Аналіз використаної література показав, що у вітчизняній науці обраної мною теми курсової роботи виділяється досить скромною місце. Тому, орієнтуючись на відомості, взяті мною з літератури та власні знання з цієї теми, технологія найму і відбору персоналу, є однією з найважливіших напрямків веде до оздоровлення економіки.
Цією курсової я хочу показати, як у наш час відбувається найм і добір персоналу, з якими труднощами доводиться стикається роботодавцю у пошуках потрібного працівника, і які перешкоди стоять на шляху кандидата на роботу.
Найм персоналу.
Завдання.
Одним з напрямків роботи служби управління персоналом є наймання нових працівників. Його основним завданням є задоволення потреби фірми в персоналі.
Наймання здійснюється:
- При створенні фірми;
- При розширенні фірми;
- При заміні працівників, які звільнилися з фірми.
Вивчення ринку праці - це перший етап найму працівників. Вивчення ринку праці забезпечує інформацію про його показниках і динаміці.
До них відносяться:
- Співвідношення пропозиції і попиту на працю за цікавлять фірму видів професій;
- Оплата і умови праці в конкуруючих фірмах;
- Інформація про фірми, що надають послуги із забезпечення персоналом (біржі праці, агентства з працевлаштування і т. п.).
Сьогодні маркетинг активно поширився не тільки на ринки товарів, але і на ринки праці. Завдання цього етапу найму орієнтовані на формулювання привабливих умов для необхідних фірмі працівників. Фірма може конкурувати на ринку праці, не тільки пропонуючи більш високу в порівнянні з іншими фірмами заробітну плату, а й;
- Більш привабливе місце і час роботи;
- Зручні транспортні можливості;
- Додаткові соціальні послуги і т. п.
Приклад: з досвіду корпорації ЗМ
Служби корпорації ретельно вивчають діяльність компаній-конкурентів у використанні «людських ресурсів». ЗМ проводить регулярне «сканування» рівень оплати праці по 65 основним професійно-посадовою групам у своїх конкурентів. Серед таких виділено 16 компаній, серед яких IBM, «Хьюлетт Паккард», «Кодак», «Дженерал електрик». По кожній групі в діапазоні 3% середньої величини оплати у конкурентів визначається базова вставка, в яку не входять премії і додаткові виплати.
Джерела і проблеми.
Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: «Де і коли буде потрібно працівники?».
Розрізняють поняття «набір» і «наймання кадрів». Набір кадрів - масове залучення на роботу персоналу в яку-небудь організацію. Набір кадрів передбачає системний підхід до реалізації декількох етапів, що здійснюються в рамках процесу найму персоналу.
Цей процес включає:
1) загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;
2) формування вимог до персоналу - точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів і умови набору;
3) визначення основних джерел надходження кандидатів;
4) вибір методик оцінки та відбору кадрів.
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники обмежено впишуться в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні місцях?
Приклади з досвіду США.
Опитування працівників відділів кадрів організацій промислової сфери та сфери обслуговування США виявив такі джерела найму персоналу (джерела розташовані за ступенем важливості): довідники-списки тих, хто шукає роботу, люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах, місцеві школи, служба з працевлаштування, приватні агентства з найму, спеціальні збори-збори зацікавлених осіб, коледжі, університети; оголошення у спеціальних виданнях, професійні суспільства, оголошення по радіо та телебаченню; фірми пошуку, профспілки та ін
Результати опитування менеджерів різних галузей промисловості США.
Найменування джерела найму
Питома вага,%
Рекомендації друзів і родичів

Рекомендації консультативних фірм, що спеціалізуються на пошуку та просуванні персоналу

Оголошення, реклама

Різні джерела всередині компанії

Ініціативні листи-звернення про зарахування

Ініціативні дзвінки по телефону в компанії

Інші
24

23


21

13

7

7

5
Всього
100

У РФ найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах, середні школи, коледжі, технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади, служби з працевлаштування; приватні агентства з найму; оголошення по радіо і телебаченню; профспілки та ін
Перш ніж почати відбір співробітників поза організації, адміністрації слід запропонувати своїм працівникам знайти кандидатів серед знайомих або родичів, які бажають подати заяву про прийом на роботу.
Альтернативою наймання нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або приватні понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.
Для задоволення потреб організації в тимчасовому наймі існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не доводитися виплачувати їм премії, навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі. Тимчасового працівника можна як прийнятий, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній діяльності організації. Звернення до спеціалізованим організаціям, які займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу, аналогічно тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники не є тимчасовими.
Таблиця 1
Схема найму працівника

Ринок праці Організація

 
Фахівці, їх можливості та здібності

Посади, їх характеристика і спеціальність
ê ê
Схема оцінки індивідуальних здібностей

Опис існуючих або створюваних посад (необхідна кваліфікація, рівень знань, навичок)
ê ê
Складання ієрархії кандидатів у відповідності до потреб організації

Формування ієрархії потреб організації в кадрах
ê ê
Кандидат Посада
Визначення відповідності кандидатів потребам організації, прийом фахівців, укладання контрактів

При наймі на роботу проводиться співбесіда з вступником, якому задають заздалегідь підготовлені запитання.
Наприклад, питання можуть стосуватися наступного.
1. Які довгострокові і короткострокові цілі кандидата? Чому і як він готував себе до їх досягнення?
2. Які цілі кандидата в житті, не пов'язані з роботою, на наступні п'ять років?
3. Що кандидат реально хоче в житті?
4. Чому кандидат зацікавлений в отриманні цієї роботи?
5. Що для кандидата більш важливо: гроші або робота, яка подобається?
6. Які основні сильні і слабкі сторони кандидата?
7. Як би кандидата міг описати його друг?
8. Що спонукає кандидата прикладати найбільші зусилля?
9. Чи вважає кандидат, що його освіта дозволяє виконувати ту роботу, на яку він претендує?
10. Чому саме цей кандидат повинен бути прийнятий на роботу?
11. За скільки днів кандидат зможе показати себе на роботі?
12. Чи планує кандидат продовжувати освіту?
13. Як кандидат працює в стресових умовах?
14. Які з попередніх робіт кандидата були найбільш цікавими і чому?
15. Що є найбільш важливим для кандидата в роботі?
При наймі в процесі проведення співбесіди працівникам кадрових служб доводиться вирішувати ряд наступних проблем.
Перша з них пов'язана з необхідністю захисту організацій від впливу процесів криміналізації, поширених в останнє десятиліття у суспільному та економічному житті Росії. Вирішення цього питання має тим більше значення для організації, що більш конфіденційний характер має інформація в забезпеченні ефективної роботи організації. Крім зусиль конкурентів, які готові використовувати прийоми економічного і науково-технічного шпигунства для отримання необхідної інформації, в даний час серйозну небезпеку представляють групи організованої злочинності, які, прагнучи до нових доходів, а також до легалізації джерел своїх доходів, проводять активний пошук можливостей запровадження в успішно працюючі організації для захоплення там керівних позицій і вилучення на свою користь власності високорентабельних організацій.
Оцінка рівня криміналізації кандидатів - досить складне завдання. Для її вирішення необхідно, щоб працівник відповідної кадрової служби мав навички проведення відповідного співбесіди (що відповідає умовам отримання ретельно приховуваних відомостей) і при необхідності організував збір інформації, об'єктивно характеризує кандидата як законослухняного громадянина. У зв'язку з цим працівник кадрової служби повинен відрізняться не тільки високим рівнем професійної підготовки до проведення співбесіди, але і володінням сучасними методами психолого-криміналістичного тестування, для чого необхідна взаємодія з правоохоронними та іншими адміністративними органами. Все це вимагає від працівника кадрових служб певного рівня психологічної та професійної підготовки.
Інша проблема в роботі кадрових служб в даний час пов'язана з оцінкою впливу на рівень професіоналізму знову найманих на роботу, умов їх життя і діяльності у переломний період 1992-1998рр.
Саме в цей період - при різкій ломці економічних відносин у Росії, зміні її політичного статусу і державних ідеологічних установок - багато хто цілком професійні фахівці були змушені змінити профіль своєї діяльності, щоб отримувати необхідні кошти для існування. Працюючи в умовах незатребуваності освіти і досвіду, деякі з них досягли успіху у новій сфері діяльності, а інші не змогли знайти необхідний статус. Повернення в колишню сферу діяльності тих, хто не зміг адаптуватися до нових умов, - процес досить складний, оскільки частина навичок і професійних знань за цей період були втрачені. В результаті як у самого кандидата, що проходить співбесіду, так і у працівників кадрових служб можуть бути серйозні сумніви в можливості повного відновлення у нього втраченого рівня професіоналізму. У цих умовах працівник кадрової служби повинен не тільки оцінити перспективи реабілітації професійного рівня оцінюваного кандидата, а й постаратися - навіть при проведенні додаткових переговорів - хоча б частково відновити втрачене даними претендентом почуття впевненості у своїх професійних якостях. Навіть у тому випадку, коли є серйозні сумніви в придатності даного кандидата, необхідно, щоб у ході співбесіди він міг проявити кращі сторони свого професіоналізму - у цьому випадку його оцінка як можливість кандидата може бути досить об'єктивною. Для того щоб це відбулося, необхідні певні психологічні прийоми ведення співбесіди, якими повинен володіти працівник служби управління персоналом. Володіння цими прийомами та їх використання для максимального розкриття потенційних можливостей кандидата дозволить організації отримати необхідного їй фахівця в складних умовах часткової втрати його довіри до самого себе.
Разом з тим, при всьому доброзичливому і толерантному ставленні до перевіряється кандидату, працівник кадрової служби повинен віддавати собі звіт в тому, що фахівець - якою б кваліфікації він не володів - в умовах повної втрати довіри до своїх можливостей може завдати серйозної шкоди організації. У цьому випадку втрати від невірних рішень можуть бути вельми великі, однак вони можуть бути цілком порівнянні зі збитком від негативного психологічного впливу невдалого вибору. Остання визначається тим, що в багатьох випадках навіть тимчасові невдачі в житті і тим більше - втрата статусу повноцінного і професійного фахівця - можуть бути причиною серйозної зміни стилю повсякденної поведінки. Людина, яка поставила собі діагноз невдахи, різко змінює форми спілкування з оточуючими. Істотну роль у цьому випадку буде грати його критичне ставлення не тільки до життєвих цінностей, а й до тих, з ким йому доводиться стикатися, - рідним, друзям, колегам, керівництву і т. д. Така поведінка є причиною прояву конфліктів у колективах організацій. У цих умовах працівник кадрової служби повинен взяти на себе нелегку задачу діагностики можливої ​​зміни поведінки кандидата на вакантну посаду. Для цього кадрового працівнику необхідна хороша психологічна підготовка, або він повинен використовувати знання притягається фахівця-психолога.
Найбільші труднощі становить собою відбір при наймі працівників вищого ешелону - керівників організації, їх заступників, керівників окремих напрямків діяльності організації. Очевидно, що основу організації оцінки якості керівників вищих ешелонів в рамках даної організації складає парадоксальне переконання: чим вища посада, яку має займати претендент, і чим вище відповідальність, яку він повинен нести, тим менше число людей можуть виконувати цю роботу. Основна причина цього - низький рівень професіоналізму кадрової роботи, властивий керівникам різних рівнів (відзначимо, що парадокс полягає в тому, що чим вище рівень керівника, тим більше він віддає перевагу керуватися власною думкою і тим менше довіряти науковому професійного відбору і підбору відповідних фахівців). Подібний підхід - прямий наслідок вузькості профорієнтації керівників вищих ешелонів, які через високу щоденного навантаження обмежують обсяги надходить до них і використовуваної інформації, головним чином суто вузькими рамками, що мають безпосереднє відношення до проблем керованих ними організацій. Проблеми наукового підходу до кадрового відбору в цих умовах часто залишаються поза їх інтересів. Виняток становлять ті керівники організації, які за родом своїх обов'язків професійно займаються відбором персоналу.
Іншою причиною істотних недоліків у відборі і підборі і добірці кадрів вищого ешелону є прагнення до відбору в першу чергу працівників, лояльних по відношенню до тієї людини, яка займається даним відбором. Таке бажання цілком зрозуміло, якщо врахувати не тільки умови, в яких доводиться працювати сучасному керівникові, а й особливості формування його кар'єри.
Ділова оцінка та відбір персоналу.
Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця.
Розрізняються два основних види ділової оцінки персоналу: оцінка кандидатів на вакантну посаду або робоче місце при відборі персоналу і поточна періодична оцінка співробітників при атестації персоналу.
Таблиця 2
Зміст, методи та процедура комплексної оцінки персоналу

Комплексна оцінка персоналу управління

Зміст оцінки

Оцінка кандидатів на вакантну посаду (відбір персоналу)

Поточна періодична оцінка (атестація персоналу)

Оцінка ділових і особистісних якостей

Оцінка якості праці

Оцінка результатів праці

Критерії

Вимірювання і оцінка праці за часом

Безпосеред-
раження результати

Об'єкти

Оцінка складності праці

Непрямі результати

Методи оцінки

Методи виявлення показників

Методи вимірювання показників

Програма збору даних

Натуральні і вартісні вимірювання

Збір даних: вивчення документів, бесіди, опитування, спостереження

Умовні вимірники: бали, коефіцієнти
Практичні методи: описові характеристики

Обробка та оформлення даних (за довільною і заданої формі)
Процедура оцінки
Місце оцінки (де вона прово-диться)
Суб'єкт оцінки (хто її прово-дить)
Порядок оцінки (її періодич-ність)
Використання технічних засобів

При необхідності можуть проводитися додаткові оцінки при відборі кандидатів на навчання, просування по службі, для зарахування в резерв, скорочення і т.п. Оцінка можлива також за результатами навчання, при контролі ходу адаптації працівників і т. п.
Таблиця 3

Методи оцінки персоналу



п / п
Назва методу

Короткий опис методу
1
2
3
1

Біографічний метод
Оцінка працівника за біографічними даними
2
Довільні усні або письмові характеристики
Усне або письмове опис того, що собою представляє працівник і як він себе проявляє (включаючи досягнення та упущення)
3
Оцінка за результатами
Усне або письмове опис конкретної роботи, що виконується працівником
4
Метод групової дискусії
Постановка, обговорення і вирішення проблеми в групі, в ході якої оцінюються знання, особистісні риси та інші якості працівника
5
Метод еталона
Оцінка щодо найкращого працівника, обраного за еталон
6
Матричний метод
Порівняння фактичних якостей працівника з набором бажаних якостей (відбувається в матричній формі)
7
Методи вільного і примусового вибору оцінних характеристик по готових формах
Порівняння фактичних якостей, якими володіє оцінюваний, з переліком якостей, представлених в заздалегідь розробленої формі
8
Метод сумовних оцінок
Визначення ступеня прояву у працівників тих чи інших якостей шляхом проставлення за певною шкалою експертних оцінок
9
Метод заданого групування працівників
Під задану модель вимог до працівника підбирається відповідний кандидат або під задану рольову структуру робочої групи підбираються конкретні люди
10
Тестування
Визначення знань, вміння, здібностей та інших характеристик на основі спеціальних тестів
11

Ранжування

Визначення експертним або іншим шляхом рангу (місця), що оцінюється серед інших працівників, і розташування всіх оцінюваних по порядку убування рангів
12
Метод попарних порівнянь
Попарне порівняння оцінюваних між собою за певними якостями і подальше математичне ранжування по порядку убування
13
Метод заданої бальної оцінки
Нарахування (зниження) певної кількості балів за ті чи інші досягнення (упущення)
14
Метод вільної банальної оцінки
Те ж, при здійсненні не на нормативній основі, а в разовому порядку
15
Метод графічного профілю
Замість умовних оціночних вимірників використовується графічна форма оцінок (профіль) ламаної лінії, що з'єднує кількісні значення (точки) по різним якостям оцінюваного. Метод дозволяє проводити наочне порівняння оцінюваного з профілем «ідеального» працівника, а також порівняти між собою різних працівників
16
Коефіцієнтний метод
Виділяються фактори оцінки і визначаються нормативні значення цих факторів для різних груп оцінюваних. Фактичний результат співвідноситься з нормативом, у результаті виходить різні коефіцієнти, що дають можливість проводити співставлення та оцінку працівників
17
Метод критичного інциденту
Оцінюється, як вів себе працівник в критичній ситуації (поняття відповідального рішення, дозвіл незнайомій проблеми, подолання складної ситуації та ін)
18
Метод вільного або індивідуального обговорення
У вільній формі або за заздалегідь складеною програмою проводиться обговорення з оцінюванням планів і практичних результатів роботи кандидата, співробітника
19
Метод самооцінок і самозвітів
Письмова або усна самооцінка перед колективом. При сприятливому морально-психологічному кліматі в колективі метод сприяє прийняттю напружених обставин і підвищенню моральної відповідальності
20
Метод шкалювання
Значення показника оцінки за шкалою встановлюється для кожного співробітника
21
Метод впорядкування рангів
Кілька оцінок розставляють в ранжируваний ряд відносно одного значення
22
Метод альтернативних характеристик
Окремий працівник характеризується з точки зору наявності чи відсутності того чи іншого якості

Відбір персоналу - частина процесу найму персоналу, пов'язана з виділенням одного або декількох кандидатів на вакантну посаду серед загального числа людей, що претендують ні дану посаду (загальноприйнята трактування терміна). Відбір персоналу, як уже зазначалося, здійснюється не тільки при найманні працівників, і тому в загальному випадку його слід розглядати як процес відбору кого-небудь за встановленими критеріями з використанням певних методів із загального числа працівників, які відповідають цим критеріям.
В умовах ринкових економіки якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначають виживання та економічне становище російських організацій. Відбір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити до організації як можна більше здобувачів, що задовольняють вимогам, вдосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію та досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміну новим. Такий підхід у сучасних умовах стає не тільки не ефективним з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, а й просто дорогим.
Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методи їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур. Кожного разу відсівають тих, хто виявив явну невідповідність поставленим вимогам. Одночасно застосовують, по можливості, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином формується складна багатоступінчаста система проведення відбору людських ресурсів.
Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:
- Розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для зазначеної роботи;
- Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, відповідають мінімальним вимогам;
- Перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, що проводиться кадровою службою;
- Відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок та випробувань.
У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби. Ці служби повинні бути укомплектовані професійними психологами, щоб використовувати найсучасніші методи.
Безпосередній керівник, а іноді і більш широке коло керівників беруть участь у відборі на початковому і заключному етапах. Їм належить вирішальні слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.
Винайму працівника передує чітке уявлення про функції, які він буде виконувати, завданнях і посадові обов'язки, права і взаємодію в організації. Виходячи із заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності цим вимогам надається велике значення.
У цьому відношенні філософія відбору персоналу на американських фірмах відрізняється від філософії сучасної японської системи управління. При відборі працівників у меншій мірі, ніж у США, звертають увагу на спеціальні знання, навички та практичний досвід, необхідні для негайного входження в посаду, зосереджуючи увагу на особистісному потенціалі і якість освіти.
Пояснюється це тим, що японський робітник або службовець приймається в організацію, як правило, на дуже довгий термін. Навіть випускники кращих вузів в Японії спочатку зараховуються на рядові посади. Спеціальне навчання в частині придбання конкретних виробничих навичок і досвіду відбувається на самій фірмі. Відбір до вищих і середня ланка управління також проводиться переважно з працівників фірми й з урахуванням принципу старшинства. Вся система роботи з кадрами у великих фірмах пристосована до довічного найму.
При всій перспективності японської моделі очевидно, що за рідкісним винятком вона не може бути рекомендована і реалізована в нинішній ситуації економічної кризи і невизначеності умов господарської діяльності вітчизняних організацій.

У практиці роботи з кадрами керівників виділяють чотири принципові схеми заміщення посад: заміщення досвідченими керівниками і фахівцями, підбираються поза організації, заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів; просування на вищу посаду власних співробітників, що має на меті заповнення виникла вакансії, а також поєднання просування з ротацією в рамках підготовки резерву керівників.
При відборі на посади керівників виходять з необхідності пошуку кандидатів, які найкраще відповідають всім вимогам, що пред'являються. Організації сьогодні роблять серйозні зусилля з розвитку власних співробітників, підвищення їх кваліфікації та практичної підготовки до виховання у них великої відповідальності. Однак при цьому в організації можливий брак кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з резервом) вважається необхідним заміщенням посад керівників і фахівців проводити на конкурсній основі, тобто розглядом кількох кандидатур на місце, бажано з участю зовнішніх кандидатів.
При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка їх діяльності не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищестоящу посаду або переведення на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з функціями різнорідними, від роботи, обмеженою головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками - всі ці переміщення припускають значні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.
В американській практиці визнано, що правильні кадрові рішення не можуть бути знайдені до тих пір, поки вимоги до посади не визначені настільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняємо щодо встановлених нормативів.
При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах базуються на правилах, які можна сформулювати наступним чином.
1. Кожен вибір посадової особи є неминучий компроміс - навіть найкращі працівники мають недоліки, ключем до відбору повинно служити чітке уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.
2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для виконання посади.
3. Керівники та фахівці повинні звернути увагу на часто допускаються помилки і при встановленні вимог до посади проводити чітку відмінність між якостями, які потрібно обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які можна придбати вже після вступу. Не слід вводити без необхідності додаткових вимог до кваліфікації. У відношенні посади, на яку мало претендентів, це особливо не бажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, за відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу.
4. Підвищення вимог до якостей сьогодні може позначитися на недооцінці загального потенціалу працівника і кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит в майбутньому.
5. Чітке визначення вимог до посади повинно виключити неминучий суб'єктивізм оцінок.
6. Чим більше число, в розумних межах, кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовірніше доведеться піти на компроміс по ряду важливих якостей.
7. При визначенні кваліфікаційних вимог для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, зумовлені професійними та особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характерні інших членів керівництва також обумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових та особистих якостей кандидатів.
При цьому використовується спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:
1) суспільство-громадянська зрілість;
2) ставлення до праці;
3) рівень знань і досвід роботи;
4) організаторські здібності;
5) вміння працювати з людьми;
6) вміння працювати з документами і інформацією;
7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;
8) здатність побачити і підтримати передове;
9) морально-етичні риси характеру.
Перша група включає наступні якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; уміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активну участь у громадській діяльності; володіння високим рівнем політичної грамотності.
Друга група об'єднує такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість, особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.
Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, відповідної займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва, стаж роботи в даній організації (в тому числі на керівній посаді).
У четверту групу входять наступні якості: вміння організувати систему управління, свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших.
П'ята група включає такі якості, як уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.
У шосту групу входять якості: вміння коротко і ясно формувати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження, чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці, вміння читати документи.
Сьома група представлена ​​наступними якостями: вміння вчасно приймати рішення; здатність забезпечувати контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці, вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою, впевненість в собі.
Восьма група об'єднує якості: вміння побачити нове; розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів, розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.
У дев'яту групу входять такі якості, як чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду, гарне здоров'я
У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіше для конкурентної посади та організації, і додаються до них спеціальні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.
Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і оцінки ступеня володіння ними кожним кандидатом (по кожній якості). Кандидат, що найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.
При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера використовують спеціальні методи.
Таблиця 4
Методи оцінки та відбору персоналу






п / п





Найменування оцінюваних якостей





Аналіз анкетних даних
Психологічне тестування







Оціночні ділові ігри







Кваліфікаційне тестування






Кваліфікаційне тестування
Перевірка відгуків







Співбесіда







1

Інтелект

+ +
+ +


+



















2

Ерудиція (загальна, економічна і правова)
+


+ +

+
3

Професійні знання та навички
+

+
+ +
+
+
4
Організаторські здібності та навички
+

+ +
+
+
+
5
Комунікативні здібності та навички

+
+ +


+ +
6
Особистісні здібності (психологічний портрет)

+ +
+

+
+ +
7
Здоров'я і працездатність
+

+

+
+
8
Зовнішній вигляд і манери


+


+ +
9
Мотивація (готовність і зацікавленість виконувати пропоновану роботу в даній організації)





+ +

Відбір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з персоналу). У функції менеджерів з персоналу входять:
- Вибір критеріїв відбору;
- Затвердження критеріїв відбору;
- Відбіркова розмова;
- Робота із заявами та анкетами за біографічними даними;
- Бесіда з приводу прийняття на роботу;
- Тестування;
- Остаточне рішення при відборі.
Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. Еталонні рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик співробітників організації, добре справляються зі своїми обов'язками.
Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншого. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, а критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність передбачуваної діяльності.
Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу працівникам з досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т.д.
Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тільки в тому випадку, якщо всі або більшість працівників їм відповідають.
Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк.
Другою важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинна бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному відбору.
Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутими. Видатні особистісні якості особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.
Наведу приклад формулювання вимог до кандидата на заміщення вакантної посади з боку роботодавця.
1. Оголошення
В апараті Ради Федерації Федеральних Зборів Російської Федерації проводиться конкурсний відбір на заміщення вакантних посад консультантів в апараті Комітету Ради Федерації з питань економічної політики.
До участі у конкурсному відборі запрошуються федеральні державні службовці Адміністрації Президента Російської Федерації, апарату Ради Федерації, апарату Державної Думи, апарату Уряду Російської Федерації і федеральних державних органів виконавчої влади, а також помічники членів Ради Федерації Федеральних Зборів Російської Федерації і помічники депутатів Державної Думи Федеральних Зборів Російської Федерації, які мають вищу економічну освіту, стаж державної служби на старших державних посадах не менше двох років або стаж роботи з економічної спеціальності не менше трьох років.
Бажаючі брати участь у конкурсному відборі представляють до 17 березня 2000 року в Управління кадрів державної служби апарату Ради Федерації: особиста заява, короткий опис трудової діяльності (резюме) не більше ніж на двох друкованих сторінках, виписку з трудової книжки, завірену кадровою службою за останнім місцем роботи , фотографію (4 х 6), документи, що підтверджують економічну освіту та кваліфікацію.
Можливі основні напрямки роботи консультанта:
- Фінансово-кредитна політика держави, банки та промислова політика;
- Інвестиційна діяльність;
- Галузева промислова політика;
- Регулювання питань банкрутства;
- Регулювання діяльності природних монополій;
- Ліцензійна діяльність: галузевий і територіальний розріз;
- Страхова діяльність і промислова політика.
2. Вимоги
До кандидату на заміщення посади консультанта апарату Комітету Ради Федерації з питань економічної політики

п / п

Примірний перелік вимог до кандидата на заміщення вакантної державної посади

Ступінь важливості






Прим.



Дуже важливо

Важливо
Бажано тельно

1
2
3
4
5
6

Професійні якості кандидата

(Потрібне підкреслити і пояснити)


1




2









3


4


5








6
Спеціальність

Вищі професійну освіту за спеціалізацією «Державне та муніципальне управління»

Вища професійна освіта за напрямом «Економіка» або за спеціальностями:
теоретична економіка,
фінанси і кредит,
світова економіка,
національна економіка,
економіка і управління на підприємстві

Наявність вченого ступеня

Додаткова вища освіта

Спеціальна підготовка - головні напрями:
державне регулювання ринкової економіки;
розвиток підприємництва;
фінанси і кредит;
регіональне управління соціально-економічними процесами

Володіння іноземними мовами











+





















+










+
+
+
+
+

+





+













+




+

+
+

+




Досвід роботи кандидата по спеціальності



7



8
Професійний досвід за напрямом «Економіка» не менше трьох років

Загальний стаж державної служби не менше двох років на старших державних посадах

+





+


Особистісні якості кандидата

(Потрібне підкреслити і пояснити)

9


10






11

12



13



14
Усна мова (здатність ясно висловлювати свої думки при контактах з працівниками)

Робота з документами:
вміння самостійно дати письмовий висновок;
вміння скласти методичні рекомендації;
знання основ діловодства

Спілкування з відвідувачами

Уміння вести переговори (уміння визначити труднощі чи значення переговорів)

Уміння приймати самостійні рішення (підхід до вирішення складних завдань)

Організаторські здібності, зокрема при організації трудової діяльності на робочому місці





+

+

+









+

+



+

+



















+


Одним із способів відбору претендентів, які відповідають усім вимогам, і вибору найбільш відповідних з кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до робітників. Для доказу відповідності працівника умовам роботи необхідно бути впевненим, що тест справді вимірює ту чи іншу рису характеру і що дана риса характеру справді необхідна в діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.
Тому практикою вироблені схеми з відбору персоналу, широко використовують три обов'язкові вимоги для доведення такої відповідності:
- Аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і ті показники, які найбільше підходять для високої якості виконання даної роботи;
- За допомогою тесту потрібно виміряти тільки один з таких показників;
- Необхідно довести, що дана риса характеру справді пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста.
Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам або умовам визначає ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється у відповідності з вимогами до цієї і подальшій роботі.
Використовуються два види показників відповідності критеріям - показники передбачуваного і дійсного відповідності.
Визначити передбачуване відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою отримати щонайменше один досить обгрунтований результат). Результати тестів зберігають в таємниці. Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони не оголошуються до тих пір, поки прийнятий працівник не накопичить мінімальний досвід роботи, щоб вони не могли вплинути на оцінку її якості. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати оцінки порівнюються з результатами тестів, до тих пір трималися в таємниці. У подальшому для прийняття рішення щодо відбору будуть використовуватися лише ті тести, за допомогою яких найбільшою мірою отримано збіг з показниками працівника, вже придбав досвід. Саме ці тести для оцінки передбачуваного відповідності кандидатів і будуть застосовуватися до всіх бажаючими зайняти місце страхового агента, а результати тестів будуть істотно допомагати при винесенні рішень по набору.
Організація відбору претендентів на вакантну посаду
Остаточне рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах, які треба пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.
Таблиця 5
Процедура процесу відбору персоналу
Кандидати на зайняття посади

Попередня відбіркова бесіда

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду

Бесіда за наймом (співбесіда)

Тестування

Перевірка рекомендацій і послужного списку

Медичний огляд

Прийняття рішення про прийом

Відмова
 
Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або керівник підрозділу проводить з ним попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, рівня освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору.
Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність зазвичай використовують вербувальники. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і з їх допомогою необхідно запитувати інформацію, найбільше характеризує продуктивність праці претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб на основі можна було провести психометричних оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані у нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді.
Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступне:
1) відповідність рівня освіти заявника мінімальним кваліфікованим вимогам;
2) відповідність практичного досвіду характером посади;
3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків;
4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормові роботи, відрядження);
5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації.
Зміст анкети в організаціях встановлюється самим наймачем. Воно варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми відбору персоналу. При відборі на посади керівників застосовують більш докладні анкети, ніж при наймі рядових службовців.
Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота по оргнабору. Оскільки трудовий стаж студентів не великий, звертають пильну увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендентів. В анкеті запитується інформація про навчальні заклади, спеціальності, обсязі (у годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), другою спеціальністю. Запитуються дані про академічну неуспішності в школі з дисциплін спеціальності. В анкеті слід вказати бали з управлінських і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізу господарської діяльності, докладні відомості про ці курсах.
Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів в останнього наймача, тривалості пропусків роботи з причини хвороби і т.д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться пропозиції про фактори, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок та співбесіди з працівником. Претендент зобов'язаний також вказати, чи є у нього проблеми зі здоров'ям, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато організацій самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів.
Коло питань, на які прагне отримати відповідь організація, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво організації покладаються на анкету, в інших уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником і перевіряючи у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також варіюють.
Бесіда за наймом (співбесіда). Існує кілька видів бесіди за наймом:
- Що проводяться за схемою;
- Слабоформализованного;
- Виконувані за схемою.
У ході бесіди відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Якщо при бесіді чинити тиск на заявника, наприклад, задаючи питання ворожим тоном або навмисно його перериваючи, то можливі стресові ситуації, вкрай негативно позначаються на процесі відбору.
Існують різні помилки, що зменшують результативності проведених бесід. Поширена помилка - тенденція робити висновок про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Зустрічаються випадки, коли проводить розмову засновує думку на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контакт при зустрічі очима, і по цих вражень виробляє оцінку заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, проводить бесіду повинен спостерігати і за мовою заявника, і за його поведінкою.
Наводжу короткі рекомендації, які слід враховувати при проведенні співбесіди відбірковою комісією.
1. Слід уважно слухати, що і як говорить заявник.
2. Необхідно стежити за поведінкою заявника, намагаючись одержати найбільш повну інформацію про поступающем.
3. Пам'ятати про вимоги, що пред'являються характером роботи, особливостями професії. Ці вимоги відображаються в професіограма, що розробляються фахівцями на основі спостереження за працівником у процесі праці, включаючи проведення психофізіологічних вимірювань, хронометражу, фотографії робочого часу, побудова соціометричних матриць взаємодії працівників, аналіз інформаційних потоків. Перш за все розробники професіограм керуються думкою досвідчених працівників, давно займають дане робоче місце (або робоче місце, схоже з оцінюваним), і вищестоящого керівника.
Професіограма - це опис особливостей певної професії, що розкриває зміст професійної праці, а також вимоги, які вона ставить до людини.
Таблиця 6
Структура професіограми
Розділ
Зміст розділу
Професія
Загальні відомості про професію; зміни, які відбулися з розвитком виробництва, перспективи розвитку професії
Процес праці
Характеристика процесу праці, сфера діяльності та вид праці, продукція, знаряддя праці, основні виробничі операції і професійні обов'язки, робоче місце
Санітарно-гігієнічні умови праці
Робота в приміщенні або на повітрі; шум, вібрація, освітлення, температура, режим праці та відпочинку; монотонність і темп праці; можливість виробничих травм, профзахворювань; медичні показання; пільги і компенсації
Психофізіологічні вимоги професії до працівника
Вимоги до особливостей сприйняття, мислення, уваги, пам'яті; вимоги до емоційно-вольовим якостям людини; вимоги до ділових якостей
Професійні знання та навички
Перелік необхідних знань, умінь і навичок
Вимоги до підготовки і підвищення кваліфікації кадрів
Форми, методи і терміни професійного навчання, перспектива професійного росту

На підставі порівняння індивідуальних особливостей працівника з нормативами професіограми можна зробити висновок про його відповідність і професійної придатності до даного виду праці.
4. Рішення слід приймати тільки маючи всі необхідну інформацію.
5. Бесіду необхідно вести навколо питань, які є важливими критеріями відбору. Ці питання відображаються в анкеті з прийому на роботу.
Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на передбачуваному робочому місці.
Таблиця 7
Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу


п / п


Вид тестів
Категорія тестованих працівників

Лінійні керівники
Функціональні
керівники
Спеціа
листи
1
На визначення творчого потенціалу працівника
+
+
+
2
На визначення труднощів у взаєминах

+
+
3
На визначення авторитету працівника
+
+

4
На наявність організаторських здібностей молодого керівника
+


5
На визначення придатності до роботи керівником
+


6
На визначення здатності бути підприємцем
+


7
На конфліктність характеру
+
+
+

Перевірка рекомендацій і послужного списку.   При подачі заяви про прийом на роботу на одній із сходинок відбору можна попросити кандидата представити відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листа може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику з тим, щоб обмінятися думками або з'ясувати будь-які цікавлять подробиці. Найбільш часто перевіряються пунктами є останнє місце роботи та освіта.
Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб найбільш підходящі їм заявники заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини:
- У разі подання працівниками скарг з приводу компенсації необхідно знання фізичного стану заявника в момент найму;
- Необхідно запобігти найманню переносників заразних хвороб.
Прийняття рішення про прийом. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового контракту.
Наведу приклад процесу найму на роботу з практики німецьких підприємств.
Фахівці з персоналу німецьких підприємств - це особливий рід службовців, їх методи роботи зазвичай приховані від непосвячених. Саме від цих людей в основному залежить, хто буде прийнятий на вакантне місце або переміщений на іншу посаду, а кому доведеться шукати інше місце для подальшої діяльності.
Серед фахівців з персоналу німецьких організацій існує думка, що персонал слід відсіювати, відбирати тоді, коли він ще в дверях і не встиг увійти.
Що стосується прийому на престижну роботу, слід відзначити наявність особливого феномена або парадоксу оцінки потенційного персоналу, нерідко має місце і на швейцарських, австрійських, а також голландських підприємствах. Феномен полягає головним чином у тому, що теоретично найкращий у професійному відношенні претендент на вакансію має практично дуже високий шанс навіть не потрапити на співбесіду, не кажучи вже про наступне тестуванні, через саму, здавалося б на перший погляд, незначній деталі, наприклад зачіски і вибраної пози або виразу обличчя на обов'язково додається до автобіографії фотографії, а також її розміру, або через «не сподобався» кадровому працівникові шрифту заяви, або підписи, кольору і вигляду папки з документами, якості паперу і т. п. У цьому випадку документи будуть просто відкладені в сторону без їх подальшого вивчення.
Формально можуть бути виділені чотири етапи оцінки претендента на посаду, що передують укладанню з ним контракту: аналіз документів, співбесіду, тестування, випробувальний тренінг.
Аналіз документів включає в себе аналіз: письмової заяви на роботу, автобіографії, підписів, оцінок, отриманих в навчальних закладах та місцях професійної практики, фотографії і характеристики. Сюди може бути доданий і аналіз анкети, яку заповнюють лише претенденти на вакансію, запрошені на співбесіду.
Заява повинна містити:
- Дані про відправника заяви: прізвище, ім'я, адреса, телефон, факс, адреса електронної пошти;
- Місце перебування і дату складання заяви. Необхідно враховувати, щоб дата на заяві не надто розходилася з датою відправлення листа поштою і датою складання автобіографії;
- Дані адресата. Повинні бути точно вказані всі параметри одержувача листа. Вважається гарним тоном написати титул, вчене та інше звання, посаду і повне ім'я та прізвище керівника по кадрам, потім назва підрозділу з управління персоналом, підприємства та поштової адреси;
- Вказівка ​​на мету заяви, причини і обставини написання заяви. Зазвичай це одна пропозиція в одному рядку, максимум у двох, виділене жирним, а краще і похилим шрифтом. Цей запис, як заголовок, є дуже важливою. За її змісту фахівець з кадрів вирішує, чи читати його далі чи ні;
- Вказівка ​​на джерело інформації про вакансії та ідеї даної заяви. Тут непогано також призвести і короткий оригінальне умовивід, що виділяє дану заяву з маси інших;
- Привітання. У разі коли прізвище адресата невідома, слід звернутися так: Вельмишановні пані та панове ... ». Але більшу цінність мають звернення на прізвище (з титулом і званнями). Якщо відомо, що заява будуть обробляти кілька людей, необхідно перерахувати їх прізвища і посади при вітанні;
- Заключне привітання. Зазвичай це: «... з дружнім привітом ...» У випадку заздалегідь відомою особливої ​​консервативності чиновників з персоналу (частіше в міністерствах та інших установах і відомствах): «... з високим (або високим) увагою ...»;
- Підпис. Власноручний підпис у заяві також грає роль. Це справа особистого смаку, як розписуватися: розбірливо, нерозбірливо, із зазначенням імені та прізвища або тільки прізвища. Обов'язково вказувати ім'я і прізвище потрібно тільки при підписі автобіографії. Загальна рекомендація - підпис не повинна бути виконана тремтячою рукою, не слід також повільно виводити букви. У разі нерозбірливою підписи під нею потрібно підписатися розбірливо;
- Вказівка ​​на склад документів та довідок або їх копії. Наприклад: автобіографія, малюнок, нотаріальна контора про присудження наукового ступеня, нотаріальна копія сертифіката про закінчення комп'ютерних курсів, характеристика про проходження практики, характеристика з останнього місця роботи.
Письмове заяву можна в цілому охарактеризувати як саморекламу, переконливо доводить фахівця з персоналу, що претендент на вакантну посаду є сукупність необмежених творчих здібностей, прекрасних ділових якостей, високої професійної майстерності, видатних особистісних рис характеру, багатогранного досвіду і таланту. Головне, щоб у заяві не повторювалося в простій формі те, про що написано в біографії.
У Німеччині немає трудових книжок. Функції цього документа виконує автобіографія. Вона може бути складена у вигляді таблиць або графіка, написана власноруч, на друкарській машинці або на комп'ютері. Автобіографія грає вирішальне значення в конкурсі на отримання запрошення на співбесіду, причому дипломи та характеристики виконують допоміжну роль, тобто вони скоріше покликані просто підтверджувати написане в заяві та автобіографії. Діють два фундаментальні вимоги до біографій: не повинно бути тимчасових проміжків між двома записами, відомості повинні відповідати дійсності.
Тимчасові проміжки провокують здогад, що навмисне ховається щось важливе. Під час співбесіди, якщо до нього ще дійде справа, кандидат отримає низку цілеспрямованих і, можливо, провокаційних питань з біографії. За всіма сумнівним випадків будуть запитані офіційні довідки.
Цілі автобіографії ті ж, що й заяви: створити рекламу власної кваліфікації і професійного досвіду, пробудити інтерес до своєї персони, показати свою повну відповідність пропонованим до вакантної посади вимогам.
В автобіографії повинні бути зазначені:
- Відомості про особу. Сюди відносяться ім'я, прізвище, повна поштова адреса, дата і місце народження;
- Відвідування школи. Вказується назва, тип, місцезнаходження школи або шкіл, час відвідин, результат закінчення (наприклад, свідоцтво про закінчення школи, гімназії);
- Служба в армії або альтернативна цивільна служба. Вказується вид діяльності в армії або на цивільній службі, тривалість служби і назва армійської чи громадянської організації (рід військ чи служби);
- Професійне навчання. Слід зазначити види професійної освіти, назва навчального закладу або організації та його місцезнаходження, час навчання, назву отриманою професією. Тут можуть бути вказані і підприємства, де проходила практика, а також отримані там кваліфікації;
- Навчання у вищих навчальних закладах. Необхідно назвати навчальні заклади і придбані спеціальності, їх адреси, період навчання. Сюди вписуються дати отримання вчених ступенів;
- Професійна діяльність. Цей розділ особливо цікавий для кадровика. Сюди пунктуально заносяться всі види виконуваних робіт, займані посади, назви фірм, місцезнаходження роботодавців, кількість робочих годин на місяць, дати надходження та звільнення;
- Підвищення професійної кваліфікації. Записуються назва, види (курси, семінари), форми (з відривом і без відриву від виробництва) навчання, назву місць проведення заходів та їх тривалість;
- Особливі знання і здібності. Тут слід перерахувати назва мов та рівень їх знання, володіння стенографією, швидкочитання, машинописом і ін Вказується ступінь комп'ютерного професіоналізму: перераховуються назви комп'ютерних програм, мов програмування і т. д. і досвід роботи з ними;
- Місце, дата, підпис. Як зазначалося вище, підпис в автобіографії повинна бути повною, тобто з офіційним написанням імені та прізвища;
- Фотографія. Цьому документу надається особливе значення. Одна з цілей фотографії - викликати спонтанну симпатію до своєї персони. Тільки в цьому випадку кандидат може сподіватися на запрошення до співбесіди. Тому він повинен звернути особливу увагу на одяг, зачіску, вираз обличчя, позу, а також якість самого знімка і його формат. На фотографії економити грошей не рекомендується, тобто краще звернутися до відомого газетного або журнального фотографу-професіоналу. На зворотному боці фото, на той випадок, якщо вона випадково відклеїться від листка з автобіографією, слід олівцем написати своє прізвище та адресу.
Чого не слід вказувати в автобіографії? Не потрібно писати про хвороби, нещасних випадках, штрафні санкції, вагітності та сексуального життя, щодо проведення вільного часу і загальному фінансовому становищі своєї сім'ї.
Кандидати на вакантну посаду, якщо вони вже працювали в якій-небудь організації або проходили десь практику, зазвичай мають на руках характеристику. Якщо такої не виявилося, то фахівець з персоналу запитує її у своїх колег відповідного підприємства до призначення дати співбесіди з цікавлять його обличчям. Хоча характеристика і є суб'єктивно складеним документом, вона, тим не менш, дає фахівцю з кадрів інформацію і може зіграти певну роль у прийнятті ним подальшого вирішення.
У німецькому суспільстві не прийнято говорити про будь-кого у негативній формі. Серед чиновників з управління персоналом, де ретельно «зважуються» буквально всі співробітники організації, це правило теж діє. Разом з тим в їх середовищі діє свою мову формулювань, використовуваних в усних або письмових характеристиках співробітників.

Запис у характеристиці або усне повідомлення
Справжнє значення або фактична оцінка
... Покладені на нього завдання він завжди виконував до повного нашому задоволенню ...
Показав хороші успіхи
... Покладені на нього завдання він виконував до повного задоволення ...
Задовільна оцінка
ми були задоволені виконанням покладених на нього завдань ...
Незадовільна оцінка
... Він намагався вирішувати всі поставлені перед ним завдання
Всі його спроби не увінчалися успіхом
... Завдяки ... він мав можливість виконувати всю роботу по ...
Таку можливість він мав, але успіх повністю був відсутній
... Він завжди намагався виконувати свою роботу з увагою та інтересом ...
Старанність мало місце, проте успіху не було
... Всі роботи він виконував у встановленому порядку ... і т.п.
Він бюрократ, не має власної ініціативи і т.п.

Співбесіда має на меті: встановлення відсутніх вимог; отримання точного враження про кандидата на посаду.
Можна виділити етапи проведення співбесіди:
- Привітання. Вираз радості з приводу прибуття кандидата, а також подяки за інтерес до посади, привітання з його просуванням до етапу співбесіди, офіційне запевнення, що всі відомості і будь-яка інформація, почуті під час бесіди, залишаться в таємниці. Обгрунтування запрошення на співбесіди;
- Перемикання бесіди на особистість кандидата: ще раз перевіряється, звідки той прибув, хто батьки, де він зараз проживає, питання про сім'ю, друзів, партійності, захоплення і т.п.;
- Детальне обговорення всіх етапів навчання, отримання всіх видів освіти, починаючи від школи;
- Уточнення професійного просування кандидата на вакантну посаду. З'ясовується рівень його професійної майстерності і погляди на власну кар'єру, плани щодо подальшого зростання;
- Перевірка інформованості про фірму, її відділу, групах, потенційної посади та інших робочих місцях.
Всі висловлювання претендента скрупульозно порівнюються з даними в заяві, автобіографії та інших документах. За допомогою питань-пасток визначається ступінь достовірності інформації, наявної в документах. З'ясовуються очікування і уявлення про цілі підрозділів та організації в цілому, перевіряється знання посади інструкції та інших регламентуючих документів. Формулюється враження від компетентності кандидата на посаду в області фінансів та розвитку діяльності підприємства. Відповіді на питання, міміка, паузи та інші манери його поведінки на співбесіді сприяють формуванню об'єктивної думки про претендента у комісії. На деяких великих фірмах для отримання найбільшої об'єктивності оцінки кандидата на співбесіду запрошуються відомі фахівці з персоналу і вчені в цій області.
Для кандидатів на особливо відповідальні посади, крім тестування іноді влаштовується випробувальний тренінг, який проводиться протягом двох-трьох днів. Заздалегідь, таємно від оточуючих, розробляється можливі на практиці важкі виробничі та управлінські ігрові ситуації і персональні завдання. Для кожного претендента на вакансію також влаштовуються і групові дискусії з вирішення актуальних проблем. Відбіркова комісія за два-три дні на основі використання різних оціночних методик встановлює переможця.
Висновок.
Аналіз формування результатів дослідження дозволяє сформулювати наступні висновки.
Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. Завданням набору кадрів є процес, який включає загальний аналіз потреби в кадрах; точне визначення хто потрібен організації; визначення джерел надходження кандидата і вибір методик відбору.
Не менш важливим завданням є найм на роботу, якої полягає в пошуку працівників потрібних підприємству в даний момент. Перш ніж кандидат отримає пропоновану роботу він проходить попередню співбесіду. У процесі співбесіди від кандидата отримують коротку інформацію про його автобіографії, його відношення до закону і рівень професіоналізму.
Після співбесіди проводиться зіставлення даної особистості до його посади, яку він хоче зайняти і робиться висновок про його професійні якості застосовуваних до даної роботи - чи може даний кандидат займати цю посаду.
Подальшим етапом найму на роботу є відбір персоналу. У відбір входить частина процесу найму персоналу, яка виділяє одного або кількох кандидатів із загального числа. У приклад можна привести надходження юнаків та дівчат до вищих навчальних закладів. З ними проводять відбір і за результатами молоді люди, які показали себе з кращого боку і набрали високі бали на конкурсному відборі стають студентами.
При відборі кандидатів на керівні посади з'ясовуються їх неї ділові здібності. У це входить деякі якості, такі як досвід, ставлення і вміння працювати, здатність відстоювати свої рішення і підтримувати інші. Велику роль відіграє отримана освіта, досвід набутий на займаній посаді і його трудові успіхи. На деякі роботи потрібно фізична сила а, отже здоров'я. Далі грає важливу роль його вік і сімейний стан. Сімейний людина характеризується краще ніж холостяк, а надто молоді чи старі повинні піддаватися більш ретельної перевірки. Остаточне рішення при відборі звичайно формується заздалегідь, і на кожному з етапів відсіваються деяку кількість кандидатів.
На початку з кандидатом проходять бесіду у відділі кадрів, при якому визначається освіту і зовнішній вигляд.
На наступному етапі заповнюються документи певного зразка, в цих документах задаються питання про якості претендента.
Потім відбувається співбесіда у формі запитань і відповідей. Під час бесіди не можна провокувати кандидата підвищенням інтонації. У процесі відбувається спостереження за мовленням і поведінкою. Під час бесіди не задаються питання є важливими критеріями відбору. У подальшим кандидат направляється на тестування, яке перевіряє ефективність виконання даної йому роботи. Надалі проводиться перевірка рекомендацій та відгуків з його попередньої роботи, перевіряється його освіту і в деяких випадках проводиться медичний огляд, після чого приймають рішення про прийом на роботу.
З усього вище сказаного я прийшов до думки, що прийом на роботу являє собою складну систему взаємозв'язку між роботодавцем і шукачем. І щоб отримати роботу потрібно пройти безліч етапів відбору. Які можна зробити коротше, якщо поєднати кілька етапів разом, тоді прийняття рішення про прийом на роботу буде відбуватися на багато швидше. Особистісну перевірку кандидата треба проводити більш ретельно, щоб уникнути конфліктних ситуацій.
На завершення курсової роботи, я хочу сказати, що пророблена мною робота розкриває повністю суть даної мені теми. І на даному етапі я вважаю цю роботу повністю завершеною.


Список використаної літератури
    Додати в блог або на сайт

    Цей текст може містити помилки.

    Менеджмент і трудові відносини | Курсова | 259.8кб. | скачати

    Схожі роботи:
    Класифікація джерел найму Зовнішні джерела найму персоналу
    Методи відбору персоналу
    Процедури набору і відбору персоналу
    Джерела набору відбору і прийому персоналу
    Аналіз процедури професійно-психологічного відбору персоналу
    Методика конкурсного відбору персоналу на заміщення вакантної посади
    Сучасні методи підбору і відбору персоналу на державну і муніципальну службу
    Цілі і завдання управління профвідбору персоналу в Росії і вивчення методів відбору до підрозділів
    Психологічні особливості професійного відбору
    © Усі права захищені
    написати до нас
    Рейтинг@Mail.ru