Особливості впливу керівництва на процес прийняття управлінського рішення

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
Введення
1. Теоретичні підходи до стилів управління та процесу прийняття управлінського рішення
1.1. Класифікація і характеристика стилів керівництва
1.2. Процес прийняття управлінського рішення: поняття, сутність
1.3. Взаємозв'язок стилю управління керівника та процесу прийняття управлінського рішення
2. Дослідження стилю управління керівника на прикладі бібліотеки м. Полівське
2.1. Характеристика організації
2.2. Організація і методи дослідження
2.3. Результати дослідження
Висновок
Список використаних джерел
Програми

Введення
Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, брав участь в їх розробці та його прийняття. На думку багатьох вчених, які вивчають процес прийняття управлінського рішення - це Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., Фархудінов Р.А., Смирнов Е.А., прийняття рішень, як і обмін, інформацією, є складовою частиною будь-якої управлінської функцією.
Необхідність прийняття рішення прінізивает все, що робить керівник, формуючи цілі домагаючись і досягнення. Тому прийняття природи рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Рішення - це частина повсякденного життя. Більшість з них приймаються рефлекторно, ми не замислюємося про причини таких рішень та їх успіху, а також не намагаємося оцінити результат. Проте якість рішення менеджера видно за ефектом, які вони зробили на організацію.
У повсякденній роботі перед кожним керівником постає проблема, як узгодити свої дії з дією підлеглих. Це отримало назву стилю керівника. Успіх роботи менеджера залежить від багатьох обставин: змісту задачі і термінів вирішення; особистості керівника; особливостей колективу або характеру підлеглого; специфіки ситуації, що склалася і багато чого іншого. Питання: «Коли який стиль застосовувати?», Є, мабуть, найбільш складним у менеджменті.
Під стилем керівництва розуміється манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що дозволяє впливати на них і змушувати робити те, що в даний момент потрібно. В даний час існує цілий ряд теорії про основи формування стилів управління. Розроблено і більш складні підходи до даної проблеми, що впливають додаткові фактори оцінки стилю керівника.
Ні один стиль керівника не можна абстрактно оцінити як позитивний чи негативний. Вироблення оптимального стилю керівника, залежить від багатьох складових самого різного плану в їх взаємодії. Стиль управління багато в чому визначається особистістю самого керівника. Цей процес розглядається досить докладно, але все ж таки слід зазначити, що по всій природі, згідно психофізіологічних особливостей керівник може бути схильний до певного стилю управління.
Особистість, як крапля в морі, відображається у власному рішенні. У цьому сенсі певний інтерес представляє особистий профіль управлінського рішення, тобто та сукупність індивідуальних особливостей керівника, яка впливає на процес її прийняття. У зв'язку з цим при вивченні управлінських рішень виникає досить важлива спільна проблема: як пов'язані між собою процес розробки рішень і індивідуальних якостей його суб'єкта? Чи існує якась специфічна здатність до прийняття управлінських рішень?
У зв'язку з цими питаннями слід зазначити, що проблема індивідуально стилю управління, пов'язана з проблемою прийняття управлінських рішень але, практично не виділяючись в якості окремого предмета вивчення. Актуальність цієї проблеми посилюється тим, що сучасні розробки в цій галузі (дослідження М. Х. Мескон, Ф. Хедоурі та ін) містять передумови її вирішення і говорять про те, що ефективність процесу прийняття управлінського рішення залежить від стилю керівника, індивідуальних здібностей.
Предмет дослідження - взаємозв'язок стилю управління та процесу прийняття управлінського рішення.
Мета дослідження даної роботи - виявити особливості впливу стилю на процес прийняття управлінського рішення на прикладі Централізованої бібліотечної системи м. Полівське.
Для реалізації зазначеної мети поставлені такі завдання:
1. На основі аналізу науково-теоретичної літератури виявити сутність процесу прийняття управлінського рішення.
2. Вивчити характеристики стилю управління в залежності від особливостей діяльності колективу і психологічних особливостей.
3. Вивчити вплив стилю керівництва на специфіку процесу прийняття управлінського рішення.
4. Розробити рекомендації щодо оптимізації процесу прийняття управлінського рішення керівників з різними стилями управління.
Структура курсової роботи наступна. Вона складається з трьох розділів:
вступу, основної та практичної частини, і висновку. У першому розділі розглянута класифікація та характеристика стилів керівника, процес прийняття управлінського рішення: поняття і сутність, і взаємозв'язок стилю управління керівника та процесу прийняття управлінського рішення, друга глава присвячена практичної частини дослідження для вивчення впливу стилю керівника на процес прийняття управлінського рішення використовувалися методи: тестування , інтерв'ю, і аналіз ефективності діяльності Централізованої бібліотечної системи м. Полівське, у заключній частині підведено підсумки проведеної роботи.

1. Теоретичні підходи до стилів управління та процесу прийняття управлінського рішення.
Стиль керівництва - це сукупність певних принципів, найбільш характерних і стійких методів вирішення поставлених завдань і проблем, у процесі реалізації рішень. У стилі керівництва поєднуються, з одного боку вимоги суспільства до керівника в організації, з іншого - особистісні та індивідуальні особливості керівника.
Слово «стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні почерк: звідси можна вважати, що стиль керівництва - це свого роду «почерк» у діях менеджера. Крім, того, під стилем управління розуміють манеру і спосіб поведінки менеджера в процесі підготовки та реалізації управлінських рішень. Всі визначення стилю управління зводяться до сукупності, тобто стиль - це система постійно застосовуваних методів керівництва.
Як видно стиль керівництва існує в певному єдності. Стиль є форму реалізації методів керівництва, прийняту даним менеджером відповідно до його особистими, суб'єктивно-психологічними характеристиками.
Кожному зі сформованих методів керівництва адекватний цілком визначений стиль керівництва. Під стилем керівництва розуміється спосіб ділового спілкування керівника з підлеглими в процес виконання службових обов'язків, що характеризується формою розпорядчого впливу, ступенем жорсткості прояви одноосібної волі керівника по відношенню до підлеглих при здійсненні керівництва їх роботою, діяльністю.
Стиль керівництва обирається керівником таким чином, щоб повніше, сильніше впливати на підлеглих і досягати кращих результатів виконання або волі керівника. Одночасно стиль характеризує особистість і психологію керівника, підкреслює його індивідуальність у тому сенсі, що більшість керівників схильні, твердо дотримуватися, виробленого і вкоріненого в їх управлінської діяльності стилю, керівника, вдаючись до його зміни тільки в особливих ситуаціях, що змушують пристосувати до них стиль керівництва.
Дослідники й автори робіт в області управління персоналом виділяють кілька видів стилів керівництва. Згідно погляди відомого фахівця в області систем керівництва персоналом Дугласа Мак Грегора підлеглі ведуть себе так, як їх спонукають і змушують вести себе керівники. З цієї точки зору слід виділяти крайні позиції, які здатний займати керівник у службових відносинах з підлеглими.
Перша позиція відповідає стилю керівництва, заснованому на застосуванні директивних, розпорядчих методів управління, застосування яких обумовлено, відсутністю у підлеглих внутрішнього бажання працювати з повною віддачею. Відповідно, щоб забезпечити цілеспрямовану, ефективну якісну роботу, необхідно використовувати найрізноманітніші способи примусу, контролю, супроводжувані покараннями, за трудові провини. Подібна позиція неминучим чином тягне за собою обмежені ступеня свободи, ініціативи, незалежності підлеглих працівників, ізолює їх від участі у прийнятті рішень.
Друга, протилежна першій, позиція грунтується, на відмові від формального, старого дотримання ієрархічної субординації, на користь керівництва - як співробітництва між керівниками і підлеглими на принципах партнерства. При такому підході вирішення проблем, керівник спирається на дотримання справедливості і взаємної поваги інтересів усіх сторін, що беруть участь у справі. Люди, об'єднані справою, мають ставати не засобом і способом примусу, а інструментом координації діяльності членів колективу, що діє в загальних інтересах.
Перед керівником менеджером завжди стоїть проблема, в якій мірі і в яких ситуаціях він повинен виступати по відношенню до своїх працівників всі ролі начальника, лідера, а в яких - як такого ж учасника спільної справи, як і всі інші. Перша умова важливо з позиції запобігання розладу, втрати дисципліни і порядку. Наведення порядку вимагає зосередження влади в одних руках. Інакше важко досягти едіноправних дій виконавців. Друга умова сприяє тісному контакту між, людьми, перешкоджає надмірному плекання керівника над працівниками. Складнощі і одноманітності цих відносин зумовлює високу варіантність конкретних стилів управління, які можуть класифікуватися за різними ознаками:
1. за ознакою характеру відносин між керівником і підлеглим:
А) Авторитарний стиль
Б) Демократичний стиль
В) Анархічний стиль
Г) Патерналізм
Д) Опортунізм
Е) Фазадізм
2. за особистісним особливостям керівника:
А) Екстровентірованний тип
Б) Інтровентірованний тип
3. за статевими ознаками:
А) Чоловічий стиль
Б) Жіночий стиль
4. за індивідуальним особливостям:
А) Сангвінік
Б) Холерик
В) Флегматик
Г) Меланхолік
1.1 Класифікація стилів керівника
За ознакою характеру відносин між керівником і підлеглим.
Виділяють наступні стилі:
1) авторитарний стиль
2) демократичний стиль
3) анархічний стиль (у практиці управління цей стиль називають-ліберальним)
Кабушкин Н.І доповнює класифікацію ще трьома: патерналізм, опортунізм, фазадізм.
Для авторитарного (автократичний) стилю характерна централізація влади в руках одного керівника, що вимагає, щоб у всіх деталях доповідали тільки йому. Керівник з цим стилем притаманна ставка на адміністративні та обмежені контракти з підлеглими. Такий менеджер одноосібно приймає і скасовує рішення, не даючи можливості проявити ініціативу підлеглих, категоричний, розпоряджається, наполягає, але ні коли не пробачить. Іншими словами, основний зміст його управлінської діяльності складається з команд і наказів.
Для автократа характерні догматизм і стереотипність мислення.
Все нове сприймається ним обережно або взагалі не сприймається, тому що в управлінській роботі він практично користується одними і тими ж методами. Тобто вся влада зосереджена в руках керівника. Навіть розміщення в процесі проведення нарад подчиненно його ідеології: всі постійно повинні бути на виду (рисунок 1)

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 1 Розміщення співробітників на нараді при авторитарному стилі управління
Це створює напружену обстановку, тому що підлеглі в цьому випадку бажали б уникнути тісного контакту з цим менеджером.
Керівник ставати автократом тоді, коли він за своїми якостями стоїть нижче людей, якими керує, або його підлеглі мають занадто низьку загальну і професійну культуру.
Даний стиль не стимулює ініціативу підлеглих, а навпаки, ініціатива часто карається автократом, що робить неможливим підвищення ефективності роботи організації.
Під автократом не прийнято працювати, бо звільнення «неугодних» є метою його управлінської діяльності. У суперечці часто вимовляє сакраментальну фразу: «Ми з тобою не спрацюємося». У таких умовах природно відсутня задоволеність працею.
Менеджер, який використовує переважно демократичний стиль прагнути, як можна більше питань вирішувати колективно систематично інформувати підлеглих про стан справ у колективі, правильно реагує на критику. У спілкуванні з підлеглими гранично ввічливий і доброзичливий, перебуває в постійному контакті, частина управлінський функцій делегує іншим фахівцям, довіряє людям. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до організації управлінських рішень приймає участь всі члени колективу.
Демократичний менеджер при поведінці нарад розміщується, як правило, в середині груп. Це створює не з примусу обстановку при засудженні проблем організації (рисунок 2)


Малюнок 2 Розміщення співробітників на нараді при демократичному стилі управління
Керівник, з ліберальним (невмешательским) стилем управління практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам представлена ​​повна самостійність можливого індивідуального і колективного керівництва. Такий керівник з підлеглими зазвичай чемний, готовий скасувати раніше прийняте рішення, особливо якщо це популярності відрізняє лібералів безініціативність, неосмислене виконання директив вищих органів управління.
З наявного арсеналу засобів впливу на колектив основне місце у лібералів займають вмовляння і прохання. При виконанні управлінських функцій керівник пасивний, можна сказати, що «пливе за течією». Менеджер-ліберал боїться конфліктів, в основному погоджується думкою підлеглих.
М'якість у спілкуванні з людьми заважає йому придбати реальний авторитет, оскільки окремі працівники вимагають від нього поблажок, які вони робить, боячись зіпсувати з ними стосунки. Наслідком цього може бути панібратство, а дистанція керівника зі своїми підлеглими на роботі вкрай незначна. У кінцевому рахунку, керівник ліберального стилю і скільки-небудь виражених організаторських здібностей, слабко контролює і регулює дії підлеглих і, як наслідок, його управлінська діяльність нерезультативна.
Патерналізм (матерналізм)
Даний стиль управління характеризується поєднанням високого рівня турботи про людей, які виконують його.
Матеріалізм відрізняється від патерналізму підлогою, виділяється чоловічий і жіночий стиль керівника. Одна з характеристик керівника патерналісти - це великодушний автократ.
Демонструє, що він є джерелом мудрості і знань для інших. Коли підлеглі використовують те, що від них чекає патерналісти в області виробництва, то вони заохочуються керівником і від них у свою чергу очікується лояльністю. В іншому випадку керівник вважає, що він вкладає в роботу свою душу, а підлеглі не цінують цього. Тому в діях такого керівника існує тенденція залежності підлеглих від його примх (бажань), в результаті часто вони як би застигають у своєму розвитку і не прагнуть до незалежності мислення, суджень, переконань. Керівник - патерналіст є єдиною людиною, ухвалюються рішення. При цьому використовується навчання і тренування підлеглих. Таким чином, керівник здається не грубим і жорстким, а навпаки, добрим і м'яким, корисним. Персональна зворотний зв'язок є односторонньою - від керівника до підлеглих, тобто вважає підлеглих частиною організаційної сім'ї.
Особистісні особливості керівника
В даний час широку популярність одержала типологія людей званим соціологічним ознаками, в основі якої лежать роботи відомого швейцарського психолога першої половини ХХ століття Карла Густава Юнга К.Г. Юнг ввів у психологію поняття «екстраверсія - інтроверсія» (від лат. Extra-поза, intro-всередину, versio-повертати, звертати)-характеристика індивідуально - психологічних відмінностей людини, крайні полюси, якої відповідають переважної спрямованості особистості: або на світ зовнішніх об'єктів , або на явище свого власного, внутрішнього світу.
Екстровентірованний тип характеризується спрямованістю особистості на навколишній світ, йому властиві імпульсивність, ініціативність, гнучкість поведінки, пильність, соціальна адаптованість. Для інтровертірованного типу характерні фіксація інтересів особистості на явищах власного внутрішнього світу, яким особистість надає вищу цінність), нетовариськість, замкнутість, соціальна пасивність, схильність до самоаналізу, утруднення соціальної адаптації. Лідери - екстраверти кращі керівники, ніж інтроверти, т. до в першу чергу орієнтовані на інших людей, підлеглих, а не на себе. Для того, щоб зрозуміти, як підібрати (призначати) людей на керівні посади, на початку необхідно вивчити, які типи керівників бувають. Їх можна розділити на 8 типів, по тому, як вони будують свої відносини з підлеглими.
Керівники екстраверти
Цей тип керівника можна розділити на дві групи: орієнтованих на людей і проти людей.
Керівники, орієнтовані на людей, оцінюють зовнішнє середовище як сприятливу; в основі влади лежать «правила гри». Він заснований на виробленні рішення думки співробітників, є найкращим в спокійній обстановці цей стиль поступається за ефективністю авторитарного. До таких керівникам відносяться:
1. командний лідер
2. компанійський лідер
Командний лідер («капітан футбольної команди»). Вибудовує систему управління компанією: ієрархія, управлінські технології, чіткі правила, яким підкоряється сам. Для розробки системи управління нерідко запрошують фахівців-консультантів. Прагнути зрівноважити «своїх двох людей, яких брав сам на роботу,« чужими », щоб зрівноважити роль міжособистісних відносин. Любить шукати системні рішення.
Компанійський лідер («тамада»). Для нього так важливо гармонія з середовищем, що він прагнути врахувати всі фактори та зміни, але на відміну від командного лідера шукає оптимальну модель не за допомогою розрахунку і планування, а методом «тику». Його стиль, це постійні наради, збори, мозкові атаки.
Керівники, орієнтовані проти людей, оцінюють зовнішнє середовище як ворожу; в основі влади у них примус, наказ і підпорядкування. Він добре в екстремальних ситуаціях. У спокійній обстановці народжує невдоволення і прихований опір співробітників. У спокійній обстановці народжує невдоволення і прихований опір співробітників. До таких лідерам відносяться:
1. лідер-маніпулятор
2. силовий - лідер
Лідер-маніпулятор («ляльковод»). Сильна особистість, що встановлює свої правила в компанії і «грає» за ним. Однак правила ці не афішуються, і співробітники повинні про них здогадуватися. Той, хто не здогадується, швидко йде з організації. Ці правила можуть змінюватися, тому від звільнення не застрахований ніхто. Зовні робить враження дбайливого патрона, але внутрішньо отримує задоволення від гри у «кішки - мишки» з співробітниками і, врешті-решт, розлучається з ними так само легко, як силовий лідер.
Керівники інтроверти. Даний тип керівників підрозділяється на дві групи: з внутрішньою рівновагою і з занепокоєнням в душі.
Керівник з внутрішньою рівновагою звичайно спокійні, реагують тільки на сильні зовнішні сигнали, в ситуацію втрутиться, в крайньому випадку, вважає за краще щоб все вирішувалося само собою. Стиль заснований на випадкових несистематичних радах з підлеглими і виробленні рішень, яких далеко не завжди реалізуються. Управління при цьому не ефективно. До таких лідерам відносяться:
1. лідер-експерт
2. нерішучий лідер
Лідер - експерт («софіст»). Він живе інтересами справ, аскет. За оцінкою свого персоналу, рідко помиляється, і люди йдуть за ним, саме тому, що розуміють: він робить що - то таке, до чого їм самим ніколи не додуматися. При цьому вони дивуються: «як він не розуміє, що нам треба утримувати родину, купувати житло?» Звичайно, йому цього не треба, але не кожен може жити так, як він ». Лідер - експерт свою власну життєву орієнтацію переносить на інших і вважає: «нехай роблять так само як я, що туту не зрозумілого?»
Нерішучий лідер («бюрократ»). Створює навколо себе невелику групу підлеглих і зі збільшенням займатися своїми справами. У роботу керованої структури воліє вказівок зверху, перекладаючи відповідальність на своє керівництво мул своїх підлеглих. Яскраво виражена політика «равлики в будиночку» або «моя хата скраю». При цьому не рідко хороший дипломат, опиняється на своєму місці, де потрібно зістикувати протилежні точки зору або погасити конфлікт.
Керівник з занепокоєнням в душі часто нервові, реагують навіть на зовнішні сигнали, а в ситуацію втручаються швидко, вважаючи за краще вирішувати все самостійно. Стиль заснований на випадкових, не систематичних зазначених та слабкий контроль за їх виконанням. Управління при цьому неефективно. До таких керівникам відносяться:
1. лідер-інтриган
2. харизматичний лідер
Образливий лідер («інтриган»). Добре відчуває ставлення між підлеглих між собою. Тому виявляється на місці, керівника невеликою кількістю колективу, де до нього добре ставляться. У великих колективах не рідко починають виділяти фаворитів і аутсайдерів. Любить сварити між собою підлеглих за допомогою чуток, натяків, виступаючи арбітром.
Харизматичний лідер («цар»). Він гарний, коли хоче, з прекрасними манерами. Якщо підлеглі лідера - експерта захоплюються його прогмастіческімі здібностями, то про лідера - харизматика кажуть: «Коли він з нами, ми вирішуємо будь-які проблеми». Сильна чарівна особистість, йому досить регулярно з'являтися серед співробітників, щоб все йшло як по маслу.
Стилі керівництва за статевими ознаками
У РФ відбуваються суттєві зміни у складі управлінського персоналу, все більше жінок з'являються на різних рівнях управління організації. Є деякі особливості у виборі жінками засобів і методів управлінського впливу, у розробці та реалізації управлінських рішень.
Особливість управлінського рішення - це здатність до об'єднання, відкритого спілкування, до продуктивної цієї роботи в команді та мотивації, а також чутливість та інтуїція у відносинах з персоналом компанії. Жіночий підхід більшою мірою заснований на колективній роботі персоналу в особливо мінливих умовах зовнішнього середовища. Жінки керівники добре проявляють себе у підрозділах і філіях компанії, залежних і дочірніх фірмах і.т.п. починає складатися так званий жіночий стиль управління. Йому притаманне середній рівень наполегливості, готовність ризикувати, і конфліктувати. Жінкам-керівникам більше важливий сам процес діяльності і менше - результат. Пріоритет процесу виводить компанію, керовану жінкою, на біліше високу якість продукції та самої управлінської діяльності.
Багатовікова історія жіночої долі сформована в жіночій свідомості (можливо на іншому рівні) ідея про колективний виживання. У своїй діяльності вони вільно мимоволі намагаються долучити більшість персоналу до активної виробничої діяльності, представляючи їм одночасно простір для реалізації їхніх власних потреб та інтересів. Вони часто переносять звички сімейного життя в свій стиль компанії.
Жіночий стиль додає менше значення, ієрархії в організації і символом статусу, великий охорони, створюючи тим самим великий демократизм у відносинах із зовнішнім середовищем. Жінка лояльно ставиться до чужих достоїнств, якщо вони не стосуються її особистості.
Чоловік-керівник - традиційне явище світового менеджера. Часто ставить себе на перше місце, більше дбати про зміцнення своїх позицій. Це перешкоджає делегуванню влади, в результаті керівник сам виконує немислиму кількість функції в компанії, зникаючи там цілими цілодобово. Пріоритетом для нього є результат, а не сам пррцесс його досягнення. Відомий девіз: «Мета виправдовує засоби» дуже характерно для чоловіків-керівників. У результаті наведеного обговорення і даних численних публікацій можна виділити конкретні накази, що характеризують чоловічий і жіночий стиль управління. Дані представлені в таблиці 1 (Додаток).
Індивідуальні особливості
Потреби, інтереси, переконання людини визначають спрямованість його особистості. При одній і тій же спрямованості діяльність людини може бути різною за цілеспрямованості, інтенсивності, рівномірності ит.д. Це все визначається темпераментом особистості. У темперамент виражаються такі вроджені особливості особистості, як сила і швидкість психічних процесів, ступінь емоційної збудливості, що виявляються в різній інтенсивності зовнішнього вираження емоції. Основні чотири типи темпераментів були виділені ще Гіппократом:
1. Сангвинистический
2. Холеричний
3. Меланхолійний
4. Флегматический
У сучасній науці, під темпераментом (від лат. Temperament-належне співвідношення частин) розуміється закономірне співвідношення стійких і індивідуальних особливостей особистості, що характеризують різні сторони динаміки психічної діяльності. Властивості-темпераменту це найбільш стійкі індивідуальні особливості, часто зберігаються все життя. Незважаючи на величезний прогрес у вивченні темпераменту і його фізіологічних основ Гиппократова класифікація не втратила своєї актуальності дотепер.
Сангвінік-(від лат. Sanguis - кров) - людина, живий, рухливий, працездатний, швидко реагує на навколишні події, порівняно легко переживає невдачі і неприємності. Сангвінік оптимістичний, добродушний, товариський, здатний надати допомогу іншим і захопитися новим, але не відрізняється посидючістю і високим почуттям відповідальності. Сангвинику властива жвавість, рухів, швидкий темп мови, різноманітність і багатство міміки. Сангвінік прагнути до частої зміни вражень, щиро обіцяє, але рідко тримає своє слово. Будь-яку, навіть саму важку задачу або роботу сангвінік з надії на успіх, але погано переносить монотонний, що вимагає зусиль праці і дуже стомлюється.
Особистості сангвинистического темпераменту мають більш спокійний вигляд думок. Вони, так, як і холерики, швидкі й оперативні при процесі прийняття управлінського рішення, індивідуалізму воліє колективне обговорення ключових проблем або елементів вже прийнятих ними рішень. Сангвінік добре працює як з фахівцями, як і з інформаційними системами підтримки рішень. І. П. Павлов так характеризує цей тип темпераменту: «сангвінік - гарячий, дуже продуктивний діяч, але лише тоді, коли у нього немає, він стає скучлівим, млявим». Сангвінік товариський, швидко сходиться з людьми, колективом, легко пристосовується до нових умов життя.
Флегматик - (від грец. Phelegma - лімфа) характеризується низьким рівнем психічної активності, повільністю, невиразністю міміки. Флегматик незворушний, його прагнення та настрої досить стійкі і постійні. Флегматик насилу перемикається з одного виду діяльності на інший і повільно пристосовується до нової обстановки. Флегматик довго «розгойдується», але якщо включається в роботу, то надовго і всерйоз. Флегматик рідко виходить з себе, схильний більшою мірою дотримуватися принципів, ніж почуттям. Своїм діловим якістю флегматик часто перевершує людей з іншим темпераментом, нім викликаючи з залежності і недоброзичливості.
Особистості флегматичного темпераменту воліють витратити більше часу на розробку управлінського рішення, ніж на його реалізацію. Для них важливий надлишок інформації. Думок і порад по розв'язуваним завдань і рішень, що характеризуються високим рівнем безпеки і обдуманості. При реалізації своїх рішень флегматики рішучі і наполегливі. Вони більше довіряють фахівцям, чим, інформаційним системам. Як писав І. П. Павлов: «Флегматик - спокійний, завжди рівний, наполегливий і впертий трудівник. У флегматиків почуття виражаються слабо, маловиразна. У відносинах з іншими людьми флегматику зазвичай легко виробити витримку, холоднокровність. Проте в певних умовах у флегматика може розвинутися байдуже ставлення до праці, до колективу, до себе, до всього навколишнього. Рішення приймають продумані і обгрунтовані. Він схилянні до аналізу перспективних (стратегічних проблем). В емоційно-напружених і важких умовах буває спокійним і незворушним. Повільно пристосовується до нових умов. Працює не кваплячись, але встигає зробити багато. Надійно прагнути виконати свої обіцянки.
Холерик - (від грец. Chol - жовч) - людина швидкий, поривчастий, різкий, здатний віддаватися справі з винятковим натхненням, і пристрастю. Холерикам властиві: високий рівень психічної активності, енергійність дій, швидкий темп, і сила рухів, нетерплячість. Однак холерик неврівноважений, схильний до емоційних спалахів, різким змінам настрою. Холерик гарячий і запальний, але відхідливий, і незлопам'ятний при появі стійкості з боку партнера. Діяльний, але тривалі зусилля і напруження його не надихають. Самолюбний і ласий до лестощів. Демонстративен і артистичний, однолюб, зустрівши відсіч, стає розгубленим і злопам'ятним. Любить що-небудь робити і вирішувати до керівництва іншими, конфліктний і своєю поведінкою часто провокує роздратування з боку інших, часом буває агресивний.
Особистості холеричного темпераменту воліють швидкість, оперативність, і індивідуалізм при процесі прийняття управлінського рішення. Часто саме ці якості опрацювання рішення. Часто саме ці якості надають найважливіше довготривалої опрацювання рішення. Однак холерик не завжди встигає ретельно оцінити ситуацію і формулювати справжню проблему. Рішення, прийняті холериком, характеризуються високим рівнем ризику, рішучістю та безкомпромісністю. Для підвищення ефективності вирішення холерикові рекомендується використовувати швидкодіючі інформаційні системи підтримки рішень.
Меланхолік - (від грец. Melas / melanos-чорний, chol-жовч) - його відрізняють низький рівень психічної активності, сповільненість рухів, стриманість моторики й мови, швидка стомлюваність. Меланхолік легко ранимий, схильний глибоко переживає навіть самі незначні невдачі, але зовні мляво реагує на навколишнє. Меланхолік надає великого значення всьому, що його стосується. Завжди знаходить приводи для побоювань, перш за все, звертаючи увагу на труднощі. Меланхолік постійно наповнений глибокими переживаннями і часто виглядає стурбованим, недовірливим, повним сумнівів, бо вважає своїм обов'язком їх виконувати. Але сумніваючись у своїх здібностях. Сумніви і невпевненість, постійно негативні емоції долають його.
Особистості меланхолійного темпераменту дуже відповідально підходять до процесу прийняття управлінського рішення. Вони намагається врахувати всі можливі негативні наслідки реалізації рішень.
Часто другорядні проблеми водяться ними в ранг першорядних.
Меланхолікові потрібно багато часу, великий обсяг інформації, радників і різних тверджень. Рішення, прийняте меланхоліком, відрізняється детальної пропрацьованністю і реальністю виконання. Меланхолік приймає ефективні рішення в області стратегічного планування, конструювання. Меланхолік постійно занурений у свою роботу в компанії і удома. При реалізації своїх рішень він постійно стежить за ходом їх виконання, допомагає виконавцям, вникає в усі тонкощі виниклих проблем. Добре може працювати, коли виникають сприятливі умови, за наявності твердо рівного звернення зі справедливим керівництвом.
Слід зазначити, що «чисті» сангвініки, флегматики, холерики, меланхоліки, майже не зустрічаються. Можна говорити про відносне переважання в однієї людини рис того чи іншого темпераменту. Негативні властивості вродженого темпераменту можна поліпшити шляхом систематичної роботи над собою.
Таким чином, стиль керівництва можна оцінити в залежності від того, яким чином керівник поєднує цілі організації з особистими інтересами працівників і своєю індивідуальністю. Морально-психологічною основою ефектного стилю керівництва є прояв ділової поведінки керівника у виборі переваги рішень. У залежності від об'єктивно існуючих обставин і спираючись на свої особисті якості, кожен керівник виробляє свій власний стиль роботи.
Зауважимо, що стиль керівництва не є раз і назавжди заданим і застиглим. Він може і повинен змінюватися по мірі змін певних умов. Стиль керівництва складається підсвідомо і поступово, поки не визначиться сукупність прийомів спілкування з підлеглими і впливу на них, що дозволяють знаходити правильно і ефективне рішення. Становлення стилю керівництва-це завжди складний і довготривалий процес. Керівнику багато часу потрібно для ознайомлення зі справами організації, а особливо для оцінки професійного рівня своїх підлеглих.
Керівник, який хоче працювати більш ефективно, повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами, найбільш підходящими для конкретної ситуації, а не використовувати якийсь стиль керівництва протягом усієї кар'єри.
Керівництво є до деякої міри мистецтвом. Можливо, з цієї причини дослідники не змогли розробити теорію ефективного стилю керівництва, який би можна користуватися в самих різних ситуаціях і самим різним керівникам.
Так як рішення приймаються людьми, то їх характер несе на собі відбиток особистості менеджера і, отже, успішність процесу прийняття рішення багато в чому залежить від індивідуальних якостей керівника.
Стиль керівника - це явище суворо індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості, вимогами діяльності та особливостями конкретного трудового колективу. Все вище викладене у вигляді табліци1 (Додаток).
1.2 Процес прийняття управлінського рішення: поняття, сутність
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрямку справ, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес, включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення.
Управлінські рішення, таким чином, завжди пов'язані зі зміною в організації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції, в рамках якої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальної структури. Однак число осіб, що залучаються до підготовки рішення, значно більше числа осіб, наділених владою.
Управлінське рішення - це творчий акт, спрямований на усунення проблем, які виникли на суб'єкті управління (організація, фірма і т.д.). Описати математичною мовою творчий процес неможливо. Але основні принципи технологій прийняття рішення вже давно розроблені. Даний процес лежить в основі планування справ організації.
План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.
Підготовка управлінського рішення в сучасних організаціях нерідко відділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичної» теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб.
Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, який являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей і термінів реалізації.
Управлінським рішенням може бути представлений набір більш дрібних рішень, в тому числі управлінських, технічних і біологічних. Кожне з них має внести до рішення загальної проблеми. Тому від ініціатора загального управлінського рішення потрібна хороші знання не тільки в технічних областях, а можливо в біологічних.
Найгірше в управлінській діяльності-це не погане рішення, а відсутність рішення. Вважається, що сума реалізованих управлінських рішень характеризує управлінський досвід керівника.
Прийняття рішення. Так само як і обмін, інформацією-це складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення виникає на всіх етапах процесу управління і пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінськими справами. Процес прийняття рішень є досить точно відображає реальні проблеми, відносини і зв'язки, що склалися в організації, а не перериваючи послідовно рішення характеризує безперервність процесу управління.
Кожне управлінське рішення зачіпає економічні, організаційні, правові, технологічні інтереси організації, Тому в склад критеріїв для вибору найкращого управлінського рішення слід включати і ті, які відбивають цей вибір інтересів організації.
Економічна сутність управлінського рішення проявляється в тому, що на розробку і реалізацію будь-якого управлінського рішення потрібні фінансові, матеріальні та інші витрати. Тому кожне управлінське рішення має свою реальну вартість. Реалізація ефективного управлінського рішення повинна принести організація прямий або непрямий дохід, або помилкове рішення мул рішення, неправильне зрозуміле підлеглими, призводить до збитків, а іноді й до припинення діяльності організації. Так, якщо керівник вирішує звільнити недбайливого працівника, то останній може сильно постраждати, а якщо не звільняти і не робити інших заходів впливу, то може постраждати вся організація.
Організаційна сутність управлінських рішень полягає в тому, що до цієї роботи залучається весь персонал - організація. Для ефективної роботи необхідно сформувати працездатний колектив, розробити інструкції та положення. Наділити працівників повноваженнями, правами, обов'язками і відповідальністю, налагодити схему контролю, виділити ресурси, в тому числі інформаційні, забезпечити працівників необхідними технікою і технологією, постійно координувати їхню роботу. Це дуже істотна частина всього управлінського рішення.
Соціальна сутність управлінського рішення закладена в механізмі управління персоналом, який включає важелі впливу на людину для узгодження їх діяльності в колективі. До цих важелів відносяться потреба і інтереси людини, мотиви і стимули настановам і цінності побоювання і тривоги. Соціальна сутність управлінського рішення проявляється, перш за все, в цілі управлінського рішення. Цілі управлінського рішення повинні бути орієнтовані в першу чергу на створення комфортного середовища проживання людини, всебічний розвиток особистості. Іноді соціальна сутність управлінського рішення стає досягнення заданих характеристик технічних пристроїв.
Правова сутність управлінського рішення полягає в точному дотриманні законодавчих актів РФ і її міжнародних зобов'язань, встановлених і інших документів самої організації. Порушення законодавства при розробці управлінських рішеннях може привести до скасування рішення, відповідальності за його реалізацію або навіть за розробку. Обмеження може понести істотні втрати, якщо вже розроблене рішення буде скасовано, а за незаконно реалізоване рішення на організацію може, буде накладення штраф або порушено кримінальне переслідування будь-кого з ініціаторів управлінського рішення. Незнання законів не звільняє порушника від відповідальності. За цим у багатьох організаціях управлінське рішення проходить правову та екологічну експертизу.
Процес прийняття рішення.
Під технологією прийняття рішень слід розуміти склад і послідовність процедур, що призводять до вирішення організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив (рішення - це вибір альтернативи).
Для керівника ухвалення рішення не є самоціллю. Основне, що має турбувати менеджера,-не сам вибір альтернативи, а роздільна здатність певної управлінської проблеми. Для вирішення ж проблеми дуже часто потрібне не одиничне рішення. А певна послідовність рішень, і головне. Їх здійснення. Тому рішення-це не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має певну структуру цього процесу.
Процес прийняття рішення - Це циклічна послідовність дій суб'єкта управління полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив. Прийняття рішення та організації його виконання.
Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дет схема. Відображає його основні стадії та порядок їх наслідки, (малюнок 3.)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Аналіз ситуації
Ідентифікація проблем
Визначення критеріїв вибору
Розробка альтернатив
Вибір найкращої альтернативи
Узгодження рішень
Управління реалізацією
Контроль і оцінка результатів
Малюнок 3 Склад і послідовність процесу прийняття управлінських рішень
Слід зазначити, що схема ця є ідеалізованою моделлю, тому що реальні процеси прийняття рішень, внаслідок різноманітності організацій, ситуації і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура процесу прийняття рішень багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.
Розглянемо зміст з основних процедур процесу прийняття рішень.
Аналіз ситуації. Для виникнення необхідності прийняття управлінського рішення потрібен сигнал про зовнішній або внутрішньому вплив, (структуруванні) вимагає від керівників не тільки знань. І досвіду, але й таланту, інтуїції, творчого підходу.
Користуючись медичною термінологією, перший крок у діагностуванні складної проблеми - встановлення симптомів. Спільними симптомами хвороби організації є: низька - прибуток, обсяг продажів, продуктивність праці, якість товарів і послуг, високі - витрати, плинність кадрів, численні конфлікти. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему, в загальному вигляді, однак подібно до того, як різні хвороби нерідко мають загальні симптоми (головний біль може бути викликана і звичайним перевтомою, і гіпертонією), різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низька якість товару може бути наслідком, як зношеного обладнання, так і недостатньої кваліфікації робітників). Тому менеджери повинні більш глибоко дослідити причини виниклої проблеми, і не поспішати усувати тільки її симптоми.
Не можна також забувати, що всі елементи і роботи в організації, взаємопов'язані і рішення якої-небудь проблеми в частині організації може викликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішувану проблем, слід прагнути до того, щоб знову виникаючих при цьому проблем було мінімальним.
Виділення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими будить проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на ціни, продуктивність, експлуатаційних витрат, ергономічності і т.п. а у разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника, критеріями вибору серед кандидатів можуть бути: освіта, досвід роботи. Вік, особисті якості.
Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки, а тому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має в своєму розпорядженні (і не може розташовувати) такими запасами знань ми часів, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу, і дорого коштує, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти напругу і допомагає відсікти заздалегідь непридатні альтернатив, критерії вибору. Певні на попередньому етапі.
Поряд з положенням, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі або виявляються без особливих труднощів. Тобто можливі альтернативи невідомі, і їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадках дуже корисним надати колективне обговорення проблеми і генерування альтернатив.
Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожної альтернативи і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, якими їх можна порівняти. Такі критерії вибору були встановлені на третьому етапі. З їх допомогою і виробляється вибір найкращої альтернативи.
Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількох критеріїв, а не одного. Він завжди носить характер компромісу. Крім, того при оцінці можливих варіантів рішення керівник фактично має справу з прогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди ймовірні. Тому дуже важливо враховувати фактор ризику, тобто визначати ймовірність здійснення кожної альтернативи. Облік чинника ризику призводить до перегляду самого поняття найкращого рішення: їм є не той, варіант, який максимізує або мінімізує деякий показник, а той який забезпечує його досягнення з найбільш високим ступенем вірогідності.
Узгодження рішення. У сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації беруть або, стверджують інші. А виконують - треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення. Якого не розробляв, фахівці, які готували і аналізували, рішення, не беруть участь в його реалізації, а виконавці не беруть участі у підготовці та обговоренні готуються рішень. Прийняття управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий, процес. Між тим, хоча основні етапи процесу прийняття рішень організаціями і окремими людьми збігаються, формування рішень в організації істотно відрізняється від індивідуального прийняття рішення. Саме організація, а не окремий керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери, вибирають курс для організації. Але щоб рішення було реалізоване, необхідно спільні дії всіх членів організації. Тому в групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження.
В окремому випадку виконавці будуть діяти у відповідності з рішеннями менеджерів, однак практика далека від ідеалу і так відбувається не завжди. Визнання рішення рідко буває автоматичності, навіть якщо воно явно хороше. Тому керівник повинен переконувати в правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди і організації, і відділам її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої та ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку з приводу прийнятого рішення. Внести пропозиції, зауваження, тощо тоді прийняте рішення сприймається як своє. А не нав'язане «зверху». Тому кращий спосіб узгодження рішення - залучення працівників до процесу прийняття рішення. Зрозуміло. Цей спосіб не треба абсолютованого: зустрічаються ситуації. Коли це не можливо чи не раціонально і менеджер вимушений ухвалювати рішення одноосібно, не вдаючись до обговорень і узгоджень, але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.
Управління реалізацією - Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бути реалізоване. Саме це і є головним завданням даного етапу.
Для успішної реалізації рішення, перш за все, необхідно визначити комплекс робіт та ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто. де, коли і які дії повинен зробити, і які для цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надати у разі необхідності допомогу і в новь певні корективи.
Контроль і оцінка результатів. Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, так як необхідно ще переконатися, виправдовується воно себе. Цій меті і служить етап контролю. Виконуючий в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводиться вимірювання та оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.
Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективності дії можна вважати рівним періоду щодо сталості проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - не здатність вирішення проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - сучасно виявляти убуваючу ефективність рішення і необхідності в його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень.
Проблема управлінських рішень дуже актуальна, особливо для великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організаційної системи контролю виконання вони залишаться в «надрах діловодства» і не очікуваного ефекту.
Висновок. Під технологією прийняття рішень розуміється склад послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації. У комплексі з методами розробки та аналізу альтернатив.
Прийняття рішення - не одномоментний акт. А результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив. Виборі з них найкращої і її реалізацію.
Одна з найскладніших процедур процесу прийняття рішення-ідентифікація розв'язуваної проблем, оскільки в момент свого виникнення багато важливих проблем, слабко структуровані. тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення і уявлень про витрати і ефекті, пов'язані з кожним із можливих варіантів. Перш ніж проаналізувати можливі альтернативи рішення, менеджеру необхідно показати, за якими будуть порівнюватися варіанти.
З точки зору концепції прийняття рішень організаційні форми повинні бути підпорядковані досягненню поставлених цілей і процесу вирішення пов'язаних з цим вибором.
Побудувати апарат управління як механізм прийняття - рішень-значить визначити в ньому місцезнаходження і компетенцію центрів прийняття рішень і налагодити організаційне взаємодія на всіх етапах процесу розробки, прийняття та реалізації рішень.
Виділення в організаційній структурі центрів прийняття рішень пов'язане з проблемою розподілу повноважень і відповідальності. з одного боку, і з метою використання ресурсів - інший.
На стадії підготовки управлінських рішень проводиться економічний аналіз, ситуації, що включає пошук, збір та обробку інформації, в також виявляються і формуються проблеми, які потребують вирішення.
На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, проведених на основі різноманітних розрахунків: добір критеріїв вибору оптимально рішення, вибір найкращого рішення.
На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконання. Здійснюється контроль за ходом його виконання: вносяться необхідні корективи, і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат.
Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими, прийнятими, на основі економічного аналізу і багато варіативного розрахунку, і інтуїтивним, які, хоча і заощаджують час, але містять у собі імовірність помилок і невизначеність.
Керівники з різним стилем управління мають свої особливості управлінських рішень обумовлені їх стилем управління.
1 .3. Взаємозв'язок стилю управління керівника та процесу прийняття управлінського рішення
Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, брав участь в їх розробці та прийнятті. У зв'язку з цим при вивченні між собою процес розробки рішень і індивідуальні якості керуючого суб'єкта.
У той же час, даний напрямок досить незначно з проблемою власного прийняття управлінського рішення і практично не виділено самостійного предмета вивчення. Більшою мірою досліджено такі питання, як залежність ефективності управлінської діяльності від індивідуальних якостей суб'єкта; проблема управлінських рішень і організаторських особливостей: залежність стилю керівника; проблеми пов'язані з підбором, оцінкою і атестацією управлінських кадрів. Звичайно, є вагомі аргументи на користь того, щоб припустити можливість використання результатів цих досліджень і при вивченні процесу прийняття управлінського рішення.
Як показав аналіз наявних досліджених даних у попередніх розділах, вельми важливим аспектом психології процесу прийняття управлінського рішення є проблема стилю керівництва та його взаємозв'язку із процесом розробки та ухвалення рішень, (таблиця 2).

Таблиця 2
Взаємозв'язок стилю керівництва з процесом прийняття управлінського рішення
Стадії процесу прийняття управлінського рішення
Стилі управління
Автократичний
Демократичний
Ліберальний
1.Аналіз ситуації
Дає розпорядження фахівцям
Дає розпорядження фахівцям
Дає розпорядження фахівцям
2.Ідентіфікація проблеми
Дає розпорядження фахівцям
Починає обговорення з заступником начальника
Вирішує проблеми займаються керівники на місцях, а основний керівник намагається піти в тінь
3.Визначення критеріїв
Сам визначає критерії вибору і ні з ким не обговорює
Визначає критерії із залученням власників
Погоджується з тим, що йому пропонують
4.Разработка альтернатив
Збирає інформацію, яку представляють фахівці
Пропонує розробити співробітникам альтернативи, а сам займається тим же
Розробкою альтернативи займаються співробітники

5.Вибор найкращої альтернативи
Сам вибирає альтернативу, яка на його думку найкраща
Під час обговорення вибирає найкращу альтернативу
Погоджується з тим, що йому пропонують
6.Согласованіе рішень
Приймає рішення одноосібно
Домагатися згоди з співробітниками всієї організації
Погоджується з тим, що йому пропонують
7.Управленіе реалізацією
Наказує підлеглим реалізувати рішення
Встановлює хто, де, коли і як повинен працювати
Воліє не втручатися
8.Контроль і оцінка результатів
Буде контролювати кожен крок підлеглих.
Стежити за тим, як реалізуються рішення
Перед втручатися вшановують не

Таблиця 3
Взаємозв'язок стилю керівництва з процесом прийняття управлінського рішення
Стиль управління
Стадії процесу прийняття управлінського рішення
Стиль патерналісти
СтільОппортуніст
Стиль фасадисту
1.Аналіз ситуації
Дає розпорядження фахівцям
Дає розпорядження фахівцям
Дає розпорядження фахівцям
2. Ідентифікація проблеми
Дає розпорядження фахівцям
Дає розпорядження фахівцям
Перш ніж прийти до висновку робить безліч різноманітних підготовчих дії, ретельно оцінює всі варіанти.
3.Визначення критеріїв
Отримує від підлеглих інформацію. При цьому може говорити або не говорити підлеглим, в чому вона полягає
Збирає весь колектив вислуховує всі думки, при цьому він вже все вирішив, а це робить частка того, щоб догодити всім.
4.Разработка альтернатив
5.Вибор найкращої альтернативи
Передає повноваження до нижче стоїть, керівництвом органів
6. Узгодження рішень
Може узгодити і не погодити з співробітниками
Готовий прийняти будь-яке рішення, яке покаже його з кращого боку.
7.Управленіе реалізацією
Керівник прагнути сам впровадити в життя рішення, яке може бути недостатньо осмисленим і обгрунтованим
Якщо не сам виконує прийняте ним рішення, то дуже уважно стежить за їх виконанням
Буде стежити за виконанням рішення так, щоб виглядало з боку, що він
працює
8. Контроль і оцінка результатів
Висновок: в реальному житті в поведінці кожного керівника спостерігається деякі загальні риси, властиві різним стилям, але за домінуючої ролі якого-небудь з них. Під стилем управління кожного керівника розуміється спосіб і манера поведінки в процесі прийняття управлінського рішення.
Кожен стиль відображає специфічні характеристики особистості керівника, особливості роботи з людьми. Не можна точно сказати, який стиль найбільш ефективний, це залежить від багатьох причин. Керівник повинен сам аналізувати ситуацію, щоб визначити відповідний курс дії, залежний від ряду чинників, пов'язаних з керівником і підлеглим, і обумовлених ситуацією управління.

2. Дослідження стилю управління керівника на прикладі бібліотеки м. Полівське
2.1. Характеристика організації Централізованої бібліотечної системи м. Полівське
До 1916 року література була зосереджена в двох школах - чоловічої і жіночої. У 1917 році фонди шкіл були об'єднані і створена бібліотека в 1000 екземплярів, а розмістили її в окремому будинку в клубі ім. Сталіна. У 1938 році завком Сіверського Металургійного комбінату, у веденні якого знаходилася бібліотека. Виділив гроші для купівлі книг і фонд бібліотеки склав більше 3000 екземплярів книг. У 1937 році до цієї бібліотеці приєднали науково-технічну, так як завод розвивався, і потрібно було зберігати ту літературу, яка накопичилася з створення заводу. А також бібліотеку партробітника.
У 1940 році бібліотеки знову роз'єднують на науково-технічну і профспілкову. Бібліотеки отримують різні завдання і поповнюють фонд самостійно. Профспілкову повертають назад до клубу ім. Сталіна, але в кінці сорокових років вона отримує нове приміщення. У якому і знаходиться до цього дня - це перший поверх житлового будинку в самому центрі міста.
У 1959 році був побудований Палац Культури заводу, і бібліотека була переведена до їх ведення.
У 1962 році була виділена Дитяча бібліотека, яка містилася в будівлі Палацу піонерів. Через 4 роки у 1963 році бібліотека була переведена у ведення завкому заводу. Точного обліку книжкового фонду не було. Тому книжковий фонд переписаний у нові інвентарні книги і склав близько 53000 примірників книг.
У 1970 році розширюють площу приміщення. Отже, збільшується кількість читачів і книжковий фонд. Починають приймати у змаганнях між бібліотеками, дуже часто займаючи призові місця, за що нагороджувалися преміями.
На початку 80-х років починається централізація бібліотек. На базі профспілкової бібліотеки було централізовано 4 бібліотеки, тобто вони стали системою. Але це довго не тривало тому в країні почалася перебудова. Бібліотечна система була ліквідована, і всі філії знову стали самостійними бібліотеками.
До 1994 року бібліотека вважалася профспілковою бібліотекою сіверського Трубного Завод. У 1994 році почалася централізація бібліотек.
ЦБС
Зюзельская бібліотека
Мраморская бібліотека
Полдневская бібліотека
Кособродсская бібліотека № 5
Бібліотека
Станційного Полівське
Дитяча бібліотека № 2
Дитяча бібліотека № 1
Міська бібліотека № 9
Управління культури
В даний час в Централізовану бібліотечну систему входять бібліотеки Полівське та прилеглих сіл.
Малюнок 3 Структура Централізованої бібліотечної системи
Центральна бібліотечна система зобов'язана формувати, зберігати і надавати бібліотек найбільш повне універсальне зібрання документів у межах території, що обслуговується, організувати взаємовикористання ресурсів методичну допомогу бібліотекам. Функції Центральної бібліотечної системи розподілені в установленому порядку між кількома бібліотеками, які забезпечуються бюджетним фінансуванням відповідно до обсягу діяльності, а також виконують такі функції:
1. Збір, зберігання і розповсюдження документів, що вийшли регіоні і документів регіоні (функція регіональної пам'яті)
2. Сприяння систематичного освіти всіх рівнів, так само як і самоосвіти
3. Забезпечення громадян до всіх рівнів, так само як і самоосвіти.
4. Надання належного інформаційного обслуговування місцевим підприємствам, об'єднанням і груп за інтересами
5. Центральна бібліотечна система є центром надання науково - методичної допомоги бібліотекам, створення основ для забезпечення, координації і кооперації бібліотек (функція регіональної бібліотечної політики)
Такі бібліотеки мають у своїй діяльності відображати склалася в суспільстві ідеологічне та політичне різноманіття. Брати участь на конкретній основі або інший інший в реалізації федеральних і регіональних програм розвитку бібліотечної справи - забезпечити високу якість і комфортність послуг. Їх доступність і різноманітність всім бажаючим через використання можливостей своєї установи, а також залучення інших бібліотечних ресурсів.
2.2. Організація і методи дослідження
Дослідження проводилося в Центральній бібліотечній системі м. Полівське.
У моїй дослідницькій роботі брало участь 6 респондентів. Розподіл учасників дослідження за віком, стажу роботу, статевою ознакою відображено в таблиці 4.

Таблиця 4
Розподіл учасників дослідження
Посада
Вік
Загальний стаж
Стаж роботи на цій посаді
Пол
1.Діректор Централізованої бібліотечної системи
53
31
10
Жіночий
2.Заведующая міської бібліотеки № 9
56
36
5
Жіночий
3.Заведующая дитячої міської бібліотеки № 2
48
26
1
Жіночий
4.Головними бібліотекар міської бібліотеки № 9
37
17
4
Жіночий
5. Завідуюча бібліотекою № 1
33
15
7
Жіночий
6. Завідуюча бібліотекою № 5
45
29
10
Жіночий
За загального стажу роботи та стажу роботи на посаді вибірка не є однорідною. Різниця респондентів є значним, від 15 до 36 - загальний стаж, а стаж роботи на посаді - від 1 до 10 років.
За віком - вибірка є також неоднорідною. Так як всі учасники дослідження знаходяться в різній віковій групі від 33 до 56 років.
За статевою ознакою вибірка однорідна, так як всі досліджувані керівникам жіночої статі.
Для дослідження стилю керівників різного рівня та особливостей прийняття ними управлінських рішень мною були використані наступні методи психологічної діагностики: тестування, інтерв'ю, і аналіз ефективності діяльності Централізованої бібліотечної системи.
Дослідження способів дії керівників на різних стадіях процесу прийняття управлінського рішення
Інтерв'ю проводилося за допомогою отримання інформації усним опитуванням. В інтерв'ю представлені питання, що характеризують стадії прийняття управлінського рішення та можливі варіанти вибору способів дії на конкретній стадії (таблиця 5). Інтерв'ю складено на основі теоретичних підходів до характеристики стадії управлінського рішення (Е. А. Смирнов).
Таблиця 5
Варіанти вибору способів дії на конкретній стадії прийняття управлінського рішення
Питання
Зразкові відповіді
1. що ви вживаєте при аналізі ситуації?
- Даю розпорядження фахівцям
- Вивчаю все сам
2. Які дії ви приймаєте при ідентифікації проблеми?
- Починаю обговорення
- Даю розпорядження фахівцям
- Передаю повноваження
3. Як ви визначаєте критерії вибору?
- Самостійно
- Привертаю до цього фахівців
- Погоджуюся з тим, що запропонують
4. Як відбувається розробка альтернатив?
- Збираю інформацію
-Пропоную співробітникам
- Вислуховую думку
5. Як відбувається вибір найкращого альтернативного варіанту?
- Самостійно
-Погоджуюся з тим, що запропонують
6. Як відбувається узгодження ідей?
- Приймаю рішення сам
-Приймаю рішення, узгодивши з співробітниками
- Волію не втручатися
7. Як ви керуєте реалізацією рішень?
-Наказую підлеглим
-Встановлюю, хто і що повинен зробити
-Віддає перевагу не втручатися
8. Як здійснюється контроль і оцінка результатів?
- Буду сам контролювати кожен крок
-Стежить, як реалізується рішення
- Віддає перевагу не втручатися
2.3 Результати дослідження та їх обговорення
Дослідження способів дії керівника на різних стадіях процесу прийняття управлінського рішення
Результати дослідження способів дії керівника на різних стадіях процесу прийняття управлінського рішення відображені в таблиці 2 (Додаток).
Як показав результат таблиці, на першій стадії процесу прийняття управлінського рішення всі керівники схожі у відповідях одного - Директора Централізованої бібліотечної системи. Він вивчає все сам. На другій стадії процесу прийняття управлінського рішенням відповіді на питання у першого респондента і третього однакові - вони починають обговорення, а четвертий і п'ятий - передають повноваження, розпорядження дають фахівцям другої та шостої респонденти. На третій стадії процесу прийняття управлінського рішення самостійно вибирають критерії перший і шостий респонденти, залучають до цього фахівців - третій і другий, погоджуються з тим, що запропонують - четвертий і п'ятий. На четвертій стадії процесу прийняття управлінського рішення схожі у відповідях на запитання перший і шостий - вони збирають інформацію для розробки альтернатив, а пропонують це робити співробітникам другої і четвертої респонденти. Вислуховують думки третій і п'ятий респонденти. На п'ятій стадії процесів прийняття управлінського рішення самостійно вибирають найкращу альтернативу респондент перший, другий, третій, шостий, а погоджуються з тим, що запропонують-четвертий і п'ятий респонденти. На шостій стадії ухвалюють рішення самі перший, третій, і шостий респонденти, а приймає рішення, узгодивши з співробітниками, другий респондент.
На відміну від інших четвертий і п'ятий респонденти - вважають за краще не втручатися. На сьомій стадії процесу прийняття управлінського рішення перший і третій респонденти - наказують підлеглим, встановлюють, хто і що, повинен зробити - другої та шостої респонденти, вважають за краще не втручатися - четвертий, п'ятий. На останній, восьмий стадії, здійснюється контроль і оцінка результатів. На цій стадії першого третій респонденти будуть контролювати крок, четвертий і п'ятий воліють не втручатися, а другий і шостий - стежать, як реалізується рішення.
Результати дослідження особливостей стилю управління
Аналіз результатів спостереження підлягають якісній обробці і представленні нами у характеристиці кожного респондента.
Директор Централізованої бібліотечної системи (автократичний стиль) завжди говорить чітко, розставляючи паузи. Мова виразна, намагається говорити не дуже швидко, модуляція колоса плавна, але в критичних ситуаціях говорить різко й уривчасто. Найчастіше використовує монолог і не любить, коли її перебивають, показуючи це інтонацією і паузами.
Завідуюча міської бібліотеки № 9 (демократичний стиль) намагається завжди пояснює все доступно, при цьому може повторити кілька разів одну й ту ж фразу. Говорити дуже швидко, іноді збивається з думки, використовуючи різну модуляцію висоти голосу. При спілкуванні часто може використовувати сміх.
На відміну від попереднього керівника завідуюча дитячою бібліотекою № 5 (ліберальний стиль) намагається говорити тихо, стримано. Мова монотонна, плутана, уповільнений темп мови, тональність голосу низька, тембр скрипучий.
Головний бібліотекар міської бібліотеки № 9 (патерналістський стиль) говорить дуже виразно й голосно, вважає, що її можуть почути, правильно вимовляє кожне слово. Темп мови помірний, модуляція голосу плавна. Може розділити свою фразу покашлюванням і паузами.
У завідуючої бібліотеки № 2 (оппортуністскій стиль) - плавна, спокійна, розмірена манера мови, говорить виразно, іноді іронізує. Найчастіше починає з вступних фраз. Темп мовлення протягом розмови може змінюватися. На початку свого монологу говорить повільно, поступово прискорюючи мова, і в кінці бесіди темп мови стає швидким.
Висновок: вивчення стилю управління керівників, Централізованої бібліотечної системи м. Полівське показало, що кожен з них має свій індивідуальний стиль управління при процесі прийняття управлінського рішення. У цілому сприяє досягненню ефективності діяльності бібліотек. Вплив стилю управління на процесі прийняття управлінського рішення проявляється у виборі різних способів дії, на етапах процесу управлінського рішення, обумовлених стилем управління. Стиль управління має свої індивідуальні особливості, виявлені у способах спілкування.

Висновок
У ході даної роботи ми вивчили впливу стилю керівництва на процес прийняття управлінського рішення керівниками Централізованої бібліотечної системи м. Полівське.
Вивчення теоретичних підходів до визначення поняття «стиль управління» у вітчизняних та зарубіжних дослідженнях показало. Що проблема стилю управління достатньо вивчена. Виділена класифікація і характеристика стилів керівництва, процес прийняття управлінського рішення. Разом з тим, практика служб управління персоналом показує, що технологія цілеспрямованої роботи з дослідження впливу стилю керівника, на процес прийняття управлінського рішення бібліотеки не вибудувана або не використовується в конкретних сферах діяльності організаціях, що представляє актуальність дослідження цієї проблеми на даному етапі.
Вивчення стилю управління керівників бібліотек м. Полівське показало, що кожен з них має свій індивідуальний стиль управління при процесі прийняття управлінського рішення. У цілому сприяє досягненню ефективності діяльності бібліотек. Вплив стилю управління на процес прийняття управлінського рішення проявляється у виборі різних, способів дії, на етапах процесу управлінського рішення, обумовлених стилем управління. Стиль управління має свої індивідуальні особливості, виявлені у способах спілкування.
У роботі представлені рекомендації організаційного та змістовного харктераі розробки до них.
Таким чином, мета дослідження досягнута, завдання виконані.

Список використаних джерел
1. Андрєєва І.Г. Персонал-технологія менеджменту. -СПб.: 2001.
2. Боді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. Переклад з англ.,-СПб., «Пітер», 2001.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, - К.: Гардаріки, 2001.
4. Дворський К.П., Ширяєв С.А. Про стиль і культурі керівництва .- Новосибірськ, 2003.
5. Кабушкин Є.П. Основи менеджменту: Учеб. Посібник-Мн: Нове знання, 2001.
6. Кротов Н.В. Клеппер Є.В. Управління персоналом: Підручник .- М.: Фінанси і статистика, 2005.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ .- М.: «Справа ЛПД», 2004.
8. Немов Р.С. Психологія: Підручник для студентів ВНЗ у 3 книгах: - М.: Гуманітарний издат. Центр ВЛАДОС, 2000.
9. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів .- М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2002.
10. ЛукьяноваН.Ф., Талан М.В. Типи керівників і їхній стиль спілкування. / / Довідник серетарем та офіс-менеджера -2003. - № 5.

Додаток 1
Таблиця 1
Стилі керівництва за статевими ознаками
Чоловік-керівник
Жінка-керівник
1.У чоловіки керівника існує своєрідне «табу» на прояв емоції (їх відкритий прояв на роботі вважає ознакою непрофесіоналізму)
1. Схильна активно виражати свої емоції, як позитивне, так. І негативні емоції. Іноді це може впливати на роботу.
2. Прагнути до суперництва, змагання. Причому він завжди повинен виграти будь-яке змагання
2. По відношенню до інших людей схильна вести себе як мати, прагнути до дружніх відносин.
3. Важливо, щоб точка зору була прийнята тим, на кого він хоче вплинути.
3. Для жінки керівник важливо, щоб її точка зору була зрозуміла тим, на кого вона хоче вплинути.
4. Агресивно реагує на критику, навіть якщо вона має підстави, сприймається, як спроба його слабкості. Чоловік не може дозволити собі здаватися слабким.
4. Зовні спокійно реагує на критику, ніж чоловік, але може затаїти образу на критикує
5. Для нього важливіше інструментальне, експертне лідерство (лідерство як професіонала). Зазвичай вважає, що достатньо дати чітку інструкцію, що робити.
5.Для неї важливіше емоційне лідерство. Жінка керівник більше уваги приділяє відносинам між співробітниками, ніж відношенню співробітників до роботи.
6. прагнути до незалежності, свободи, автономності. Він або йде від відносин, в яких відчуває свою залежність, або починає доводити свою незалежність.
6.Стреміться до взаємозалежності, прихильності. Любить, щоб показували свою залежність і значимість керівника для співробітників.
7. Для чоловіка-керівника важливо зміст спільної діяльності. Якщо діяльність, розмова цікавий для нього режимі, то в принципі не важнос ким! Буде подобатися будь-хто.
7.Важнеен симпатія до партнера по взаємодії. З симпатичним, доброзичливим неагресивним людиною можна вирішувати будь-які питання!
8. Чоловік керівник вибудовує систему домінування, в основі контроль і можливість передбачати поведінку підлеглого
8. Вибудовує систему взаємодії. Чекає завжди зворотного зв'язку. Для неї важливо як відреагували на її прохання або розпорядження.
9. Передбачає широкий обмін інформацією та колегіальне обговорення для прийняття рішення.
9. Віддає перевагу вузьке колективне обговорення, при великому обсязі інформації, для прийняття рішення.
10. Віддає перевагу такі структури як материнські холдингові, самостійні.
10. Віддає перевагу такі структури: компанії, філії, підрозділу.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
199.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Процес прийняття управлінського рішення
Методологія прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення 2
Техніка прийняття управлінського рішення
Технологія прийняття управлінського рішення
Моделювання процесу прийняття управлінського рішення
Прийняття управлінського рішення про заміну обладнання
Процес розробки управлінського рішення
Процес і середовище розробки управлінського рішення
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru