додати матеріал


Основні риси і стадії антикризового управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

РЕФЕРАТ
за курсом «Антикризове управління»
на тему: «Основні риси і стадії антикризового управління»

1. Основні риси антикризового управління
Антикризове управління (АКУ) полягає в мінімізації потенційного ризику нормальній роботі організації.
Таким чином, АКУ спрямоване на запобігання кризи шляхом проведення організаційних змін, які забезпечують єдність дій основних стейкхолдерів (групи осіб, зацікавлені в досягненні цілей організації), членів організації та її керівництва для запобігання кризі, а в разі його настання - виходу з кризи з мінімальними збитками для організації.
Системний підхід антикризового управління потребує використання психологічних, соціально-політичних і структурно-технологічних підходів до кризи і до розробки антикризових заходів. Інший аспект системності полягає у розробці механізмів, що сприяють об'єднанню зусиль основних стейкхолдерів, менеджерів, персоналу для досягнення загальних цілей кризового управління для досягнення загальних цілей.
Успіх чи невдача АКУ визначається організаційним поведінкою на всіх етапах кризи.
Переваги підходу:
можливість раціонального пояснення, як успіху, так і невдачі кризового управління.
дозволяє аналізувати окремі компоненти системи АКУ, оцінюючи внесок кожного з них.
дозволяє виявляти слабкі місця конкретної програми, проводити корекцію, не відмовляючись від програми в цілому.
АКУ вважається ефективним, якщо вдалося уникнути кризи, а ключові стейкхолдери впевнені, що загроза кризи не відбитися на доходах організації або не відбудуться суттєві відхилення від запланованих показників роботи.
У таблиці представлена ​​спроба порівняти неефективне, частково ефективне та ефективне АКУ на різних етапах кризи і їх вплив на стейкхолдерів.
Аспекти кризи
Неефективне управління
Частково ефективне
управління
Ефективне управління
Отримання сигналів про можливу кризу
Сигнали ігноруються
Сигнали про можливу кризу змушують організацію стривожитися
Сигнали рано виявляються і приймаються відповідні заходи
Межі кризи та її вплив на стейкхолдерів
Криза виходить за рамки організації і завдає шкоди всім її стейкхолдерам
Збиток від кризи для внеорганізаціонних стейкхолдерів незначний
Криза локалізована всередині організації і не завдає шкоди стейкхолдерам
Відновлення ділової активності
Всі організаційні процеси припинені. Адміністрація намагається відновити процеси
Деякі організаційні процеси призупинені. Основні функції організації виконуються
Організація функціонує також як і до кризи. Всі її функції і зобов'язання виконуються
Ефект навчання на минулих помилках
Відсутня. Організація допускає ті ж помилки в подібних ситуаціях
Враховуються лише окремі елементи негативного досвіду
У результаті кризи змінюється організаційна політика і процедури. Досвід враховується при вирішенні аналогічних проблем у майбутньому
Вплив кризи на репутацію організації
Організація відчуває тривалий негативний вплив наслідків кризи. Деякі стейкхолдери припиняють взаємодія з організацією. Громадська думка засуджує поведінку організації під час кризи
Негативний вплив кризи на зовнішню оцінку діяльності організації нетривало. Споживачі продовжують користуватися послугами організації
Імідж організації поліпшується через ефективної поведінки під час кризи. Організація сприймається стейкхолдерами та громадськістю як «жертва», яка перетворилася на «героя»
Доступність ресурсів
Організації бракує ресурсів для подолання кризи
Організація має можливість запозичати зовнішні
ресурси
Організаційні та зовнішні ресурси є в достатній кількості
Процес прийняття рішень
Здійснюється повільно з-за внутрішніх конфліктів
Здійснюється повільно через проблеми у взаємодії із зовнішніми стейкхолдерами
Рішення приймаються вчасно і На підставі достовірної інформації. Характеризуються чіткістю і точністю

Структура організації повинна бути достатньо гнучкою, щоб своєчасно реагувати на зовнішні сигнали наближаються змін.
Організаційно-культурний фактор кризового управління може аналізуватися в наступних аспектах:
· Командний або індивідуальна відповідальність - організації акцент, в яких зроблено на групову відповідальність більш успішні, ніж орієнтовані на індивідуальну.
· Інформованість стейкхолдерів - закриття інформації від основних зовнішніх стейкхолдерів створює загрозу дестабілізуючого тиску з їхнього боку.
· Розкриття каналів поширення інформації - ефективність вище, якщо інформація проходить швидко, оперативно і цілеспрямовано.
· Тісна взаємодія зі ЗМІ на всіх етапах кризи - позитивна версія кризи сприяє успіху АКУ, якщо організація не представить своєї версії кризи за неї це зроблять ЗМІ, але їх оцінка буде більш жорсткою і навряд чи сприятливою.
2. Діагностика криз в процесах управління
Керівництво підприємства вже на самому початку розвитку кризи має визначитися зі своїм підходом до нього. Розрізняють два основних типи сприйняття кризи:
· Ставлення до кризи, орієнтоване на збереження докризового стану. Сприйняття кризи негативне. Усі заходи будуть спрямовані на відновлення докризового стану.
· Ставлення до кризи, орієнтоване на оновлення. Сприйняття позитивне. Криза сприймається як необхідність поновлення, звільнення від неправильних цілей, правил, рутини. Наголос робиться не на боротьбу, а на зміну структури, технології, культури організації у відповідність з новими вимогами.
Якщо на стадії раннього розвитку кризи не вживати ніяких дій, гостра криза може вдарити з такою силою, що так званий кризовий менеджмент буде зводитися лише до підрахунку збитків.
Навіть у тому випадку, коли менеджер з яких-небудь причин не може зупинити кризу, розпізнавши його перші ознаки, вже одне розуміння того, що має от-от статися, дозволить йому краще підготуватися до гострої фази кризи.
Відомі два основних підходи до передбачення банкрутства.
Перший базується на фінансових даних і включає оперування деякими коефіцієнтами: набирає дедалі більшу популярність Z-коефіцієнтом Альтмана (США), коефіцієнтом Таффлера, (Великобританія), та іншими, а також вміння «читати баланс».
Другий виходить з даних по збанкрутілим компаніям і порівнює їх з відповідними даними досліджуваної компанії.
3. Маркетинг в антикризовому управлінні
В антикризовому менеджменті особливу роль грає маркетинг.
Антикризове управління фірмою починається з моменту вибору її місії, тобто з відповіді на питання: «Що робити?»
На всіх наступних етапах розвитку фірми увагу її керівництва має бути зосереджена на своєчасному «уловлюванні» сигналів, що свідчать про можливе погіршення положення фірми, її конкурентного статусу. Для цього необхідно побудувати систему, що дозволяє поєднувати кількісний та якісний аналіз сигналів про загрозу наближення кризового стану, тобто істотного зниження конкурентного статусу фірми.
В якості основи такої системи може бути прийнятий аналіз можливостей, ресурсів і ризиків, так званий SWOT-аналіз (Strength - сила; Weakness - слабкість; Opportunity - можливості; Threat - загрози). Метою цього аналізу є виявлення сукупного впливу на конкурентний статус фірми сильних і слабких сторін фірми стосовно зовнішнього середовища; широти можливостей для виконання місії фірми, що відкриваються зовнішнім середовищем; ступеня і характеру загроз виконання місії фірми з боку зовнішнього середовища. У процесі аналізу необхідно визначити канали зв'язків, що виникають між агентами зовнішнього і внутрішнього середовища, з одного боку, факторами стану фірми і моментом настання кризового стану (неспроможності, банкрутства) фірми, - з іншого.
4. Стратегія і тактика в антикризовому управлінні
Реактивний антикризовий менеджмент можна охарактеризувати як планування та впровадження заснованих на невеликій кількості критеріїв заходів, метою яких, як правило, є відновлення колишнього, докризового стану. На противагу цьому антіціпатівний антикризовий менеджмент має справу з загальними цілями, які можуть бути сформульовані лише на більш високому рівні, ніж завдання розробки конкретних заходів. Антіціпатівние відносини розуміються як довгострокові завдання менеджменту, які можуть охоплювати всі області підприємства. Під концепцією подолання кризи розуміється системне представлення всіх процесів управління, результатом яких є заплановані і згодом реалізовані заходи з подолання кризи.
Таким чином, метою антикризового управління є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних (найбільш інтенсивно впливають на завершальне явище) шляхів, що призводять до кризового стану. Тут слід звернути увагу на ще одне принципово важливу обставину: поєднання стратегії і тактики антикризового управління. Складність цієї проблеми полягає в тому, що, з одного боку, стратегічні рішення, спрямовані на запобігання кризи, повинні бути прийняті і реалізовані на ранніх стадіях управління, коли процес руху до кризи ще не придбав кумулятивного характеру і тому ще не став незворотним. З іншого боку, рішення, прийняті на ранніх стадіях, базуються, як правило, на дуже слабких і тому не завжди достовірних сигналах про виникнення неблагополучних тенденцій. Тому одним з найважливіших принципів стратегії антикризового управління є постійний моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища фірми з метою раннього виявлення загрози, що насувається кризи. Тактичні рішення, на відміну від стратегічних, приймаються на основі більш повної і точної інформації, що відображає актуальне (за станом на даний момент) стан виробничої системи.
5. Банкрутство і ліквідація організації (підприємства)
Найважливішим елементом концепції антикризового державного регулювання є визначення умов, при яких підприємство визнається банкрутом. Перша спроба формування законодавства про банкрутство в Росії була зроблена в 1992 році Законом № 3929-1 «Про неспроможність (банкрутство) підприємств» від 19.11.1992 р., пізніше було випущено Постанова Уряду РФ № 498 від 20.05.1994г. «Про деякі методи з реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств». Однак це законодавство не було достатньо ефективним і в багатьох питаннях спірним, тому в 1998 році була зроблена нова законодавча спроба сформулювати закон про банкрутство № 6-ФЗ від 8.01.1998г. «Про неспроможність (банкрутство)». Цей закон оживив процедуру банкрутства, однак законодавство про банкрутство до цих пір зазнає змін, приклад цьому прийняття нового федерального закону 26.10.2002г. ФЗ-127 «Про неспроможність (банкрутство)».
Легальне поняття банкрутства дається законодавцем у ст.2 Федерального закону від 26 жовтня 2002 р. № 127-ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» (далі по тексту - Закон). Неспроможність (банкрутство) - визнана арбітражним судом нездатність боржника в повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів.
Умови і порядок визнання підприємства банкрутом грунтуються на певних законодавчих процедурах. Розгляд справ про фінансову неспроможність (банкрутство) підприємства виробляється арбітражний суд.
Відповідно до п.2 ст.3 Закону, юридична особа вважається нездатним задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів, якщо відповідні зобов'язання і (або) обов'язок не виконані їм у протягом трьох місяців з дати , коли вони повинні були бути виконані.
Юридична особа вважається нездатним задовольнити вимоги кредиторів, якщо більш ніж 3 місяці існує навіть мінімальна заборгованість. У цьому полягає сутність критерію неплатоспроможності.
Таким чином, наявність у боржника ознак банкрутства дозволяє вважати його неплатоспроможним, але ще не банкрутом.
Для відновлення ж платоспроможності уповноваженим органам боржника необхідно вжити заходів для ліквідації заборгованості, простроченої більш ніж на три місяці. Як випливає з визначення неплатоспроможності, таким способом може бути як сплата боргу, так і укладення угоди з кредитором про відстрочення платежу або про новації боргового зобов'язання. Отже, критерій можливості відновлення платоспроможності, що підлягає визначенню як підставу для введення тієї чи іншої процедури банкрутства, залежить не тільки від наявності власних коштів та іншого майна у боржника. Неможливість відновлення платоспроможності буде означати, що поряд з відсутністю власних ресурсів для розрахунків з кредиторами також вичерпані всі можливості для залучення позикових коштів, а самі кредитори не бажають надавати боржнику відстрочку у сплаті боргу або проводити його новацію.
При використанні зазначених понять слід розмежовувати, коли в організації є лише ознаки банкрутства, і вона вважається неплатоспроможною, і коли боржник є банкрутом. Встановлення останнього факту можливо лише після визнання організації такої арбітражним судом.
Відповідно до п.1 ст.27 Закону, при розгляді справи про банкрутство боржника - юридичної особи застосовуються такі процедури банкрутства:
спостереження;
Спостереження - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з метою забезпечення збереження майна боржника, проведення аналізу фінансового стану боржника, складання реєстру вимог кредиторів і проведення перших зборів кредиторів (ст.2 Закону).
фінансове оздоровлення;
Фінансове оздоровлення - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з метою відновлення його платоспроможності та погашення заборгованості відповідно до графіка погашення заборгованості (ст.2 Закону).
зовнішнє управління;
Зовнішнє управління - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника з метою відновлення його платоспроможності.
конкурсне виробництво;
Конкурсне виробництво - процедура банкрутства, застосовуваний до боржника, визнаного банкрутом, з метою пропорційного задоволення вимог кредиторів.
мирову угоду.
Мирова угода - процедура банкрутства, застосовуваний на будь-якій стадії розгляду справи про банкрутство з метою припинення провадження у справі про банкрутство шляхом досягнення угоди між боржником і кредиторами.

Список використаних джерел
1. Горевского А.С., Коваленков С.С. Антикризове управління. - М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Багровець О.М. Антикризове управління в організації: Учеб. посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2005.
3. Деніелс Д.Д., Радеба Л.Х. Міжнародний бізнес: зовнішнє середовище і ділові операції / Пер. з англ. - М.: Справа Лтд, 2001.
4. Киреевский К.В. Основи менеджменту і управління. - М.:, 2005.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
43.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Основні риси антикризового управління Стратегія і тактика в антикризовому управлінні
Основні стадії створення автоматичної системи управління
Основні цілі кошти і планування антикризового PR
Практика антикризового управління
Поняття антикризового управління
Оцінка в системі антикризового управління
Відмінні ознаки антикризового управління
Особливості антикризового управління підприємством
Правові аспекти антикризового управління 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru