Основні моделі стратегічного вибору на прикладі підприємства ТОВ СПП Фламінго

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
Глава 1. Моделі стратегічного вибору
1.1 Матриця можливостей І. Ансоффа (по товарах / ринкам)
1.2 Типові конкурентні стратегії за М. Портером
1.3 Порівняльний аналіз моделей стратегічного вибору
2. Фінансово-економічна характеристика ТОВ СПП «Фламінго»
2.1 Економіко-соціальна характеристика господарюючого суб'єкта
2.2 Аналіз основних економічних показників, процесу формування та розподілу фінансового результату організації
2.3 Аналіз балансу підприємства та його фінансового стану
3. Заходи щодо вдосконалення системи планування виробничої та фінансової діяльності підприємства ТОВ СПП «Фламінго»
3.1 Організація планування на підприємстві
3.2 Заходи щодо вдосконалення системи планування виробничо-фінансової діяльності
Висновок
Список використаної літератури
Програми

Введення
Неспроможність підприємства є результатом одночасного спільного негативної дії факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Причому в промислово розвинених країнах із стійкою політичною і економічною системою до неспроможності на 1 / 3 причетні фактори зовнішнього навколишнього середовища і на 2 / 3 фактори внутрішнього середовища. Що стосується російських підприємств, то для них, на відміну від «західних фірм», наголошується ситуація, при якій на неспроможність фірм впливають фактори переважно зовнішнього навколишнього середовища, а саме, політична, економічна, і фінансова нестабільність. Ці чинники значною мірою викликають невпевненість підприємців в успішній діяльності, вони відображаються на всіх складових організації виробництва, матеріально-технічного забезпечення і збуту продукції. Заміна директивної планової економіки ринковою, проведення глибоких реформ в економіці по зміні форм власності, нестабільна фіскальна та кредитно-грошова політика держави - все це різко погіршило становище підприємств в Росії. Більшість з них не були готові до таких глибоким впливам і опинилися на межі неспроможності. Зміна форм власності (багато підприємств стали акціонерними товариствами) не привела до поліпшення положення, тому що у керівництва залишилися колишні люди, які виявилися не здатними адекватно реагувати на ситуацію, що складається на ринку і самостійно, як це прийнято в ринковій економіці, приймати стратегічні рішення.
Основою ефективного управління підприємством є всебічна оцінка бізнесу. Розгляду та аналізу піддаються наступні «області результатів»: вироби та серії виробів (або послуги); ринки (споживачі, конкуренти і канали збуту); співвідношення вкладу «областей результатів» в частині доходів і часткою витрат, які вони викликають; позиція керівництва і перспективи кожної «області результатів»; виділення кожній області основних ресурсів. Основний аналіз бізнесу починається з дослідження його сучасного стану, тобто того стану, в якому він дійшов до дослідника, будучи підданим, впливу всіх тих рішень, дій і результатів, що відбулися в минулому. При цьому необхідно бачити сам скелет, суть, тобто економічну структуру сформованого бізнесу.
Для того щоб домогтися оптимального функціонування, підприємство повинне вибрати хорошу стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Для вибору стратегій застосовуються різні моделі. У цій роботі розглянуто найбільш відомі з них. Однією з головних стратегічних завдань підприємства є проблема вибору сфер бізнесу, в яких воно має намір здійснювати свою діяльність. Це пов'язано із забезпеченням рівноваги між короткостроковій і довгостроковій прибутковістю.
Фінансове планування забезпечує взаємоув'язки показників розвитку підприємства і тому є складним, трудомістким процесом, що зачіпають практично всі служби і підрозділи. Можна стверджувати, що якість прийнятих рішень цілком залежить від всебічності та глибини техніко-економічного та фінансового аналізу, воно має орієнтуватися на обгрунтування антикризових заходів, які дозволять уникнути банкрутства.
Таким чином мета цієї роботи: розкрити зміст, принципові особливості та сфери застосування основних моделей стратегічного вибору на прикладі підприємства ТОВ СПП «Фламінго», проаналізувавши основні показники його виробничо-економічної діяльності, а також процес фінансового планування та якість прийнятих управлінських рішень.

Глава 1. Моделі стратегічного вибору
1.1 Матриця можливостей І. Ансоффа (по товарах / ринкам)
Матриця можливостей по товарах / ринкам, відома також під назвою «продукція - ринкова визначеність», є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегічних альтернатив у 60-ті роки і вперше запропонованої І. Ансоффом під назвою «вектор зростання». Ця матриця в принципі передбачає використання чотирьох стратегій для збереження або збільшення частки ринку. Ці стратегії показані на малюнку 1: проникнення на ринок; розвиток ринку; розробка товару; диверсифікація.
Ринки
Існуючі Нові
Існуючі товари
I Стратегія проникнення на ринок
II Стратегія розвитку ринку
Нові товари
III Стратегія розробки нових товарів
IV Стратегія диверсифікації
Малюнок 1. Матриця можливостей по товарах / ринкам
Вибір стратегії розвитку залежить від ступеня насиченості ринку і можливостей підприємства постійно оновлювати виробництво. Незважаючи на свою принципову альтернативність, дві або більше стратегії можуть поєднуватися. Розглянемо послідовно перелічені вище стратегії і розкриємо умови їх застосування в сучасній російській економіці.
Квадрант I матриці показує спрямованість стратегії підприємства на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають також методом «економії витрат», або «покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія ефективна для підприємства або його самостійних госпрозрахункових підрозділів (СГП), коли ринок зростає або ще не насичений. Підприємство прагне розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, поступального просування і найбільш конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут, приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даного підприємства, а також клієнтів конкурентів і збільшує попиту вже залучених споживачів.
Квадрант II матриці показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, що випускається вже досить тривалий час. Ця стратегія ефективна якщо: підприємство прагне розширити свій місцевий внутрішній ринок; в результаті зміни стилю життя і демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для вже добре відомої продукції підприємства виявляються нові сфери застосування. Підприємство прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використати вже наявну продукцію (табл. 1). Воно може проникати на нові сегменти ринку, попит на які ще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари, використовувати нові методи розповсюдження, робити більш ефективні зусилля з їх просування.
Таблиця 1. Стратегія спонукання споживачів до нового використанню наявних товарів
Стратегія
Приклади
Розробка нових областей застосування товару
Розробка нових параметрів і модифікацій продукту
Збільшення ринкової сегментації
Виявлення нових груп споживачів для існуючої продукції
Виявлення нових груп споживачів для модифікованої продукції
Збільшення застосування товару існуючими користувачами
Зміна маркетингової стратегії
Використання питної соди «Арменд Хаммер »як дезодоранту для холодильників
Телевізори на батарейках
Регіональні видання масових журналів
Нейлонові капронові покриття для офісів організацій
Недорогі копіювальні машини для кабінетів на дому
Множинні упаковки для газованих напоїв і пива
Продаж панчіх і шкарпеток в супермаркетах
Реклама підписки на журнали по телебаченню

Квадрант III матриці означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків. Ця стратегія застосовується тоді, коли підприємство або його СГП має ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку підприємство розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків, роблячи упор на нові моделі і поліпшення якості модернізованих товарів. При цьому здійснюються й інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами та реалізацією їх споживачам, лояльно налаштованим по відношенню до даного виробнику та його торговим маркам.
Квадрант IV матриці - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується у тому випадку, якщо необхідно уникнути надмірної залежності підприємства від одного СГП або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо фірма бажає покинути згортають ринки або ринки, що знаходяться в стані застою. Однак реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і ринків, тому вона є найбільш ризикованою, тому що немає повної впевненості в тому, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися попитом покупців.
Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одним варіанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих вище стратегій. Причому їх послідовність, визначається значимістю і очікуваними результатами. У цьому випадку стратегія фірми формулюється використанням слів - «спочатку» і «потім». Наприклад, спочатку зосереджуються зусилля на продовженні випуску освоєної продукції і постачання її на колишні ринки; потім звертається увагу на нові ринки і на них поставляється та сама продукція; потім створюються нові модифікації популярних виробів і поставляються на старі ринки з метою стимулювати повторні покупки. Своєрідною модифікацією розглянутого вище підходу є модель, запропонована Г. Стейнером в 1975 році, що представляє собою матрицю, яка включає класифікацію ринків і класифікацію продуктів на існуючі нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові продукти (рис. 2). Матриця показує рівні ризику і, відповідно, ступінь ймовірності успіху при різних поєднаннях «ринок / продукт». Модель може бути використана для: визначення вірогідності успішної діяльності при виборі стратегій; вибору між різними видами бізнесу.
Ринок
Продукт
Існуючий
Новий, пов'язаний з існуючим
Абсолютно новий
Низький ризик
Високий ризик
Новий, пов'язаний з існуючим
Абсолютно новий
Високий ризик
Надмірно високий ризик
Малюнок 2. Матриця «ринок-продукт» за Г. Стейнер
Наприклад, організація, що займається обслуговуванням і ремонтом ліфтів, має досить високі шанси на успіх, якщо вона запропонує для існуючого ринку новий, але пов'язаний з існуючим вид товарів - ліфти власного виробництва. Ступінь ризику істотно зросте, якщо організація запропонує на ринку зовсім новий вид продукції - контроль за роботою інженерного обладнання (відстеження загазованості, засміченості сміттєпроводів і т.д.), оскільки досвід проведення подібних робіт у організації відсутній. Дуже високим ризик буде, якщо московська організація запропонує існуючі послуги з ремонту та обслуговування ліфтів воронезькому ринку. Ризик прийме максимальні розміри, організація запропонує абсолютно новий вид послуг для зовсім нового ринку, наприклад, для мерії Нью-Йорка
Для підприємств, які мають багатономенклатурному виробництво і обслуговують багато ринків, завдання стратегічного вибору набагато складніше. Справа в тому, що одні товари можуть займати сильні позиції в порівнянні з конкурентами, інші навпаки - слабкі. Крім того, одним товарам можуть знадобитися інвестиції для підтримки їх конкурентоспроможності, інші ж навпаки, будуть давати більше прибутку, ніж це мінімально необхідно для їх перспективного розвитку.
1.2 Типові конкурентні стратегії за М. Портером
Автором методу стратегічного вибору, заснованого на концепції суперництва, є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, який запропонував набір типових стратегій, основі яких лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевазі, і добитися його фірма повинна, вибравши свою стратегію. Вона повинна вирішити, який тип конкурентної переваги хоче отримати і в якій сфері. Перша складова стратегічного вибору по цій моделі - конкурентна перевага, яка ділиться на два основних види: більш низькі витрати і диференціація товару.
Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за такою ж (або приблизно такий же) ціною, що й конкуренти, фірма в цьому випадку отримує великий прибуток. Так, корейські фірми, що випускають сталь та напівпровідникові прилади, здобули перемогу над закордонними конкурентами саме таким чином. Вони випускають порівнянні товари з дуже низькими витратами, використовуючи низькооплачувану, але вельми продуктивну робочу силу і сучасні технологію і обладнання, куплені за кордоном або виготовлені за ліцензією. Диференціація це здатність забезпечити покупця унікальною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування. Так, німецькі верстатобудівні фірми конкурують, використовуючи диференціацію, засновану на високих технічних характеристиках продукції, надійності і швидкому технічному обслуговуванні. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що при рівних з конкурентами витратах забезпечує більший прибуток.
Друга складова стратегічного вибору - це сфера конкуренції, на яку орієнтується фірма в межах своєї галузі. Одна з причин важливості конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. Майже в кожній галузі є чітко визначені різновиди продукції, численні канали її розповсюдження та збуту і кілька типів покупців. В основному вибір в цьому факторі такий: або конкурувати по «широкому фронту», або націлюватися на який-небудь один сектор ринку. Наприклад, в автомобілебудуванні провідні американські та японські фірми випускають цілу гаму машин різного класу, у той час як фірми БМВ і «Даймлер-Бенц» (Німеччина) у першу чергу випускають потужні, швидкісні, дорогі машини високого класу та спортивні машини, а корейські фірми «Хенде» і «Деу» зосередилися на машинах малого та сверхмалого класу. Вид конкурентної переваги і сферу досягнення, Портер поєднує в понятті типових стратегій, які показані на рис. 3.
Лідерство за рахунок економії на витратах
Диференціація
Сфальцьовані витрати
Сфокусована диференціація
Менші витрати Конкурентна перевага Диференціація
Малюнок 3. Типові конкурентні стратегії за М. Портером
Наприклад, у суднобудуванні японські фірми обрали стратегію диференціації та пропонують широкий вибір високоякісних суден за високими цінами. Корейські суднобудівельні фірми вибрали стратегію лідерства за рахунок витрат і пропонують різноманітні типи суден хорошої якості, однак собівартість корейських суден нижче, ніж японських. Стратегія процвітаючих скандинавських судноверфей - сфокусована диференціація. Вони випускають спеціалізовані типи суден, такі як криголами або круїзні лайнери, при виготовленні яких застосовуються спеціалізовані технології. Ці судна продаються за досить високою ціною, щоб виправдати витрати на робочу силу, яка в скандинавських країнах цінується дорого. Нарешті, китайські суднобудівники, які нещодавно стали активно конкурувати на світовому ринку, пропонують порівняно прості й стандартні суду з ще меншими витратами і за нижчими цінами, ніж корейські (стратегія - зосередження на рівні витрат). Приклад конкурентних стратегій автомобільної промисловості призводить Дж. Томпсон (рис. 4).
Низькі витрати Тойота
Диференціація Дженерал Моторс
Фокусування витрат Хундай
Фокусування диференціації БМВ Мерседес
Малюнок 4. Модель конкурентних стратегій М. Портера щодо світової автоіндустрії (ситуація на кінець 80-х початок 90-х)
Так, наприклад, компанія Toyota відома в усьому світі низькою вартістю своїх автомобілів при збереженні певного, досить високого рівня їх якості. У свою чергу, General Motors, конкуруючи з Toyota в тих же сегментах ринку, зробила наголос на диференціацію своєї продукцій за різноманітністю забарвлень і наявності специфікацій. Так в 1988 році на ринку Великобританії пропонувалося 105 моделей автомобіля Vauxhalls за ціною від 4800 до 20500 фунтів . Стратегія БМВ і «Мерседеса» розрахована на виробництво високоякісних автомобілів для певного, забезпеченої верстви населення. При цьому відмінність виду додаткових специфікацій дозволяє досягти ексклюзивності продаваного автомобіля під конкретне замовлення покупця, а високий імідж самих фірм дозволяє займати стійку частку ринку. Таким чином, в основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна стратегія заснована на конкурентній перевазі і що для того, щоб добитися його, фірма повинна обгрунтувати і вибрати свою стратегію.

1.3 Порівняльний аналіз моделей стратегічного вибору
Схема отримання прибутку фірмою в залежності від обраної типової стратегії може бути представлена ​​наступним чином (рис. 5).
Прибуток
Середня ціна
Прибуток
Прибуток
Собівартість
Собівартість
Собівартість
Середній гравець
Лідер за витратами
Дифференциатор
Малюнок 5. Типові стратегії і прибутковість
Якщо говорити про стратегію лідерства по витратах, то існує багато способів зниження собівартості з одночасним підтриманням середнього по галузі якості. Однак деякі способи зниження собівартості пов'язані з рухом по кривій досвіду, збільшенням масштабів виробництва для досягнення максимальної економії. На рис. 6 наводиться приклад кривої досвіду. Більш низький рівень собівартості досягається в міру збільшення обсягів виробництва, тобто багаторазове виготовлення одного й того ж виду продукції призведе до знаходження більш ефективного методу його виробництва.
Витрати на одиницю продукції


Сукупний обсяг
Малюнок 6. Крива досвіду

Філософія економії на масштабах виробництва заснована на так званій кривій досвіду. Вона була запропонована в 1926 році, коли за допомогою емпіричного аналізу виявилося, що витрати на виробництво одиниці продукції падають на 20% щоразу, коли обсяг виробництва подвоюється. Відповідно до цієї теорії особливе значення надається збільшенню частки компанії на ринку, оскільки це дозволяє нарощувати обсяги виробництва і рухатися вниз по кривій в напрямку зниження виробничих витрат. Саме так можна домогтися більш високого рівня доходів і норми прибутку і, отже, більшої конкурентоспроможності підприємства на ринку.
У свою чергу, передача виробничих навичок і розподіл сфер діяльності дозволяє диверсифікуються підприємству отримувати від спільної діяльності більш високий прибуток, ніж ту, яку, отримали б незалежно діючі виробництва. У даному випадку економія на масштабах виробництва виникає тоді, коли з'являється можливість скоротити витрати управління розрізненими виробництвами за рахунок централізованого управління, а також знизити витрати в будь-якій ланці виробничого процесу за рахунок існуючих внутрішніх взаємозв'язків. Основна ідея цих двох ефектів полягає в тому, що обсяг реалізації, є важливою передумовою до досягнення низької собівартості продукції. Цей шлях до досягнення кращих результатів на увазі захоплення та утримання великої частки ринку. Тому, коли в боротьбі беруть участь кілька фірм, конкуренція за володіння ринком може значно підірвати будь-яка перевага, засноване на низькій собівартості, якщо ціни знижуються фірмами, які прагнуть до певних обсягами реалізації.
Яким чином низька собівартість дає фірмі конкурентні переваги, якщо продукція її в основному така ж, як і в інших виробників в даній галузі. Низька собівартість може дозволити фірмі: по-перше, проводити при необхідності цінову конкуренцію, по-друге, акумулювати прибуток, яка може бути реінвестована у виробництво для поліпшення якості продукцій, в той час як ціна на цю продукцію буде відповідати середній ціні по галузі. Таким чином, не сама низька собівартість створює конкурентні переваги, а ті можливості, які вона надає для поліпшення конкурентоспроможності продукції. Існує кілька видів ризиків, пов'язаних зі стратегією лідерства по витратам.
- По-перше, надмірний акцент на ефективність може призвести до втрати фірмою реакції на вимоги покупців. Зокрема, в багатьох галузях вимоги споживачів стали більш сучасними і індивідуалізованими. Виробник з низькими витратами, який займається виробництвом стандартного, нефірмового продукту, може в один прекрасний день виявити, що коло споживачів його продукту скорочений конкурентами, які підлаштовують і вдосконалюють свою продукцію відповідно до вимог часу.
- По-друге, якщо галузь дійсно є галуззю з виробництва товарів широкого споживання, то ризик від стратегії низьких витрат значно вище, з-за того, що може бути тільки один лідер по витратах, і якщо фірми ведуть виключно цінову конкуренцію, то 2 і 3 місця по витратах дають незначні переваги.
- По-третє, багато шляху досягнення низької собівартості можуть бути легко скопійовані. Конкуренти, наприклад, можуть придбати завод з найбільш ефективним масштабом виробництва, і в міру переходу галузі в стадію зрілості ефект кривої досвіду буде зведений нанівець. Але, найбільша загроза виходить від конкурентів, здатних встановлювати ціну на рівні граничної собівартості, існує в цій галузі, тому що у них є інші, більш рентабельні, виробничі лінії, що більш ніж покривають постійні виробничі витрати.
Якщо говорити про стратегію диференціації то вона означає, що необхідно чимось відрізнятися від інших. Ключем до успіху при проведенні диференціації є унікальність, яка цінується покупцями. Якщо покупці бажають платити за унікальність велику ціну і витрати контролюються фірмою, то надбавка до ціни призведе до великої прибутковості. Центральним моментом у цій стратегії є розуміння потреб покупця. Фірмі необхідно знати, що цінується покупцями, надавати саме необхідний набір якостей і, відповідно, призначати ціну. Якщо фірма досягла успіху, то певна група покупців на цьому сегменті ринку не буде розглядати товари, пропоновані іншими компаніями в якості замінника її продукції. Фірма створює, таким чином, групу постійних покупців, майже що мінімонополію.
Успішно проведена стратегія диференціації знижує гостроту конкуренції, яка часто спостерігається в галузях по виробництву товарів широкого вжитку. Якщо постачальники піднімуть ціни, «віддані» покупці, з малою чутливістю до ціни, швидше за все, візьмуть кінцеве підвищення цін, запропоноване виробником ексклюзивного товару. Більш того, прихильність покупців грає роль свого роду бар'єру для виходу на даний ринок нових виробників і заміни даного продукту іншими подібними товарами. Однак стратегія диференціації не є безризикової стратегією:
1. якщо основа диференціації, тобто те, чим фірма хоче відрізнятися від інших, може бути легко скопійована, інші фірми будуть сприйматися як пропонують той же самий товар або послугу. Тоді конкуренція в цій галузі, швидше за все, перетвориться в цінову.
2. фірми, що орієнтуються на широку диференціацію, можуть бути витіснені компаніями, чиї зусилля спрямовані лише на 1 сегмент.
3. якщо стратегія грунтується на процесі постійного вдосконалення продукту (з метою завжди йти на крок попереду конкурентів), то фірма ризикує опинитися в невигідному становищі, т.к. буде нести максимальні витрати на дослідження та нові розробки, у той час як конкуренти будуть використовувати результати її діяльності.
4. якщо фірма буде ігнорувати витрати на диференціацію, то підвищення ціни не призведе до підвищення прибутку. У більшості галузей компанії не пропонують товари однакові з конкурентами. Наприклад, вони можуть відрізнятися за стилем, за використовуваної дистриб'юторської мережі, за рівнем післяпродажного обслуговування. Якщо подібні відмінності ведуть до того, що компанія може призначати більш високу ціну, ніж існуюча в галузі середня ціна, то можна вважати, що фірма диференціюється. Але в більшості випадків подібні відмінності дають лише уявлення про становище в галузі певної фірми. З огляду на те, що існує незначна кількість галузей, що виробляють товар в «чистому вигляді», більшість фірм у галузі неминуче змушені пропонувати що-небудь злегка відрізняється від інших, щоб залишатися в цій грі. Такі фірми, отже, не будуть диференціатора, якщо вони не зможуть встановлювати більш високу ціну.
Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент; так і диференціатор, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначати високу ціну. Так що фірми можуть конкурувати з широкого фронту (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямі. Обидва варіанти грунтуються на відмінностях між цільовими і іншими сегментами галузі. Ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають можливості пристосуватися до специфічних потреб сегменту. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок можливості усунути «надмірності», не цінуються в даному сегменті.
Причому широку диференціацію та сфокусовану диференціацію часто плутають. Різниця між ними полягає головним чином у тому, що компанія, що робить ставку на широку диференціацію, засновує свою стратегію на широко цінують відмінні властивості (IВМ в області виробництва комп'ютерів), в той час як сфокусований виробник розшукує сегмент зі специфічними потребами і задовольняє їх значно краще . Очевидною небезпекою стратегії фокусування є те, що цільовий сегмент може з яких-небудь причин зникнути; інші фірми вступлять в цей сегмент, перевершивши дану фірму у фокусуванні, і переманять покупців; зміняться смаки, відбудуться демографічні зміни.
Однак існує певна привабливість в ідеї зосередження сил на вузькому цільовому сегменті ринку і можливості пристосовувати свій товар до потреб конкретних споживачів. Але якщо фірма колись була виробником великої кількості різних товарів для широкого кола споживачів і вирішила неодмінно зосередити свої зусилля на сегменті з високим рівнем доходу, використовуючи стратегію сфокусованої диференціації, то в майбутньому це може призвести до несприятливих наслідків. Якщо фірма виявила можливість отримувати прибуток від реалізації якогось товару за більш високою ціною певним споживачам, то можна бути впевненим у тому, що інші фірми теж змогли розглянути цей варіант. Перш ніж фірма усвідомлює це, чутливі до цін споживачі будуть мати для вибору величезна кількість фірм, тобто фірма не зможе встановлювати більш високу ціну. Крім цінового тиску існує проблема, пов'язана з рівнем витрат. Перенесення фірмою інтересу з широкого ринку на сегмент зазвичай означає різке скорочення обсягів виробництва, це може призвести до надзвичайно високої собівартості одиниці продукту, якщо фірма не скоротила накладні витрати, які відповідають більш низькому обсягом випуску продукції. Таким чином, фірма може закінчити свою діяльність, використовуючи тиск і з боку цін, і з боку витрат.
Найбільша стратегічна помилка, як вважає М. Портер, полягає в бажанні гнатися за всіма зайцями, тобто використовувати всі конкурентні стратегії одночасно.

2. Фінансово-економічна характеристика ТОВ СПП «Фламінго»
2.1 Економіко-соціальна характеристика господарюючого суб'єкта
Сільськогосподарське виробниче підприємство ТОВ СПП «Фламінго» було зареєстровано постановою адміністрації Брянського району на підставі Статуту від 02.11.99 р. № 35 і є правонаступником СВК «Столбовський». Товариство є юридичною особою по Російському Законодавству та діє у відповідності з федеральним законом «Про товариства з обмеженою відповідальністю» і іншими правовими актами РФ. Метою діяльності Товариства є отримання прибутку його учасниками на основі задоволення потреб громадян, господарських товариств і будь-яких інших законних утворень в товарах роботах, послугах, пропонованих суспільством. Товариство самостійно планує свою господарську діяльність, визначає перспективи розвитку, виходячи з попиту надаваних послуг і необхідності забезпечення виробничого та соціального розвитку суспільства. Товариство здійснює свою виробничу і комерційну діяльність силами трудового колективу за договорами, укладеними з громадянами та юридичними особами. Товариство виконує роботи, надає послуги і реалізує відходи виробництва за цінами і тарифами, що встановлюються самостійно або на договірній основі та відповідно до чинного законодавства РФ.
Розрахунки товариства за своїми зобов'язаннями проводяться у готівковому та безготівковому порядку через установи банків відповідно до правил виконання розрахункових та касових операцій, затверджуваними ЦБ РФ. Для контролю фінансово-господарської діяльності товариства Загальні збори можуть обрати ревізійну комісію (ревізію). Члени ревізійної комісії (ревізор) не можуть обіймати посаду в органах управління товариства. Для перевірки і підтвердження правильності річних звітів, бухгалтерських балансів і контролю фінансово-господарської діяльності товариство за рішенням громадських зборів або на вимогу будь-якого Учасника може залучити професійного аудитора. Перевірка (ревізія) фінансово-господарської діяльності товариства може здійснюватися після закінчення фінансового року, а також у всяке час за ініціативою ревізійної комісії або на вимогу будь-якого Учасника. Посадові особи товариства зобов'язані на вимогу ревізійної комісії або аудитора давати пояснення і представити фінансово-господарські документи. За підсумками перевірки фінансово-господарської діяльності, ревізійна комісія або аудитор складають висновок, що містять дані про достатність звітності, а також інформацію, виявлених фактів порушень та зловживань особами товариства.
Основні види діяльності організації:
- Виробництво високоякісної продукції с / г та її переробка;
- Реалізація сільськогосподарської продукції за договорами і через власну торговельну мережу;
- Торгово-закупівельні операції, як на території РФ, так і за її межами;
- Інша діяльність, передбачена законодавством РФ.
СПП «Фламінго» має право: отримувати й здійснювати майнові та інші немайнові права, брати участь у торгах, надавати гарантії; самостійно формувати виробничу програму; вибирати постачальників і споживачів своєї продукції, встановлювати ціну на вироблену продукцію в межах визначених законодавством РФ і договорами; здійснювати всі види угод та інші юридичні акти, передбачені законодавством РФ і т.д.
Підприємство здійснює свою діяльність на території Брянської області. Центральна садиба господарства розташована в районному центрі п. Локоть. До його складу входять два відділення, які розташовані в д.Городіще і д.Столбово. Центральне відділення знаходиться в м. Брянську. Тут також знаходяться пункти здачі основної продукції і основні бази постачання. Це дозволяє реалізовувати велику рогату худобу ВАТ «Брянському м'ясокомбінату». Крім того, ВРХ реалізується ЗАТ «Клинский м'ясокомбінат». Зерно реалізується за генеральним договором поставок ВАТ «Мелькрукк» і в невеликій кількості хлібоприймальне підприємство «Брасова-КПП». Загальна земельна площа господарства становить 3667 га , В тому числі сільськогосподарські угіддя - 2458 га , З них рілля - 1613 га . Землекористування розташовується на чотирьох ділянках: поліпшені сінокоси на осушених землях; рілля, яка використовується для вирощування зернових кормів для відгодівлі худоби; рілля, зайнята посівами сільськогосподарських культур; господарські будівлі та відкриті майданчики для утримання худоби на відгодівлі. Природно-кліматичні умови сприяють розвитку сільськогосподарського підприємства. Наявність в господарстві досить значних сіножатей ( 810 га ) І пасовищ ( 30 га ) Створює сприятливі умови для розвитку тваринництва. У СПП «Фламінго» незважаючи на відсутність цільового фінансування природно-охоронних заходів щорічно проводять роботи з рекультивації та поліпшення землекористування. Керівники та фахівці підприємства вживають заходів по впровадженню у виробництво ресурсозберігаючих і безвідходних технологій, стежать за виробничою і технологічною дисциплінами, контролюють відповідальність кадрів на всіх рівнях за екологічним станом усіх виробничих ділянок. Раціональні розміри підприємства сприяють зростанню економічної ефективності виробництва. Розміри СПП характеризують такі показники, як чисельність працівників, вартість майна, обсяг валової продукції, площу сільськогосподарських угідь та ін (див. табл. 1 додатків).
На основі даних, внесених до таблиці 1, можна зробити висновок, що основні економічні показники підприємства з року в рік змінюються в кращу сторону. Розмір вартості майна в 2005 р . склав 47403 тис. руб. і в порівнянні 2003 р . зріс на 16%, в порівнянні з 2004 р . на 4,3%. Виручка від реалізації продукції відповідно збільшилась на 65% і 19,9%, валовий дохід на 56,4%, 68,7%.
Чистий прибуток склав 2488 тис. руб. в 2005 р . в порівнянні з 2004 р . вона збільшилася в 2,37 рази. Слід зазначити, що на підприємстві зростає рівень продуктивності праці в порівнянні з 2003 р . на 62,2%, а порівняно з 2004 р . на 23%. Виробничий потенціал використовується інтенсивно, фондовіддача склав 1,12 руб., В порівнянні з 2003 р . вона зросла на 60%, з 2003 р . на 19,1%, а матеріаломісткість відповідно знизилася на 29,5% і 12,7%.
Далі встановимо, на виробництві, яких видів продукції, виконанні робіт чи наданні послуг спеціалізується аналізована організація. Для цього розглянемо структуру товарної продукції і розрахуємо коефіцієнт спеціалізації (таблиці 2 і 3).
Спеціалізація відбиває виробничий напрям і галузеву структуру підприємства і показує, які галузі або виробництво, яких видів продукції переважають. Метою спеціалізації є створення умов для збільшення прибутку, досягнення більш високої продуктивності праці, збільшення виробництва продукції і поліпшення її якості. СПП спеціалізується на вирощуванні та відгодівлі ВРХ на м'ясо. М'ясне скотарство є головною галуззю, її питома вага в структурі товарної продукції складає більше 80%. В якості додаткової галузі на підприємстві розвивається зернове виробництво. Головна і додаткова галузі добре поєднується і сприяє успішному розвитку виробництва. Крім того, в господарстві розвиваються такі підсобні галузі як картоплярство, свинарство, конярство і ін Питома вага цих галузей у структурі товарної продукції невеликий і основне їхнє призначення задоволення внутрішньогосподарських потреб.
Рівень спеціалізації у підприємства дуже високий, коефіцієнт спеціалізації> 6. Але в останні роки він неістотно знизився, тому що підприємство освоює виробництво інших видів продукції.
2.2 Аналіз основних економічних показників, процесу формування та розподілу фінансового результату організації
Основну масу майна підприємства складають необоротні активи. Вони характеризують майнове становище і ділову активність організації. При вивченні необхідно розглянути їх склад і структуру. Аналіз структури необоротних активів та її зміни проводиться за даними розділу I бухгалтерського балансу (табл. 4). Оцінюючи дані таблиці 4, можна побачити, що до кінця 2005 р ., Збільшується сума позаоборотних капіталу, організація починає здійснювати фінансові вкладення в будівельну діяльність, збільшуючи частку незавершеного будівництва в балансі. При цьому частка основних засобів становила 97,8%.
З даних наведених у таблиці 5, можна зробити висновок, що в організації відбулося збільшення основних засобів на 2137 тис. руб. або на 4,3%, у тому числі виробничі основні засоби були збільшені на 713 тис. руб. Також відбулося збільшення невиробничих фондів на 1424 тис. руб. Слід мати на увазі, що зростання невиробничих фондів є сприятливим фактом, тому що це сприяє збільшенню кількості та якості послуг соціального характеру, що надаються працівникам організації. З наведених розрахунків можна зробити наступні висновки: фондовіддача збільшилася на 0,42 на 1 руб. продукції, що сприяє відносній економії основних коштів і збільшення обсягу продукції; оновлення основних засобів у 2004 р . в порівнянні з 2003 р . відбулося на 0,04%, а в 2005 р . повернулося на колишній рівень, коефіцієнт вибуття основних засобів збільшився на 0,002%. Підвищений коефіцієнт вибуття чинить негативний вплив на показник фондовіддачі; ступінь зношеності ОС в 2005 р . вище, ніж у 2003 р . на 0,2%. Аналіз оборотних активів можна проводити для оцінки не тільки змін у майновому положенні організації, але і ліквідності балансу. Зроблені розрахунки показують, що в структурі оборотних коштів відбулися зміни. До 2005 р . їх питома вага збільшилася в порівнянні з 2003 р . Вартість запасів зросла на 22,2%. Позитивної оцінки заслуговує зростання грошових коштів та скорочення дебіторської заборгованості, що скорочує додаткові витрати. Аналізуючи джерела фінансування, слід зазначити, що відбулося збільшення позикового капіталу і зниження власного капіталу на 2,8.
Зміна залишків оборотного капіталу в цілому і по його окремими групами і елементам є наслідком безперервності виробничого циклу, в процесі якого запаси потрібні, а їх відновлення та поповнення можливе тільки в результаті продажу продукції та отримання грошових коштів. Дані показники беруть участь у розрахунку коефіцієнтів оборотності при аналізі ділової активності організації. Виходячи з проведених розрахунків, слід сказати, що ділова активність аналізованого підприємства за останні роки зростає.
Для оцінки оборотності оборотного капіталу використовується коефіцієнт оборотності. Він показує кількість оборотів, що здійснюються оборотним капіталом за певний період, і характеризує обсяг реалізованої продукції на 1 руб., Вкладені в оборотні кошти. Так у 2005 р . на кожен рубль реалізовано продукції 0,63 руб. Коефіцієнт оборотності запасів - характеризує кількість оборотів, яке можуть зробити запаси протягом аналізованого періоду. У 2005 р . він склав 1,6 і збільшився у порівнянні з 2003 р . на 0,28. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує розширення або зниження комерційного кредиту, що надається підприємством. Чим триваліший період погашення, тим вище ризик її непогашення. Розглянувши дані таблиці 9 можна помітити, що оборотність активів зросла. У цілому дана тенденція є позитивною.
Основним видом діяльності ТОВ «Фламінго» є відгодівля та продаж ВРХ. При вивченні формування виручки зробимо її групування за видами реалізованої продукції (робіт, послуг) табл. 10 додатків. СПП нарощує обсяги реалізації продукції. Так кількість молодняку ​​ВРХ, що йде на реалізацію за аналізований період збільшилася на 410 т. що призвело до зростання виручки. У 2005 р . виручка від реалізації збільшилася на 66,3% або 11852 т. крб. Зерно господарство вирощує як на реалізацію, так і для розрахунків натуральною оплатою і для власного споживання. Для підприємства важливо не тільки кому і в яких обсягах реалізовувати свою продукцію, але і за якими цінами. За даними таблиці можна простежити підвищення цін на всю сільськогосподарську продукцію. Пошуком нових покупців і розширенням ринку збуту займається маркетингова служба. Головним каналом реалізації продукції є поставки на переробні підприємства, тому що продається відразу велика кількість продукції, хоча ціни нижчі. Розглянемо виручку по каналах реалізації (табл. 11).
При вивченні витрат підприємства, необхідно Неунікальна витрат, що включаються до собівартості продукції. У класифікації за економічними елементами виділяють 5 основних груп (табл. 12), що дозволяє визначити величину витрат певного виду в цілому по підприємству за певний період незалежно від місця їх здійснення та виду продукції. Недоліком застосування цієї класифікації витрат є те, що вона не дозволяє сформувати витрати на конкретний вид продукції, визначити величину витрат, що здійснюються конкретними структурними підрозділами.
Фінансовий результат діяльності організації складається з суми прибутку від продажу та інших доходів (операційних і позареалізаційних) за вирахуванням інших витрат. За останні три роки виробництво продукції приносило господарству прибуток. У 2005 р . був отриманий максимальний розмір прибутку, який на 2,81% перевищив розмір прибутку в 2003 р . На зростання прибутку вплинуло збільшення обсягу реалізованої продукції, зміна цін на реалізовану продукцію.
2.3 Аналіз балансу підприємства та його фінансового стану
Зроблені розрахунки (таблиця 14) показують, що в структурі коштів СПП відбулися зміни. Питома вага необоротних активів у 2005 р . склав 56,9% в порівнянні з 2003 р . зменшився на 4,7%, з 2004 р . на 1,1%, відповідно збільшилася питома вага оборотних коштів і склав у 2005 р . 43,1%, з них 40,6% вартість запасів. Позитивної оцінки заслуговує скорочення питомої ваги дебіторської заборгованості, в 2004 р . 3%, в 2005 р . 2,4%. Джерела формування капіталу в 2005 р . склав 47593 тис. руб. Питома вага власних джерел у 2005 р . склав 77,2%, позикових 22,8. При цьому слід зазначити, що питома вага власних джерел у порівнянні з 2003 р . знизився на 2,8%, а порівняно з 2004 р . зріс на 4,7%. Підприємство залучає в оборот позикові джерела. Питома вага довгострокових кредитів і довгострокових позикових засобів у 2005 р . склав 4%, в порівнянні з 2003 р . він збільшився на 3,5%. Короткострокові кредити і позики склали 4627 тис. руб. або 9,7% у 2005 р ., В порівнянні з 2004 р . він скоротився на 10%. Дуже висока питома вага в структурі джерел займає кредиторська заборгованість 9,1% зростання на 1,8% щодо 2004 р . Це небажано. За умов несвоєчасного погашення кредиторської заборгованості, її сума може зрости, у зв'язку з застосовуваними штрафними санкціями.
З таблиці 15 видно збільшення коштів підприємства і джерел їх формування на 9%. Причому, більш високими темпами спостерігалося зростання оборотних коштів і склав він 22,4%, необоротні активи зрости всього лише на 0,7%. Тенденція зростання простежується протягом 3х останніх років. Джерелами формування коштів підприємства є власні і позикові джерела. І тут слід зазначити істотне збільшення позикових джерел у порівнянні з 2003 р . Так, наприклад, в 2003 р . довгострокових позик і кредитів було на суму 245 тис. руб., 2005 р . на 1896 тис. руб. зростання склало в 7,73 рази. Короткострокові позики і кредити збільшилися на 32,2%. В якості негативної тенденції слід відзначити зменшення вартості додаткового капіталу, низьку суму статутного капіталу всього лише 17 тис. руб.
Для характеристики фінансової стійкості використовується ряд фінансових коефіцієнтів (табл. 16). На основі розрахованих показників, внесених до таблиці, можна зробити наступний висновок про фінансовий стан підприємства. На початку даного періоду спостерігається висока фінансова незалежність підприємства, однак у наступні роки вона скорочується. Збільшення коефіцієнта співвідношення позикових і власних коштів показує, що до початку 2004 р . збільшилася та частина діяльності підприємства, яка фінансується за рахунок позикових джерел коштів. У 2005 р . він знижується. Коефіцієнт забезпеченості власними засобами показує достатню наявність джерел власних коштів необхідних для фінансової стійкості. Найбільша маневреність власними коштами спостерігається у 2005 р . Коефіцієнт маневреності відображає недостатню мобільність коштів. У процесі взаємин підприємств із кредитною системою та іншими організаціями постійно виникає необхідність у проведенні аналізу його кредитоспроможності, у ході якого проводяться розрахунки по визначенню ліквідності активів підприємства та ліквідності його балансу.
З таблиці 17 бачимо, що грошової готівки у підприємства зовсім мало. У 2003 р . 5 тис. руб., В 2005 р . 23 тис. руб. це 0,1% від загальної вартості майна. Швидко реалізовані активи по групі А2 склали 1149 тис. руб., Їх питома вага 2,4%, в 2003 р . 1,6%, в 2004 р . 3%. Повільно реалізовані активи в 2005 р . їх сума склала 19339 тис. руб. або 40,6%, в 20032 р . 36,7%, 2004 р . 38,7%. Найбільшу питому вагу займають важкореалізовані активи, в 2005 р . 27082 тис. руб., В 2003 р 61,6. Дані наведені таблиці 18 показують, що найбільш термінові зобов'язання на кінець 2005 р . складають 4340 тис. руб. або 9,1% від загальної суми, в 2003 р . 4989 тис. руб. або 11,4%. Далі слід короткострокові зобов'язання, їх сума коливається по роках в 2003 р . склала 3500 тис. руб., що становить 8%, в 2004 р . 9300 тис. грн. - 19,7%, а в 2005 р . 4627 тис. руб .- 9,7%. Довгострокові кредити банку і позики збільшуються. У 2005 р . склали 1896 тис. руб. та їх питома вага 4%, 2002 р . 245 тис. руб. - 0,6%. П4 - власний капітал, що знаходиться постійно в розпорядженні підприємства становлять понад 70%.
Характеристика ліквідності підприємства доповнюється за допомогою фінансових коефіцієнтів представлених у таблиці 19. За аналізований період, вироблена угруповання активу і пасиву балансу підприємства і розрахунок показників дозволяє зробити висновки, що СПП «Фламінго» має невисокий рівень ліквідності та платоспроможності. Незважаючи на очевидне зростання, показники так і не досягли нормативного значення, що свідчить про нестійкому фінансовому стані. Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів і ефективності діяльності підприємства, характеризують відносну прибутковість підприємства, вимірювану у відсотках до витрат коштів чи капіталу з різних позицій. Тому вони є обов'язковими елементами аналізу та оцінки фінансового стану підприємства. Розрахунки показують, що практично всі показники мають виражену тенденцію зростання. Рентабельність капіталу за чистим прибутком склала 5,2%, це вище ніж в 2004 р . на 2,9% і означає, що на гривню капіталу отримано 5,2 копійки чистого прибутку. Результати розрахунків рентабельності власного капіталу говорять про збільшення прибутку отриманого за кожної одиниці грошових коштів вкладених власниками підприємства. На рубль ОПФ, цей показник склав 9,3%, що вище рівня 2003 р . на 0,9% і вище 2004 р . на 5,4%. Реалізація продукції не завжди дозволяє отримати бажані результати і в 2005 р . сума чистого прибутку на гривню виручки склала 8,2 коп. і майже в 2 рази вище рівня 2004 р .

3. Заходи щодо вдосконалення системи планування виробничої та фінансової діяльності підприємства ТОВ СПП «Фламінго»
3.1 Організація планування на підприємстві
Обов'язки головного бухгалтера в ТОВ «Фламінго» виконує Демидова Н.А. Підприємство веде бухгалтерський облік майна, зобов'язань і господарських операцій шляхом подвійного запису на взаємопов'язаних рахунках бухгалтерського обліку, включених до робочого плану рахунків бухгалтерського обліку підприємства. Робочий план рахунків бухгалтерського обліку розробляється на підприємстві на основі типового Плану рахунків бухгалтерського обліку, затвердженого Міністерством фінансів РФ. Бухгалтерський облік майна, зобов'язань і господарських операцій ведеться у валюті Російської Федерації - у рублях.
Основними постачальниками сировини і матеріалів у КПС «Фламінго» є ТОВ «МП Арітон», ЗАТ «Брянскнефтепродукт», ТОВ «Агрозапчасть», ВАТ «Брянська Ситов компанія», ВАТ «Центральна телекомунікаційна компанія», ТОВ «Брянскрегіонгаз», ГУП «Брянська обласна продовольча корпорація », ТОВ« МАЗ ».
Основними покупцями продукції ТОВ «Фламінго» є ЗАТ «Мелькрукк», ЗАТ «М'ясокомбінат Клинский», ТОВ «Брянський м'ясопереробний комбінат», ВАТ «Брянський м'ясокомбінат», ПП Савін М.О. Ленінградська область, ПП Тарасов В.І., «Брасова-ХПП» та ін
У центральному відділенні ТОВ СПП «Фламінго» (м. Брянськ) планово-економічний відділ здійснює складання плану аналітичної роботи і контролю за його виконанням, методичне забезпечення аналізу, організує та узагальнює результати аналізу господарської діяльності підприємства і його структурних підрозділів, розробляє заходи за підсумками аналізу , аналізує рівень організації праці, виконання плану заходів щодо підвищення його рівня, забезпеченість підприємства трудовими ресурсами по категорії і професіями, рівень продуктивності праці, використання фонду робочого часу і фонду зарплати. Виробничий відділ на даному підприємстві аналізує виконання плану випуску продукції за обсягом та асортиментом, ритмічність роботи, впровадження нової техніки і технологій, комплексної механізації та автоматизації виробництва, роботу обладнання, витрачання матеріальних ресурсів, тривалість технологічного циклу, комплектність випуску продукції, загальний технічний та організаційний рівень виробництва.
При порівняльному аналізі планових показників та фактичних даних можна відзначити наступне: отримана виручка, собівартість проданої продукції і отриманий прибуток від реалізації зерна і ВРХ перевищують заплановані показники. А за рахунок значного перевищення собівартості решти продукції над запланованої, фінансовим результатом є збиток, а не прибуток, хоча виручка від реалізації також перевищує плановану.
Також слід зазначити, що перевищення фактичного розміру виручки значно менше, ніж відхилення в собівартості продукції, тобто необхідно відзначити зменшення рентабельності продукції у зв'язку зі збільшенням її собівартості як в зерноводства та тваринництві, так і, особливо, в інших видах продукції (практично в 6 разів), через що цей вид діяльності став збитковим.
Тому, не дивлячись на пропорційні відхилення фактичного обсягу реалізації продукції та її собівартості від планових показників: 365,3% і 308,7% (тобто перевиконання плану), фактичний розмір прибутку підприємства відхилився від запланованого незначно (113,5%) , що також підтверджує зниження рентабельності підприємства і збільшення собівартості виробленої продукції.
Аналізуючи таблицю 21, можна зробити висновок, що планова служба не зовсім чітко визначила можливі показники у виробничій та фінансової діяльності. Основні прорахунки допущені в тваринництві, де обсяг реалізації ВРХ на м'ясо перевищив плановий рівень більш ніж у 2 рази. Слід звернути увагу на те, що фактичний фінансовий результат також більше планового.
Основним плановим документом сільськогосподарських підприємств у період реформ став бізнес-план, який виступав як симбіоз програми та економічного обгрунтування при плануванні обсягів інвестицій для залучення інвесторів, партнерів і кредиторів. Бізнес-план в основній масі сільськогосподарських підприємств розроблявся формально і не досягав цілей, для яких був призначений. З 1998 р . бізнес-план замінений планом виробничо-фінансової діяльності сільськогосподарського підприємства (див. додатки).
Розробка плану полягає у визначенні обсягів виробництва, продуктивності землі і тварин, каналів реалізації продукції, у вишукуванні джерел фінансування та інших показників. У цих умовах основним завданням керівництва підприємства стає розвиток маркетингу. Оперативне планування - система розрахунків за поточним регулювання процесу виробництва в цілях забезпечення ритмічної роботи підприємства. У процесі оперативного планування здійснюється розробка і своєчасне доведення до відділень, цехів, дільниць (бригад, ферм, ланок) виробничих програм з виробництва та реалізації продукції і послуг у встановлені терміни при раціональному використанні ресурсів. Оперативне планування необхідне для здійснення систематичного контролю за ходом процесу виробництва.
СПП «Фламінго» складає план виробничо-фінансової діяльності сільськогосподарського підприємства за галузями своєї діяльності. Взаємовідносини підприємства з бюджетом передбачає своєчасну сплату всіх податків, платежів і відрахувань у розмірах, встановлених законодавством. У процесі фінансового планування вирішуються такі основні завдання:
- Виявляються резерви і мобілізуються ресурси для досягнення найбільш ефективних кінцевих результатів при використанні для цих цілей фінансово - кредитного механізму;
- Встановлюються оптимальні та економічно доцільні фінансові довгострокові норми і нормативи з оборотних коштів та джерел їх формування, утворення та використання прибутку;
- Забезпечуються планове утворення та використання грошових ресурсів;
- Забезпечується стійке фінансове становище підприємства шляхом збалансованого надходження і витрати коштів;
- Створюються методичні умови для забезпечення наступності показників, і їх взаємного зв'язку;
- Встановлюється фінансовий контроль за ходом виконання прийнятих у плані показників.
Для розробки плану фахівцям з планування потрібно необхідна інформація. Крім прогнозних і маркетингових даних, тобто в основному зовнішньої інформації, до органів планування надходить великий обсяг внутрішньої інформації: наявність і структура виробничих потужностей, потенційні можливості переналагодження обладнання на випуск; кадри, їх чисельність і професійний склад; фінанси (у тому числі власні і позикові засоби); наявність і потреба в оборотних коштах (включаючи запаси), ступінь готовності і структура нових науково-технічних розробок та ін
Внаслідок того, що планування як базовий елемент системи господарського управління всередині підприємства розділяється за масштабами, необхідно розрізняти також за періодами і рангах посадових осіб, які приймають рішення (малюнок 7). За розробку і реалізацію стратегічного і довгострокового планів, а також за точність розрахунку показників кінцевих результатів діяльності підприємства відповідати має його вище керівництво на чолі з директором. Відповідальність за вирішення локальних і проміжних завдань усередині підприємства необхідно покласти на керівників середньої ланки - начальників відділів. Відповідальність за кінцеве виконання планового завдання, встановленого поточним графіком роботи, покласти на керівників нижньої ланки - старших майстрів, майстрів.
Вищий орган управління:
Директор

Вибір стратегії, довгострокове планування
Кінцеві результат діяльності підприємства
Середня ланка управління:
Головний бухгалтер,
Начальники відділів

Поточне планування
Проміжні результати

Нижня ланка управління:
Старші майстри, майстри.

Оперативно-календарне планування
Добові графіки виконання завдань
Дотримання стандартів, встановлених норм і нормативів
Рисунок 7 - Розподіл функцій системи планового управління виробництвом.

3.2 Заходи щодо вдосконалення системи планування виробничо-фінансової діяльності
Безпосередньо в процесі планування фінансово-господарської діяльності слід особливу увагу приділити проблемі отримання і збільшення прибутку, як власне основної мети діяльності будь-якої організації, в т.ч. і ТОВ «Фламінго». Розмір одержаного прибутку залежить від безлічі факторів. Умовно їх можна об'єднати в 4 групи:
- Обсяг виробленої та реалізаційною продукції;
- Структура реалізованої продукції;
- Собівартість реалізованої продукції;
- Ціни реалізації.
Обсяг виробництва реалізації продукції це підприємство зможе збільшити за умови налагодження договірних відносин з сільськими товаровиробниками, постачальниками сировини і техніки. Відносини повинні бути побудовані на взаємовигідній основі. Постачальників необхідно знаходити в інших районах та здійснювати закупівлю обрудования і техніки за нижчими цінами.
Підприємству важливо нарощувати обсяг виробництва і реалізації продукції, а також потрібно освоїти виробництво таких молочних продуктів як сир, кефір, сир, сметана. Попит на ці продукти постійно високий, а, отже, у підприємства може сформуватися додатковий постійне джерело доходу.
Для відновлення застарілого обладнання та придбання нових потокових ліній ТОВ «Фламінго» необхідно широко використовувати лізинг. Лізинг не вимагає повної одноразової оплати орендованого майна і є одним з видів інвестування. Використання прискореної амортизації по лізингових операціях дозволить оперативно оновлювати обладнання та вести механічне переозброєння виробництва. Крім цього, доцільно використовувати кредити під прибуткові відсотки, оскільки це буде сприяти фінансовому оздоровленню підприємства. Слід звернути увагу на реалізацію непотрібних основних засобів, так як їх зміст вимагає великих витрат, а доходу вони не приносять зокрема, у ТОВ «Фламінго» є млин, який з основним виробництвом абсолютно не пов'язана, постійно діє і доходу не приносить.
Особливої ​​уваги заслуговує якість реалізованої продукції. Масло вершкове на внутрішньогосподарському ринку користується високим попитом і є конкурентоспроможним завдяки високим смаковим якостям, а сир на жаль дуже часто в реалізацію йде надмірно віджатий, сухий. Технологам підприємства потрібно стежити за дотриманням технології приготування продукції, що дозволить підвищити її якість і конкурентоспроможність. Собівартість продукції на підприємстві незначно, але постійно зростає, що негативно позначається на розмірі отриманого прибутку. Жорсткий режим економії, раціональне використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат і втрат служить основою зниження собівартості продукції. ТОВ «Фламінго» потрібно звернути особливу увагу питанням ресурсозбереження: впровадження прогресивних норм, нормативів і ресурсозберігаючих технологій, використання вторинної сировини; організація дієвого обліку та контролю за використанням ресурсів; вивчення та впровадження передового досвіду в здійсненні режиму економії, матеріального і морального стимулювання працівників за економію ресурсів і скорочення невиробничих витрат і втрат.
Ретельний аналіз таких витрат і розробка заходів щодо їх усунення дозволять значно поліпшити фінансовий стан аналізованого підприємства. ТОВ «Фламінго» необхідно організувати роботу служби маркетингу, яка буде вивчати попит та пропозиція на ринку молочної продукції, рівень конкуренції в галузі, методи і принципи встановлення цін. Вивчення ринкової кон'юнктури і власна цінова стратегія дозволять суттєво збільшити суму виручки від реалізації продукції, а, отже, розмір отриманого прибутку. Таким чином, всі вищевикладені аргументи дозволять прискорити оборотність оборотних коштів, зросте ефективність використання капіталу, з'явиться можливість для розширеного відтворення і подальшого підвищення фінансової стійкості підприємства та його фінансового стану в цілому.
Розглянемо можливий варіант збільшення прибутку за рахунок нарощування обсягу виробництва і реалізації продукції на 15%, зниження собівартості продукції на 10% і зростання цін на 5%.
Згідно проведених розрахунків нарощування обсягу виробництва і реалізації продукції на 15% дає можливість підприємству збільшити прибуток на 54 тис. руб. Удосконалення структури реалізованої продукції, буде якщо підприємство віддасть перевагу більш вигідним дохідним видах своєї продукції. Підвищення ціни реалізації всього лише на 5%, дозволить збільшити прибуток на 1259 тис. руб. Зниження собівартості на 10% буде сприяти збільшенню прибутку на 2480 тис. руб. Загальна сума збільшення прибутку складе 6630 тис. руб.
Прогнозні розрахунки основних показників діяльності ТОВ «Фламінго» (виробництво, реалізація, прибуток) на 2006 - 2008 рр.. представлені у додатку 15.
У принципі ці цілі цілком досяжні і для їх реалізації підприємству потрібно переходити на якісно новий рівень бізнес-планування, аналізу фінансового стану та управління фінансами. Створення надійної і гнучкої системи управління фінансами дозволить організувати на потрібному рівні і в тісній взаємодії виробничі, маркетингові, збутові та інші служби підприємства. Фінансове стану підприємства реально покращиться.

Висновок
Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції та послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і т.д. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюються контроль за їх виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і працівників. Тому фінансовий аналіз є істотним елементом фінансового менеджменту і аудиту, Практично всі користувачі фінансових звітів підприємств використовують методи фінансового аналізу для прийняття рішень по оптимізації своїх інтересів.
У ході аналізу ТОВ СПП «Фламінго» було встановлено, що підприємство є одним з великих сільськогосподарських підприємств у Брасовський районі. Це підтверджує зростання грошової виручки за аналізований період майже в 2 рази. Рівень спеціалізації на підприємстві високий. СПП спеціалізується головним чином на вирощуванні та відгодівлі ВРХ на м'ясо. Продукція рослинництва в структурі товарної продукції займає незначний відсоток.
Аналіз фінансового стану показав, що ступінь ліквідності балансу у підприємства відносно невисока. Рівень ділової активності на підприємстві за аналізований період зріс. Для покращення діяльності підприємства необхідно здійснювати його оздоровлення. Основними завданнями підприємства є: максимізація прибутку, оптимізація структури капіталу підприємства й забезпечення його фінансової стійкості, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства, створення ефективного механізму управління підприємством, використанням підприємством ринкових механізмів залучення фінансових коштів. Створення надійної і гнучкої системи управління фінансами дозволить організувати на потрібному рівні і в тісній взаємодії виробничих, маркетингових, збутових і інших служб підприємства.
Одним з основних і найбільш радикальних напрямків фінансового оздоровлення підприємства є пошук внутрішніх резервів по збільшенню прибутковості виробництва і досягненню беззбиткової роботи за рахунок більш повного використання виробничої потужності підприємства, підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, зниження її собівартості, раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат і втрат. Основну увагу при цьому необхідно приділити питанням ресурсозбереження: впровадження прогресивних норм, нормативів і ресурсозберігаючих технологій; організації дієвого обліку та контролю за використанням ресурсів; вивчення та впровадження передового досвіду в здійсненні режиму економії; матеріального і морального стимулювання працівників за економію ресурсів і скорочення непродуктивних витрат і втрат.
Велику допомогу у виявленні резервів поліпшення фінансового стану підприємства може надати маркетинговий аналіз з вивчення попиту та пропозиції, ринків збуту і формування на цій основі оптимального асортименту і структури виробництва продукції. У деяких випадках необхідно проводити реінжиніринг бізнес-процесу, тобто докорінно переглянути виробничу програму, матеріально-технічне постачання, організацію праці та нарахування заробітної плати, підбір і розстановку персоналу, управління якістю продукції, ринку сировини та ринку збуту продукції, інвестиційну й цінову політику та інші питання.

Список літератури
1. Андрєєв П.Л. Забезпечення фінансової стійкості с / г підприємств / / АПК: економіка, управління, 2002, № 9
2. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник .. - М.: Фінанси і статистика, 2002 - 288 с.
3. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
4. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2001. - 296 с.
5. Волкова О.І., Дев'яткіна О.В. Економіка підприємства (фірми): Підручник - М.: ИНФРА-М 2003. - 600 с.
6. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - М.: Проспект, 2004. - 320с.
7. Крейнина М.М. Фінансовий стан підприємства. Методи оцінки-М..: ІКЦ «Дис», 2002 - 224с.
8. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / пров. з англ. під ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 512 с.
9. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.240
10. Самсонов Н.Ф. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. М.: ИНФРА-М 2002 - 495 с.
11. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент Підручник для вузів М.: Перспектива 2005 - 425 с.
12. Уткін Е.А. Фінансовий менеджмент - М.: Дзеркало 2002. - 264с.
13. Фінансовий менеджмент: теорія і практика / За ред. Стоянової Є.С. - М.: Перспектива, 2003 - 463 с.
14. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с.

Програми
Таблиця 1.Основні показники діяльності СПП в 2003 - 2005 рр..
Показники
2003р.
2004р.
2005р.
Показники 2005р. у% до
2003р.
2004р.
Вартість майна тис. руб.
40920
45428
47403
116
104,3
в т.ч. основні кошти, тис. руб.
26177
26820
26766
102,2
99,8
Чисельність працівників, чол.
174
182
177
101,7
97,2
Виручка від продажу, тис. руб.
18245
25109
30097
165
149,9
Собівартість продукції, тис. руб.
17102
23213
27614
161,5
118,9
Валовий дохід, тис. руб.
5644
5233
8828
156,4
168,7
Прибуток до оподаткування, тис. руб.
2105
987
2488
118,2
252,1
Чистий прибуток, тис. руб.
2220
1047
2488
112,1
237,6
Фондовіддача
0,70
0,94
1,12
160
119,1
Продуктивність праці
104,8
138
170
162,2
123
Рентабельність продажів
5,4
6,7
8,2
151,9
122,4
Норма прибутку (по прибутку продажів)
8,4
3,9
9,2
109,5
235,9
Матеріаломісткість
2,24
1,81
1,58
70,5
87,3
Таблиця 2. Структура товарної продукції ТОВ СПП «Фламінго»
Галузі та види продукції
2003
2004
2005
Тис. руб.
V
N
Тис. руб.
V
N
Тис. руб.
V
N
Зерно
342
2,0
4
1581
6,6
2
1856
6,2
3
Картопля
13
0,1
9
3
0,01
9
5
0,02
9
Інша продукція рослинництва
269
1,5
5
383
1,6
5
370
1,2
5
Разом по рослинництву
624
3,6
Х
1967
8,2
х
2231
7,4
х
ВРХ на м'ясо
157213
90,6
1
19884
83,3
1
24717
82,3
1
Коні
13
0,1
8
-
-
-
-
-
-
Свині
83
0,5
6
43
0,2
6
67
0,2
6
Молоко
418
2,4
3
1462
6,1
3
2035
6,8
2
Мед
-
-
-
21
0,1
7
21
0,1
8
Інша продукція тваринництва
15
0,1
7
13
0,05
8
22
0,1
7
Разом по тваринництву
16252
93,7
Х
21423
89,8
х
26871
89,5
х
Продукція інших виробництв
480
2,7
2
438
2,0
4
924
3,1
4
Всього з організації
17356
100
Х
23858
100
х
30026
100
х
Таблиця 3 Розрахунок коефіцієнта спеціалізації для ТОВ СПП «Фламінго».
Види продукції
2003р.
2004р.
2005р.
V
N
2N-1
V (2N-1)
V
N
2N-1
V (2N-1)
V
N
2N-1
V (2N-1)
Зерно
2
4
7
14
6,6
2
3
19,8
6,2
3
5
31
Картопля
0,1
9
17
1,7
0,01
9
17
0,17
0,02
9
17
0,34
Інша продукція рослинництва
1,5
5
9
13,5
1,6
5
9
14,4
1,2
5
9
10,8
ВРХ на м'ясо
90,6
1
1
90,6
83,3
1
1
83,3
82,3
1
1
82,3
Свині
0,5
6
11
5,5
0,2
6
11
2,2
0,2
6
11
2,2
Коні
0,1
8
15
1,5
-
-
-
-
-
-
-
-
Молоко
2,4
3
5
12
6,1
3
5
30,5
5
2
3
20,4
Мед
-
-
-
-
0,1
7
13
1,3
0,1
8
15
1,5
Інша продукція тваринництва
0,1
7
13
1,3
0,05
8
15
0,75
0,1
7
13
1,3
Роботи та послуги
2,7
2
3
8,1
2
4
7
14
3,1
4
7
21,7
Разом
100
х
х
148,2
100
х
х
166,4
100
х
х
171,5
Коеф-т спеціалізації
0,67
0,6
0,58
Таблиця 4 Склад та структура необоротних активів СПП в 2003 -2005 рр..
Групи активів
2003 р .
2004 р .
2005 р
2003 р . у% до 2005 р .
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Основні засоби
26585
98,9
27055
98,9
26478
97,8
-1,1
Нематеріальні активи
-
-
-
-
-
-
-
Незавершене будівництво
307
1,1
311
1,1
604
2,2
1,1
Прибуткові вкладення в матеріальні цінності
-
-
-
-
-
-
-
Довгострокові фінансові вкладення
-
-
-
-
-
-
-
Відкладені податкові активи
-
-
-
-
-
-
-
Інші необоротні активи
-
-
-
-
-
-
-
Разом необоротних активів
26892
100
27366
100
27082
100
х
Таблиця 5 Склад і структура основних засобів ТОВ СПП «Фламінго»
Групи основних засобів
2003 р .
2004 р .
2005 р .
2003 р у% до 2005 р
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Будинки
22221
45,04
22221
43,89
22221
43,17
-1,87
Споруди та передавальні пристрої
5244
10,63
5244
10,34
5244
10,19
-0,44
Машини та обладнання
9172
18,6
10662
21,1
11388
22,12
3,52
Транспортні засоби
1773
3,6
3455
6,82
3328
6,47
2,87
Виробничий і господарський інвентар
-
-
-
-
-
-
-
Робоча худоба
32
0,06
42
0,08
42
0,08
0,02
Продуктивна худоба
1056
2,13
1271
2,5
1516
2,95
0,82
Багаторічні насадження
11
0,02
11
0,02
11
0,02
-
Інші види основних засобів
9826
19,92
7722
15,25
7722
15,0
-4,92
Разом основних засобів
49335
100
50628
100
51472
100
4,3
У тому числі:
виробничі
невиробничі
40618
8717
82,3
17,7
40605
10023
80,2
19,8
41331
10141
80,3
19,7
-2
2
Таблиця 6 Показники стану та ефективності використання основних засобів СПП «Фламінго» в 2003-2005 рр.
Показники
2003 р .
2004р.
2005 р .
2003 р . у% до 2005 р .
Коефіцієнт придатності, в частках
0,54
0,54
0,52
0,02
Коефіцієнт зносу, в частках
0,46
0,46
0,48
0,02
Коефіцієнт вибуття, в частках
0,008
0,05
0,01
0,002
Коефіцієнт оновлення, в частках
0,03
0,07
0,03
-
Коефіцієнт забезпеченості основних засобів виробничими запасами, в частках
0,60
0,68
0,73
0,13
Фондовіддача, грн
0,70
0,94
1,12
0,42
Таблиця 8 Показники складу і структури джерел фінансування оборотних коштів СПП «Фламінго» у 2003 - 2005 рр.
Групи джерел
2003 р .
2004 р .
2005 р .
2003 р . у% до 2005 р .
Тис. руб.
%
Тис. р
%
Тис. р
%
Власні
34910
80
34242
72,5
36730
77,2
-2,8
Позикові
3745
8,6
9545
20,2
6122
12,9
4,3
Залучені
4989
11,4
3426
7,3
4340
9,1
-2,3
Інші
-
-
-
-
401
0,8
0,8
Разом джерел
43644
100
47213
100
47593
100
х
Таблиця 7 Показники складу і структури оборотних коштів СПП «Фламінго» у 2003 - 2005 рр.
Група оборотних фондів
2003 р .
2004 р .
2005 р .
2003 р . у% до 2005 р .
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Фонди обігу
711
100
1550
100
1172
100
х
в тому числі: грошові кошти
- Короткострокові фінансові вкладення
- Дебіторська заборгованість
- Товари відвантажені
- Інші оборотні активи
5
-
706
-
0,7
99,3
149
-
1401
-
9,6
90,4
23
-
1149
-
2
98
1,3
-1,3
Виробничі оборотні фонди
15821
100
18297
100
19339
100
х
в тому числі: сировина і матеріали
- Тварини на вирощуванні та відгодівлі
- Витрати у незавершеному виробництві
- Витрати майбутніх періодів
- Інші запаси і витрати
- Готова продукція і товари для перепродажу
3531
10922
1284
-
84
22,4
69
8,1
0,5
4165
13305
760
33
34
22,8
72,7
4,2
0,1
0,2
6823
11170
1325
-
21
35,3
57,7
6,9
0,1
12,9
-11,3
-1,2
-0,4
Таблиця 9 Показники ефективності використання оборотних фондів СПП «Фламінго» у 2003 - 2005 рр..
Показники
2003
2004.
2005 р .
2003 р . у% до 2005 р .
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів, в частках
0,44
0,55
0,63
0,19
Тривалість 1 обороту оборотних коштів, днів
276
248
228
-48
Коефіцієнт оборотності запасів і витрат, в частках
1,32
1,47
1,6
0,28
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, в частках
26,4
23,8
23,6
-2,8
Тривалість періоду погашення дебіторської заборгованості, днів
14
15
15
-1
Рентабельність оборотних фондів,%
0,19
0,14
0,05
-0,14
Таблиця 10 Обсяги та структура реалізації продукції (робіт, послуг) у КПС «Фламінго» в 2003-2005 рр..
Найменування продукції (робіт, послуг)
2003 р .
2004 р .
2005 р .
Тонн
Тис. р.
%
Тонн
Тис. р.
%
Тонн
Тис. р.
%
Молодняк ВРХ
645
15503
85
857
21423
85,3
896
26871
89,3
Зерно
735
1102
6
1093
1967
7,8
720
2231
7,4
Інша продаж товарів, робіт і послуг
х
1640
9
х
1719
6,9
х
995
3,3
Разом виручки
х
18245
100
х
25109
100
х
30097
100

Таблиця 11 Канали реалізації продукції в СПП «Фламінго» 2003-2005 рр..
Вид продукції
Канали реалізації
Канал 1 - Переробні підприємства
Канал 2 - Інша продаж, оплата праці (натур. форма)
Обсяг реалізації, т
Середня ціна реалізації, руб. / Т.
Виручка від реалізації, тис. крб.
Обсяг реалізації, т
Середня ціна реалізації, руб. / Т.
Виручка від реалізації, тис. крб.
2003 р .
Молодняк ВРХ
446,2
24
10708,8
177
23,8
4212,6
Зерно
201,6
1,5
302,4
600
2
1200
2004 р .
Молодняк ВРХ
649,9
25,2
16377,5
133
25
3325
Зерно
80
1,7
136
792
1,8
1425,6
2005 р .
Молодняк ВРХ
560
29,5
16520
240,7
32,8
7895
Зерно
150
2,7
405
438
3,3
1445,4
Таблиця 12 Склад і структура витрат СПП «Фламінго» в 2003-2005 рр.
Елементи витрат
2003 р .
2004 р .
2005 р .
2003 р . у% до 2005 р .
Середній темп зміни витрат
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Матеріальні витрати
10605
68,2
11258
61,8
14844
59,8
-8,4
40
Фонд оплати праці
2703
17,4
3791
20,8
5948
23,9
6,5
120
Відрахування на фонд оплати праці
741
4,8
470
2,6
740
3,0
-1,8
0,13
Амортизація
827
5,3
1347
7,4
1580
6,4
1,1
91
Інші витрати
672
4,3
1351
7,4
1715
6,9
2,6
155
Разом витрат
15548
100
18217
100
24827
100
х
х

Таблиця 13 Формування фінансового результату в СПП «Фламінго» в 2003-2005 рр.
Види витрат і доходів
2003 р .
2004 р .
2005 р .
2003 р у% до 2005 р .
Середній темп зміни показника
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Виручка від реалізації (робіт, послуг)
18245
х
25109
х
30097
х
х
х
Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг)
17102
93,7
23219
92,5
27614
91,75
-1,95
61,5
Валовий прибуток
1143
6,26
1890
7,53
2483
8,25
1,99
117,2
Комерційні витрати
147
0,8
214
0,85
-
-
-
-
Управлінські витрати
-
-
-
-
-
-
-
-
Прибуток (збиток) від продажу
993
5,44
1676
6,67
2483
8,25
2,81
150
Відсотки до отримання
-
-
-
-
-
-
-
-
Відсотки до сплати
-
-
-
-
-
-
-
-
Доходи від участі в інших організаціях
-
-
-
-
-
-
-
-
Інші операційні доходи
11
0,06
2321
9,24
278
0,92
0,86
2427
Інші операційні витрати
23
0,12
2392
9,53
556
1,85
1,73
2317
Позареалізаційні доходи
1142
6,26
308
1,23
1170
3,89
-2,37
2,45
Позареалізаційні витрати
18
0,1
926
3,69
887
2,95
2,8
4828
Прибуток (збиток) до оподаткування
2105
11,54
987
3,93
2488
8,27
-3,27
18,2
Відкладені податкові активи
-
-
-
-
-
-
-
-
Відкладені податкові зобов'язання
-
-
-
-
-
-
-
-
Чистий прибуток (збиток)
2220
12,17
1047
4,17
2488
8,27
-3,9
12,1
Таблиця 14 Структурний надання засобів підприємства і їх джерел СПП
Статті балансу
2003 р .
2004 р .
2005 р .
Зміни щодо показників 2005р
Тис. руб.
%
Тис. руб
%
Тис. руб
%
2003р.
2004р.
АКТИВ
1. Необоротні активи
26892
61,6
27366
58
27082
56,9
-4,7
-1,1
Основні засоби
26585
60,9
27055
57,3
26478
55,6
-5,3
-1,7
Незавершене будівництво
307
0,7
311
0,7
604
1,3
-0,6
-0,6
II.Оборотние активи
16752
38,4
19847
42
20511
43,1
4,7
1,1
Запаси
15821
36,3
18,297
38,8
19339
40,6
4,3
1,8
Дебіторська заборгованість
706
1,6
1401
3,0
1149
2,4
0,8
-0,6
Грошові кошти
5
0,01
146
0,2
23
0,1
0,09
-0,1
ПДВ
220
0,5
-
-
-
-
-
-
Всього активу
43644
100
47213
100
47593
100
х
х
Пасив
III. Капітал і резерви
34910
80
34242
72,5
36730
77,2
-2,8
4,7
Статутний капітал
17
0,04
17
0,04
17
0,04
-
-
Додатковий капітал
31441
72
29726
63
29726
62,5
-9,5
-0,5
Нерозподілений прибуток минулих років
1232
2,8
-
-
-
-
-
-
Нерозподілений прибуток звітного року
2220
5,1
4499
9,5
6987
147
9,6
5,2
IV. Довгострокові зобов'язання
245
0,6
245
0,5
1896
4
3,4
3,5
V. Короткострокові зобов'язання
8489
19,4
12726
27
8967
18,8
-0,6
-8,2
Короткострокові позики і кредити
3,5
8
9300
19,7
4627
9,7
1,7
-10
Кредиторська заборгованість
4989
11,4
3426
7,3
4340
9,1
-2,3
1,8
Всього джерел
43644
100
47213
100
47593
100
х
х
Таблиця 15 Горизонтальне подання балансу ТОВ «Фламінго»
Статті балансу
2003р.
2004р.
2005р.
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
АКТИВ
1. Необоротні активи
26892
100
27366
101,8
27082
100,7
Основні засоби
26585
100
27055
101,8
26478
99,6
Незавершене будівництво
307
100
311
101,3
604
196,7
II. Оборотні активи
16752
100
19847
118,5
20511
122,4
Запаси
15821
100
18297
115,6
19339
122,2
Дебіторська заборгованість
706
100
1401
98,4
1149
162,7
Грошові кошти
5
100
149
2980
23
460
ПДВ по придбаних цінностях
220
100
-
-
-
-
Всього активу
43644
100
47213
108,2
47593
109
ПАСИВ
III. Капітал і резерви
34910
100
34242
98
36730
105,2
Статутний капітал
17
100
17
100
17
100
Додатковий капітал
31441
100
29726
94,5
29726
94,5
Нерозподілений прибуток минулих років
1232
100
-
-
-
-
Нерозподілений прибуток звітного року
2220
100
4499
202,7
6987
314,7
IV. Довгострокові зобов'язання
245
100
245
100
1896
773,9
V. Короткострокові зобов'язання
8489
100
12726
149,9
8967
105,6
Короткострокові позики і кредити
3500
100
9300
265,7
4627
32,2
Кредиторська заборгованість
4989
100
3426
68,7
4340
87
Всього джерел
43644
100
47213
108,2
47593
100
Таблиця 16 Оцінка фінансової стійкості ТОВ «Фламінго»
Показники
Норматив
2003р.
2004р.
2005р.
Коефіцієнт автономії
> 0,5
0,8
0,72
0,77
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами
> 0,1
0,5
0,4
0,6
Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів
<1
0,25
0,27
0,23
Коефіцієнт маневреності
> 0,5
0,25
0,22
0,31
Таблиця 17 Групування активів балансу за ступенем ліквідності СПП «Фламінго» в 2003-2005 рр.
Група активів
2003р.
2004р.
2005р.
Тис. р.
%
Тис. р.
%
Тис. р.
%
А1: Грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення
Каса
5
0,01
149
0,3
23
0,1
Розрахунковий рахунок
Інші грошові кошти
Короткострокові фінансові вкладення
Разом по групі А1
5
0,01
149
0,3
23
0,1
А2: Дебіторська заборгованість
Довгострокова ДЗ
Короткострокова ДЗ
706
1,6
1401
3
1149
2,4
Разом по групі А2
706
1,6
1401
3
1149
2,4
А3: Запаси
Сировина і матеріали
3531
8,1
4165
8,8
6823
14,3
Тварини на вирощуванні та відгодівлі
10922
25
13338
28,2
11170
23,5
Витрати у незавершене виробництво
1284
2,9
760
1,6
1325
2,8
Готова продукція
84
0,2
34
0,1
21
0,4
ПДВ
220
0,5
-
-
-
-
Разом по групі А3
15821
36,7
18297
38,7
19339
40,6
А4: Необоротні активи (важкореалізовані активи)
Основні засоби
26585
60,9
27055
57,3
26478
55,6
Незавершене будівництво
307
0,7
311
0,7
604
1,3
Разом по групі А4
26892
61,6
27366
58
27082
56,9
Усього активів
43644
100
47213
100
47593
100
Таблиця 18 Групування пасивів балансу ТОВ «Фламінго» за ступенем терміновості погашення зобов'язань
Групи пасивів
2003р.
2004р.
2005р.
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
П1: Найбільш термінові зобов'язання
Кредиторська заборгованість
4989
11,4
3426
7,3
4340
9,1
Позики на погашення в термін
Разом по групі П 1
4989
11,4
3426
7,3
4340
9,1
П 2: Короткостроковий пасив
Короткострокові кредити і позикові кошти
3500
8
9300
19,7
4627
9,7
Разом по групі П 2
3500
8
9300
19,7
4627
9,7
П 3: Довгострокові пасиви
Довгострокові кредити і позикові кошти
245
0,6
245
0,5
1896
4
Разом по групі П 3
245
0,6
245
0,5
1896
4
П 4: Постійні пасиви
Капітали і резерви
34910
80
34242
72,5
36730
77,2
Разом по групі П 4
34910
80
34242
72,5
36730
77,2
Всього джерел
43644
100
47213
100
47593
100
Таблиця 19 Аналіз коефіцієнтів ліквідності
Показник
Норматив
2003 р .
2004 р .
2005 р .
Зміни 2003/2005
Коефіцієнт поточної ліквідності
1 ~ 2
1,97
1,56
2,29
0,32
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,2-0,5
0,006
0,012
0,003
0,0024
Коефіцієнт критичної ліквідності
~ 0,8
0,08
0,12
0,13
0,05
Таблиця 20 Рентабельність використання капіталу в СПП «Фламінго» в 2003-2005 рр.
Показники
2003р.
2004р.
2005р.
Рентабельність всього капіталу: За балансової прибли
За чистого прибутку
2,8
5,4
4,2
2,3
5,2
5,2
Рентабельність власних засобів: За балансової прибли
За чистого прибутку
3,3
6,4
5,5
3,0
7,2
7,2
Рентабельність виробничих фондів: За балансової прибли
За чистого прибутку
4,4
8,4
7,0
3,9
9,3
9,3
Рентабельність фінансових вкладень
х
х
х
Рентабельність продажів: За балансової прибли
За чистого прибутку
6,3
12,2
7,5
4,2
8,2
8,2
Рентабельність перманентного капіталу: За балансового прибутку
За чистого прибутку
3,3
6,4
5,4
3,0
6,8
6,8
Таблиця 20 Структура розрахунків ТОВ «Фламінго» з покупцями і замовниками в 2003-2005 рр..
Форми розрахунків
2002 р .
2003 р .
2003 р .
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Тис. руб.
%
Готівковими коштами
4409
25,1
3544
16,9
14055
47,6
У безготівковій формі
в тому числі:
- З розрахункового рахунку
13135
74,9
17424
83,1
15456
52,4
- Бартер
-
-
-
-
-
-
- Відступлення права вимоги
-
-
-
-
-
-
Разом
17544
100
20968
100
29511
100
Таблиця 21 - Виконання плану за фінансовими результатами від реалізації продукції ТОВ «Фламінго» в 2005 р
Галузі та види продукції
Продано, ц
Повна собівартість, тис. руб.
Виручка,
тис. руб.
Прибуток або збиток,
тис. руб.
Зерно
- План
- Факт
-% Виконання плану
5000
5935
118,7
813
1257
154,6
970
1856
191,3
157
599
381,53
ВРХ на м'ясо
- План
- Факт
-% Виконання плану
3200
8007
250,2
6530
22283
341,2
8560
24424
285,3
2030
2141
105,5
Продукція інших видів діяльності
- План
- Факт
-% Виконання плану
х
х
х
196
1259
642,3
346
924
267,1
150
-335
-223,3
Всього від реалізації продукції
- План
- Факт
-% Виконання плану
х
х
х
7539
27543
365,3
9726
30026
308,7
2187
2483
113,5

Таблиця 22 Розрахунок і аналіз впливу факторів на розмір прибутку
Показники
2005
Прогнозована продукція за цінами і собівартості в 2005 р .
Прогнози-
ються продукція
Собівартість реалізованої продукції, тис. руб.
24801
26041
23561
Виручка від реалізації продукції, тис. руб.
25159
28932
30191
Прибуток від реалізації продукції, тис. руб.
358
2891
6630
Відхилення - всього
У т.ч. за рахунок зміни
а) обсягу реалізованої продукції
б) структури реалізованої продукції в) ціни реалізації
г) собівартості реалізованої продукції
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
6272
54
2473
1252
2480
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
699.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Бухгалтерський облік і аналіз оплати праці на прикладі ТОВ Фламінго
Бухгалтерський облік і аналіз оплати праці на прикладі ТОВ Фламінго 2
Система цільового стратегічного маркетингу на прикладі ТОВ Губкинский механічний завод
Виробничо організаційні моделі на прикладі ТОВ Стрежевское
Уч т розр тов з персоналом з оплати праці на прикладі підприємства ТОВ
Матриця вибору напрямків розвитку як засіб стратегічного планування
Аналіз фінансового стану підприємства на прикладі підприємства ТОВ Суперстрой-Перм
Класичні моделі стратегічного аналізу і планування модель ADL LC
Схема моделі процесу стратегічного планування її коротка характеристика
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru